近半年來，由於轉換職務的緣故，工作內容有了一百八十度的改變，從幕僚團隊到行銷企劃，最大的不同就是對外溝通的機會和頻率增加許多，其中又以初次提案最為關鍵，因為要贏得客戶信任，往往第一次互動的順利與否攸關重大。
善用心理戰 第一時間贏得信任如何在第一時間就能贏得客戶信任，讓雙方站在一個互信的基礎上對話，正是行銷業務人員共同的重要課題。其中的關鍵因素又是甚麼呢？最近閱讀《瞬間搞定客戶的冷讀術》，此書是日本超人氣心理諮商師石井裕之的最新著作，書中對於商場上的應對進退有精闢的觀點，作者從心理學及潛意識的角度告訴我們，不辭辛勞地為客戶賣命跑腿的方式已經落伍，能夠不著痕跡地操控心理戰術，才是永遠的贏家。
關鍵1-----We或Me 應對方式大不同與素未謀面的客戶開始第一次對話，首先，你得確定你在跟「誰」對話。冷讀術大師石井裕之透過多年的專業經驗，依據感受性的不同，把客戶大致分為「We類型」和「Me類型」兩種。We型客戶經常以「我們」為基礎進行思考、喜歡尋求與他人的一體感。一旦別人對他們表示感謝或倚賴，他們就很難開口說不，並且We型的人理解事務的方式比較偏向直覺而非邏輯，因此，要說服或打動We型客戶，從具體的實例著手，讓他們感受到情感和溫度，較容易成功。
相對於 We型，Me類型的人是重視「我」的理論型，經常以「我、個人」為出發點進行思考、感覺和行動，他們通常需要較多時間獨處，決策也大多是出自個人的獨立思考而非團體討論、商量的結果，他們給人的感覺是實事求是但缺乏情感的表現，常給人「不知道在想些甚麼」的印象。面對Me型客戶，先簡潔地提出結論，避免使用情緒化的用語，引用實際的數據或資料作說明較能獲得此類客戶的青睞。
關鍵2----運用Yes組合 累積肯定反應仔細觀察，周遭其實不乏一些善於跟客戶搏感情的業務員，他們看似輕而易舉，談天說地之間就能與客戶建立起良好的關係。究竟他們是怎麼辦到的？《瞬間搞定客戶的冷讀術》提供了另一則實用的技巧，讓許多想要有心成長的業務員，不僅是羨慕別人的成功經驗，自己也有機會突破僵局，這個技巧就是「Yes組合」。簡單來說，就是運用連續的肯定反應，將客戶內心的想法調整為「肯定」的模式。
舉例來說：「上週貴公司在自由時報登了大幅廣告呢！」「是啊（Yes）。」「我想應該是保養美容相關的產品吧？」「沒錯（Yes），正是您看到的那則廣告。」「你們的團隊一定投注相當多的心力。「是啊（Yes），我們也正開始投入新產品的開發。」「希望你們成功。」「嗯（Yes），今年就賭這個新產品了。」「敝公司今年開發成功的網路行銷模組，有針對中小企業特別設計的專案，我想對促銷新產品會有些幫助，需要我為您簡單介紹一下嗎？」「好啊，那就先聽聽你的說明吧（Yes）」「謝謝您，我這邊已經先準備好了一些書面資料，請先參考……」
就像這樣，冷讀術大師建議善加利用「Yes組合」，引導客戶持續確實說出「Yes」，自然而然，在交涉的過程中，對方就會傾向正面解讀你的言論，達成共識的機率當然也提高許多。
4分鐘定生死 前置觀察與研判最重要心理學研究顯示，人際關係第一印象的形成，約莫是在開始互動的前4分鐘就已定案，也因此，前置的觀察與研判顯得格外重要，先透過對方類型特徵決定「What to say」，再運用Yes組合，將雙方的互
動頻率調整到肯定、相互接納的狀態，後續的對話將會事半功倍。你GDI了沒?
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一個人的「自我管理」能力如何？恐怕只有自己能夠誠實回答。而自我管理有問題的人，永遠不會把真相攤在陽光下。
人員流動率高的業務單位，可以從業務人員口中發現一個共同意見：「這個單位的主管，並不是我想要追求的模範。」或許是寬以律己的私德問題，或者是爭功諉過的醜陋面目，總之，自我管理不佳就無法以德服人。
當經理人（Manager）無法發揮領導人（Leader）的功能，業務團隊的凝聚就只能靠獎金、升遷這些「外在誘因」，而不是提升能力、追求願景這些「內在動機」。
因此業務經理做好自我管理，不僅是確保自己盡到工作執掌上的管理責任：擬定部門目標、監督工作執行、協助及訓練團隊等。更重要的是，帶頭成為一個工作盡責、有效率的主管，才能夠產生「上行下效」的組織氛圍，而不是陷入「上樑不正、下樑歪」的惡性循環。
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一家公司有兩位總經理，從正面角度思考，兩人的智慧與能力勢必優於一位管理者，兩匹馬拉著的馬車速度勢必快過一匹馬；但如果發生雙頭馬車的現象，反而會對內部管理帶來困擾。因此企業實施雙總經理制時，最重要的關鍵在於權責能否明確劃分，也與產業別有非常大的關聯。
台灣大哥大明年起將啟動「雙總經理制」，由賴弦五擔任營運總經理、許婉美接行政總經理。董事長蔡明興對此曾表示，這是因應數位匯流成長的新競局，兩位總經理在營運與行政管理密切合作，將企業價值極大化。
其實許多外商企業採行雙總經理制行之有年，國內科技業近年也有案例，如今年初威剛科技聘請前三星資深副總金一雄，與原總經理王根旺同時擔任總經理共同管理公司。
權責須能明確劃分根據中國社科院經濟研究所研究員仲繼垠觀察，企業走向雙總經理制原因有三，一是兩個實力相當的企業合併後，雙總經理可保持雙方利益平衡；二是當創業者或管理者退休時，難以在兩位或多位接班人中決定單一合適人選，在不想讓企業分立，也不願意冒著空降部隊對原人事結構造成衝擊下，會選擇採行這種制度；三是企業拓展業務，新單位尚未獨立前，與原有負責人之間形成聯合總裁。
他指出，企業在市場上要找到同時了解業務、精算，又懂管理、投資的「多懂」總經理並不容易，因此，採取專業分工的雙總經理制有一定優勢。如同蔡明興所說，兩位專業經理人在不同領域中密切合作，將為企業價值帶來極大化。不過這種方式必須建立在健全的權責劃分制度下，如果被拿來當作分散風險和權力制衡的管理方式，就會增加更多管理中不確定的因素。
錫恩管理顧問公司總裁薑汝祥認為，跨國公司在全球化策略中就有相當多雙總經理制的前例，但要成功導入制度，還必須有更多附加條件，同時也與兩位管理者大腦中，對「可以實現的權力邊界」有關。如果兩位管理者出現「一山難容二虎」的情節，雙總經理制將成為企業內部嚴重的問題，並影響營運現況。
專業分工各擅勝場某些產業也被規定不得採行雙總經理制。國內金融業就曾大量採行這個制度，最早是台灣人壽在2003年率先設立「資產管理總經理」、「保險本業總經理」，當時是為了提升資產管理重要性，而改變內部組織結構。之後，包括國泰人壽、宏泰人壽等也紛紛實施過雙總經理制，形成原因就屬於仲繼垠所說的第三類。
今年8月金管會即明訂金控、保險、銀行、票券及證券期貨業負責人資格條件，董事長不得兼任總經理，而且企業內部只能設有單一總經理，同時不得有其他權責相當職務。
金管會表示，此修正主要是因為發現雙總經理制雖有分工好處，但由於分工過於明確，使得兩位總經理間沒有互相交流業務，反而變成將公司業務分成兩個部分處理，導致營運決策無法兼顧全面政策，兩位總經理與董事長間的職權分配範圍，也容易出現分工問題。
一位管理系教授也表示，分工不良或權責不分的狀況不只發生在台灣金融業，在大陸各產業中都可能發生，特別是在外商公司，因為「兩人共舞雖好看，但要跳得好可不容易」，關鍵在於戰略執行的制衡和權力分配。不過，並非所有雙總經理制都會失敗，以台灣大哥大為例，兩位總經理在不同領域各自努力，只要權限責任劃分清楚，再加上充足默契，有可能將雙總經理制的優勢發揮至極限。
協調合作培養默契他舉例，魏可量與馬靖兩人在2005年共同負責高盛亞洲日本之外的投資業務，魏負責開拓大陸市場，馬負責香港股票和債務融資部門，雙方沒有從屬關係但彼此協調合作。當高盛在大陸拓展事業時，馬靖會從香港到大陸協助魏可量，當大陸內地公司在海外擴張時，魏可量又會協助馬靖開展海外業務。
這位教授點出，一旦雙總經理制被企業視為減少風險和加強內部監控工具，很容易就會發生問題，除非該制度建立在像馬靖與魏可量這種搭檔默契十足的前提下，否則要兩人各自發揮實力，內部管理與結構又不出問題，就得靠董事長或董事會的用人智慧與抉擇了。
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由吉姆‧柯林斯（James C. Collins）等人所寫的《基業長青》，常是複雜變局中指引企業航向百年基業的參考。其實，仔細閱讀此經典作品，應該改名「基業常新」，書中所列舉的惠普、IBM、迪士尼等長青企業，一方面保存核心理念，另一方面則持續創新，因而使其立於不敗之地。
金融海嘯後至今，「創新」再度受到領導人重視。不過，領導人此刻談論創新似乎充滿了急躁感，宛如是參加一場短跑競賽，想盡辦法要比對手先占領市場，取得獲利。
創新是突破日常習慣制約的開始，嘗試不同的思考路徑，以不同的邏輯解決事情，便可激發創新與創意。操之過及或反應遲緩，皆會損害企業長期的利益。一套正確的企業創新策略，必須求快，也須求穩，才能持續保持領先。
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壓力，人人避之唯恐不及。但壓力卻是企業進步的動力，處理壓力最好的方法，就是將壓力量化為「目標管理」。
中華企業研究院公益董事長陳定國表示，解除壓力最好的方式，就是正視壓力的來源，並量化為具體的目標，清楚設定完成這個目標該做什麼事？時間如何掌控？何時要交出成績單？這個將壓力量化並執行的過程，雖然會出現額外的壓力，卻是解壓的必經過程。
陳定國認為，企業可以給員工「高壓力」，但相對地要給予「高報酬」，員工可以忍受一時的剝削，但沒辦法接受長時間的壓榨。當高壓力可以轉換成高報酬，壓力就自動轉換成「有切身感的動力」。
陳定國以曾經追隨王永慶任職於台塑的經驗表示，王永慶是個不斷給自己壓力的人，同時，也不斷地給部屬壓力。每年的農曆春節，王永慶通常是飛到美國分公司「自己找工作」，如果留在台灣，也會「邀請」部屬「天天」到家裡來過年，高階主管趁著長假聚在一起，討論平常沒辦法「詳談」的企畫案和重要決策。
農曆春節到老闆家「工作」，對一般人來說當然是壓力，但在台塑萬一春節沒有接到這分工作，那是更大的壓力。陳定國說，台塑當時已有數萬名員工，能獲得王永慶「欽點者」寥寥可數，那是莫大的榮幸，等於是擠進權力核心。最重要的是每個重要專案，都有高額的「特殊專案獎金」，通常台塑的特殊專案獎金，幾乎等同一年的薪水，因此每個與會者的「切身感」都很高，這時壓力早已消失於無形。
陳定國表示，「要讓馬兒跑，就要讓馬兒吃到飽」，王永慶很捨得給，因此創造了勤勞的台塑文化。長期不間斷地勤勞工作，當然是壓力，但當這種壓力已經成為習慣，加上工作環境充滿強人開創的願景，大家就會抬頭挺胸正面迎接壓力，而忘掉埋頭苦幹的辛勞。
除了來自上級或是外界的壓力，還有一種是個人自我期許的壓力，自我期許會讓人產生積極的動力，是自我成長必須的養分。陳定國說，懂得將壓力轉變成動力的人，會「遇到牆壁撞破牆」，從中體會到不斷進步的成就感。而逃避壓力的人「一遇到紅燈就踩煞車」，等於是把機會拱手讓人。
陳定國說，壓力其實沒有那麼可怕，不論是企業或個人，在面對問題時，一定都會產生壓力，很多時候大家都不知道答案在哪裡？只能鍥而不捨地從「做」中找答案，在找答案的過程中，壓力在於不知道能不能成功？這樣做對不對？
當壓力到達極點，但隨著執行一步一步紓解時，通常會發現「眾裡尋它千百度，答案卻在燈火闌珊處」，壓力和答案通常只有一線之隔，就在一念之間，這個過程拚的就是毅力和耐力。
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半年前，捷運車站旁開了一間鐵皮屋滷肉飯，沒有特別的廣告宣傳，但憑著老闆動作快、份量多、價格平實，很快的一傳十、十傳百，中午用餐時間常常是高朋滿座。
老闆負責作料理，老闆娘負責點菜、招呼客人，分工明確，合作無間。忽然有一天，在無預警的情況下，滷肉飯店關門了，沒有留下任何訊息，也沒有事先告知客人搬家的地點，原來是地主要重建，請店家都結束營業。
【心得分享】
鐵皮屋魯肉飯老闆的遭遇，如同上班族，當無法掌握的大環境發生變動時，最沉得住氣的，也最不需擔心的就是，已經練就一身功夫的達人。老闆絲毫看不出擔心的眼神，因為他知道只要帶著一身功夫，到哪裡都可以生存，找到地方重振旗鼓，又是一條好漢！只要平時下過苦工勤奮之人，終能將外在環境的影響降到最低。
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23年前，好萊塢首部刻畫美國曼哈頓金融中心明爭暗鬥的經典電影《華爾街》，一推出就在全球引爆話題。劇中的靈魂人物――金融業钜子高登˙蓋柯（Gordon Gekko）經常掛在嘴邊的話語「貪婪是美好的！」（Greed is good.），還被許多華爾街金童奉為圭臬。影片中沈迷於金錢遊戲的蓋柯，儘管最後是以內線交易的罪名被起訴，但蓋柯所詮釋的金融業菁英形象實在太過深植人心，現實生活中就有不少頂尖商學院學生因為看了這部電影而立志從商。
時隔23年後，這部經典影片在今年9月推出了續集，《華爾街：金錢萬歲》故事同樣反映現實世界，並隱喻美國金融巨獸雷曼兄弟和高盛的惡鬥，而導致全球金融秩序大亂，最終引爆了2008年的金融海嘯。儘管電影情節只是杜撰，但真實商場中像是蓋柯這樣貪婪、投機，為了追求最大利益而罔顧員工與股東利益的領導者卻不在少數。
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沉靜的力量反映在工作與管理上，核心意義就是：尋找最佳化的解決問題方式。
工作上的最佳化，績效不但講求立即，更求能可長可遠。
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一場音樂會，有開場的震撼人心，有中場的美妙音符，如果沒有在結束前給聽眾深刻的印象，彷彿少了記憶點，也少了期待再次演出的遺韻！品牌承諾（Brand Promise）在品牌經營中，正是扮演了這樣的角色，能讓消費者期待，讓一切活動聚焦！
品牌承諾，是品牌長期所要提供給消費者的核心價值，通常以一句簡單有力的文字來表達，為了便於行銷操作，我認為這句話最好直接發展為品牌對外宣傳的標語，才不會只是硬梆梆的企業語言，讓消費者聽不懂或沒感覺。
例如王品牛排的核心價值「款待重要貴賓」，轉化為消費者的品牌承諾及標語，便是「只款待心中最重要的人」，這句話便要緊隨著品牌名稱行遍天下了。
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「不能在一個人最風光時評論他，要在最艱困時看他如何度過難關」。來自台灣的美國宏道公司創辦人暨首席執行長陳丕宏，1999年美國商業週刊評選為「全球電子商業最具影響力25人」之一。他成功的因素，來自比一般人堅毅的經營信念。
「本來預計在美國念完博士就回台，當時在加州柏克萊念電機，正好碰上筆電興起的80年代。」陳丕宏說，走上創業路，是天時、地利、人合加上初生之犢不畏虎的傻勁。
就像陳丕宏最喜歡的電影「阿甘正傳」，他憑著一股勇往直前的衝勁，一腳踏入創業這條路。「我是一個平凡公務員家庭長大的小孩，完全不懂作生意是怎麼回事，但我總相信一個人努力的話就會有應得的回報」。
30歲拿到博士學位，一年後（1989年），陳丕宏靠著一筆4000美元的種子基金創立贏家科技（Gain Technology），其中2000美元是積蓄，另外2000美元則是柏克萊加大的論文指導教授的投資。
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