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全球金融海嘯打亂人們的生活步調，也中斷許多主管的職涯，人生規劃必須重新擬過。

主管累積多年的資歷中，本就存有若干停頓與轉折。或為就學，或為短期休養，或為家庭因素，而更多是轉換職涯跑道所致。如同一篇文章中，有各種不同的標點符號，代表不同的狀態、情境與意涵。

這些職涯中的標點符號，有些是計畫中的，但也有些是不可控因素所致。此次的經濟風暴，就是讓人措手不及的非計畫性轉折，硬生生為職涯標上符號，而且是逗號、分號或句號，還未確定。

風暴之前，人人都朝自設目標全速前進。為求達標，往往犧牲健康或家庭，有時心中雖有遲疑，但在周遭人人均全速衝刺的氛圍中，也就顧不了那麼多了。

這突兀的標點停頓，迫使主管停下腳步。所謂「一切都是最好的安排」，或許這是冥冥中一個重要的自省停頓。

主管可以利用這個機會，看看自己追逐的目標，檢視自己的身心靈狀態，也回首瞧瞧被自己冷落已久的親人。

《追逐日光》作者尤金‧歐凱利，是位成功的專業經理人。他拚命工作，犧牲與家人的相處時間，最終攀向職涯高峰，成為美國知名跨國企業KPMG的總裁，並期待富足的退休生活。

但事與願違，他被診斷出罹患末期腦癌，僅剩數個月的生命。面臨生死交關，他不得不重新思索生命，並學習活在當下。與他相較，因經濟風暴職涯暫時停頓的主管，相對幸運些，至少有重新出發的機會。

對照自己的夢想與原本競逐的目標，或許發現，人生使命竟是在跑道的另一頭。篩檢身心狀態，或許察覺，原來身心狀態已到了崩盤的臨界點。盤點人際關係，或許驚覺，已錯過子女重要的成長時刻，或父母的衰老狀態遠超乎認知。

原本工作行程滿檔之際，總以忙碌做為理由，逃避自應顧及之事。職涯暫時的停頓，或許有其意涵，沉澱思緒之餘，適時調整方向，應可避免可能的缺憾。

雖然職涯出現一個非計畫性的標點符號，但最終這個標點會是逗號、分號或句號，主要仍取決於主管。既能晉身管理階層，定有優於常人之處，盤點人際資本、拿手才藝或特殊技能，重新思索人生方向，整裝後定能再出發。

市場無論多麼混亂，大概很難和螞蟻世界相比。螞蟻拓展疆域、尋找食物，效率之高讓萬物之靈瞠目結舌。螞蟻的智慧不如人類，牠們是如何做到的？

波那伯（Eric Bonabeau）、梅爾（ Christopher Meyer）2001年在《哈佛商業評論》提出解答——一開始，螞蟻四處搜尋，不同的螞蟻可能循不同的路徑找到相同的食物。那麼如何確定那個路徑比較短？

原來螞蟻會釋放費洛蒙，比較短的路徑上，費洛蒙的存留較久、也較強，也就較能吸引其他螞蟻重蹈。螞蟻不斷地重蹈，更強化該路徑費洛蒙的強度。等到食物逐漸搬光，回程的螞蟻漸少，費洛蒙也就隨之降低，該路段自然漸漸失去吸引力。

因此，螞蟻總是可以最短距離搬運食物。

這種在複雜系統下自我調適、自我組織的能力，是以「無所不在」為特徵的網路，所提供的最具特色市場新模式。

社群科技的代表Facebook，可說是此一市場新模式的最佳代表。相較於MySpace或無名小站鎖定網路所有使用者，Facebook 卻進行社會分階，模擬螞蟻雄兵在複雜系統下永續經營的戰略。

人的群己關係是呈漣漪狀的。如果以自己為核心，畫出群己關係圖，大略可以分成強繫、弱繫、潛繫、無繫四層。

強繫最接近我們，指的是經常性、既定的往來關係，例如同學、同事，但強繫之間疊床架屋，較難生出神經突觸，拓展更寬廣的社會網絡。

最外一層是無繫，與我們毫不相關。不幸的是，大多數網站把客群定位在此一漫無邊際的汪洋，好比沒有費洛蒙的螞蟻，只能隨機找尋目標。

強繫和無繫之間，存在著「弱繫」與「潛繫」，指的是有關但關係不深的人，通常是兩周到一年聯絡一次。

正因為這些人與我們的關係若即若離，反而增加異質化的機會，擴大我們的關係網絡。而且也因為這些人多少與我們有關，就不會像一般網絡關係無法持久。

Facebook發展、維持弱繫與潛繫，有如螞蟻使用費洛蒙。透過自己與某一位朋友的共同朋友數、以及兩人參與子社群的重疊率，就可以推算出兩人費洛蒙的多寡。

企業不希望在網海裡撈針，也不希望只是消極地刊banner廣告，就要積極地建立有效的關係網：對強繫之人，保持既定的商務關係；對弱繫之人，增加交通，也就是增加費洛蒙；對潛繫之人，偶爾推廣新產品；對無繫之人，就毋須浪費資源，做無效宣傳。

在混沌的市場環境，Facebook以螞蟻為師、道是無序卻有序的游擊戰術、漣漪戰法，比起仰賴市調公司，更能取得深入的市場資訊。

這與其他web2.0公司著重關係行銷，不可同日而語。從這個角度來看，就可以理解香港首富李嘉誠為什麼會投資Facebook。

螻蟻尚且知通路以求生，何況是人？

面對這一波史無前例的全球經濟災難，沒有企業經營的腳本可供參考，《財星雜誌》採訪全球經營者、管理顧問，整理出十個重點，重要的是，企業必須迅速行動，切忌坐以待斃。

重設優先順序

美國少數碩果僅存的大型銀行之一摩根大通銀行（J.P.Morgan Chase）執行長迪蒙，最近在哈佛商學院談到經濟衰退時指出：「有那麼多人看著火車脫軌而出，卻還在擔心今年的策略計畫，讓我很震驚。我們取消所有相關的東西——會議、差旅等等，以專注在身處危機這個事實」。

健全食品市場（Whole Foods Market）執行長麥基說：「我們經營企業的方法必須改弦易轍。經濟成長一向是企業推動營運計畫的助力，目前我所面臨的一項領導力挑戰是這個假設已站不住腳，這代表需要新思維，我們必須更節省，考量每一筆支出、每一筆資本投資」。

把投資列為重點

衰退總有結束的一天，衰退管理的藝術就是記住這個事實。一旦景氣否極泰來，企業會更具競爭力，還是競爭力下滑？最成功的企業對產品創新、顧客服務等最重要能力，投資不會鬆手。

大型零售業者Kohl's耶誕購物季挹注更多的行銷預算，直覺公司（Intuit）執行長史密斯說：「我們不會砍創新，25年來，公司都靠新產品創新帶動成長，好好保護創新，才能在衰退結束時保有強勁的實力。」

對幾乎所有的企業而言，重要的是持續發展員工，但很明顯的是，許多企業在景氣反轉時大砍訓練發展費用。

加強溝通 據實以告

處於不確定時代，多數執行長會本能的沈潛下來，在自認為找到答案前，不發表任何言論。事實上，企業利害關係人此時都會焦慮不安，員工害怕被裁員，顧客擔心品質變差、售價調漲，投資人憂心股價會探底，社區掛心企業會關門大吉，沈默不語只會讓他們更加焦慮。

稱職的經理人會更勤於溝通，他們不必提供所有的答案，而是要說出自己的想法，並且據實以告。餐飲集團DineEquity 執行長史都華說：「清楚表達自己的願景，讓員工有信心，知道你在關心他們，而且你是坦率真誠的。」

即使有壞消息，也要設法讓員工心存希望。家庭補給站（HomeDepot）執行長布雷克去年關掉15家美國店、取消50家分店開店計畫，但他提醒公司的每個人，這是為了公司的長遠發展打算。

給顧客新解決方案

不管是哪個行業，都可以重新定位顧客價值。景氣好時，哈娣漢堡母公司CKE餐廳以優惠價推出巨型漢堡，刺激買氣，若因應景氣下滑，就推出便宜的減量漢堡，一定會動搖市場地位。

CKE行銷長哈萊說：「我們不能再多加一些肉，因為成本太高了，我們必須更有創造力。」結果他們推出搭配墨西哥酪梨醬的培根起司漢堡。

不可急著降價

降價風險超乎想像。顧問業者麥肯鍚的研究發現，標準普爾指數的1,500家成分企業，一旦降價5%，營收必須成長19%才足以彌補，不過這種情況從未發生，這代表價格維持不動，可能導致營收多少下滑，但可能是比較明智的做法。

這取決於公司產品訂價動力。例如汽油一加侖漲到4美元，促使許多美國人大幅縮減任意採購，如今油價跌到2美元不到，一些消費者可支配所得可能增加，但他們卻可能擔心工作不保。如今，企業必須更仔細研究市場的價格敏感度。

聚焦資本取得與運用

卡車製造商航星公司不再投資3.5億到4億美元研發新引擎，而是花錢採購，並花3000萬到4000萬美元改善控制、軟體和氣體燃料管理，讓引擎發揮最大效益。

同樣的，體認到庫存代表倉庫中放了一堆資金，重工業者迪爾亟力避免庫存積壓。

評估員工 挖角高手

經濟好的時候，幾乎每個員工都績效亮麗，如今可要揪出濫竽充數的人，因為一旦企業被迫裁員，就必須慎選名單。此外，企業會採取平頭式減薪，表示大家在同一條船上，但這會讓績效良好的員工覺得自己受到懲罰。針對財星雜誌最受推崇企業的一項調查，顯示即使景氣急凍，他們也會獎勵表現最好的員工。另方面，企業可趁機向競爭者挖角高手。

檢討薪酬制度

在金融危機中倒閉、凋零的華爾街業者，最為人詬病的是薪酬制度的設計，鼓勵經營者冒太高的風險。

企業應確定自己的薪酬制度不會鼓勵員工冒過高（或過低）的風險，還要更廣泛的思考這套制度會鼓勵員工做什麼。

迪爾將每個年度的紅利分四年支付，若員工績效下滑，就會被取消部分紅利，藉此鼓勵長期思維，並將衰退視為一更大循環周期的一部分。

委外三思而後行

工資上漲削弱中國大陸、馬來西亞的低勞工成本製造優勢，如今美國失業率上升，會導致某些產業的薪資差距進一步拉近。油價雖從高峰回跌，但仍遠高於五年前的水準，且下檔空間有限，運輸成本可能不利委外。

綜合考量這些因素，企業或許該把生線搬回來，或者把生產線搬到更近的地方。生產成本不是委外決策的唯一考量因素，稅賦、關稅、速度、運輸成本都會造成很大的差異。在追求成本刪減之際，千萬別認為委外是最佳選擇。

明智併購

顯然，企業可以趁景氣谷底大撿便宜貨，但實際付諸行動的企業有限。併購活動通常在市場高峰達到最高潮，雖然多數企業認為應趁景氣衰退囤積資源，以待景氣翻轉，但實際的情形是，景氣好時企業併購的機率是景氣差時的兩倍。

如果企業身陷困境，就無法遵循投資之神巴菲特的名言「趁其他人擔心害怕時，變得貪婪無饜。」但若財務健全，不妨利用這個大好時機。藥品經銷商麥奇生（McKesson）執行長漢莫葛倫說：「這是收編小公司和它的人才的大好良機。」（