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近半年來,由於轉換職務的緣故,工作內容有了一百八十度的改變,從幕僚團隊到行銷企劃,最大的不同就是對外溝通的機會和頻率增加許多,其中又以初次提案最為關鍵,因為要贏得客戶信任,往往第一次互動的順利與否攸關重大。

善用心理戰 第一時間贏得信任

如何在第一時間就能贏得客戶信任,讓雙方站在一個互信的基礎上對話,正是行銷業務人員共同的重要課題。其中的關鍵因素又是甚麼呢?最近閱讀《瞬間搞定客戶的冷讀術》,此書是日本超人氣心理諮商師石井裕之的最新著作,書中對於商場上的應對進退有精闢的觀點,作者從心理學及潛意識的角度告訴我們,不辭辛勞地為客戶賣命跑腿的方式已經落伍,能夠不著痕跡地操控心理戰術,才是永遠的贏家。

關鍵1-----We或Me 應對方式大不同

與素未謀面的客戶開始第一次對話,首先,你得確定你在跟「誰」對話。冷讀術大師石井裕之透過多年的專業經驗,依據感受性的不同,把客戶大致分為「We類型」和「Me類型」兩種。We型客戶經常以「我們」為基礎進行思考、喜歡尋求與他人的一體感。一旦別人對他們表示感謝或倚賴,他們就很難開口說不,並且We型的人理解事務的方式比較偏向直覺而非邏輯,因此,要說服或打動We型客戶,從具體的實例著手,讓他們感受到情感和溫度,較容易成功。

相對於 We型,Me類型的人是重視「我」的理論型,經常以「我、個人」為出發點進行思考、感覺和行動,他們通常需要較多時間獨處,決策也大多是出自個人的獨立思考而非團體討論、商量的結果,他們給人的感覺是實事求是但缺乏情感的表現,常給人「不知道在想些甚麼」的印象。面對Me型客戶,先簡潔地提出結論,避免使用情緒化的用語,引用實際的數據或資料作說明較能獲得此類客戶的青睞。

關鍵2----運用Yes組合 累積肯定反應

仔細觀察,周遭其實不乏一些善於跟客戶搏感情的業務員,他們看似輕而易舉,談天說地之間就能與客戶建立起良好的關係。究竟他們是怎麼辦到的?《瞬間搞定客戶的冷讀術》提供了另一則實用的技巧,讓許多想要有心成長的業務員,不僅是羨慕別人的成功經驗,自己也有機會突破僵局,這個技巧就是「Yes組合」。簡單來說,就是運用連續的肯定反應,將客戶內心的想法調整為「肯定」的模式。

舉例來說:「上週貴公司在自由時報登了大幅廣告呢!」「是啊(Yes)。」「我想應該是保養美容相關的產品吧?」「沒錯(Yes),正是您看到的那則廣告。」「你們的團隊一定投注相當多的心力。「是啊(Yes),我們也正開始投入新產品的開發。」「希望你們成功。」「嗯(Yes),今年就賭這個新產品了。」「敝公司今年開發成功的網路行銷模組,有針對中小企業特別設計的專案,我想對促銷新產品會有些幫助,需要我為您簡單介紹一下嗎?」「好啊,那就先聽聽你的說明吧(Yes)」「謝謝您,我這邊已經先準備好了一些書面資料,請先參考……」

就像這樣,冷讀術大師建議善加利用「Yes組合」,引導客戶持續確實說出「Yes」,自然而然,在交涉的過程中,對方就會傾向正面解讀你的言論,達成共識的機率當然也提高許多。

4分鐘定生死 前置觀察與研判最重要

心理學研究顯示,人際關係第一印象的形成,約莫是在開始互動的前4分鐘就已定案,也因此,前置的觀察與研判顯得格外重要,先透過對方類型特徵決定「What to say」,再運用Yes組合,將雙方的互動頻率調整到肯定、相互接納的狀態,後續的對話將會事半功倍。

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一個人的「自我管理」能力如何?恐怕只有自己能夠誠實回答。而自我管理有問題的人,永遠不會把真相攤在陽光下。

人員流動率高的業務單位,可以從業務人員口中發現一個共同意見:「這個單位的主管,並不是我想要追求的模範。」或許是寬以律己的私德問題,或者是爭功諉過的醜陋面目,總之,自我管理不佳就無法以德服人。

當經理人(Manager)無法發揮領導人(Leader)的功能,業務團隊的凝聚就只能靠獎金、升遷這些「外在誘因」,而不是提升能力、追求願景這些「內在動機」。

因此業務經理做好自我管理,不僅是確保自己盡到工作執掌上的管理責任:擬定部門目標、監督工作執行、協助及訓練團隊等。更重要的是,帶頭成為一個工作盡責、有效率的主管,才能夠產生「上行下效」的組織氛圍,而不是陷入「上樑不正、下樑歪」的惡性循環。

當一名主管獲得更好的待遇、更大的權力,並且有部屬可以指派工作、分散責任,這些條件也構成了個人的「舒適圈」。

業務主管要激勵、領導一個團隊之前,必須先離開自己的舒適圈,成為最有行動力的人,而不是坐在冷氣房看報告的指揮官。

組織中最能夠客觀評斷一名業務主管自我管理能力的人,不是他的上司,而是長時間就近觀察他的部屬。雖然Intel很早就提出「360度績效評估制度」,但是要由部屬在體制內反饋出主管缺點,在大部分組織中仍然是一件非常困難的事(容許我用「天方夜譚」這樣強烈的字眼)。

部屬對於業務主管自我管理能力的評價,會經由其他非正式的管道反映出來。包括對業務開發的熱情與否、對客戶管理的用心程度,以及在主管背後的行為與態度。

當一名業務主管靠一招半式留守在舒適圈內,他同時也在塑造一支原地踏步的團隊,並反映在未來的整體績效上。而這個績效,也是對他自我管理能力的最佳註解。

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一家公司有兩位總經理,從正面角度思考,兩人的智慧與能力勢必優於一位管理者,兩匹馬拉著的馬車速度勢必快過一匹馬;但如果發生雙頭馬車的現象,反而會對內部管理帶來困擾。因此企業實施雙總經理制時,最重要的關鍵在於權責能否明確劃分,也與產業別有非常大的關聯。

台灣大哥大明年起將啟動「雙總經理制」,由賴弦五擔任營運總經理、許婉美接行政總經理。董事長蔡明興對此曾表示,這是因應數位匯流成長的新競局,兩位總經理在營運與行政管理密切合作,將企業價值極大化。

其實許多外商企業採行雙總經理制行之有年,國內科技業近年也有案例,如今年初威剛科技聘請前三星資深副總金一雄,與原總經理王根旺同時擔任總經理共同管理公司。

權責須能明確劃分

根據中國社科院經濟研究所研究員仲繼垠觀察,企業走向雙總經理制原因有三,一是兩個實力相當的企業合併後,雙總經理可保持雙方利益平衡;二是當創業者或管理者退休時,難以在兩位或多位接班人中決定單一合適人選,在不想讓企業分立,也不願意冒著空降部隊對原人事結構造成衝擊下,會選擇採行這種制度;三是企業拓展業務,新單位尚未獨立前,與原有負責人之間形成聯合總裁。

他指出,企業在市場上要找到同時了解業務、精算,又懂管理、投資的「多懂」總經理並不容易,因此,採取專業分工的雙總經理制有一定優勢。如同蔡明興所說,兩位專業經理人在不同領域中密切合作,將為企業價值帶來極大化。不過這種方式必須建立在健全的權責劃分制度下,如果被拿來當作分散風險和權力制衡的管理方式,就會增加更多管理中不確定的因素。

錫恩管理顧問公司總裁薑汝祥認為,跨國公司在全球化策略中就有相當多雙總經理制的前例,但要成功導入制度,還必須有更多附加條件,同時也與兩位管理者大腦中,對「可以實現的權力邊界」有關。如果兩位管理者出現「一山難容二虎」的情節,雙總經理制將成為企業內部嚴重的問題,並影響營運現況。

專業分工各擅勝場

某些產業也被規定不得採行雙總經理制。國內金融業就曾大量採行這個制度,最早是台灣人壽在2003年率先設立「資產管理總經理」、「保險本業總經理」,當時是為了提升資產管理重要性,而改變內部組織結構。之後,包括國泰人壽、宏泰人壽等也紛紛實施過雙總經理制,形成原因就屬於仲繼垠所說的第三類。

今年8月金管會即明訂金控、保險、銀行、票券及證券期貨業負責人資格條件,董事長不得兼任總經理,而且企業內部只能設有單一總經理,同時不得有其他權責相當職務。

金管會表示,此修正主要是因為發現雙總經理制雖有分工好處,但由於分工過於明確,使得兩位總經理間沒有互相交流業務,反而變成將公司業務分成兩個部分處理,導致營運決策無法兼顧全面政策,兩位總經理與董事長間的職權分配範圍,也容易出現分工問題。

一位管理系教授也表示,分工不良或權責不分的狀況不只發生在台灣金融業,在大陸各產業中都可能發生,特別是在外商公司,因為「兩人共舞雖好看,但要跳得好可不容易」,關鍵在於戰略執行的制衡和權力分配。不過,並非所有雙總經理制都會失敗,以台灣大哥大為例,兩位總經理在不同領域各自努力,只要權限責任劃分清楚,再加上充足默契,有可能將雙總經理制的優勢發揮至極限。

協調合作培養默契

他舉例,魏可量與馬靖兩人在2005年共同負責高盛亞洲日本之外的投資業務,魏負責開拓大陸市場,馬負責香港股票和債務融資部門,雙方沒有從屬關係但彼此協調合作。當高盛在大陸拓展事業時,馬靖會從香港到大陸協助魏可量,當大陸內地公司在海外擴張時,魏可量又會協助馬靖開展海外業務。

這位教授點出,一旦雙總經理制被企業視為減少風險和加強內部監控工具,很容易就會發生問題,除非該制度建立在像馬靖與魏可量這種搭檔默契十足的前提下,否則要兩人各自發揮實力,內部管理與結構又不出問題,就得靠董事長或董事會的用人智慧與抉擇了。

 

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由吉姆‧柯林斯(James C. Collins)等人所寫的《基業長青》,常是複雜變局中指引企業航向百年基業的參考。其實,仔細閱讀此經典作品,應該改名「基業常新」,書中所列舉的惠普、IBM、迪士尼等長青企業,一方面保存核心理念,另一方面則持續創新,因而使其立於不敗之地。

金融海嘯後至今,「創新」再度受到領導人重視。不過,領導人此刻談論創新似乎充滿了急躁感,宛如是參加一場短跑競賽,想盡辦法要比對手先占領市場,取得獲利。

創新是突破日常習慣制約的開始,嘗試不同的思考路徑,以不同的邏輯解決事情,便可激發創新與創意。操之過及或反應遲緩,皆會損害企業長期的利益。一套正確的企業創新策略,必須求快,也須求穩,才能持續保持領先。

還記得一部名為《Up in The Air》的電影,令人印象深刻。電影描述金融危機時,美國企業大規模裁員,擔任企業資遣專家的男主角萊恩‧賓罕,平均一年有300天都遨翔天際,穿梭於各大企業去資遣員工。

然而,某天該企業來了一位理財效率專家,透過各種數據分析,提出透過「視訊」方式為顧客進行資遣服務的創新作法,來達到降低成本目的。

儘管萊恩‧賓罕動之以情、曉之以理地指出,被資遣人員易因突如其來的衝擊,產生不可預料之行為。此種作法,值得商榷。

但在高層執意之下,數十位資遣專家改由「視訊」方式資遣無數擁有美國夢的企業員工。嗣後,果真因忽略被資遣者的情緒反彈,未能藉由面對面的互動而有所抒發,導致一名被資遣的女性員工從高橋上縱身躍下,此事件重挫此企業的聲譽,令此創新作法嘎然而止。

員工會左右創新的深度與廣度。但令領導人深感無奈的是,無論如何大聲疾呼創新的重要性,員工依舊沒有提出好點子。

《普哈拉的創新法則》(The New Age of Innovation)提及,創新是形塑消費者的經驗,若要為消費者塑造新經驗,要先為員工營造出美好的經驗。

亞馬遜創辦人貝佐斯(Jeff Bezos)便是箇中好手。《世界經理文摘》(EMBA)報導,貝佐斯為了釋放員工的創新能力,特別設立名為「放手去做」的獎項。而能獲獎員工的理由多數是未徵求上司允許時,就做對公司有益的事情。

貝佐斯承認為如此做需要承擔風險,但他更相信員工不是貿然行動,而是經過深思熟慮所展現出的負責行為。他表示,如果公司文化鼓勵員工事事徵求主管同意,可能帶來更大的負面效應。也由於貝佐斯的創新,讓亞馬遜的故事至今仍然是人們口中津津樂道的傳奇。

創新是帶領企業通往期盼中愈來愈美好明天的一把金鑰。領導人應摒除階層限制,藉由企業文化的薰陶、獎酬制度的設計,將員工的創新潛質與組織策略目標,做最適當的發揮,以開發出具備高彈性的創新策略,並與顧客共同創造獨一無二的經驗,藉此打造企業持久的創新優勢。千萬別忘了,一切創新之始,起於思維創新,也就是先作改變。

 

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壓力,人人避之唯恐不及。但壓力卻是企業進步的動力,處理壓力最好的方法,就是將壓力量化為「目標管理」。

中華企業研究院公益董事長陳定國表示,解除壓力最好的方式,就是正視壓力的來源,並量化為具體的目標,清楚設定完成這個目標該做什麼事?時間如何掌控?何時要交出成績單?這個將壓力量化並執行的過程,雖然會出現額外的壓力,卻是解壓的必經過程。

陳定國認為,企業可以給員工「高壓力」,但相對地要給予「高報酬」,員工可以忍受一時的剝削,但沒辦法接受長時間的壓榨。當高壓力可以轉換成高報酬,壓力就自動轉換成「有切身感的動力」。

陳定國以曾經追隨王永慶任職於台塑的經驗表示,王永慶是個不斷給自己壓力的人,同時,也不斷地給部屬壓力。每年的農曆春節,王永慶通常是飛到美國分公司「自己找工作」,如果留在台灣,也會「邀請」部屬「天天」到家裡來過年,高階主管趁著長假聚在一起,討論平常沒辦法「詳談」的企畫案和重要決策。

農曆春節到老闆家「工作」,對一般人來說當然是壓力,但在台塑萬一春節沒有接到這分工作,那是更大的壓力。陳定國說,台塑當時已有數萬名員工,能獲得王永慶「欽點者」寥寥可數,那是莫大的榮幸,等於是擠進權力核心。最重要的是每個重要專案,都有高額的「特殊專案獎金」,通常台塑的特殊專案獎金,幾乎等同一年的薪水,因此每個與會者的「切身感」都很高,這時壓力早已消失於無形。

陳定國表示,「要讓馬兒跑,就要讓馬兒吃到飽」,王永慶很捨得給,因此創造了勤勞的台塑文化。長期不間斷地勤勞工作,當然是壓力,但當這種壓力已經成為習慣,加上工作環境充滿強人開創的願景,大家就會抬頭挺胸正面迎接壓力,而忘掉埋頭苦幹的辛勞。

除了來自上級或是外界的壓力,還有一種是個人自我期許的壓力,自我期許會讓人產生積極的動力,是自我成長必須的養分。陳定國說,懂得將壓力轉變成動力的人,會「遇到牆壁撞破牆」,從中體會到不斷進步的成就感。而逃避壓力的人「一遇到紅燈就踩煞車」,等於是把機會拱手讓人。

陳定國說,壓力其實沒有那麼可怕,不論是企業或個人,在面對問題時,一定都會產生壓力,很多時候大家都不知道答案在哪裡?只能鍥而不捨地從「做」中找答案,在找答案的過程中,壓力在於不知道能不能成功?這樣做對不對?

當壓力到達極點,但隨著執行一步一步紓解時,通常會發現「眾裡尋它千百度,答案卻在燈火闌珊處」,壓力和答案通常只有一線之隔,就在一念之間,這個過程拚的就是毅力和耐力。

 

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半年前,捷運車站旁開了一間鐵皮屋滷肉飯,沒有特別的廣告宣傳,但憑著老闆動作快、份量多、價格平實,很快的一傳十、十傳百,中午用餐時間常常是高朋滿座。

老闆負責作料理,老闆娘負責點菜、招呼客人,分工明確,合作無間。忽然有一天,在無預警的情況下,滷肉飯店關門了,沒有留下任何訊息,也沒有事先告知客人搬家的地點,原來是地主要重建,請店家都結束營業。

【心得分享】

鐵皮屋魯肉飯老闆的遭遇,如同上班族,當無法掌握的大環境發生變動時,最沉得住氣的,也最不需擔心的就是,已經練就一身功夫的達人。老闆絲毫看不出擔心的眼神,因為他知道只要帶著一身功夫,到哪裡都可以生存,找到地方重振旗鼓,又是一條好漢!只要平時下過苦工勤奮之人,終能將外在環境的影響降到最低。

 

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23年前,好萊塢首部刻畫美國曼哈頓金融中心明爭暗鬥的經典電影《華爾街》,一推出就在全球引爆話題。劇中的靈魂人物――金融業钜子高登˙蓋柯(Gordon Gekko)經常掛在嘴邊的話語「貪婪是美好的!」(Greed is good.),還被許多華爾街金童奉為圭臬。影片中沈迷於金錢遊戲的蓋柯,儘管最後是以內線交易的罪名被起訴,但蓋柯所詮釋的金融業菁英形象實在太過深植人心,現實生活中就有不少頂尖商學院學生因為看了這部電影而立志從商。

時隔23年後,這部經典影片在今年9月推出了續集,《華爾街:金錢萬歲》故事同樣反映現實世界,並隱喻美國金融巨獸雷曼兄弟和高盛的惡鬥,而導致全球金融秩序大亂,最終引爆了2008年的金融海嘯。儘管電影情節只是杜撰,但真實商場中像是蓋柯這樣貪婪、投機,為了追求最大利益而罔顧員工與股東利益的領導者卻不在少數。

過去,這群備受世人擁戴的「領導大腕」,他們叱吒風雲、信奉英雄主義式的管理方式,「控制」和「競爭」是他們字典裡最重要的座右銘。然而隨著安隆案(Enron)醜聞的揭露、次貸風暴下華爾街金融集團的衰敗,都讓各界重新省思卓越領導者的風範,究竟應該具備何種條件。

擺脫強人領導迷思,沉默英雄當紅

曾著述《我們不需要另一個英雄》的哈佛商學院教授巴德拉克(Joseph Badaracco Jr.)就提出了「沉靜領導」(Leading Quietly)的全新概念。根據巴德拉克的實地訪查經驗,最實際的領導者,通常都不是英雄型人物,而是多做事、少說話的沉默英雄。

相較於重視行動、速度、競爭和魄力等外向性格的領導者,沉靜領導者懂得採用細小、謹慎的步驟來解決複雜的問題。沉靜領導者從來就不是鎂光燈前的媒體寵兒,也沒有傳統英雄式的鮮明形象與領袖魅力;面對危機時,他們或許不像「偉大領導人」那般以戲劇化的方式力挽狂瀾,卻能憑藉著腳踏實地的苦幹精神,審慎、妥善地處理所有問題。沉靜領導者還會時時保持謙遜,尊重並關懷組織中每一個成員的需求。

在企業領導人「失範行為」歷歷可見的年代,巴德拉克提出有關「沉靜領導」的另類觀點,不只顛覆了傳統管理學「控制和競爭」的主流思維,沉靜領導者展現出截然不同的領導風範,同樣能帶領企業走向顛峰。

全球知名刮鬍刀品牌吉列(Gillette)前執行長馬可勒(Colman Mockler)就是個沉默寡言的溫文紳士。在他擔任執行長期間,曾經遭遇3次惡意收購。馬可勒大可以接受數十億美元的收購金,再賣掉手中持股大賺一票,但他卻選擇繼續為公司未來奮戰,並投注大筆資金研發感應式刮鬍刀這個新產品。最後,感應式刮鬍刀不僅成為歷史上最暢銷的刮鬍刀之一,更帶動吉列市值攀上歷史新高。

在員工的眼中,馬可勒個性柔軟,卻柔中帶剛;沉默審慎,但絲毫不示弱。他選擇了一條辛苦但踏實的研發之路,要讓吉列蛻變成卓越企業。

管理大師吉姆‧柯林斯(Jim Collins)在暢銷書《從A到A+》曾提及,領導力分成五個等級,第五級領導人(level 5 leadership)結合了謙遜的個性(personal humility)和專業的堅持(professional will),因此能建立組織最好的績效。這樣具有內斂、謙遜性格的第五級領導人,和沉靜領導人的特質可說是不謀而合。

柯林斯指出,第五級領導人從來就不想成為舉世聞名的英雄,也不渴望成為商學院教科書的典範,他們鮮少出現在鎂光燈之下,只是個想默默完成卓越績效的平凡人。

沉靜領導人的特質

‧態度謙虛、行事低調,不喜歡在媒體前出風頭。

‧冷靜沉著,擅於觀察與聆聽,做事「謀定而後動」。

‧多做事、少說話,克盡職守、努力為公司達到最佳績效。

‧成功時,把成就歸功於團隊或運氣。面對挫折時,則反省自己,不怪罪他人。

‧懂得自制與自律,不讓思緒受情緒左右。

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沉靜的力量反映在工作與管理上,核心意義就是:尋找最佳化的解決問題方式。

工作上的最佳化,績效不但講求立即,更求能可長可遠。

管理上的最佳化,企業不但謀求利益,更求能政通人和。

戰國時代魏國名將龐涓,一生喜歡用兵威功勛成就自己,但仗愈打愈大,樹敵愈來愈多,魏惠王是戰國初期最強的諸侯,卻也最快衰敗。

現代的商場與職場競爭激烈,曾經輔導過美國運通、雀巢、寶鹼等知名企業的訓練專家詹姆士‧杭特(James C. Hunter)便認為,在競爭中要能「漂亮地」解決問題,領導者不但要重視「工作」,更要重視「關係」。

重視關係,因為領導是透過別人來完成工作,而沉靜式的領導在工作行為上反映的諸多特質:克制、忍耐、謙虛、犧牲奉獻、善於傾聽……恰恰是營造良好關係的關鍵要素。

沉靜領導秘訣1:營造關係

為什麼沉靜的領導力有助於營造良好關係呢?

因為沉靜領導的魅力,在於建立威信,而不是威權,領導者的形象可能不那麼叱吒風雲,但相對地卻讓部屬更願意親近。

SAS台灣區總經理陳愷新拿創辦人古德奈(Jim Goodnight)做例子,指出他總是用謙遜、不炫燿的方式來形塑企業文化,安安靜靜,卻能夠清楚讓大家知道要把公司帶往何處,也會告知每個時間點對主管們的期待,讓大家形成共識。

「幾年前我在香港的一次會議現場看見他,簡直就像鄰居的阿伯一樣和藹可親,」陳愷新提起對創辦人的印象,記憶猶新。

工作中很多狀況,充滿強勢、高分貝的方式不一定有效,例如要業務花更多時間在客戶身上,可以用「比較法」,向大家說明如果對手比你努力,耗在客戶那裡的時間較多,當然業績就比較好。「一味批評不見得有效果。」陳愷新解釋道。

就像有個小孩學走路,如果每次跌倒大人就打他屁股,沒有幾次,他大概也不想學走路了,因為低著頭在地上爬總是比較安全,不用老是挨拳頭。如同馬克‧吐溫所說的:要人學習經驗,要避免他們成為「燙爐上的貓」(the cat who sits on a hot stove),因為貓只要坐上燙爐一次,以後就不敢再坐了,即使爐子是冷的。

沉靜領導秘訣2:以身作則

不用威權的方式鎮攝部屬,陳愷新認為內斂、沉靜的人往往執著於長遠的目標,善用「說到做到」的特質,來感動部屬。

「我會讓大家知道我的決心,就算是很小的事情。例如在辦公室裡放自動販賣機,很多人會觀望,但我隔幾天再發個mail去看這件事有沒有落實,大家就嚇一跳,你永遠要讓部屬知道自己是『玩真的』,」陳愷新說道。

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一場音樂會,有開場的震撼人心,有中場的美妙音符,如果沒有在結束前給聽眾深刻的印象,彷彿少了記憶點,也少了期待再次演出的遺韻!品牌承諾(Brand Promise)在品牌經營中,正是扮演了這樣的角色,能讓消費者期待,讓一切活動聚焦!

品牌承諾,是品牌長期所要提供給消費者的核心價值,通常以一句簡單有力的文字來表達,為了便於行銷操作,我認為這句話最好直接發展為品牌對外宣傳的標語,才不會只是硬梆梆的企業語言,讓消費者聽不懂或沒感覺。

例如王品牛排的核心價值「款待重要貴賓」,轉化為消費者的品牌承諾及標語,便是「只款待心中最重要的人」,這句話便要緊隨著品牌名稱行遍天下了。

品牌承諾,考量了品牌帶給消費者的產品屬性、品牌利益、品牌個性、品牌體驗萃取而成,也是品牌定位的核心價值。它的形成也要同時滿足企業觀點、競爭觀點、顧客觀點。

企業觀點,在於所承諾的事,是品牌所提供的產品或服務,是企業做得到,且可以讓顧客感受到,不然就是企業硬加上去。

例如聯邦快遞(Fedex)「使命必達」,就發揮到極致,絕對讓你委託的包裹即時安心送達。而如果是「we are family」,這比較像是企業內的價值觀,身為一個消費者,很難感受到企業或品牌如何把你當成一家人,因為如果是一家人,那麼品牌就必須與消費者禍福與共了。

競爭觀點,在於品牌承諾不可與競爭品牌有相似性,特別是那些比你更強的品牌,否則會為人作嫁,也會被誤為抄襲,淪為二流品牌。

顧顧客觀點,則是所做的承諾,一定要從顧客的角度出發。從知名品牌的定義,又可分類為:產品面、服務面、態度面、價值觀、生活型態、未來期待等不同角度訴求。

產品面:例如Asus的「華碩品質堅若磐石」。

服務面:如王品牛排的「只款待心中最重要的人」。

態度面:如Nike的「Just do it」。

價值觀:Nokia的「科技始終來自於人性」。

生活型態:Panasonic的「Ideas for life」。

未來期待:例如Hitachi的「Inspire the next」。

有了品牌承諾只是開始,讓消費者感受到才是王道。事實上,很多品牌都有標語,但都束之高閣。企業的所做所為,一定要落實品牌承諾,並把它「做大」,否則就是一句口號。

除了少部分品牌有龐大的廣告預算,可以把標語宣傳到大眾都知道,大部分的品牌並沒有這麼幸運,因此最好的方法,就是在每一次的宣傳中,置入品牌承諾,品牌資產就會一點一滴的累積。

史密特(Bernd H. Schmitt)在《體驗行銷》一書中提到:「企業花費許多金錢以獲得顧客青睞,但是缺乏傳遞品牌承諾,造成顧客的不滿與高度品牌轉換。」一語道出落實品牌承諾的重要性!

 

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「不能在一個人最風光時評論他,要在最艱困時看他如何度過難關」。來自台灣的美國宏道公司創辦人暨首席執行長陳丕宏,1999年美國商業週刊評選為「全球電子商業最具影響力25人」之一。他成功的因素,來自比一般人堅毅的經營信念。

「本來預計在美國念完博士就回台,當時在加州柏克萊念電機,正好碰上筆電興起的80年代。」陳丕宏說,走上創業路,是天時、地利、人合加上初生之犢不畏虎的傻勁。

就像陳丕宏最喜歡的電影「阿甘正傳」,他憑著一股勇往直前的衝勁,一腳踏入創業這條路。「我是一個平凡公務員家庭長大的小孩,完全不懂作生意是怎麼回事,但我總相信一個人努力的話就會有應得的回報」。

30歲拿到博士學位,一年後(1989年),陳丕宏靠著一筆4000美元的種子基金創立贏家科技(Gain Technology),其中2000美元是積蓄,另外2000美元則是柏克萊加大的論文指導教授的投資。

創業20多年,陳丕宏的事業曾在高峰發光發熱,也歷經過瀕臨破產的死亡幽谷。

1992年,美國賽貝斯軟體公司用1億多美元高價買下贏家科技;1993年,陳丕宏創立宏道公司,在一趟旅程中,陳丕宏閱讀到「一對一行銷術」,在網際網路未成熟年代,他洞燭機先率領宏道成為「個人化」電子商務先驅,公司營收以倍數成長。

2001年網路泡沫破滅,宏道公司因擴張過快流失大量資金,更有龐大的辦公室租金待償;然而一路走來,不管宏道股價是高是低,陳丕宏從來沒有賣過一張股票。

歷經網路泡沫後,陳丕宏最大的轉變是抓緊成本、也不再貿然簽訂長期租約。2006年,宏道開始為企業電子商務提供技術支持;2007年宏道營收已達5200萬美元。但陳丕宏決心走向網際網路前台。

2007年底,陳丕宏在中國創辦華美宏大公司,發展B2E人力資源管理、B2B企業門戶和B2C電子商務,幫公司強化團隊組職的管理,提供企業凝聚員工的平台。

近年來個人社交網站快速發展,他看準這股商機,去年推出明晰谷網站,通過提供企業對內溝通與對外聯繫的社群平台,陳丕宏說,企業高層權力下放、決策更透明,資訊暢通員工之間才能合作無間。

 

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我有個非常要好的朋友,每當跟我談起他的工作時,總是帶著神氣的表情:「我的工作,全公司只有我一個人能勝任,沒有人能夠替代,我實在太重要了!」

他是公司一個重要資訊系統的管理者,當初這個系統也是他參與設計的,所以他對這個系統瞭如指掌,只要公司繼續使用這個系統,他就是當然的管理人,他為此感到非常自豪,也很喜歡這個工作。

難以取代的員工 也難逃裁員威脅

前一陣子,朋友跟我談起他的工作,一反常態的問我:「你們公司有沒有好職缺?」

我說:「怎麼回事?你本來的工作不是做得好好的嗎?」

「是不錯,但我們公司最近在進行組織整併,而我管理的系統即將被淘汰,納入其他的系統之中……」

「這會有什麼影響嗎?」

「你知道我的工作就是管理這個系統,一旦系統被淘汰了,我擔心公司會縮減人事,到時恐怕……」

他沒明講,但我知道他要說的是所有上班族最害怕的事-裁員。

我可以感覺到他對於前景的擔憂,我想任何人碰到這種事難免會這樣,於是想到可以運用「習慣領域」的心念轉換方法幫助他。

習慣領域告訴我們:「所有事情的發生都有原因,其中一個主要原因,就是幫助我成長。」

找出危機正面意義 凸顯個人優勢

每個危機的發生,通常顯而易見的是其負面意義,但也一定有其正面的意義存在,取決在於你以什麼角度去解釋它。

於是我問他:「系統淘汰了,那麼原有的功用還有資料呢?」

「會併入其他類似的系統中。」

「你們公司有沒有人,比你更瞭解這個系統的功用及資料結構的?」

「當然沒有囉,全公司就只有我最瞭解了!」他的嘴角綻放出笑容。

「很好,你知道嗎,這很有可能是你的機會耶!」

他滿臉疑惑的問:「怎麼說?」

「你想想看,公司淘汰舊系統,追根究柢是為了節省成本,但不可能放棄現有運作良好的功用,更何況是寶貴的資料,是不是?」

「是這樣沒錯。」

「同樣的事是不是也會發生在其他的事業處裏?」

「是啊,這是整個公司的組織改變。」

「既然公司不可能放棄原有系統的功用還有資料,你又是最瞭解的人,而且接下來又會與其他事業處的同性質系統整併在一起,你何不藉此機會展現你的專業能力呢?」

我接著說:「組織整併後,勢必會需要人來管理原本分屬於不同事業處的功用及資料,屆時權責變大了,你的重要性不是也更大嗎?」

「可是其他事業處也有類似系統的管理者,雖然還是有些差別,但到時公司難免會有所取捨。」

「也許吧,但這些人也許也正在找下一份工作,而你看到了機會,我相信以你多年的能力,這個工作非你莫屬,此時不展現你的價值,更待何時呢?」

「是喔,我怎麼沒想到這點?」

「加油,以後權責變大了,搞不好你還會升官呢?」

「是的,我要把握這個機會,謝謝你!」

掌握逆境中的機會 塞翁失馬焉知非福

幾天後,我再次見到這位朋友,跟他聊起目前的工作,從他充滿幹勁的神情,我相信他一定會得到這個機會的。親愛的朋友,塞翁失馬,焉知非福!當你碰到不如意的事時,轉個念頭,也許危機就是轉機喔!

 

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幾年前有一天,我到住處附近一家去過幾次的美容院剪頭髮,坐定之前掃視了一下書報架,發現習慣看的籃球雜誌都是舊的,也不以為意,反正我自己帶了書。洗完頭正準備剪髮,沒想到有一位設計師助理居然就送上了最新一期的籃球雜誌,讓我又驚又喜。原來他之前就發現我不太看女性雜誌、髮型雜誌或八卦週刊,專挑籃球雜誌看,這次見我在書報架前挑揀一番卻沒拿起任何一本,發現可能是雜誌不夠新,便趁我在洗頭時,火速到附近的便利商店買了最新一期的給我看。這樣的舉動著實讓我感動不已。

我對美容院本來沒什麼忠誠度,會選擇這一家,純粹因為離家近,加上設計師的手藝沒什麼可挑剔的,便也懶得換。結果經過「籃球雜誌」事件後,我成了忠實顧客,買了之前從來沒興趣的洗髮券、剪髮券,還到處幫他們「拉客」。而我「拉客」時並非誇耀設計師的手藝,而是述說他們的貼心帶給我的感動。

發自內心的服務 才能感動顧客的心

最近看了嚴心鏞的新書《擁抱初衷》,我才發現,原來住處附近這家美容院的員工所表現出來的,正是作者所說的「感動服務」精神。

嚴心鏞曾經是亞都麗緻管理學苑的總經理,現在則是自己成立一家服務管理顧問公司,他在書中分享了許多他近年來在台灣各地推廣感動服務理念的案例,其中讓我印象最深刻的,也是一則跟美容院有關的故事:

有一位人稱陳媽媽的婦人是髮型設計師阿琴的老主顧,每星期總會到店裡洗一、兩次頭髮。陳媽媽的先生已過世多年,子女都在國外發展,平時幾乎是獨居。每次陳媽媽到店裡洗頭時,阿琴都會竭盡所能地服務,希望陳媽媽能感受到與家人相處般的溫暖。而陳媽媽也漸漸敞開心房,與阿琴無所不談,兩人的感情宛如母女。

有一天,陳媽媽如往常一般到店裡洗頭,阿琴一見到她,覺得她的臉色不太好,便殷殷詢問她的身體狀況。一開始陳媽媽只說自己經常覺得不舒服,後來才終於面色凝重地透露自己罹患了癌症。

沒想到,這時阿琴卻開口叫她以後不要再來了,把陳媽媽嚇了一跳,忙問道:「那我的頭髮怎麼辦?」阿琴告訴她:「從明天開始,我到妳家裡幫妳洗頭、整理頭髮,一個禮拜兩天!」

原來,為了讓生病的陳媽媽不用出門,阿琴願意主動到府服務。於是從那時起,阿琴固定每週兩天到陳媽媽家裡幫她洗頭、按摩、整理頭髮。不僅如此,有時還會帶水果給陳媽媽吃,陪她聊聊天,安慰並鼓勵她。在陳媽媽住院的最後兩個月,阿琴甚至每晚前往醫院探視,有時怕陳媽媽寂寞,還會在病房陪她過夜。

半年後,陳媽媽走了。她遠在美國的孩子趕回來處理後事,竟然在陳媽媽的遺書裡看到一段話:「感謝老天爺在我生命的最後,多送了我一個女兒,我這一生沒有遺憾!」並且交代家人把她住的房子送給阿琴。不過阿琴並未收下這份大禮,因為那是發自內心、不求回報的付出,她抱持的是甘心樂意的態度。

察言觀色真心誠意 站在客戶的角度思考

發自真心的服務,竟然能讓客戶感動得想以房子當作贈禮?正如嚴心鏞在書裡所說的,沒有不好的客戶,只有不對的態度;只要能溫暖客戶的心,往往會有意想不到的收穫。

感動來自於察言觀色,站在客戶的角度,在乎客戶所在乎的事。如此一來,無論你是設計師或助理,無論你賣的是服務,或是英語教材、吸塵器、汽車、房子等實體物品,只要真心誠意,都可以感動客戶,進而讓客戶「買單」。想當初,我就是這樣成了人家的「老主顧」啊!

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一位卓越的企業領導者,不見得必須是叱吒風雲的領導大腕。多做事、少說話的「沉默領導者」,也能在商場上發揮關鍵的影響力。沉靜領導者用實力證明:不必大聲喧嘩,也能讓世人看見卓越。

過去,備受世人擁戴的「領導大腕」,叱吒風雲、信奉英雄主義式的管理方式,「控制」和「競爭」是他們字典裡最重要的座右銘。然而隨著安隆案醜聞的揭露、次貸風暴下華爾街金融集團的衰敗,都讓各界重新省思卓越領導者的風範,究竟應該具備何種條件。

多做事少說話

著有《我們不需要另一個英雄》的哈佛商學院教授巴德拉克(Joseph Badaracco Jr.)提出了「沉靜領導」(Leading Quietly)的全新概念。根據巴德拉克的實地訪查經驗,最實際的領導者,通常都不是英雄型人物,而是多做事、少說話的沉默英雄。

相較於重視行動、速度、競爭和魄力等外向性格的領導者,沉靜領導者懂得採用細小、謹慎的步驟來解決複雜的問題。沉靜領導者從來就不是鎂光燈前的媒體寵兒,也沒有傳統英雄式的鮮明形象與領袖魅力;面對危機時,他們或許不像「偉大領導人」那般以戲劇化的方式力挽狂瀾,卻能憑藉著腳踏實地的苦幹精神,審慎、妥善地處理所有問題。沉靜領導者還會時時保持謙遜,尊重並關懷組織中每一個成員的需求。

謹慎謙遜專業

全球知名刮鬍刀品牌吉列(Gillette)前執行長馬可勒(Colman Mockler)就是個沉默寡言的溫文紳士。在他擔任執行長期間,曾經遭遇三次惡意收購。馬可勒大可以接受數十億美元的收購金,再賣掉手中持股大賺一票,但他卻選擇繼續為公司未來奮戰,並投注大筆資金研發感應式刮鬍刀這個新產品。

最後,感應式刮鬍刀不僅成為歷史上最暢銷的刮鬍刀之一,更帶動吉列市值攀上歷史新高。

在員工的眼中,馬可勒個性柔軟,卻柔中帶剛;沉默審慎,但絲毫不示弱。他選擇了一條辛苦但踏實的研發之路,要讓吉列蛻變成卓越企業。

吉姆‧柯林斯(Jim Collins)在暢銷書《從A到A+》中提及,領導力分成五個等級,第五級領導人(level 5 leadership)結合了謙遜的個性(personal humility)和專業的堅持(professional will),因此能建立組織最好的績效。這樣具有內斂、謙遜性格的第五級領導人,和沉靜領導人的特質不謀而合。

國內僅次於台塑集團的石化公司——長春石化集團掌門人林書鴻,可說是第五級領導人的最佳典範。有著低調謙虛特質的林書鴻,只接受過一家平面媒體專訪,加上長春石化未掛牌上市,平常幾乎沒看過有關他們的消息。

求勝穩紮穩打

市值超過千億元、每年賺超過好幾個股本的長春石化,從不作公關、也不打廣告,正符合林書鴻低調的行事風格。科班出身的林書鴻,有著高度專業的技術背景,因此在拓展事業版圖時,選擇跨進有著高技術門檻的熱固型塑膠領域。林書鴻不求躁進的經營理念,也讓長春站穩在石化業的地位。

全球最大鞋業王國——寶成集團總裁蔡其瑞,也充分展現沉靜領導人的特質。旗下擁有數十萬名員工的蔡其瑞,個性沉著、絲毫未顯任何霸氣。在員工和媒體眼中,蔡其瑞總是維持一貫的謙遜態度,不愛自誇張揚,強調自己只是扮演集團營運的規劃、運籌角色。

沉靜領導人天生謙卑的態度,絕不代表他們就是軟弱、性格溫和的好好先生,面對挑戰時,他們會有堅強的意志與強烈企圖心,並盡一切努力創造最卓越的績效。因此沉靜領導人追求高標準的企圖心,仍會讓員工甘願跟隨。

對於沉靜領導者來說,領導是一種過程、是一條長遠的道路,在他們身上也許看不到戲劇化的逆轉勝,卻可以感受到他們一步步穩紮穩打的用心歷程。

職場上中階、基層主管或一般員工,其實都可以巧妙運用沉靜領導之道——謙遜、冷靜思考、客觀分析、時刻反省,來面對職場上棘手問題與兩難處境,以尋求最適切的處理辦法。

 

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「以往寧靜時期的信條不適用於多風暴的現在,現在的處境是多變的情況,必須採取新思維與新行動。」美國林肯總統在面對不同考驗時剴切陳詞的這一席話,令當今領導人仍心有戚戚焉。

當企業的盛衰,深受外在環境如經濟發展、科技 創新、氣候變遷等因素影響,使得企業經營難度大為提高,面對嚴苛競爭,「情境規畫」(Scenario Planning)便成為企業常用以預應環境變化的管理工具之一。

情境規畫是預先設想未來可能發生的情境,擬訂解決方案並加以預演,一旦預想情況發生,企業便能靈活應變,將衝擊或損害減至最低。

有人說:棋場即戰場、商場,乃至人生這個大競爭場。曾兩度與IBM超級電腦「深藍」對奕的西洋棋王卡斯帕洛夫(Garry Kasparov)曾說:「西洋棋特級大師能走出絕妙好棋,是因為他們是以未來十著、20著棋之後的棋盤上局面為本,並評估情勢有利的地方,樹立階段性目標,再一步一步來達成目標。」

情境規畫發展至今,已有許多學者專家發表過看法,筆者將之簡略歸納,就其展開的步驟說明如下:

1.界定決策重點,聚焦議題:依據環境的徵兆,發掘潛在的機會以及威脅,進一步掌握趨勢變化。

2.認定關鍵決策因素:根據已發生或正在變化的事件,找出影響情境發展或決策的關鍵因素。

3.分析外部驅動影響因子:評估各種環境驅動力,以影響層級與不確定性為座標軸線,認定未來情境發生可能性。

4.預演未來情境,擬訂行動策略:模擬情境內容、分析因果關係,據以擬訂行動策略。

企業各領導人,利用情境推敲未來時,絕不能抓錯重點或流於天真,而落入範圍過於廣泛、無法關注組織潛在影響因素等陷阱。情境規畫必須與策略規畫以及組織學習密切結合。

領導人必須在組織發展的基石上,創造快速學習循環,協助部屬從層級、制度壓抑的力量中解放出來,讓大家離開舒適圈,都能思考、發表看法、能加以行動,進而深入思考未來、重塑心智模式,以展現預應未來的致勝作為。

領導人如未抓準新世界指南針,仍滿足於舊世界情境,那麼在舊世界獲利最多者,面臨新世界情勢,將會受最大衝擊。

反之,領導人若能善用情境規畫,精心修練未來智慧,將帶領企業走出舊思維,贏得新賽局的發球權,在關鍵時刻,達到由反應(被動)到預應(主動),進而提升到適應(自動)的管理境界。

 

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猜猜看,哈佛大學最受歡迎的是哪一堂課?答對了嗎?
最夯的選修課是「幸福課」,聽課人數超過了王牌課《經濟學導論》。
而教這門課的是一位名不見經傳的年輕講師,名叫塔爾•賓-夏哈爾(TalBen-Shahar,Ph.D.
塔爾.班夏哈
哈佛大學哲學與心理學博士。
他在哈佛開設的「組織心理學」與「領導心理學」的課程,分別獲選「最受歡迎課程」的第一與第三名,每學期選修人數高達1,400人,超過學生總數的20%。許多學生向學校反應,這兩門課「改變了他們的一生」
班夏哈的教學及思想,引起美國主流媒體的爭相報導,包括《波士頓全球報》、《紐約時報》,以及CNNCBS、美國國家公共廣播電台。
塔爾•賓-夏哈爾,自稱是一個害羞、內向的人。
「在哈佛,我第一次教授積極心理學課時,只有8個學生報名,其中,還有2人中途退課。第二次,我有近400名學生。到了第三次,當學生數目達到850人時,上課更多的是讓我感到緊張和不安。特別是當學生的家長、爺爺奶奶和那些媒體的朋友們,開始出現在我課堂上的時侯。」
我們來到這個世上,到底追求什麼才是最重要的?
他堅定地認為:「幸福感」是衡量人生的唯一標準,是所有目標的最終目標。
「人們衡量商業成就時,標準是錢。用錢去評估資產和債務、利潤和虧損,所有與錢無關的,都不會被考慮進去,金錢是最高的財富。但是我認為,人生與商業一樣,也有盈利和虧損。」
「具體地說,在看待自己的生命時,可以把負面情緒當作支出,把正面情緒當作收入。當正面情緒多於負面情緒時,我們在幸福這一『至高財富』上就盈利了。」
「所以,幸福應該是快樂與意義的結合!一個幸福的人,必須有一個明確的、可以帶來快樂和意義的目標,然後努力地去追求。真正快樂的人,會在自己覺得有意義的生活方式裡,享受它的點點滴滴。」
塔爾•賓-夏哈爾,希望他的學生學會接受自己,不要忽略自己所擁有的獨特性;要擺脫「完美主義」,要「學會失敗」。
塔爾•賓-夏哈爾,還為學生簡化出10條小貼紙:
1:遵從你內心的熱情。
選擇對你有意義並且能讓你快樂的課,不要只是為了輕鬆地拿一個A而選課,或選你朋友上的課,或是別人認為你應該上的課。
2:多和朋友們在一起。
不要被日常工作纏身,親密的人際關係,是你幸福感的信號,最有可能為你帶來幸福。
3:學會失敗。
成功沒有捷徑,歷史上有成就的人,總是敢於行動,也會經常失敗。不要讓對失敗的恐懼,絆住你嘗試新事物的腳步。
4:接受自己全然為人。
失望、煩亂、悲傷,是人性的一部分。接納這些,並把它們當成自然之事,
允許自己偶爾的失落和傷感。然後問問自己,能做些什麼來讓自己感覺好過一點。
5:簡化生活。
更多並不總代表更好,好事多了,不一定有利。你選了太多的課嗎?
參加了太多的活動嗎?應求精而不在多。
6:有規律地鍛煉。
體育運動是你生活中最重要的事情之一。
每週只要3次,每次只要30分鐘,就能大大改善你的身心健康。
7:睡眠。
雖然有時「熬通宵」是不可避免的,但每天79小時的睡眠,是一筆非常棒的投資。這樣,在醒著的時候,你會更有效率、更有創造力,也會更開心。
8.慷慨。
現在,你的錢包裡可能沒有太多錢,你也沒有太多時間。但這並不意味著你無法助人。
「給予」和「接受」是一件事的兩個面。當我們幫助別人時,我們也在幫助自己;當我們幫助自己時,也是在間接地幫助他人。
9:勇敢。
勇氣並不是不恐懼,而是心懷恐懼,仍依然向前。
10:表達感激。
生活中,不要把你的家人、朋友、健康、教育等這一切當成理所當然的。
它們都是你回味無窮的禮物。記錄他人的點滴恩惠,始終保持感恩之心。
每天或至少每週一次,請你把它們記下來。
尤其對這句話有感覺

 

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有本書叫《有錢人想的和你不一樣》,大意上是說,要想發財才會變有錢人,如果老是想著房貸、學費,那就只能當小老百姓囉。印象中的美國是科技大國,但時不時就有這種形而上、接近傳教的暢銷書,而且主題是最世俗的發財學,這次要講的正是如此:《富爸爸,窮爸爸》。

作者清崎桑(編按:「桑」為日本人稱呼他人之敬語)從小想當「好野人」,但他爸爸是財務有困難的高級公務員,只相信用功讀書、上好大學,就能進大公司、領好薪水(是不是跟你以前聽到的一模一樣?)這條陽光大道。這藍圖最大破綻就在前半段照著走的親生爹爹,空有高學歷卻沒有高財力,讓小羅勃特只好自謀出路,認了最有錢的同學爸爸,當成學習典範。

這很合邏輯,想做什麼,就向那行業的大師學習,想發財自然要效法富翁。但實行上有幾個困難,透過傳記等著述這種間接方式來學習,成了變通法門。

經過一番尋覓,找到適當的作品,但不表示從此可以踏上致富大道,這裡面還有些「眉角」。很多有錢人的發跡不見得能公開,在大陸,問人家第一桶金(就是第一個100萬)怎麼賺來的,會被趕出去,因為很難找到完全合法的,你這麼問,是要執法單位來抓人?還是學巴菲特想來勸募?單看美化過的書,這些企業主高談闊論該如何如何,又是社會良心,又是高深管理理論,缺乏我們最需要的起步階段,其實比空中樓閣更糟,念得愈用力,反而離錢愈遠。

是不是念好學校

和會不會發財是兩回事

從實用性來講,這本書沒有前述的致命缺點,很適合當發財學入門。第一步,也是最重要的一步,從觀念開始糾正。是不是上好學校,畢業後能不能進大公司,與會不會發財是兩回事。我會重讀這本書的緣起,就是小孩今年基測成果不如理想,親子深度討論日後發展與努力方向時,回憶起當時這本書帶來的啟發。

如果學校與大多數家長規畫的路線不是最佳途徑,那該怎麼走才能致富?清崎先生細說他自己的學習過程,推翻我們習以為常的觀念破題,呈現被荒草掩飾的金光大道:金錢不是真實的資產!窮人和中產階級為金錢而工作;富人則創造金錢。當然,現在我們知道這個「創造」,不是搶央行的工作來自己造錢,而是擁有不斷吐錢的賺錢機制。

年輕時不被房貸捆綁

投資、移居機動性更高

清崎創造一張圖表來顯示一般人認知的資產與富人認知的差異。一般人,包括很多理財書籍、刊物,都把有價值的物品當成資產;清崎說這是錯的!是不是資產,要看這東西能不能帶來現金,如果不行,那就不是資產,甚至是負債。他認為,包括他當教授的爸爸,都沒弄清楚這件事,導致一輩子擺脫不了貧困的生活,成為為金錢工作的奴隸。

汽車是資產嗎?會計師說是,別的書也這麼說,原因是再爛的車,都可以賣點錢。清崎先生說:NO!除非你是開計程車、大貨車的職業駕駛,車子能為你帶來收入,否則擁有車子表示你擁有負債而非資產。因為在真實世界裡,擁有車子,你要付停車費,使用的時候有油錢、過路費等費用,時間到了要繳稅、要保養、要檢驗,不小心還有罰單、拖吊等支出。擁有一部車,表示錢從口袋流出,而非流入,所以這是負債不是資產。

車子還好懂,房子在大多數情況下也是負債!這超出想像吧。同樣的道理,除非是投資客,買了當包租公、包租婆,否則一般人買了房之後,也有稅金、維修這些支出。當然,房子要比車子複雜,總是要住的,不買也要租,車子也相同,自己不開車,還是逃不掉交通的費用。

作者不否認這情形,他強調的是現金流入或流出。為了自己的房子每年要付出去的錢,可以與替代性租房的費用比較。以台灣的狀況,租金對比於房價,明顯划算許多。

弄清楚什麼是資產後,發財之路就是不斷累積資產。因為資產可以生錢,累積資產愈多,賺到的錢當然也愈多,最後成為富人就是順理成章。不動產是重要的資產項目,股票當然也是,如果自己經營獲利的事業,當然更是。到底是不是資產並非物理特性決定,就是前面一再強調的:「錢,因此流進口袋嗎?」趕快檢查看看,自己所擁有的,是花錢還是賺錢的?想當好野人,就從累積資產開始!

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黃蓉和郭靖,是金庸小說裡個性最鮮明、反差最大的一對夫婦:郭靖敦厚秉直,黃蓉古靈精怪。夫妻倆大半生,都耗在襄陽守城上。楊過曾問郭靖,襄陽守得住嗎?郭靖答以襄陽最了不起的人物是諸葛亮,他的才略,「我們粗人也懂不了,」只能學他的鞠躬盡瘁,死而後已。

日本經營之聖、京瓷創辦人稻盛和夫,在新書《稻盛和夫工作法》中,將人分成自燃、可燃和不可燃三種。「可燃人」靠近火就會燃燒;「不可燃人」即使靠近火也不會燃燒;「自燃人」則不需借助外力,自己就可以熊熊燃燒。

稻盛和夫自己,就是個不折不扣的自燃人。初出社會,他被指派研究新的陶瓷材料。沒有文獻,沒有研究設備,沒有前人。而他自己,別說新陶瓷,舊陶瓷他也一竅不通,惟一能依恃的,只有「熱情投入、殫心竭慮」的精神。

稻盛和夫個性像小孩,有新發現、新收穫,他常喜不自勝,腳底像裝了彈簧,鬼叫鬼跳,被他的助理瞪斥「不像男人!」而正是這種熱情和投入的精神,為稻盛譜出一頁又一頁絢爛的事業篇章。

連日航破產,稻盛也是日本政府惟一想得到的救兵。儘管成敗未定,但頭號自燃人稻盛和夫不會沒有作為。

可燃郭靖 vs.自燃黃蓉

套在郭、黃二人身上,「郭靖可燃,沒有自燃人黃蓉的引燃、助燃,襄陽城守不了三十年,」最早投入台灣產學合作,專為企業進行長期策略、和人才規劃,清大化工所教授張榮語說。

反觀台灣,企業界大嘆人才難尋,失業率卻居高不下,台灣的人才供需,顯然出了問題。

「企業主和人資長聚在一起,最常說的話,就是你有沒有好的人可以介紹給我?」人資協會理事長、匯豐商銀資深副總裁陶尊芷,道出台灣企業界的共同心聲,「好的人才真的很缺很缺。」

 

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人生經驗中,我永遠相信「勿以善小而不為,勿以惡小而為之」。一個小動作、小細節就在我們一念之間,將結成不同的結果。這些小小的種子,有時埋在土壤裏,遇到適當的時機它就會發芽、成長,成為我們不可忽視的力量。

某次場合遇到一位離職多年的員工,她說我當年一句鼓勵、讚美的話,後來成為她在行銷領域嶄露頭角的最大動力。我聽了非常欣慰,雖然說了什麼我也忘了,卻成為另一個人成長的契機,這比中了樂透還高興。

年輕時曾因為幫了一對在餐廳遇見的夫婦,解答一個產品功能的英文說明,結果成為他們的英文家教。這在當時我急需學費的年代,如同甘霖。這個小小的行為,為我帶來打工賺錢的機會。

小事、小動作可以帶來無限機會,但小的疏失也可能毀了一切努力。像從事公關生涯多年,也曾經因為幾次栽在細節上的疏失,留下了深刻不完美的紀錄。

有的疏忽可以彌補,有的錯誤卻是災難,縱使花數十年努力未必能回到原點。這些代價讓我瞭解公關工作的專業,是無數小細節累積而成。每一次完美的演出,都是一次又一次無懈的演練與準備而成,絕無僥倖。

現在當我在教導年輕人這個觀念的時候,卻發現很難貫徹。好像非得自己吃過虧,才能從中得到學習。像是文件忘了校對就送出,以致於前面的努力功虧一簣。或是將來訪的客人當空氣,視而不見,令客戶對公司專業產生懷疑。

有位企業家朋友到一家公司拜訪,看到員工穿著拖鞋在公司櫃檯前走來走去,他當下掉頭就走。因為他認為一家懶散無紀律的公司,是不值得合作的。這家公司也因為這件小事失去了一位潛在的大客戶。

小的力量大不同,細節就藏在魔鬼裏。不重細節、不看小處的人,不必自詡為胸懷大志。做一件小的善事,就埋下一個善的因,最有可能結下善的果。做一件小惡的事或是疏忽一個小細節,也可能帶來大災難。

不要忽視小細節、小動作的力量,它可能點石成金,成為你人生的轉折點。

 

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人人都知曉,「寬容」是一項高貴的美德與胸懷。古今中外,流傳許多聖哲對「寬容」的讚頌之詞。

寬容之所以難,在於想具備此項涵養之前,須修煉的功課實在不少。除了能體認個別差異,不將自訂的標準與框架硬套在他人身上外;還得具備同理心,理解犯錯者面對的情境與身心狀態。對於這些失誤所造成的個人傷害或損失,不僅不斤斤計較,反倒選擇放下與原諒。

想做到寬容,得經歷的這幾道關卡,關關難過,若沒有一定的修為功力,實難參透。有人終其一生,連第一關都看不透。無怪乎,知名的印度作家普列姆昌德比喻「寬容」為:在荊棘叢中長出來的谷粒。

主管在帶領團隊執行任務時,部屬難免犯錯;此時,正是考驗與鍛鍊主管寬容度的時刻。

第一關,考驗主管能否具備多元的識人觀點。如果主管老是以自己為標竿,用單一尺度去衡量所有部屬的能力、性格優缺點、經驗值、工作方式與價值觀,相信,少有人能讓主管完全滿意。

有些所謂的錯誤,其實可能是基準與標準不同所造成的結果。如同品質管理學中的SPC(統計製程管理)概念,只要數據位於所設定的上下管制線內,就是符合品質與標準的品項。

如果主管無法認清「人人心中各有一把尺」的事實,就可能在部屬超出主管的管制線時,因難以理解個別差異而不由自主地冒出火氣。當情緒凌駕理智之上時,即無法明智地看清事情的源由與本質,不僅部屬深感挫折,對調整其管制線也無所幫助。

能認知個別差異後,第二關,在於能否站在部屬的角度,看見其所面對的問題與情境。唯有同理部屬的心智能力與視野,才能對部屬的困境感同身受,也才能知道應該如何伸出援手,助部屬一臂之力。

團隊成員犯錯時,承擔團隊成敗之責的主管得概括承受所有的問題與罪責。面對上層的究責,當責的主管得背負管理不善的指控,嚴重時,更將影響主管的薪酬與職涯發展。

在「部屬犯錯、主管連坐」的傷害下,主管能否包容下屬的疏失,不錙銖必較,也不耿耿於懷,並願意再給部屬調整與改善的機會,是主管在寬容這門學問的第三道關卡與功課。

第三道關卡,是挑戰度最高的一環。能寬恕對自己造成傷害的人,需要極寬大的胸懷與智慧。想放下對個人利害得失的計較,得先將自我縮小或提升至近乎無我的境界。

「寬容」,有如浩瀚而能兼容並蓄的大海,能包容與化解一切。但橫阻在前的每一道屏障與關卡,都是人性中不易超越的障礙。沒能克服這些挑戰,闖過這些瓶頸,就成就不了這項德行。

心靈愈成熟、愈圓滿、愈能與人為善者,較能在心中開放一點空間,釋放彼此心靈的自由。相對地,內心愈缺損者,在自尊與自悲的交互作用下,愈想透過批評與計算,拉抬自尊或彌補自卑;不僅禁錮了自己的思維,也限制了對方的發展。

人們常祈求一個和諧、圓滿的人生。主管透過寬容的功課與學習,不假外求亦能內尋得此境界。

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暑假過後,就是一堆大學剛畢業的菜鳥準備把自己投入職場火坑考驗自己的尖峰時刻。入火坑前,相信很多的菜鳥一定信心滿滿,相信自己可以在最短的時間內,比同儕更外爬到最高峰,因為自己可是很乖的把所有「職場達人」的建議一個一個完成了。該有的證照、該有的專業技能都有了,還怕沒機會嗎?可惜的是,這些菜鳥如果傻傻的就這麼跳入火坑而沒有注意以下幾點守則,恐怕出來就是一隻燒焦的火鳥!

守則1 有執照不代表什麼

三不五時,新聞總是會播個一兩個大學生還未畢業就考取了高達9張以上各式各樣的證照。問他幹嘛用,回答一律是找工作用。有這麼多執照就代表找工作會比別人輕易許多嗎?答案是,有一點,但不多。有這麼多的執照只是證明這個人很會讀書,很會考試,卻不代表有愈多的證照在未來就可以擔任愈大的職位。少作夢了!這就有如一個優秀的工程師未必是一個優秀的領導者一樣,想要證明自己是真正有執照又有能力的人才,還是得好好發揮自己所長,證明自己不是一個只會考試的書呆子!

守則2 放下自我學尊重

現在的職場菜鳥再也不復以前的生澀,看到人會低著頭靜靜的聽訓,說什麼就做什麼。現在的菜鳥,一進門,看起來像菜鳥,但是態度卻像孤鳥,眼神活像是把其他人當成蚯蚓準備吞食。別以為時代不同,到哪裡都要保持自我;別以為出身名校,就是高人一等;更別以為有了這些證照,自己就是超人。你在校所學跟所有的考試內容,絕對跟一家公司實質的運作有天壤之別!菜鳥就應該像橡皮人兼海棉寶寶一樣,多跟前輩學習,多做、多了解公司的運作方式及文化,才可以讓自己在最短的時間了解自己可以著力的地方,更可以避免自己腳才踏入公司,就被歸類為「高傲的米蟲」,準備出局!

守則3 學習中立別選邊

就像初進入學校的孤獨感,剛進公司總是希望能夠盡快的找到一個社團加入,好讓自己有安全及歸屬感,但這是肉弱強食的職場森林,一個公司裡面,只要超過3個人,就一定會有不同的政治「小圈圈」及「派系」忙著吸收菜鳥壯大自己的勢力。想明哲保身的唯一法則,就是堅持「中庸之道」,不得罪任何人,但也不讓自己屬於任何團體,直到自己已經夠壯大,自己已經從公司的「負債」成為「資產」,才考慮是否要投入這「必要的惡魔」。否則才剛進去就加入「幫派」,小心沒多久就變成替死鬼,位子還沒坐熱就被莫名其妙的踢出來了!

上班族其實也只不過是「打工族」美化後的名字,也只不過是公司的一顆棋子。公司裡面位子就是這麼多,想要往上爬除了得靠自己的實力及經驗外,更需要有足夠的人脈及政治手腕,再加上點運氣,才有辦法把自己安穩放進蘿蔔坑裡。這些都需要一步一腳印紮實的耕耘,才有辦法讓自己在這廝殺激烈的叢林戰裡占上風。更別忘了時時張大眼睛把握住任何機會,不要讓自己過於安逸,讓自己錯覺可以在這公司終老一身。企業無情,身為棋子的自己更沒必要對企業多情,因為,這終究也只不過是一場交易,幫公司賺錢,讓公司覺得薪水付得有價值的交易。想要當「終身打工仔」,就得時時鞭策自己,把自己的後路舖好、前途規劃好,才是上上之策!

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