前陣子為了慶祝朋友生日，幾個好友決定帶壽星到餐廳慶生，我們四個人兩台車便往餐廳出發。騎車不免會遇到道路燈誌，於是車子一在紅燈前停下，我們幾個女生就開始七嘴八舌，利用空檔聊天。
在這同時，我瞄見右前方的機車騎士不停回頭張望，之後甚至開始緩緩地「倒退嚕」到我同學的車旁。只見他飛快地把一不知名物體塞進我同學的機車籃子後即呼嘯而去。我們都相當錯愕，沒想到居然有人用這麼惡劣的手段丟垃圾！當下抱怨完後，我們也都忘了這回事。
直到抵達用餐地點，朋友拿起放在籃子裡的包包，看見一個被揉成一團的紙球，想必是那位機車騎士的傑作。在好奇心驅使下，她攤開了那張紙，不看還好，看完我們四個人都笑歪了。紙上寫了一組手機號碼，下面寫著：小姐，我可以要妳的＂man＂嗎？
很多人問我，家有嬰兒的生活，會不會很難適應？
並不。這是我以前從沒想像過的生活，也比我想像中來得美好。看到小嬰兒的微笑，所有事情都不值得煩惱了。上帝大概給了母親一種特殊的催眠劑，看自己的孩子，怎麼看都很美、很可愛。客觀來說，以我原來「千山我獨行」的個性，並不容易適應育嬰生活。還好我有個能幹的婆婆同住，幫我分擔大部分的家務。因而我可以無後顧之憂的工作，還保持著每周至少游3次泳的運動習慣。婆婆在退休前一直是職業婦女，所以她非常了解職業婦女的辛苦，這點實在幸運。
女人多少有些難忘的性愛體驗，若是美好的體驗還好，有些體驗悽慘不堪，像智摩子跟同居男友吵架而跑出去，在街頭遇到男人勾引，為了賭氣而跟那男人直奔賓館，做完愛後，男人說：「我有東西忘記在車上，去拿一下。」便沒付賓館錢而開溜，讓她覺得自己怎會落到這種地步，再也不敢嘗試一夜情了。
高四那年，我們這群重考生，齊聚在補習班，除了難解的代數問題外，最愛講的不外同學八卦。她，可能是八卦的唯一倖免者。紮起了一成不變的馬尾，戴著厚重眼鏡，行色匆匆，不留社交空間。
例如政府如果和恐怖分子進行談判，就等於表示恐怖分子是有道理的，而且值得和他們進行溝通，以達成某種協議。這在某方面來說，可以看作是在鼓勵不當行為。那麼，是否該嘗試透過談判以解決一切的衝突，而不是力爭到底？答案要視各式各樣的因素而定，但是只要有一絲可能性存在，還是應該偏向採取談判的方式，這麼做，可以提高讓自己得到更多收獲的機會。
■談判與否的3項挑戰
「經過多年來協助解決許多企業和家庭的爭議之後，我相信對於我們大多數人來說，和敵人正面交鋒都會引發極高的談判挑戰。我所謂『敵人』，並不是指一般的競爭對手，而是指深深傷害我們、並且嚴重威脅我們福祉的人，也就是我們可能看成是邪惡的人。」——努金
在商業上，所為「邪惡」的行動是指：
● 主使者刻意要造成傷害；
● 造成嚴重的傷害。
● 沒有合理的根據或理由。
要記住，如果有人對我們或是我們的組織做出某種邪惡的行為，我們會以2種不同的方式來做判斷：
我們會根據自己對於眼前問題的情緒和感覺，做出直覺反應。我們會在決定之前分析情勢，並有系統地評估各種方案。這兩種了解現實和決策的模式，都有其各自的優缺點，而綜合運用這兩種模式，才能發揮最大的效果。根據經驗法則，直覺型決策能夠快速形成，而分析型決策則需要較多的時間和努力，才能得到答案。
在設法解決衝突時，通常會有3項挑戰，影響你能否好好判斷要不要談判：
1.你必須避免所有可能導致不智反射性動作的情緒性陷阱。
在做直覺判斷的時候，會遭遇許多陷阱或扭曲因素，可能會使你拒絕了可能該進行的談判。這些陷阱有：
X 部落主義
V 普遍主義
部落主義就是訴諸團體認同。你會認為已方是熟悉並且完全值得信賴的，而認為對方是來自於不能信任的團體，不論是基於種族、語言、宗教信仰、歷史背景或是宗族等因素。例如，當美國商人認為，日本商人做事方法不同，所以是不能夠信任的，就是部落主義在作祟。部落主義的相反就是普遍主義。這種信念認為，人類不論背景、種族、文化、興趣、歷史或是團體認同為何，基本上都是相同的。
X 妖魔化
V 合理化
妖魔化表示你認定對方是「壞到骨子裡」而且「邪惡的」，而非不小心的。你會認為，可以從對方的行為和他們所作的決定，看出隱藏在表面之下的本質。妖魔化的反面就是合理化。你相信對方之所以做出不好的行為，一定是迫不得已，因此應該很快原諒他們。
X 去人化
V 改過自新
去人化意指你將敵人排除於一般的道德秩序外。在2008年，哈馬斯組織的領袖，薩哈爾稱猶太人為「豬和猴子的兄弟」。當你將敵人去人化，你就奠下了惡劣對待他們的基礎，因為他們不值得獲得更好的待遇。猶太人和部分阿拉伯人之間的態度，使中東的和平多年來一直都難以實現。和去人化相對的態度，就是相信每一個人都可以改過自新，或是「獲得救贖」，因此應該給他們機會為所當為。你根本無法相信有任何人會立意不善，反而會任為他們只是做出了不當的選擇。
X 道德主義
V 互有過失
道德主義和自以為是非常相似，當我們認為自己完全沒有過失而且是無辜的，一切都要怪對方，就是道德主義作祟。它的相反則是永遠假設各方都有過失，因此共同分擔衝突的責任。
X 零和
V 雙贏
零和的觀念是以競爭的眼光看世界，當有一方贏的時候，另外一方就是輸；對自己有利的事物，對於對方就一定有害。而它的相反則是認定在任何一種狀況下、任何一次談判中，都可能產生雙贏的結果。雙贏心態認為，都可以把餅做大，而不必爭執誰分得最大的一塊。
X 非戰即逃
V 以和為貴
在正面交鋒時，你的第一反應可能是埋頭投入戰鬥，不然就是立即放棄所爭奪的事物然後逃走。而它的相反則是認定縱使要做某種讓步，談判還是比開戰好。
X 挑起戰爭
V 呼籲和平
最後一個可能導致反射性動作的心理陷阱，可稱之為「挑起戰爭」，也就是領導人會把眼前的問題，塑造成一場聖戰。領導人可能會宣稱，這項要務是為了整個團體好，但是只要你深入探究就會發現，挑起戰爭最重要的就是為了領導人個人的政治利益。而另一端則是，領導者大力「呼籲和平」，認為避免衝突永遠是最合理的行動方案。
不論是負面的情緒陷阱，還是它們各自相對的正面情緒，都是情緒導向的，都會導致各種無益的反射性動作。通常，負面陷阱會高估談判的成本並低估其效益，而正面的陷阱則會有相反的效果。如果你能察覺自己的想法被這些陷阱所蒙蔽的時候，並加以正視，就能努力設法排除它們的影響。你也可以找來意見完全不同的人，確保所進行的辯論是徹底且詳盡的，而不會只偏重在單一面向。
2.你必須比較談判相對於其他可行方案的成本與效益
3.你必須處理決定是否和敵人談判時，所牽涉的種種道德和倫理議題。
■談判與否的決策架構
在了解了所有可能的挑戰和陷阱之後，就更能判斷是否該進行談判。運用以下的思考流程圖作為自己的決策架構，會是個不錯的起點。
1.與談判的各方，各有哪些利益和迫切的關鍵問題？
2.在談判之外，還有哪些看來可行的方案？
3.如果真的進行談判，各方分別會有哪些成本？
4.對各方而言，是否有比談判更有利的潛在協議？
5.如果達成協議，確實履行的機會有多高？
■談判與否的4項基本方針
是否該選擇和魔鬼上談判桌，總是會面臨某種拉鋸，一方面希望趕緊取得進展，一方面又懷疑是否有必要給予對方他們不應得的條件。這是原則和現實之間的衝突，而且這方面並沒有一體適用的不變真理，反而應該努力將4項基本方針銘記在心：
1.要以系統化的方法，評估談判的預期成本和利益
2.絕對不要只靠自己做分析——評估替代方案時要尋求他人的建議
3.傾向選擇談判——但也要容許反對意見
4.不要讓務實的利益評估，染上自己道德觀的色彩
領導與管理才能，一直是企業老闆或是專業經理所必須具備，由其是領導能力，因為管理可以靠制度、工具、方法來協助，比較偏向技術性，是「左腦」的能力發揮，也是大家較擅長部分。領導卻是藝術、哲學，是屬於「右腦」的範疇，必須透過學習、經驗、挫敗以及創意而來。
筆者擔任企業顧問輔導企業成功完成專案後，以問卷調查詢問專案成員，發現影響專案成功的「領導」有幾個要素。包括：一、能明確授權及分派職務。二、專案負責人個人要素：技術專長、人際關係溝通技巧、資訊掌握能力、溝通及尊重、明確獎懲、有誠信。三、專案工作有趣、富挑戰性，且有未來發展性。在專案成功的要素中，負責人幾乎要有成功的領導能力、創造專案合適的環境，優異的性格、及對成員的影響能力。
但筆者觀察有些企業領導人，認為成功的領導能力就是就是走在最前面，展現「魅力」，讓屬下追隨，並且「廣交朋友」拓展人脈即可。事實上，魅力和廣交朋友能力在領導能力中，只是部分，而且相當膚淺。
筆者1995年在軍中服役時，擔任特種車輛連長，要將30多輛車隊（有鎮暴車、工程車、吊車、貨車）從台中帶到嘉義，因為必須穿越城市，而且是在尖峰時段，所以將各型車輛排成一長隊，我坐在最前面的悍馬車，通信車在後面。
一個小時後剛穿過台中，我停下車觀察，整個車隊不見了，開軍車的人都是新手，大型車輛在市區橫衝直撞，已造成台中市區嚴重交通阻塞，後來我多花了兩小時才將車隊找齊再出發。
這個筆者親身經驗，說明領導人不是走在最前面，而是要授權、分權領導，若是在出發前將車隊分割成許多小隊，並且走不同路線，由小隊負責人領導，隨時聯繫報告，讓我掌握即可，就可以在時間內完成任務。
如何授權呢？領導人應能評估團隊成員接受授權和執行任務的能力，授權的過程應該從「指導」開始，從按部就班一對一指導開始，變成重點指導，成員上手後，將指導過度成「支持」，團隊成員需要時才介入幫忙，漸漸不需支持後，才適切地轉化成完全授權。
專案負責人除了適切的授權外，也要清晰表達願景，讓成員在追尋願景過程中匯聚且發揮才能；為了實現願景則創造理想專案的工作環境，就是要建立緊急問題處理制度、不迴避問題、排除各種障礙、不做表面文章、不搞官僚及政治；再則創造良好溝通環境，尤其是會議，必須有效率執行會議，無效的會議是缺乏領導能力的主要象徵。
最後就是以身作則，領導團隊向前行，走在團隊之前，此時的團隊因為授權領導，會團聚在領導人規劃的願景下，順利完成專案，創造出企業的績效。
