我們知道，企業創造經濟盈餘的來源有兩個，一個來自於營運管理，一個則是資本管理。這兩個核心，都能為企業體帶來長期經濟盈餘的增加，有助於增強對抗典範移轉、產業景氣循環所帶來的衝擊。
然而，多數企業主只將焦點放在營運管理，也就是人事、生產、行銷、資訊、財務的「五管」，來賺管理財。過去一般的企業主的思考在此，企管專家的論述也集中於此，卻忽略了尚有另一潛能核心，等待開發。
這種情況，就像是只讓大腦的左半部特別發達，右半部完全缺乏運用，降低了原本可能產生的更多成效，至為可惜！
■哪些企業適合開發資本管理的潛能？
那麼，對於企業主來說，如何評估自己的企業，適不適合來發展資本管理呢？儘管實際上是「任何企業都有落實資本管理的需要和必要」－只要公司有運轉、有累積價值的，都需要。但是還是有些基礎條件或狀況，是進行資本管理前可以先試著檢視看看的：
1.有餘裕的長期現金
企業裡擁有餘裕的長期現金、可供運用者。儘管如巴菲特等資本管理者，會採取「低利率時期大量借出資金，以待有好機會時可投入資本」，但這讓企業必須負擔相當一筆負債、相形之下也減損企業價值，除非真的很有把握，否則我們不建議這麼做。
當這筆錢是長期用不到（3-5年）的，最適合投入資本管理。
2.策略性併購能力有限
策略性併購強調整合、創造「綜效」（synergy），但是一般企業（尤其是中小企業），並沒有多餘的人力能夠進行曠日費時的整合工作。
況且，根據研究，企業進行策略性併購後，市佔率下滑的比例，高達66％以上，換言之，策略性併購所期待的綜效，根本就沒出現，成長不成，反而拖累了主倂公司，反又陷入早衰的陰霾。遠不如單純持有其股權、共享其成果就好。
3.對某些領域有興趣、但尚未具備相關的核心能力
而企業若是對特定的產業有興趣、卻還未具備相關能力，隻身跨入該產業，風險太高，可以先透過持有相關企業的部分股權，長期追蹤其各項事業化的表現，掌握其成長動力來取得入場的機會。
由於資本管理強調的是擁有「股權」、而非持有其「股票」，儘管這兩者就外在行為上，幾乎可說是相去不遠，但對企業而言卻有根本性的不同。
■企業有為數不少的「業外投資」，怎麼辦？
那麼，對於已經擁有相當多「業外投資」的企業來說，又該如何轉型呢，這個轉型，包含了觀念上的、也包含了作法上的轉變：
1.重新檢視「投資組合」的企業內在價值、慢慢地去蕪存菁；並區隔「財務操作」與「資本管理」
從「企業內在價值」的角度，檢視這些「業外投資組合」的品質，去蕪存菁：品質好的就留存著，品質不佳的就利用股價變好的時候、回收投入資金。
當然企業仍可運用資產進行財務操作，但這和「資本管理」的檢視角度是截然不同的。
2.從一般的財務報表檢視，改採「透視盈餘」的檢視方式
不同在哪？財務操作看的是資產價格變化，資本管理看的是事業組合每年產生的盈餘，事實上，對於資本事業上所產生的盈餘，不單只有現金股利而已，資本事業組合所產生的保留盈餘，事實上也應該收納在企業整體的表現，此即「透視盈餘」（look-through earnings）的檢視方式。
企業主建立資本事業的組合，其長期目標，就是讓這些事業，為自己在往後10年帶來最高的透視盈餘。這將有助於你以長期展望來考量資本事業的發展，而不是它們在市場上的短期氣氛。
對於去蕪存菁之後、以資本管理方式來看待的事業組合，以「透視盈餘」來檢視其表現，當屬合理的方式。
3.定期關注其資本事業的營運面、甚至從中找尋新的機會
資本事業的發展，往往也會牽動企業本身未來的走向，甚至改變企業原本的生存密碼。
有越來越多的企業，身處在他們所無法掌控的世界。想在單一產業中存活的企業，可能會被迫邁進自己不熟悉的領域、或是外界逐漸侵入其勢力範圍。前述《活水企業》的作者格斯指出，「成功是視企業可隨意移動的智慧多寡而定」，這些智慧，來自於企業內部的創新、也來自於長期追蹤對資本事業組合、各種策略的施行帶來的改變。透過這些長期的投入，累積包含智慧在內的各種資本。
國際上運作良好的企業，如奇異、3M、波克夏…等，絕大多數都有這些特質：在營運管理上，核心競爭力得以充分發揮，以及在資本管理上，透過控股（holding）方式、擁有更多源源不絕的活水泉源。透過這樣的方式，在變動的世界中，不斷演化、與時俱進。
