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大約是生產後、坐完月子開始，巧鶯就發現繼康整個人都變了。向幾位閨中密友求助，她們說：「妳只會覺得對方變了，而沒有察覺自己也變了。妳變得很沒自信耶！」

站在穿衣鏡前面，巧鶯很明顯地看見自己的改變，懷孕期間多出的體重還沒有消除，彷彿這是她最大的弱點，導致 自信心的不足。其實，這只是很小部分的原因罷了。因為，還有些她無法用肉眼發現的改變，悄悄疏離了她和繼康的關係。

無言讓步感覺冷淡
產後的婦女，太在意孩子，整個人很緊張，因此而變得神經兮兮。自己無法消化的壓力，常不自覺地傳遞給伴侶。繼康感覺她脾氣變得很不好，知道必須體諒她產後憂鬱的心情，沒有多計較，無言的讓步，反而令她感覺他變得冷淡了。有時候，巧鶯還希望繼康能狠狠跟她吵一架呢！
有句話說：「為母則強！」任何一位原本嬌柔的女性，晉升成為母親之後，多少多會變得比較強悍。以動物界的本能而言，這種強悍是為了保護剛出生的小寶貝，以延續後代的生命。或許人類的社會，沒有那麼多來自叢林野獸的危機，身為母親的強悍，比較多的機會反倒是用在相夫教子上。尤其當小孩不聽話的時候，河東獅吼的畫面，連丈夫都會嚇一跳呢！
世界在變、時間在變、個性在變、關係也在變！婚後產子，是很自然的過程，新手媽媽不要恐懼這些改變，只要腦袋往好處去想，關係就會朝正向改變。重點是，不要一味地怪罪於別人的改變，先看看自己哪些地方改變了，把身心都調整到自己滿意的位置，內心所在意的人，就會把溝通模式也跟著改變到理想的頻道，彼此的互動將會變得更好。

離了婚又被同居女朋友趕出家門的寶弟借住在姊姊家幾個月了，他接到了一通電話。「哈囉寶貝弟，我是羅娜。」電話那端傳來爽朗的笑聲。

「羅娜？你不是在美國嗎？」寶弟亢奮起來，羅娜是世界上唯一叫他寶貝弟的人，已經搬回台灣的羅娜約寶弟出來談一件終身大事。
「我想找個人結婚。條件很簡單，陪我玩一個婚禮，包括拍婚紗照。新郎可以住進我在天母的別墅，新郎有一個自己的房間。平日我們各做各的，但是遇到正式的宴會時，新郎有責任陪我出席。唯一的禁忌就是不准帶女人回家。」羅娜一口氣說著和她結婚的條件：「我聽說你離婚了，暫時也沒有女朋友，甚至無家可歸。於是我想和你結婚。」

假新郎很厚臉皮
「那你原來的女朋友呢？」寶弟也開門見山的問了。「剛分手。」羅娜解釋：「我本來在美國活得好好的，愛情事業都沒問題，問題出在老爸忽然飛來美國找我。原來我哥出家了，他去接另一個法師的班了。我爸氣瘋了，他決定勸我回台灣接下他的企業。他發現我的同居人竟然是個女人，這回他可差點中風倒地。我不忍心看他這樣難過，就答應他。我爸的條件就是要我先找個沒野心的男人結婚。」
「這總是喜事吧。我怎能拒絕？」寶弟嘻皮笑臉的問：「當假新郎有薪水嗎？還有，我們可以有夫妻之實嗎？」羅娜拿起手機要撥：「你可別得了便宜又賣乖，不要就算了。我找別人。」
新婚之夜寶弟厚著臉皮爬上了羅娜的床上，羅娜很慷慨的讓他享受了新郎該有的權利。寶弟感動的說：「羅娜，妳一定會把妳爸的企業做起來，因為妳真的很阿莎力，有氣魄。」

適逢年底結婚旺季，大學同學小羽也丟來紅色炸彈，她跟男友愛情長跑多年，最後修成正果，我應該要為她感到高興。不過，若是大家得知身為老師的小羽與她男友的感情歷程，就會跟我一樣很難真心給予祝福。

小羽跟男友交往十幾年，當初兩人是高中班對，之後歷經念不同大學、男方當兵、女方考上教職，其間大小爭執不斷，數度分分合合讓我們這些朋友是霧裡看花。兩年前，小羽突然斬釘截鐵地告訴我們，她跟後來考上教職的男友真的玩完了，而她現在與自己任教的學校教務主任交往，她覺得他才是她生命中那個對的人。

與舊愛藕斷絲連
上個月小羽突然傳出結婚消息，新郎卻不是那個教務主任，而是小羽的前男友，讓我們大吃一驚。那天，小羽找我們幾個要好同學聊天，我們才知曉她這兩年來，依舊跟前男友藕斷絲連，在彼此都找到同樣是老師的新對象後，認為還是舊愛最美，於是兩人常瞞著另一半，在課堂空閒時間去校外汽車旅館「偷情」，最後深深陷入這樣的畸戀中無法自拔。
小羽說，前陣子她發現自己懷孕了，推算時間是前男友的孩子，於是他們立即跟彼此交往的對象攤牌，卻發現對方一點都不在乎，因為他們也另有別的交往對象。
或許小羽複雜的感情狀況是特例，但一想到本該為人師表竟如此放縱與不理智，最後終身大事還是靠懷孕決定，不禁覺得有些諷刺與可笑……

這已經是多年前的往事。當時我已婚育有2子，在小孩就讀的幼稚園外面，有間咖啡小館，店長小我2歲，年過30的他自己創業，開了這間咖啡館。因消費而認識，我們越聊越投緣，有一種相見恨晚的念頭，只是礙於我已婚有小孩，他雖沒孩子但也已婚，所以我們都保持著店長和客人的關係，不敢逾矩。

有次，他說要去看演唱會，那是我夢寐以求的日本樂團來台表演。於是，我跟家裡撒了謊，跟他一起去了這個在外縣市的演唱會，因為沒人認識我們，我們聊得更開心，互動更親密，也許外人會以為我們是剛交往的男女朋友。

摩鐵約會分開就哭
演唱會結束回程時，他提議看夜景，我不知哪來的膽子，就這樣答應他。夜景真的好美，難怪情人都來這裡約會，我們同坐地上聊天喝啤酒，他突然親了我一下，我卻手足無措。他接著起身，隨手就把我拉起來並緊緊的擁入懷，我企圖掙脫，他卻說：「不要讓今晚留下遺憾！」我心軟了，心裡是喜歡他的，卻不敢承認，因為顧慮太多問題也太多，但應該是美景和酒精的催化，我慢慢屈服了，接受了他的吻和擁抱。我的內心從未有過如此悸動，他說他也是從未想過會遇上這樣的愛情，當下我相信了他的真心。
回家恢復正常的生活，我和他見面時仍然保持禮貌的距離，因為這是無法搬上檯面的不倫之戀，而且我還有小孩要帶，無法走遠，只能選擇在汽車旅館見面；好不容易找到時間相會時，都是纏綿的難分難捨。每次分開時，我幾乎都會哭，因為自知這是不對的，可能會毀掉兩個家庭的完整，但更難過的是，我卻真的愛上這個不該愛的人。

妻子懷孕竟想打胎
他說和妻子感情早已冷卻，早晚要離婚，他一定會等我、照顧我和我的孩子。但沒多久，他竟然在我面前掉下眼淚，說他妻子懷孕了！不過他會叫她拿掉的，因為他真正愛的人是我，他願意等我……我心冷了，狠下心跟他說：「我們該分手了，畢竟這樣是不對的，有了孩子更要好好珍惜家庭。我們不能再錯下去。」後來我換了孩子的學校，不再經過他那邊，也不再傳收關於他的伊媚兒，從此斷了聯絡。
我相信多年前的這個抉擇是對的，保全了兩個家庭的完整和一個新生命，雖然當時我內心是無比的難過，因為失去了一個知心，相信他也是，不過我還是把他給過我的一切，放在心裡的最深處，無人知曉。
感謝老天當時沒讓這段婚外情曝光，雖然目前我的生活只有孩子，不過我會更珍惜的，也慶幸當初及時煞車，才能讓我現在有更大的自由。

股神華倫‧巴菲特（Warren Buffett）每當有意收購某家企業時，都會向企業主表明，即使取得了該公司最高持股比例，但「自己絕不干涉公司運作」，會將經營權交給比他聰明優秀的專業經理人。這種敢於「放手」（hands-off）的哲學，正是源自於他充滿「自信」——他在卡內基訓練R中學到的珍貴一課。

做自己，不要模仿別人

培養自信的關鍵在於「做自己」。戴爾‧卡內基（Dale Carnegie）在《享受工作．享受生活》一書中提到，他自認為很適合談「如何做自己」這個課題。

1911年，24歲的卡內基一心想成功，他認為功成名就的捷徑之一，就是成為演員。因此，他帶著200美元積蓄，離開家鄉密蘇里州（Missouri）的玉米田，去到繁華的紐約市，參加美國戲劇學院（American Academy of Dramatic Arts）的演員訓練課程。他天真地以為，只要努力研究當時幾位成名的演員，模仿他們所有優點，就能成功。可惜事與願違，最後只好放棄「當演員以快速成功」的幻夢。

不過，卡內基並未記取這次失敗的教訓。幾年後，當他著手寫一本關於演講的書時，竟又重蹈覆轍——他想將其他書籍的點子匯集成書，將別人的想法變成自己的文章，最終當然又沒成功，還白白浪費了一年的時間。美國著名作家拉爾夫‧沃爾多‧愛默生（Ralph Waldo Emerson）在短文〈自立〉（Self-reliance）中詮釋如何「做自己」：

在每個人受教育的過程中，總有一天會體認到：妒忌是無知；模仿無異於自殺；自己不論好壞，都必須接受那就是自己。

卡內基體認到「只有做戴爾‧卡內基，並以此人的錯誤與限制盡最大努力，因為你不可能成為任何其他人。」

LIONS原則：說明自己的成就

自信的基礎，是以正面的態度肯定並接受自己的努力、成就與專長，最好的方式之一，就是有機會向別人說明自己引以為傲的成就，例如工作績效、研究報告或作品。

不過，很多人卻在敘述自認為十拿九穩的事情時，卻得到別人「聽不懂你在說什麼」的冷漠反應，而喪失自信。這種在熟悉領域中「陰溝裡翻船」的情況，通常是因為在言詞中頻繁出現專有名詞、外文，或所謂的「行話」。

例如，「搜尋引擎優化」（SEO，Search Engine Optimization）這個名詞，熟悉網路相關產業的人，無須解釋就能理解，但是如果面對不太懂網路的聽眾，最好就能多一點解釋。又好比說，你可能是很順口地說出：「我去上PMP課程。」但因為一般人對PMP並不了解，所以最好再做多一點說明：「PMP是Project Management Professional的縮寫，中文翻譯為『專案管理師』」。

卡內基訓練R建議，在向「外行人」說明自己的成就與專長時，可採用「LIONS原則」：

1. L（language）：語言──避免專有名詞，盡量以「白話文」向別人解釋自己的專長領域。能夠充分理解「白話文」的基準為，約國中三年級（15歲）的聽眾。

2. I（illustration）：插圖──以類比（analog）而非數位（digital）方式，展示或示範與成就相關的物件、圖表或言行舉止，有助於對方深入了解。

3. O（organized）：組織──有條理、有邏輯地組織想法，達到簡單明瞭的效果。

4. N（narrow）：濃縮──將題材濃縮成為最重要的要點。

5.S（summarize）：總結──以簡短的方式做總結。

擴展舒適圈：積極勇敢、神態自若

有自信的人，神態自若、積極勇敢。最主要的原因，通常是他們擁有寬廣的舒適圈，凡事具有彈性。

美國第32位總統富蘭克林‧羅斯福（Franklin Roosevelt）的夫人伊蓮諾‧羅斯福（Eleanor Roosevelt），年輕時對自己的容貌極沒自信，毎次家中有訪客，就躲在房間裡羞於見人。18歲時，她參加一場舞會，原以為自己當定了「壁花」，沒想到竟有一位年輕人向她邀舞。

就在當下，她低落的心情頓時快樂起來，那天晚上，她在日記中寫下「除非得到你的同意，否則沒有人能讓你自卑」這句話，讓自信可以散發原有的光芒。因此，不跟自己過不去、不輕視自己，是擴展舒適圈的方法之一。

突破舒適圈的另一個方法，是「裝成」自己很快樂、很勇敢、很有自信。美國心理學家威廉‧詹姆士（William James）曾說：「如果我們感到不快樂，最好的方式就是：高興地坐起來，表現得好像自己本來就很快樂的樣子。同樣地，如果想讓自己覺得有勇氣，就表現得自己好像很勇敢的樣子，以我們所有的意志，朝向那個目標全力邁進，如此一來，『勇敢』往往就取代『恐懼』的感覺。」

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當某項即將發生的威脅，已經確認會產生嚴重後果時，領導者就必須動員，以便阻止此威脅浮現。想要阻止可預期危機發生的話，光靠勇氣是不夠的。領導者還必須不屈不撓地讓大眾了解採取行動的必要性，並且要贏得對其行動的支持。領導者可以採用下列許多方法來進行動員，避免可預期危機發生的機會。

1.具說服力的溝通：將各種論據與資料，用能夠提升大眾對問題的了解與行動的方式呈現。

2.建立聯盟：分析現有的政治結盟版圖，然後取得既有的權力來源，並且建立起互相支援的聯盟。

3.結構化的問題解決方法：建立一套讓大家漸漸能參與問題界定，與解決方法開發的集體學習流程。

4.建立危機反應組織：設計能夠針對即將爆發的危機，採取迅速且有效反應的組織。

第一招：具說服力的溝通

我們可以將具有說服力的溝通看作是運用資料、論據以及比喻等方式，針對必須解決的問題，創造出大家所贊同的定義及可能的解決方案。下列是讓溝通具有說服力的經典戰術：

1.產生共同利益：採用此法時，必須強調公眾集體利益，對個人成本不予重視，並以社會責任呼籲大眾採取行動。

2.將各種選擇與核心價值觀產生連繫：從事行銷與宣傳的人員知道，將各種選擇連結到可以定義自我身分認同價值觀的力量有多麼強大。因此，菸草公司便將吸菸與獨立自主以及自由選擇給連接起來。

3.突顯關於損失或風險的考量：應該要用對人們有潛在利益或可降低風險的方式，來提出你想要人們採取的行動。反之，你所不想要大眾做出的選擇，應該以潛在損失或危險的方式呈現。

4.集中或擴大焦點：當組織要創立一項先例，而該先例可能是組織成員所不樂見的選擇，此時，最好將之界定成受到很多限制、與其他決策不相關之獨立狀況。

5.放大格局：讓大家感覺上是一方贏、另一方輸的選擇尤其難以讓人接受。若是將考量的問題範圍擴大，就能夠促進足以「將餅做大」的互利交易了。

6.重複能引起共鳴的訊息：將訊息簡化，可使之容易記憶。只要重複不是如同鸚鵡學人語一般的話，就能夠幫助我們強化在目標閱聽人之間的訊息。

7.讓大眾對可能料想得到的各種挑戰有心理準備：自亞里斯多德以來，許多人都建議勸說者要讓聽眾對於反對者可能提出之論據先有心理準備。甚至果斷地反駁可預料到之反面論點的做法，可以讓聽眾在這些反對論據增強之際，仍不受其動搖。

第二招：建立聯盟

要想有效結盟，就得多多利用社會影響力。社會心理學領域的研究已經確定，大眾都喜歡做出讓他們能夠達成以下事情的選擇：

1.符合根深蒂固的價值觀及信念：他們會跟重要的參考團體分享這些信念。被要求從事與自身價值觀或信念不相符之行為的人，都會有所謂的內部心理「不協調」經驗、外在社會制裁，或同時受到此二者內外夾擊的壓力。

2.符合他們先前的承諾：他們之所以這麼做，是因為若是他們無法信守承諾的話，就很可能會招致社會制裁。人們通常不喜歡做出得顛覆自己立場，或因此創下不樂見之先例，因而限制了自己未來選項的抉擇。

3.保留他們的掌控感：會威脅一個人在社會層級組織中之地位與掌控感的選擇，很可能會誘發焦慮感。

4.答謝人情：對等互惠是非常強烈的社會常規。大眾對於訴諸過去所受恩惠來尋求支援的呼籲，通常都是沒有抵抗力的。

5.維持他們的聲譽：能夠維持或提升某人聲譽的選項，通常都會看起來比較討人喜歡。另一方面，那些可能會危及個人信譽的選項，則往往給人負面印象。

6.取得受尊敬者的認可：這些人可能包括了意見領袖、導師，以及其他大眾在尋找「正確思考方式」之提示時，會求助的對象。

第三招：結構化的問題解決方法

結構化的問題解決，是促進團體學習的方法之一。此法包含一連串步驟，而且也涵蓋了許多將問題界定、產生備選方案及成效評估加以分離的相關工具。

第一步：定義、獲得共識

一開始要致力於分析判斷與資料蒐集，然後再討論到底問題是什麼。

第二步：深入調查

「因果關係圖」常用於這個步驟中。要求團隊用圖象方式，畫出所呈現出來的問題與徵兆、誘發原因以及根本原因之間的關連。在此步驟中，須要求團隊將沒有事實根據的想法與有關因果關係、有資料佐證的資訊加以區分。分析結果則是用來促進、集中其他的判斷工作。

第三步：建立評估準則

我們可以在此步驟中運用「多屬性效用理論」，該法可以在估計各種可能結果之「利益」時，將決策者對於不同準則相對重要性的評估結果加以量化與定義。使用此法讓決策者得以釐清及思考，這些備選方案所代表的取捨關係。

第四步：發展出許多選項

「腦力激盪」可以鼓勵團隊成員抑制正常的批判性衝動，並因此激發創造力。讓團隊有一段固定的時間，使其想出處理問題的選項，並告知他們不用擔心實用性的問題。在此過程中尤其禁止批評。

第五步：評估各種選項並獲致結論

除了「多屬性效用理論」外，「多重投票」方法也可用來篩選出最佳的幾個備選方案。在多重投票過程中，團體成員有數量固定的票，可以投給他們所贊成的特定備選方案。這表示，他們沒有必要在這個時候鼓吹某一特定備選方案，相反的，他們可以支持自己心中幾個比較好的選項。一旦這些票算完，就將最不受到支持的備選方案剔除，然後再繼續討論。

結構化的問題解決方法是一種效力強大的動員技術，因為它能夠漸進式地促進團隊察覺可預期危機的存在。事實上，我們也能夠將結構化的問題解決方法既看成是促進對話的共同語言，也可以是一種漸漸提高參與程度的方式。

藉著在初期將心力投注於針對「問題」與其根本原因獲得共識一事上，這個方法讓行動的必要性更毋庸置疑。相同的，針對各種用來評估選項的目標準則協議，也會使特殊利益團體很難為自己的政治性議程發言辯論。到了流程的最後階段，大家或許就都會願意採納原本一開始可能沒人要接受的結果了。

第四招：建立危機反應組織

當危機真的爆發時，領導者必須確保他們的組織已經準備好正面迎戰。為此，高效能的領導者就要使組織架構、各項專用資源以及必要程序都準備妥當，以便面臨危機時能夠迅速應變。要採取迅速、集中領導的反應，就得要有明確的指揮體系以及馬上轉換到軍方所謂「戰鬥模式」的能力。

若是沒有上述的準備，組織所展現出來的反應看起來就會既缺乏整合又無效。幾乎連最小型的組織都應該將必要資源投注在專門應付危機的設施與其他基礎建設上，這樣才能夠在危急時做出適當的反應。

當然，危機很少會照著我們已有所準備的模擬情境發展。危險就在於，為不變之規劃情境所打造的計畫，往往趕不上變化。換句話說，計畫就是無法迅速因應身邊的情況而修改。為此，組織的危機反應程序中就一定要有彈性。我們可以將危機反應計畫做成一連串的「套裝」反應，亦即領導者剛開始面臨危機時可以混合、配對的各種模組。

當這個策略有效執行時，就會為組織爭取到時間，使其可以琢磨出較周密、更能對症下藥的反應。無論其形式為何，每個模組都應該提供一系列可遵循的步驟以及可以運用的資源。

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寧靜是一種快樂的感覺，寧靜也是一種化解忙亂的力量。  

「我不忙，只是緊湊」。不准大家講「忙」，因為忙這個字拆解起來就是「心亡」，然後頭腦就不清楚了。所以要大家用「緊湊」的字眼代替「忙碌」。因為你的時間表再緊湊，在兩個行程之間，總是能騰出時間，即使是一分鐘，還是能做很多事。

講這句話的用意是希望大家掌握時間，多做一點事情。現在想想，卻有不同的意境。

忙，是一種情緒的字眼，給人有無頭蒼蠅的感覺。現在上班族太忙了，忙著開會，忙著MSN與email，忙著寫報告，忙著達到老闆交代下來的目標。

忙到最後常常會忘記事情的輕重緩急，忙到自己精疲力盡，忙到自己脾氣不好，而搞不清楚自己為什麼要這麼忙？忙碌的時候，反而需要的是更多的寧靜感。

人在寧靜的時候才能聽見自己心中的聲音。人們有一個習慣領域，在大腦忙碌運轉時，不知不覺就會依循著舊有的習慣行動。有些人忙碌是一種習慣，他們就是靜不下心來。當一個人開始學習靜默，從自己習慣的環境與思維中逃脫出來，反而更能看清事實的真相與內心的感受。

忙碌的公司需要靜默，但是大多數上班的環境，沒有給人靜默的時間與地方。其實，寧靜的方式有很多種，像是：

1.祈禱或打坐。有些人愈忙碌，就愈需要空出時間來祈禱打坐，了解事情的輕重緩急。

2.聽聽音樂。許多企業家喜歡聽音樂，特別是讓人心情平靜的音樂。聽音樂能夠停止腦子裡的思考活動，讓真實的感覺浮現。

3.脫離塵囂。許多企業的策略會議喜歡移到山明水秀的地方，讓頭腦清楚，重新為企業定位。

4.定期整理的習慣。整理過去的文件與辦公環境，讓人頭腦更為清楚。

迪士尼卡通《風中奇緣》的女主角寶嘉康蒂，在柳樹婆婆的提醒下，開始學會寧靜地凝聽心中的聲音。這是學習快樂很重要的功課，心中的聲音會告訴你，什麼是重要的事情，以及你心中真實的感受。

你的時間表再緊湊，還是能騰出時間來，即使是一分鐘的時間，不需要做很多事，而是享受片刻的寧靜，聽聽心中的聲音，想想事情的輕重緩急。

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一位年輕的OL麗明正在抱怨她的主管。

「明明剛剛才交待，結果就一直來催促，從來沒見過這麼急的主管，她讓我壓力好大！」

原來經理剛交辦的事，可能放心不下，或可能漏了講什麼，而跑來問東問西。

「給經理一個成長的機會，這是──妳的責任。」

當我這樣回覆時，麗明睜大了眼睛，望著我，然後「咦？！」了一聲。

當長官老是「催不停」時……

我繼續說：「經理的處理固然不週到，讓妳承受壓力，這是可以理解；然而，經理這麼長久以來一直沿用不當的溝通模式，妳也要負起一部分的責任。」

接著，我建議她多用「選擇性問句」來引導經理尊重部屬、善待部屬。

「請問這份Project是明天下午3點前要完成，還是早上11點前一定要完成？」

「請問這份Project還需要經理您來修正？還是可以直接打成Paper？」

類似這種問句，可以在經理交辦事項時，立刻具體地、清楚地請教。同時在得到明確的指示後，立刻放手執行。

「原來我也有責任來教導主管。」麗明終於弄懂身為部屬並不是照單全收主管的領導風格，其實她有權利、有義務、有責任來引領主管更上一層樓的成長。

「萬一她不聽我的呢？」麗明跑出了一個負面聲音。

「絕不放棄改善和她互動的模式，並告訴自己──這是我的責任！」我鼓勵麗明勇於突破現況來改變、來成長。

當同事老是「聽不懂」時……

有一回，也是在科技公司演講，好幾位RD異口同聲表示在跨部門溝通時，總覺得對方像「白痴」，聽不懂他們的意思。

當一個人出現了「我對你錯」的批判聲音時，通常溝通的效果就要受到影響了。

「哈～請各位跟著我的動作。」

這時，我請他們把右手握拳，並且把大拇頭和食指形成的平面部位輕敲心臟方向兩下，然後再伸直右手，舉出大拇指說：「這是──我的責任！」

這麼一做，這些壓力大的RD突然蹦出了笑聲。

「這怎麼會是我的責任呢？」有人忍不住好奇地問到。

「來，來，請問溝通是不是希望在短時間內達成共識？請問溝通是不是要用對方聽得懂的話語來表達？」

說到這裡，這些理工背景、擅長創意思考、不習慣與人互動的RD終於聽出關鍵所在。

「所以說，多一點耐心，多一點調整，你們一定會發現同事們聽懂你們意思時，眼睛會閃亮出感激的眼神和合作的決心。總而言之，幫助同事成長，這是誰的責任啊？」

只見這群大男生一個個伸出右手敲敲胸脯，再舉出大拇指，笑成一團地說：「這是──我的責任！」