有時候，真的不可以怪自己投出去的眾多履歷，為什麼沒有人理會。求職不是亂槍打鳥，不是投越多履歷就越有希望，而是越有誠意，才越有希望！
我最後一次的求職經驗是在工業區，那間公司舉辦的是大型招募活動，面試還得經過兩關，不是一次就OK的那種。不過，沒想到後來我竟錄取了。
當時面試官有好幾個，我走進去的時候，年輕的面試官問了一個有關於電流的問題，而我回答：「對不起。我忘了！我真的不會。」然後又有面試官問：「你為什麼會想要來應徵這份工作？」我說：「因為我對電子及維修有興趣，所以我相信自己可以在這裡工作得很開心！」我要讓面試官知道，我很熱愛工作、喜歡工作。
所以我進入了第二關的面試。面試官問：「我們的工作很辛苦，如果你做了這份工作很累！你會怎麼辦？」我答說：「良好的公司制度，應該是不會讓員工太累的吧！若是我真的很累，我會調適自己，而不是請公司為我做轉變。」然後我還不忘聲明：「我就是想要找一份長期的工作，所以我會好好的努力！況且你們公司制度那麼棒！我是以長遠來做打算的。」
所以我錄取了。打敗了好幾千人的面試，成為被錄取的十餘人其中之一。
2009年底的金馬影展，創下歷年來最高的票房成績，其系列活動皆廣受好評，擔任主席的侯孝賢很有自信地說：「那是因為我會用人！」
理想團隊凝聚元素1 知人用人 團隊一心
工作生涯中，人人都需要夥伴。侯孝賢與攝影李屏賓、音效杜篤之等人的情誼深切，共同攜手完成許多工作與夢想，同時也豐富了彼此的人生，無疑是理想團隊的最佳寫照。
和近年許多大型活動一樣，拍電影、辦影展是需要在有限的時間之內，運用大量的人力，這種非常態性的工作，不同於一般朝夕相處、甚至共事到老的上班族，無法靠著悠長的時光來了解彼此，反而須在極短的時間選對人才，一起為共同的目標打拼；侯孝賢說自己是最輕鬆的主席，儘管授權讓屬下發揮，卻也不忘出現在各個場合，向來賓致意、為團隊打氣。
在以李屏賓為主人翁的紀錄片《乘著光影旅行》裡，導演姜文表示，最佩服李屏賓的一點是，他沒有帶任何助理，一個人加入劇組，且在極短的時間裡，和所有人打成一片，並主動了解夥伴的性情、背景。
互信、互諒，是團隊同心的必要法則，倘若在團體中還要分「你的人馬」、「我的班底」，行事必定如多頭馬車，奔亂無方。
理想團隊凝聚元素2 牢記夥伴優點 互為助力
被喻為「光影詩人」的李屏賓，侯孝賢深知他對光影掌握的功力。在跨國跟不同導演合作、累積了不同的經驗之後，李屏賓也會把在外工作遇到的狀況，及解決對策與侯孝賢分享，彼此既是夥伴、也是知己。
演技一流的高捷，2009年跨國演出多部電影，資深音效師杜篤之透露，擅長烹飪的高捷，如果不當演員，肯定是國宴名廚，因為當年在電影《海上花》裡的佳餚，全都是高捷燒出的好菜。
永遠牢記身邊夥伴的優點，彼此的情誼就不會因為時光改變而褪色；只要抱著誠懇、圓融和欣賞的眼光看拍檔，人人都有機會在職場生涯遇見理想團隊，互為助力，共度美好時光。
理想團隊凝聚元素3 一起工作 就是一起生活
在侯孝賢與舒淇等幕前幕後製作班底共度的熱鬧餐會上，杜篤之直言道：「拍電影經常需要離鄉背景，一起工作的夥伴，長年累積的情感就像家人一樣，我們不僅是共事的搭檔，也像大家庭的成員互相扶持。」
杜篤之和李屏賓後來因為卓越的專業技術，各自創立公司，目前十部華語電影裡，就有七部作品是由杜篤之領軍的團隊擔任音效工作；李屏的攝影功力名揚國際，甚至連日本、法國、美國、越南的導演都爭相延攬他掌鏡。儘管已各有一片天，杜篤之仍說：「只要侯導的電影開拍，我們都會挪開手邊的工作，大家自動自發集合在一起。」
合作的原動力在於長年的默契，純粹真摯的情感好比一部熱血又溫馨的電影。在工作拍檔面前就像與家人相處一樣自在，這種美好的能量更能讓團隊合作發揮最高效益。
「我又不是業務。」這句話從非業務部門的員工口中說出，可能是造成企業競爭力低落，最致命的主因。
當企業內存有嚴重的「本位主義」時，後勤支援單位總是會有這樣的聲音出現。客戶對公司產品、服務的滿意與否，那是業務員的責任，是業務員該去關心的事；客戶對品質的吹毛求疵，是業務單位該去應付的事，品管單位沒有必要更改標準作業程序，或是調整品質標準。
諸如此類的想法，很容易就將非業務部門和顧客之間，畫出一道界線。彷彿企業的經營績效、顧客關係的維持，非業務部門都可以置身事外。
然而，當我們回歸到企業經營的本質，任何一家公司要在產業價值鏈中生存，唯一的方法就是滿足客戶的需求，創造被客戶利用的價值。而公司有形產品和無形服務的呈現，毫無疑問的是所有業務與非業務部門、外勤與內勤部門，共同努力的結果。
如同一支職業球隊的運作，需要許多不同的角色和細微的分工。投手教練從來不需要上場投球，運動防護員也不需要上場打擊，但是沒有人懷疑過他們對球隊戰績的重要性。
隊伍中每一個角色的每一項工作，都直接關係著球隊唯一的目標：贏得比賽勝利。
在企業內的各個部門也有相同的目標：獲利與永續經營。如果無法將自己部門的功能，連結到對客戶有意義的價值上，那麼這個單位可能也不具備存在的價值。
筆者曾經在管理一項專案的實例上，遇到業務談判的瓶頸。由於競爭廠商採取侵略性的低價策略，我方必須提供低於成本3%的報價，才能通過客戶的採購核准流程。
在不願意承擔虧損，又無法失去重要客戶的兩難之下，陷入僵局。
若單就業務戰略面所能發揮的力量來看，可能只好選擇退出賽局。然而在這個案例中讓業務開發起死回生的關鍵，在於採購單位整合了供應商的力量，測試出功能相同，但是成本減少10%的替代材料。
最後不但贏得重要客戶的合約，也達成原本設定的獲利目標，實現了客戶、業務、採購「三方皆贏」的結果。
當後勤支援單位，以顧客導向的思維一同「面對」客戶時，在最前線作戰的業務人員，擁有的是一整個經營團隊的支援，當然也就能發揮更靈活的市場策略，創造更高的客戶價值。
不分角色，人人都想著如何獲勝的球隊，一定具備高度的凝聚力與團隊戰力；同樣的道理，不分部門，人人都具備「業務思維」的公司，才會具備高度的競爭力和永續經營的優勢。
在學校上課時，每上50分鐘就會打下課鈴，可以休息10分鐘，男生打球，女生上廁所……這種作息的習慣，居然也延續到職場。
根據yes123求職網11月調查，發現每天應上班8小時中，員工真正在工作的時間只有6.7小時，蒸發掉的1.3小時（換算約78分鐘），究竟做什麼去了？
其實也沒做什麼，就是東混西混，混掉了！仔細一推敲，這78分鐘竟然等同「平均每工作50分鐘，休息10分鐘」，和求學時代的作息一模一樣。
據本報記者洪素卿計算，以台灣近400萬名受僱勞工推估，老闆一年就要被「偷」走千億元的薪水！站在老闆立場看這78分鐘，固然痛心，但若站在員工的立場來看，顯然「工作50分鐘，休息10分鐘」是合乎人性的作息習慣，有益身心舒緩。
很多人得了職業病，歸根是沒有休息的習慣，長久維持某一個姿勢，不懂得要自己喊「卡」，結果不是腰痠背痛，就是打電腦打到腕關節出毛病，得不償失。
休息有各種方式，女生結伴去上廁所，然後再在茶水間八卦，大笑一陣；男生則結夥一起站到大樓前抽菸，交換情報，或是練肖話亂扯……都有助於放鬆心情。不過，打嘴砲之餘，也動一動身體，來個3～5分鐘的伸展運動，對健康更有幫助。
前些天妹妹請我看電影，她說先去找吃的，兩個人很有默契地選了家日式餐廳，點了兩碗日式拉麵，妹妹就先去戲院劃位了。
還真快，妹妹離開沒多久，麵就端上來了。我也沒想太多，趕緊趁熱開動，但麵都還吃不到一半，一名服務人員突然跑來問我：「請問另一位到哪去了？」
我疑惑地問他：「她去劃位，請問有什麼事？」
沒想到他的回答是：「這麵過幾分鐘就不好吃了，我先把麵收走，等她來我再幫她下一碗。」
到餐廳吃東西受到這麼「感心」的服務是頭一遭，內心感到好溫暖，只是心裡還是有點納悶，那麼多客人，他又必須跑來跑去，到時候妹妹回來怎麼找他？
當妹妹回來才一坐下，我都還來不及跟她說明「麵只剩一碗」的原因，這位服務生已經站在眼前：「喔！回來了，我立刻請廚房幫妳再煮一碗。」
為了這碗麵，我跟妹妹除了再三地跟他道謝，這幾天逢人逮到機會就說，已經讓不少人對這家餐廳留下了很好的印象，直說有機會一定去捧場。
記得女兒四個月大即將加吃麥片時，適時地收到麥片公司寄來一罐不算少的免費試吃麥片，當時因為女兒試吃順利，接下來的幾年，她順理成章成了這家公司的固定顧客。「再煮一碗」與此有異曲同工之妙，這位服務生的作法，不也為他們餐廳做了很好的廣告？！
合夥人「partner」就是「分擔部份工作」的人：a person who "takes part" with others。所以，合夥跟「部分」有關，例如：「在我們合力要完成的這件事裡面，你我參與的是哪一部份？」這個問題包含合夥的3個主要元素：目標，角色和合作。追求目標和角色之後，自然會形成夥伴關係。
.目標：這是我們湊在一塊的起因，為了一個更大的目標，才會在工作場合多次接觸。目標不存在，夥伴關係就不存在。
.角色：跟別人並肩工作時，我們會特別注意到自己的角色。當你虎視眈眈地看著你的合夥人帶著什麼進來，以及他想要什麼的時候，更要注意個人的清晰度、競爭力，以及適應性，這其中包括：你很清楚你的目標、你對自己的競爭力及貢獻度的瞭解，對合夥人的需要必須很清楚，你的人際關係技巧，你要在事情行不通的時候懂得另闢蹊徑、帶進新的觀點，並願意冒險。
.夥伴關係：你和其他人打算一起追求某個目標時，你們之間那有時看得見、有時看不見的動力，就是你們的夥伴關係。這關係看起來好像集中於手邊的工作，其實不止。夥伴關係會牽涉到檯面下的許多假設，例如信任和風險，共同的價值觀，及共同的期望。
獨特而加值的貢獻
夥伴關係注重的是「完成自己的部份」，而不是在講求平等。它強調的不是相關人士有沒有平等的權力，而是每個人有沒有對「大結果」做出獨特的貢獻。夥伴關係的基礎，就在這個問題的答案裡面：你有什麼獨特且對工作有加值作用的貢獻？當你和你的準夥伴都同意這個答案，你們便都確認了你的成分，確認了你在這場魔法裡的地位，因為夥伴關係真的可以製造魔法！
夥伴之間的相同點，會替夥伴關係帶來舒適和可預測性，我們當然需要這些。但是，相異之處卻是創造力的來源，當然也是摩擦、機會和風險的源頭-這也是我們需要的。就是因為我們時時覺察到這樣的衝突，但是仍然可以加以駕馭和掌控，才讓自己成為各方面都調校得很精準的「專業人士」。當我們協助其他人瞭解我們的獨特性，以及我們能對手邊的工作有怎樣的貢獻時，我們才是效率最良好的合夥人。專心發展我們獨特、且加值的貢獻，會將我們轉化成自成一格的動產和專家。思考一下，當別人找你一起合作，他們將得到哪些特別的東西？你可以正確並一再地替工作帶來哪些別人重視的東西？這些年來，你的工作夥伴談到你時，說了哪些正面的貢獻？這幾個問題的答案，就是你的獨特性，以及你對工作的加值貢獻。
「原本世上最動人悅耳的音樂，就是自己名字的發音。」
這是《讓鱷魚開口說人話》的作者戴爾．卡內基（Dale Carnegie）曾說過的話。僅僅只有一面之緣，況且有一年以上沒見過面，竟有人還能清楚記得我的名字，且帶著懷念的微笑對我說道：「啊，兒玉先生，真是好久不見了呢」。
像這樣，被人叫出自己的名字、跟自己打招呼，真的非常讓人開心。我認為「記牢名字也是有技巧的」。使用這種技巧不僅可以讓對方開心，也可以促進自己頭腦的活化，所以我希望大家務必要學會這項技能。
事實上，功成名就的人大多數都是記名字的天才。他們並非是記憶天才，只是對於名字，比其他人更加用心、更花力氣罷了。
健忘的情形最常發生在「姓名」。身邊發生的事情，總是記得格外清楚，可是一旦換成名字，卻常常連10分鐘前見過的人的名字都想不起來。
假設你為了討論或其他目的前去拜訪客戶，要和3位第一次碰面的人開會。這時候，什麼樣的人會讓你留下深刻的印象呢？
.經常發言的人
.和名人同名的人
.長相令人印象深刻的人
.地位甚高的人
.發言令人印象深刻的人
應該只有這些人的名字才會留在我們記憶裡吧。換句話說，我們會無意識地根據幾個要素，來加深記憶。
.印象深刻的人比起印象平淡的人更教人容易記住。
.重要人物比起較不重要的人更容易讓人記住。
.可聯想到的人比起不容易聯想到的人，更教人容易記住。
令人印象深刻的人，任誰都會記在腦子裡。不過，這樣並不能驅動大腦的運作；想要提升記憶力，就必須將印象平淡的人牢牢記住才行。
從現在起，相較於地位崇高的人，請努力記住在工作上勇往直前的人的名字吧。
或者，對於不容易聯想的人，學會一招有意識地去記憶的技巧；從日常生活中，有意識地注意到這件事，大腦這個器官自然就會運作得良好。
記住名字的3法則：
1.先將名字和臉記入頭腦裡
記不住名字和臉最大原因是，為了名字和臉孔以外的東西而分散注意力，錯失了記憶的機會，如對方的服裝、對方的頭銜、會面房間的樣子或周圍的氣氛等。因為在最初見面的瞬間，對這些事投注太多的記憶力，而錯失了記憶對方的名字和臉孔絕佳且唯一的機會。
跟初次見面的人面談時，在進入主題前，我都會提出事先準備好的幾個問題，接著趁這時間將對方的臉孔和名字記憶在腦子裡。
首先，我會一面比對名片和臉孔，一邊提出幾個問題。「木村先生擔任這個職位很久了嗎？」、「說到這，上一個負責人田中先生告訴我許多關於吉田先生的事情……」、「之前擔任佐藤先生職位的武田先生確實針對這件事情做過說明了，可是……」。
任何問題都可以，從就位後到進入主題之前，請試著讓視線在名片和臉孔之間往返，至少3次，同時和對方講話。而且在對話中，一定要提到對方的名字才行。就憑這個動作，至少可以將對方的名字牢牢記住。
反過來說，只要你不是記憶達人，如果沒有一邊比對臉孔和名字，一邊說出對方的名字至少3次，就無法記住。
如果在最初見面的時候沒這麼做，就會錯失將名字牢記在腦子裡的好時機。只要學會這項技巧，你就能成為記憶名字的專家。
2.會面結束再次確認對方身分
無論剛見面時將名字記了多少遍，實際開會後，記憶還是可能被大腦遺忘。若置之不理，初次見面時拚命將對方名字和臉孔烙印腦海的努力，便會付諸流水。
面談結束後，悄悄地從名片夾中拿出名片，再次一邊確認名字、一邊在腦海裡回想對方的臉孔。如果不想忘記對方的特徵，也可以在名片上寫下長相的特徵。就算突然忘記了，只要有筆記，要想起來也是超乎想像地容易。
在宴會上也可以採取同樣的方法。宴會結束之後，可以再次把宴會上聊天對象的名字和長相特徵、及談話內容，簡單地做個筆記，就可顯著降低下次見面時健忘的機率了。
3.週末整理名片和備註筆記
養成習慣，一週一次，盡可能在週末整理見過面的人的名片。許多人都會在會面結束的當天，將見過面的人的名片收納在名片簿裡；這個動作將成為無法牢記對方名字的一個障礙。
通常我在名片上註明了某人的特徵之後，就會將名片收進自己的名片夾中，原封不動地保存。然後，再利用星期天晚餐過後的一點時間，整理名片。一張一張地，一邊回想會面時的情景，一邊利用充足的時間將名片放進名片簿裡。
同樣地，一邊將記事本的備註重新再讀一遍，一邊將所有相識的、卻沒有交換名片的人的事情再回想一次。
按照這樣的動作，初次見面的人的名字和臉孔，幾乎就能完好地以長期記憶的形式保存在我的頭腦裡了。同時，透過這個習慣，不僅能夠切實反省自己該周的行程活動，還能針對下一周的行程活動給自己一些提醒，得到一石二鳥的效果。
利用上述的3項法則，將初次見面的人的名字和臉孔牢牢記進腦子裡吧。如此一來，你將會成為記憶名字的達人，人際關係的經營也將比過去更加順利。
最近教育部決定將「理財教育」列入國中小學教育課程，個人十分贊同。
童年裡沒有零錢，也沒有生活費，更沒有紅包，根本沒有理財上的問題。32年前在瑞芳礦區擔任小學教師時，一個月收入5,000多元（堂妹國中畢業在工廠一個月收入2萬多元），如此微薄的薪水面對孩子陸續出生，真的很辛苦。雖然媽媽告訴我：「別人一個月賺5萬，他們用5萬的錢，你一個月賺5,000，你就用5,000來生活，不用擔心孩子，孩子是慢慢長大的。」
接下來，我開始運用記帳的方式，不要讓家庭經濟變成負債。透過記帳讓自己知道哪些錢可以省下來，哪些錢可以拿來定存或是跟會，慢慢了有了一些存款，離開礦區時剛好可以購置一間避風雨的公寓房子，接下來買車、孩子的教育費，也以量入為出為考量，現在「小康、平靜」的生活著，但卻少了投資觀念，反而被孩子調侃老爸少了理財投資觀念，因為以前學校少了「理財教育」課程。
每年與畢業生對話時，我都會以企業家王永慶的名言：「錢是省下來的，不是賺來的」勉勵孩子們要克勤克儉，並建立量入為出的觀念。
美國潛能激發大師博恩.崔西花了10年時間，閱讀10萬本書之後歸納出來，一個人成功的7大要素是：寧靜的心情、健康的身體、良好的人際關係、足夠的財富、明確的目標、自我了解、實現的執行力。在足夠的財富項目中，特別指出財富是必須憑自己的勞力付出而獲得，不是家人贈與、中獎或是投機而來，到目前為止，我不但是這句話的實踐者，更喜歡與他人分享。
積極心態成功學作者拿破崙.希爾強調「金錢不是萬惡之源，只有愛財才是萬惡之源」。因為金錢對任何社會、任何人都是重要的。金錢是有益的，它使人們能夠從事許多有意義的活動，因此，個人在創造財富的同時，也在對他人和社會做貢獻。我最欣賞卡內基、比爾蓋茲、郭台銘、許文龍等企業家的風采，他們願意將他們的財富，拿出大部分為社會做有意義的回饋。
本書內容中「體驗賺錢，體驗人生」融入學校或家庭生活課程，是相當有趣可行的體驗課程。理財知識是要讓孩子懂得「金錢的來與去」，而「理財能力」是要真實的記帳、實踐用錢的正確方法，最後能讓「理財價值」引領孩子創造「金錢價值」，造福他人與社會的價值，讓孩子正確擁有理財的能力。（本文摘自推薦序，作者為新莊國小校長）
2008年，全球經歷史無前例的金融海嘯，美國華爾街巨人，如雷曼兄弟、美林證券及AIG等知名金融公司在短時間內應聲倒地，留下驚愕的世人，以及幾近無可收拾的後果。部分企業核心高層關起門來，玩起超過自身想像的金錢遊戲，為了自利，出賣了世人，也為自己留下不可抹滅的汙名。
在一陣哀鴻遍野中，許多專家、學者開始反省、檢討資本主義，並紛紛針對資本主義未來的發展提出許多不同建言。然而有些人早就預示資本主義將面臨崩壞的危機，其中就包括了丹娜.左哈以及伊恩.馬歇爾。
左哈身兼物理學家與哲學家雙重身分，多年來揉合這兩大領域，並發展出自成一家，切中時代需要的量子管理學。而夫婿馬歇爾則長年致力於心理治療。早在金融海嘯爆發前，兩人合著的本書業已指出，資本主義逐漸演變為一頭吞食自己的怪獸，失去了可預見的光明未來。現在讀來，不得不令人佩服他們的遠見。
培養心靈智能 創造心靈資本
綜觀過去資本主義與商業文化的發展，我自己也有個簡單的觀察，其關鍵就在於「心靈」的缺乏。我也曾援引馬雅曆法，指出地球將在2012年後進入以心靈層次為主的「水瓶世紀」。
左哈與馬歇爾便是以「心靈」為出發點，深入探討其對於個人以及企業的影響。
他們並非喊出反資本主義的口號，而是指出變革的迫切與必要性；他們提出培養「心靈智能」、創造「心靈資本」，並成為「騎士」，相信只要你我能從更高層次動機出發行事，就有機會促成社會的整體改變；只要企業領導人運用「心靈智能」，為廣大的組織文化創造「心靈資本」，最終可造就一個長久運作的資本主義社會，讓我們生活富有、文明永續不輟。
這些建言，事實上與統一企業近年來秉持企業經營必須兼顧「企業管理」、「企業文化」，以及「企業心靈」三個層次的理念有著共通之處，可說是「心靈資本」的具體實踐。
左哈與馬歇爾對於人類行為潛藏之動機探討，更是少見的深入。這也與我長久以來提倡以佛法「修心」，也就是「管理自己的思想」有相當程度的契合。
就像我所說的，動機是思想的緣起，也是能量的開始，倘若能量的開始方向錯了，思想自然不可能導入正途，行為更不可能端正。作者深知真正的改變需要從動機著手，於是制訂了動機量表，列舉16個包含正、負兩面的動機，接著與培養心靈智能與心靈資本的方法做連結，期待能進一步改變企業文化，達到改變資本主義的目標，每一個階段都環環相扣，至關重要，可說是用有系統卻深入淺出的方式，找出心靈的病灶，並提出治癒、甚至能比以往更加強健的藥方。
另一個令人耳目一新的概念就是「騎士」。放在企業經營的架構底下，他們就是為股東、員工、產品、顧客而服務，同時願意為整個社群、世界、未來服務的「服務型領導者」。
古希臘時代，柏拉圖曾經提出以教育培養出能夠直透最高理性的善，成為最佳國家領導人選的「哲學家皇帝」。相較之下，要成為一位騎士並非如此遙不可及。只要能夠堅持深層的理想和價值，並且在生命中的任何層次中，盡其所能的改變，你我都可以是一位深具使命感的騎士。
佛家常說「萬法唯心」。以科學角度看，倘若「能量不滅」這個理論為真，那麼我相信外在的物質世界其實就是內在生命能量的延伸和累積。21世紀可謂是身心靈重新整合的世紀。願你我都能夠培養心靈智能，創造心靈資本，成為21世紀的企業騎士，從關心利己幸福的「小畜」境界，提升至利他共生的「大畜」境界，為企業建立「心」能量，為資本主義開鑿出「心」道路，為人類永續生存盡一己棉薄之力。（本文作者為統一企業集團總裁）
網路崛起，發動了一場史無前例的市場權力大轉移，主動出擊的廠商，將會享受到豐富的成果，不僅可以得到無可匹敵的顧客忠貞，還會獲得令人豔羨的經濟報酬。這是《網路商機》作者海格三世（John Hagel III）的忠言。
網路行銷則是網路商機的不二途徑。網路行銷手法五花八門，包括大家熟知的網路廣告、關鍵字行銷、入口網站會員eDM等，以上都需付費；善用網路行銷者，可多加利用很多不需付費的工具，包括部落格串連貼、利用MSN呼朋引伴、經營官網、社群、facebook、Plurk等，這也是沒有很多行銷預算的企業，可以好好發揮的領域。
無論付費或不付費的網路行銷，如果未將消費者導入會員資料庫，則行銷效果只是曇花一現，失去創造「顧客終身價值」的機會。有了會員資料庫，就是要將網路行銷提升到「網路會員行銷」（又稱一對一行銷one2one marketing），要讓每一次的行銷活動都與會員的經營有關。
經營會員就如同信用卡行銷一樣，只有三個重點：一是要不斷得到新會員（新卡）；二是要不斷創造消費（刷卡）；三是要持續維持有效的資料庫（活卡）。
要得到新會員有兩個途徑可併用，就是在任何時間只要填寫基本資料加入會員就可得到入會禮；同時在每一行銷活動，提供誘因將網友導入到官網加入會員。這中間可以操作的行銷方法就很多了，幾乎所有在實體行銷可以應用的手法都可派上用場，如折扣、抽獎、遊戲、贈送、兌換等。
要不斷創造消費，就是要經營所謂的「顧客終身價值」。得到新會員只是一對一行銷的第一步，如果沒有持續經營會員的關係，好不容易得到的會員，終究會離你而去，這是一般行銷人員最容易忽略的事，可惜！要經營顧客的終身價值，至少要關心顧客人生中重要的日子如生日、結婚紀念日，更進一步要設定目標，定期要有活動與他互動，如每季。
要持續維持有效的資料庫，就是要做到資料庫沒有無效的會員。造成無效會員的原因很多，包括沒有經營造成會員離去、為參加活動申請假帳號或因活動而加入的非忠誠顧客等。
資料庫虛會員一多，會造成網路資源的浪費，例如eDM虛發，所以維持資料庫每筆資料都有效，定期「清理門戶」很重要。
要能「清理門戶」，首先要能分辨有效資料與無效資料，可以有二個做法：透過軟體偵測eDM寄送成功率，三次未寄達者，即可視為無效資料；回來參加活動者，即在資料庫給予註記，一定期間未啟動帳號者，即可註銷會員資格。
王品集團自2005年推動「網路行銷年」以來，網路會員人數即由62萬增加至161萬，對營業客數的貢獻率也由4.7%，成長至11.6%，為公司創造了約4.8億元的年度營業額。
正如海格三世所言，網路商機，超乎想像！
小美走進鞋店裡，總是先瀏覽自己喜歡的款式，門市小姐會目測後說：「拿24號鞋給妳試穿好嗎？」
但未來買鞋可能不一樣了！小美會先站上光學儀器，透過電腦系統分析出最適合小美腳型、甚至可幫助矯正姿勢的鞋子，再推薦小美在適合的系列中，挑選自己喜歡的樣式，再也不用擔心挑來挑去都不合穿了！
鞋品e學 創新商品服務
阿瘦皮鞋正在開發一套「鞋品e學」系統，除了讓足部量測e化（電子數位化）之外，還要結合「醫療保健」，融入阿瘦在足部保健知識和經驗，先以提供消費者中階客製化服務為主，長期甚至提供高階客製、完全個人化的服務，達到商品創新、服務創新。
工研院產業經濟與趨勢研究中心副總監紀昭吟表示，隨著生活水準提升，消費者對產品／服務的需求愈來愈多變，企業推出的產品和服務也面臨更多重變化的挑戰，企業若能培養回應顧客多元需求的能力，宛如「變形金剛」，也將成為企業立足市場、創造差異化價值的競爭力。
紀昭吟指出，在多重變化與多元組合的需求與供給中，可以依顧客的參與程度，歸納出三種模式，分為賣場型、市集型和工作坊型三類。若以服飾業為例，第一類賣場就像是Zara，將服飾業的一年四季變為20季，快速反應顧客喜好，因而可吸引顧客更頻繁地光顧。
她說，第二類的市集型就像是「InnerTee」網站，顧客可以自行組合數個喜歡的圖案，做出獨特的T-Shirt；第三類的「工作坊型」則像是「Threadless」網站，顧客參與程度最高，可以直接發揮自己的創意，製作完全個人化的專屬T-Shirt，儼然就是個服裝設計師。
若再以餐飲業為例，「賣場型」就像是提供多種選擇與變化的自助餐，「市集型」就像是提供固定菜單供顧客組合挑選的一般餐館，若是坐下來、直接和吧台師傅討論喜好菜色的餐廳，就像是「工作坊型」的產品與服務了。
阿瘦皮鞋總經理羅榮岳發現，部分消費者因為扁平足、高弓足等特殊腳型，甚至有足部疾病問題如糖尿病、拇指外翻等，甚至需要更高階的訂製鞋款才能滿足需求，但訂製鞋款的成本很高、等待時間也很長，若能重新組合，將能以更合理的價格來滿足不同層次的消費者需求。
量身打造 提供客製訂做
因此，阿瘦皮鞋透過國家科技專案，投入三年期的「鞋品e學」計畫，研發適穿評估系統，藉由儀器輔助進行足部測量，分析後推薦消費者適合哪些門市鞋款，較類似第一類「賣場型」銷售模式，最快會在一至兩年內正式推出商用服務。
而經過足部評估和測量後，消費者有輕微的足部矯正需求，就可以搭配可調式模組楦頭、模組化人因鞋墊等，滿足中階的客製化需求，至於嚴重的足部疾病、或特殊稀有動物皮料的高級訂製鞋款，則能提供完全個人化的訂製服務。
羅榮岳分析，藉由系統化的分類和知識資料庫後，再整合上游的供應鏈管理系統，估計中階客製化的成本可降低約17%，高階客製化成本更可能降低27%、甚至高達70%，過去可能要等候兩個月的個人化訂製鞋，改善流程後只需等待三至四周，不僅降低成本、也提高時效。
這項服務升級計畫不僅是為客戶帶來新的價值和效益，對於原本以銷售現有鞋款、產品導向為主的鞋業，更帶來新的可能性。
紀昭吟指出，三種顧客參與程度、多元組合不同的模式，其實也需要不同的企業價值和能力，企業在提高顧客參與和價值時，也要同時考量產業需求與市場競爭態勢，並儲備自己的相對應能耐，共同升級。
在全球不景氣之下，業績成長成為企業的不可能任務，日本仍有許多企業突破重重困難，以新專案創造出新的價值，這些新的專案幾乎都是架構在藍海市場，用新策略、新科技、新結盟等方式，開拓了新的客戶群，創造了新的業績。
大型超商、量販店、餐飲業、百貨業等，若以低價策略吸引顧客，只能穩住基本群，無法開拓客戶版圖。日本東京八王子大型超商則推出「裝到飽」的策略，例如雞肉、海鮮用塑膠袋裝到滿，一袋300日圓，野菜、紅羅蔔裝到滿，一袋100日圓，而且是無限供應，每日換新，而且每天早上7點，就用手機簡訊通知顧客，今天的新貨為何。
此一策略推出，因為不景氣搶便宜心理，在日本物價高居不下的東京，顧客群竟然增加15%，營業額也增加20%。
八王子超商是以聯合蔬果運銷中心、魚貨批發中心，大量收購當季盛產蔬果魚貨，用物流來抑制物價，當顧客來搶購「出乎意料」的產品時，連帶購買其他產品，所以只要人潮增加，錢潮就會提高，新專案創造出新價值。
在「新科技」上，科技業者與業界新結盟，互補產品及服務。當前「生物特徵辨識」科技相當成熟，以前因為「全球反恐」所以在機場都裝設指紋及照相辨識，現在這些新科技一一導入商業應用，跨足另類產業。在日本新的數位相機產品，利用臉部辨識功能，開發「眨眼不照像」、「笑臉才照相」、「大頭貼照相」新功能，讓照像功能多樣化，造成新的風潮及銷售。
日本銀座街頭、東京車站的看板互動性廣告，NEC利用辨識系統，分辨看板前的客戶的性別、年齡、特徵、衣著，立刻播出適合客戶的廣告，譬如餐飲店廣告，10到20歲就播出麥當勞、肯德基等年輕族群的餐廳廣告及促銷，30到40變成居酒屋、壽司及啤酒廣告等，50歲以上則以傳統和食餐廳及清酒廣告為主，讓廣告變成資訊，讓消費者直接接受、直接消費。
而看板前無人經過時，則自動斷電，環保節能，而且可以偵測消費者停留在看板時間、次數、年齡、特徵、衣著等，直接蒐集情報，回饋公司及修訂銷售策略。
日本SECOM公司開發出安全及訓練相關產品，譬如安全產品有辨識員工指紋及相貌才能安全進出，利用辨識系統判斷駕駛是否打瞌睡。訓練產品有笑顏辨識，可以辨識員工笑顏是否標準，進而修正訓練，推出之後大受業界歡迎。
現今要開拓新的市場邊界，首要著眼顧客以外的地方，以新的策略、科技、結盟方式，互補產品及服務，持續觀察未來趨勢，則可以在不景氣的風潮中，以新的專案，創造新的價值。
在玫琳凱公司，我們對此黃金法則推崇備至，每一項人的管理的決策都根據這項黃金法則來制定。
■使別人覺得自己重要，他們就會重要
每個人都希望得到自我認同，但對我來說，讓對方覺得自己很特別是非常重要的。每當我見到某個人，我就想像對方身上帶著一個看不見的訊號：「讓我覺得自己很重要！」（Make me feel important!）我會立即回應這個訊號，結果每次都有意想不到的效果。領導者的工作─使成員覺得自己很重要，會鼓舞他們有更好的工作表現。約翰‧戴維森‧洛克菲勒（John D. Rockefeller）說過：「我會付更多的薪水給擅長待人，而非擅長處理事務的人。」高昂的士氣是增進生產力的重要因素，優秀的領導者應該不斷勉勵每一位成員，提高他們的自尊和士氣。
■讚美使人成功
我認為讚美是領導者鼓勵人員的最佳方式。在玫琳凱公司，我們認為讚美是最重要的，我們整個的行銷計畫都以它為基礎。給予讚美是玫琳凱行銷哲學的基礎。英國著名的小說家薩默賽特‧毛姆（Somerset Maugham）曾說：「人們嘴上要你批評他，其實心裡只要讚美。」如果一個人的每個小成就都受到讚美，他就會有信心去嘗試更大的成就，這也就是「積小勝為大勝」的道理。我相信要成為一位優秀的領導者，你必須了解讚美別人可以使人成功的價值。讚美是一種有效而且不可思議的推動力量，身為領導者你必須了解每個人都需要得到誠摯的表揚與讚美。如果你認真尋找，你會發現有許多讚美員工的機會，一旦發現了就應該馬上去做，員工會在表揚與讚美中茁壯成長。
■「三明治式策略」－－夾在兩大讚美中的小批評
「不要光批評而不讚美」，這是我嚴格遵守的一項原則。批評是針對行為，而非針對人。在討論問題前後，都不要忘了讚美，而且要試著以友善的口吻來結束。用這種方式來處理問題，你不會使對方遭到太過無情的責難，或是引起對方的憤怒。一位優秀的管理者絕不會貶低別人，這對生產力不僅無益，而且有害。你必須記住，你的工作是扮演一個問題解決者的角色，用這種方法取代傳統的批評，會使你的成功率大為提高。
■人們會支持他們參與創造的事物
我們抗拒改變，甚至在我們不欣賞現有事物的情況下也是如此，我看過人們一面激烈地抨擊舊體系，一面又強烈地反對任何改革的建議。畢竟，「改變」表示人們必須有所行動，要進行調整，做些不同的事。對大多數人來說，保持原狀容易多了。當改變是必須時，進行改變的不同方式會導致相當不同的反應。讓他人參與決策，藉著注意傾聽，你不僅可以避免傷害他人的自我，同時也可以讓他們感覺受到了尊重。
但是，目前大家都沒有意識到讓人們充分參與進來的重要性。人們愈是覺得沒受到重視，機密資料流傳於組織外的機會就愈大。當然，增加參與人數是一件費時的工作，可能會讓變革延遲，但它可換來高昂的士氣。我認為讓員工參與對他們有直接影響的決策是很重要的，所以我總是願意冒這一風險。如果你希望部屬全力支持你，你就必須讓他們參與進來，愈早愈好。
■面對憤怒客戶的處理方式
身為客服人員，你希望客戶怒氣消退時能給予幫助，但只是叫客戶別生氣無濟於事。憤怒會蓄積一股能量，隨時爆發。這股能量值得我們付出耐心和尊重。客戶恢復理性之後，應該順勢引導到正面的情緒。人類學家艾德華．霍爾（Edward Hall）在《超越文化》（Beyond Culture）一書中形容兩個人以上之間的事件，是靠所謂的行為鏈（action chain）串聯。例如，當有人問候：「早安，你好嗎？」必須有人接腔：「很好，謝謝你。」這樣才算完成行為鏈。
處理生氣客戶的準則是，除非有充分的理由，否則千萬不要打斷行為鏈。若要完成生氣的行為鏈，首先要認同客戶的怒氣。如果客戶故意挑釁，要專注在他們的怒氣，不要把話放在心上。如果你不自我設防，客戶的攻擊火力將難以為繼，記住合氣道的精神。
■家庭為重
身為領導者，若想表明你對家庭的重視，就應以身作則，表現出你對配偶和孩子真誠的愛。光說愛你的家庭是不夠的，你必須抽出時間來陪伴他們，讓他們知道你不會為了自己的事業，而犧牲了他們的快樂。
我的工作保持一定的步調，而且有如同神賜的精力，令我成為名副其實的工作狂。但是當我在養育3個孩子時，孩子的需要卻比我的工作重要得多，要知道，他們是我長期苦幹的動力。我們也鼓勵美容顧問要這樣平衡地生活和工作。我了解，每一位雇主都希望他們的員工能安分工作，不偷懶怠工。但是我們信任我們的員工，就像我們信任我們自己一樣。因此在玫琳凱化妝品公司，我們很樂意見到員工將事業列於信仰和家庭之後，我們深信這才合乎常情。
■自豪有助於提升士氣
玫琳凱旗下的美容顧問，能為公司感到自豪的另一大原因，是美容顧問的家人對公司的信心。他們都以自己的母親或父親從事玫琳凱事業為榮。沒有比每天下班時感覺工作有成就感更有意義的事了。不論職位高低，工作貴賤，領導者應該設法灌輸所有部屬自豪的觀念。我相信，一旦人們以團隊的方式追求卓越，每個人的表現層次都可以因此而提高。因為沒有人願意令別人失望，每個人都樂意貢獻一己之力。一旦領導者將這種自豪的觀念灌輸給成員，就會成為他們改進自我表現的最主要因素。
■不要逃避問題
任何行業都不可能一帆風順，隨時會遭遇到難題。而且不管是什麼難題，幾乎都會牽扯上人的因素。光是「度過」或「經受住」這些難關是不夠的，身為領導者的你，必須採取行動解決它們。我們告訴銷售隊伍中的領袖，花45%的時間注意那些新手，花45%的時間關心表現優異的人員，剩餘10%的時間，才用來理會那些即將被淘汰出這個行業的人。這最後的10%問題大多很麻煩，通常也占去業務督導們最多的時間。這個百分比可以應用到所有的行業上。優秀的領導者知道他們的時間若花在新進人員的才幹開發上，以及花在那些表現優異的人員身上，會更有收穫。
■優秀的領導者要訓練取代自己的人
領導者必須了解到，他能否獲得升遷，取決於他是否訓練他人來取代自己的職務。如果一位領導者為了使自己在公司中占有無法取代的地位，因而不肯訓練別人來接替自己的工作，那麼他自己便喪失升遷到其他更高職位的機會。組織發展的主要原則便是要了解培養新人的重要性。這些新人的能力愈高，領導者的功勞也愈大。當然，有些領導者難免有自私的心理，他們也許是懼怕被取代而拒絕訓練新人，但是他們不明瞭，在我們公司裡，限制別人發展也就是束縛了自己。
■宜公宜私的管理法則
每一條促使你成為最佳領導者的信條，也都是你在公事之餘待人處事的忠言，是來自我個人自己學到黃金法則式的管理方法。這些黃金法則是沒有專利權的，但是唯有你具有真誠和信心，它才會發揮作用。奉行這些黃金法則，你不能做做樣子，因為人們很快就會感覺出你的虛偽。你必須贏得與你共事的人無條件的尊敬。當然除了早上9點到下午5點的辦公時間之外，你的家庭和私人行為，也會被別人列入判斷的項目。沒有人在雙重標準下，能有良好的表現，也沒有人能同時服侍兩個不同的主人。
本書的目的在於增進你與人共事的管理技能，我希望你不要將它的好處限於辦公室，不要因為工作太投入，而忽略了你最親近的人－－家人和好友。將你心目中的優先順序排妥之後，你將得到生命中最好的部分。
事實上，早在下筆撰寫事業計畫之前，就應該先針對預設商業模式中的5項關鍵要素進行壓力測試，把這些要素規畫妥當。這樣才有辦法寫出真正可行的事業計畫（接近B計畫的計畫），而不是看起來很有發展潛力、卻沒有任何事實根據的計畫（即A計畫）。
■第1部分：全力了解並整合可行事業的5項要素
邁克斯‧列夫欽在1998年夏天從伊利諾大學畢業後，搬到矽谷去創業。他和一位避險基金經理人合作，決定成立一家公司，想要銷售供PalmPilot等掌上型PDA使用的防毒軟體。
可惜，列夫欽的A計畫失敗了，掌上型裝置的安全防護需求從來都不曾出現。於是列夫欽有了B計畫，要銷售加密軟體。這個計畫同樣沒有成功，於是列夫欽又嘗試了C計畫、D計畫和E計畫，結果都同樣令人遺憾。F計畫則是一套系統，可以讓使用者在不同的PalmPilot之間安全進行現金轉帳。在這個最新構想當中，還包括製作一套非常陽春的網路展示版，用來示範高階PalmPilot版本所具有的功能。接著奇怪的事情發生了，大家開始使用網路版實際進行交易，而且交易量快速飆升。就這樣，一家名叫PayPal的小公司，就從可以說是列夫欽的創業G計畫當中，誕生到這個世界上。之後PayPal成為安全網路交易平台的主宰者，而且後來eBay花了15億美元購併，以強化其內部的付款系統。
所有事業計畫，不論是A計畫版、替代的B計畫版，還是之後的Z計畫版，其核心都在於經濟假設，說明讓這項事業可行的條件。任何企業的財務可行性，都取決於5項關鍵要素，而你的商業模式，必須要能解答以下5個關鍵問題：
1. 營收——誰會購買、多久購買一次？
2. 毛利——營收扣除成本支出後還剩下多少？
3. 營運——還必須支付哪些固定成本？
4. 營運資金——能夠讓顧客多早付款？
5. 投資——先期必須投入多少資金？
這幾項資訊結合起來，將會決定你事業的經濟可行性。換句話說，這5個面向或要素，就是你商業模式的核心，因為這些將成為你未來財務報表的構件。事業要能持續經營並成長，就必須妥善處理這些要素。要注意的是，雖然有些企業完全著重於其中一、兩項要素就能達成卓越，但還是必須完全整合這5項要素，才能建立成功而永續的事業。必須將5項要素整合為一體，還要使其相輔相成，事業才得以成功。這5項要素是密不可分的。
■第2部份：將你的商業模式分成正面類比、負面類比、主觀認定及假定
要替新企業訂定商業模式（或是修改現行的商業模式）是很辛苦的，必須付出相當的努力。到了某個時候，退一步客觀地審視自己的商業模式，會很有幫助。要將商業模式從A計畫版轉換成更可行的B計畫版，這一步是必要的。先問自己，你納入商業模式中的一切元素，是否完全符合所追求的最重要目標。任何元素只要無助於做到更優越的解決方案或更優異的體驗，就要加以調整。
接下來就要展開疊代的過程，讓商業模式進步至次世代版本。以你商業模式的5個面向來建立座標圖，然後分別就各個面向去探討下列4大構件：正面類比、負面類比、主觀認定、假定，將商業模式化成座標圖，就可以按部就班地推動商業模式演進，使其更為完善。這種座標圖的方式可以加速商業模式的演進，使其從不可行的A計畫版，轉變更嚴謹而有吸引力的B計畫版（必要的話也可以是C計畫版）。
■第3部份：推論出假定來加以測試——建立成效儀表板並蒐集實據
之前製作的商業模式座標圖會提供一個架構，讓你可以持續努力建立和訂定禁得起考驗的商業模式。你將會要測試許多項主觀認定，而測試方法是：
1. 每項主觀認定至少推論出1項假定，例如可以這樣說：「只要我們能提供合法的音樂下載服務，消費者就會願意付99美分來下載1首歌曲。」
2. 接下來就要靜下來針對各項假定想出可用的評量指標，用以蒐集實據來證明或否定這項構想。以下載音樂為例，蘋果公司的iTunes網站要付版權費給唱片公司，而評量前述構想的明顯指標，就是iPod使用者在iTunes購買歌曲的數量。
3. 找出適當的指標之後，接下來就要觀察顧客的反應。iTunes在2003年4月開站，而在開張第一天就有超過100萬人次下載。到了7月底，已經銷售了750萬首歌曲。唱片公司對此相當滿意，因為他們能夠藉此進入數位音樂市場，而蘋果公司也同樣相當滿意，因為這讓消費者有理由購買該公司的iPod播放器。
4. 要先蒐集到實際證據來證明或否定你的假定，才能做必要的調整以產生更務實的構想。你現在居於有利的地位，能夠事先調整和升級你的商業模式，以免投入太多時間或資金在不可行的構想上。
以前父母那一代總是勸我們要努力工作，否則沒有飯吃。現在的人不會沒飯吃，倒是會過勞死。時代改變了，工作固然重要，但是如何讓自己快樂健康地工作，就一定要先懂得休息才能做得到。懂得休息的人，工作才會有效率、有樂趣，並且更珍惜工作帶來的豐富與成長。
我有位朋友好不容易開一間咖啡店做為自己圓夢的計畫，卻因為終日無休，戰戰兢兢搞得疲累不堪，漸漸失去創業的熱情。另一位做進出口貿易的朋友每天只進辦公室兩、三個小時卻生意蒸蒸日上、容光煥發。這其間的差別就是懂不懂得休息。前者死守著生意，不敢怠慢卻愈來愈不快樂。後者懂得調適自己的生活步調不讓事情纏身，只做重要決策，讓部屬有發揮空間，生意反而好轉。
休息不等於玩樂或停滯，休息也可以在工作中完成。有時候聽一首歌、看一本書、走一段路，讓腦子放空，也是一種休息。休息不在於時間的長短，在於心境的調適與身體的放空。有的人旅行回來後覺得更累，有的人工作忙碌卻覺得愉快，就是這個道理。
王永慶的一生與工作劃上等號，或許有人覺得他太操勞，但是他的養生與運動卻是他另類的休息方式，也是他可以享受工作的秘訣。「退休」在現代的生活趨勢已經有不同的詮釋，我們不必非要選擇不工作做為退休的分野，懂得在休息與工作中取得最幸福的平衡，才是最夯的工作者。
大前研一在《OFF學》一書中提到：會玩才會成功。現身說法他自己在忙碌工作、家庭生活及親子關係間做到均衡之餘，還能到處耍帥地「OFF」。其中就是學會休閒，反而更能有效率地工作。
我自己在創業10幾年後，漸漸地轉換角色到團隊的第二線，雖然沒有在第一線上衝鋒陷陣，但是貢獻依然存在，只是換個形式呈現而已。現在對於輔佐新一代的主管在舞台上盡情發揮，反而是我最大的成就感。
因為退到第二線，也因此得到更多的身心平衡與休息，各種興趣與休閒活動支撐著我持續工作的動力。現在的我，樂在工作，也樂在生活。讓員工們感染到的是一位快樂有活力的老闆，應該也是另一種貢獻吧！
日本太子妃雅子曾經是世界上壓力最大的女人，他的婆婆美智子曾很含蓄地表達出這樣的願望：「不能對不起日本這個世界歷史最攸久的皇室，不能令社會大眾失望！」，皇宮內的鷹派也曾無情地建議徳仁太子休妻再娶；當時，雅子的關鍵工作不只是要生小孩而已，還要「生男孩」；職場上的上班族也要能認清和掌握關鍵工作，最好主管和部屬都有共識，才能充分發揮整個團隊的力量，創造極大化的績效。每個上班族都應該隨時警惕自己：「我是不是正在做關鍵工作？」
什麼是對的事？
關鍵工作就是對的事，也就是對績效有重大貢獻的事;就業務單位來說，就是對市場有最大影響力的事，如拜訪客戶、完成合約、運送商品、達成目標等。主管和部屬對關鍵工作有共識，就能聚焦並避免浪費寶貴的時間和資源，這就是把對的事做對（Do the right things right）。證嚴法師說：「對的事，去做就對了！」，頗能呼應NIKE的「Just do it ！」。訂定明確的目標，排出優先順序，選出少數幾項重點，如例行工作、發展工作、培育員工、主管自我啟發等四大類十大關鍵工作；估算出四大類工作的時間和資源分配比例及列出十大關鍵工作的完成日（如附表），並加入動態管理的觀念，如此一來，每位職場中人隨時都保有一張最新、最Update的十大關鍵工作表以避免失焦。美國APQC（American Productivity and Quality Center）備有1，200項的標竿供各行各業學習，告訴大家什麼是對的事？
彼得‧杜拉克在聽完很多企業主向他傾吐經營困境的苦水後，會劈頭連三問： 「什麼是你最想做的？」、「什麼是你必須做的？」、「你現在正在做什麼？」；為什麼最想做那件事？必須做的事開始做了嗎？其實，彼得‧杜拉克的用意在點醒企業主要能分清楚「必須做」和「最想做」的事，講白一點就是「做現在該做的事，而且要做得比人快又好！」。現在該做的事就是必須做的事，就是闗鍵工作，也就是對的事。台達電公司CEO鄭崇華說：「對的事情，不怕讓人知道。」
facebook，現在是王文華最崇拜的行銷老師，因為要搞懂「網友當家作主」的行銷這一課，是他的母校史丹佛大學完全沒教的事。
同樣，在Twitter上擁有68萬名「推友」的李開復，最近離開搜尋引擎界龍頭Google，48歲的他，決定自行創業，他現在開始學「創投」（VC），一方面尋找創新案例，一方了解資金回收的操作策略，看懂創業的投資報酬率。
PChome行銷總監曾薰儀的辦公桌上，滿滿一大疊企業財務報表，Google、微軟、IBM……，全球知名企業名單一長串，看來像在進行什麼大計畫，她卻說，「那是我的作業。」這位線上遊戲打怪高手，正開始學會計科目怎麼擺、左右平衡怎麼算，要練硬功夫。
這個世界正以前所未見的速度在改變。你可能不知道，我們在學校裡學到的知識，在社會上能用到的最多不過20％，其他80％都得在社會中學習。換句話說，一個大學本科系畢業生，從畢業那年開始起算，他的知識已開始進入半衰期，而且短短幾年內就可能被折舊耗盡。而你自以為有價值的知識，「知識保鮮期」早已從20世紀初的30年，縮短到現在只有5～10年。
著魔上班族 安逸怕改變
這就是可怕的知識淘汰率。「未來的社會，沒有軌道可循，面對變動，你必須自己找答案！」管理大師大前研一說。
以任職小型證券公司營業員的布萊恩為例，他手上有3、5個固定下單的客戶，日子過得很愜意。但沒想到2006年公司被購併之後，開始進行裁員，很不幸的，布萊恩就名列其中。當時證券業不斷購併，加上網路交易興起之後，營業員的工作也愈來愈難找。
起初，朋友介紹他往壽險業發展，他因不想背負業績壓力而作罷。
後來，有朋友開的網路公司請他做股市研究，因為接近本行，他重新回到職場。但他才上班沒幾天就發現，在網路公司，即使不是工程師也要懂得拉簡單網頁、熟習HTML語言，擔心網路技術變化太快，布萊恩最後又打了退堂鼓。目前，布萊恩美其名是專業投資人，但其實他只是整天待在家裡打電動的宅男。
根據大前研一的研究，職場中有一個「著魔的15年」現象，意指有職場表現的35～50世代上班族，許多人在這個階段會明顯碰到工作瓶頸，學習明顯後繼乏力。關鍵就在於他們久待「舒適圈」，內心害怕改變。
職場裡的「著魔世代」最常犯的2個錯誤，一就是他們誤判了環境，二是他過度適應所誤判的環境。
誤判會讓人停止學習，也讓布萊恩的人生停格。據104教育資訊網「2009上班族戰鬥力大調查」，其中「你是否認為自己具有足夠專業與競爭力」，近4成的台灣上班族對自己抱持否定答案，且僅有4.3％的人，認為自己擁有足夠專業與競爭力，換句話說，職場中95％的上班族都不太有信心。
如果你不想被職場大浪吞沒，不想變成「著魔世代」，或許現在你應該靜下心來，想想你該學什麼？
分辨急迫感 聚焦不瞎忙
當你體認到該「學習」時，請先分辨急迫性的真假，千萬別隨處亂抓地「瞎學」。看到同事在學英文，就跟著報名；專案管理正夯，就不問三七二十一，匆忙趕流行，弄得自己像隻無頭蒼蠅，疲態百出。這種狀態，我們解釋為「假性急迫」，也使人因為漫無目的地學習，倍感焦慮。
《急迫感》作者約翰．科特（John P. Kotter）認為，感覺到急迫很好，但也要分辨「急迫」的真偽度。假的急迫感就是瞎忙，是可怕的破壞力，你會忙得團團轉，最後卻一場空。真正的急迫感則是一種高度正面聚焦的力量，一旦確認人生學習裡「迫切重要」的事情，反而每天會讓你迫不及待展開學習。
學習，一次就要做對。請分析現狀，了解自己需要補充為何，真正的急迫感就會出現眼前，化解真實急迫感的方法，就是「積極導入外部資訊」。
夢想金字塔 企畫設目標
1天只有24小時，資訊爆炸的時代裡，你可能什麼都想學，人生因而變得無法掌握，甚至不斷被時間追著跑。反觀創業成功的日本網路公司創業家熊谷正壽，他之所以能在有限時間裡達成完美人生，就是因為「設定目標達成的順序」。
熊谷認為，在20～30歲時期，必須先強身健體、保持良好的心靈精神狀態，並且不時追求知識富足度，因此將重心放在此3大項上，然後設定階段性目標，鞭策自己如期達成。進入30～40歲時期後，轉而追求家庭與社會地位，按部就班完成階段目標，才能達到經濟富足的終極目標。
也只有設定好人生目標的優先順序，隨時檢視自己缺乏了什麼，並積極向外尋求學習，補充自己的不足，這樣，你事先設定的夢想金字塔，才不至於淪為海市蜃樓。
矩陣學習法 鞭策執行力
趨勢大師約翰．奈思比（John Naisbitt）認為，「學什麼」當然重要，但是要適應資訊爆炸的時代，「怎麼學」更不容忽略。
仔細觀察夢想金字塔的各層項目，你會發現，代表「職場競爭力」的項目，僅占了1／6，因為即便是擁有令人稱羨事業成就的熊谷深信，增進職場競爭力固然重要，也不能讓金字塔的任何一端因失衡而崩塌。
曾任日本小泉內閣經濟財政大臣，且被韓國總統李明博聘為經濟顧問的竹中平藏，他所提出的「矩陣學習法」中，近一步將學習劃分為4個象限。
竹中認為，若以類別作為劃分用的縱軸，學習應該分為「職場武器」和「豐富人生」2類，顧名思義，前者著重增進職場競爭力，後者則強調讓人生多元發展。
矩陣的橫軸，則為「時間長短」。學習依進行時間的長短需分為「有範圍的短期」與「沒有範圍的長期」2類；在有時間範圍的學習中，偏重證照、考試分數等資格的取得，長期學習則能讓學習效果潛移默化。竹中表示，實際訂定時間表，足以增進學習執行力。每個人在不同的人生階段，面對不同挑戰，因此須自行調整在這4類學習領域的時間分配和順序，因人而異，因時制宜。
累積厚實力 擁抱大未來
2010年，你該學什麼？從歐巴馬鏗鏘有力的演說，教授職場英文，更讓你領會記憶大師左右腦並用的超級記憶法，以及自信養成的練習妙招，最後再帶你練笑瑜伽、種藥草、玩飛行傘，一吐心中煩悶。同時也把視野拉到紐約、東京、北京及巴黎，看看全球如何瘋學習，國際名人都在學什麼。
2010年，「改變」已成詮釋大環境的最佳寫照。歐巴馬說，「擁有無畏的希望，更能迎接挑戰。」你準備好了嗎？一旦累積足夠實力，面對未來，將無所畏懼。
台灣真的很擠！
第一次感覺台灣很擠，是我坐飛機從台北飛往高雄的途中。我從左邊的窗戶望去，是高聳雲霄的疊疊高山，但是從右邊的窗戶望去，卻是湛藍太平洋的層層海浪，而夾在左右窗戶之間的狹長區域，竟然就是台灣的西部平原，也是台灣人民主要居住的土地，原來是那麼的狹窄。
台灣約有2,000多萬人民，澳洲也有約2,000萬人。但台灣面積只有3.6萬平方公里，而澳洲面積卻有769萬平方公里。澳洲平均每人享有的土地面積，竟是台灣的200多倍。更有甚者，台灣還有三分之二的土地是高山。
我突然發覺，原來台灣是那麼的擁擠，在狹長的平原上，2,000萬人彼此碰撞、彼此影響，造就了台灣人打拚的精神，後來竟成為台灣在國際間的競爭力。
世界競爭再怎麼激烈與擁擠，台灣人總是能脫穎而出。
我記得20年前出國留學，向外國同學介紹台灣時，我都會說台灣有個玉山，山高海拔超過3,800公尺。住在美國中西部同學們就會看著我說，台灣就是一座山，住在山腳下的我們，空氣新鮮，體力很好，一定很會爬山Hiking。
我一時語塞。
接著我會拿出台灣的地圖給同學們看，他們發現原來台灣是一座四面環海的山丘島嶼，同學們很羨慕地說，你們一定很會游泳與玩水上運動。
我又語塞了一次。
我們住在山丘島嶼的台灣人，既不登山也不玩水，那我們都在做什麼？
我們擠在一起補習，宅在家裡打電動，我們是一窩蜂。
因為擁擠，彼此影響，於是我們發展出特殊的台灣一窩蜂文化。
小小的島嶼，卻有著100多台第四台，數十家的銀行，100多間大學，任何事情只要政府一開放，一旦發現有商機，就是一窩蜂，最後將任何行業都做到爛。
不過擁擠也有擁擠的優點，因為彼此碰撞頻繁，任何商品在台灣的流行速度特別快，所以有人建議台灣可以成為世界許多新產品的試驗場，也是一項商機。
你看，Facebook的開心農場就是一例，能夠在很短的時間內，發展成全民運動，讓政府與企業都要發公文來制止，真可謂是世界奇蹟。
這次我帶家人到美國研究訪問，趁回國參加學生柯獻堂與蘇裕仁博士論文口試之際，帶媽媽去了一趟擁擠的台北公館商圈。
我媽不知道從哪裡學來了一句順口遛說：「美國是好山好水好無聊，台灣則是好擠好亂好有趣。」
台灣真是一個有趣的地方，不要再宅在家裡了，應該出去人擠人，這是台灣的特色，也是台灣的競爭力。
日前在網路上看到一則寓言：一匹狼跑到牧場撲殺羊，牧羊犬追了過來，狼眼見打不過，便趴在地上流淚哀求。牧羊犬於心不忍，便放了狼。想不到狼在牧羊犬回轉身時，縱身咬住牧羊犬的脖子！幸虧主人及時趕來，才救了牧羊犬一命。
中國人向來將「情」置於「理、法」之上，團隊成員若在「理、法」上犯了錯，只要「動之以情」地懇求諒解，多數人會心軟而選擇原諒。
如果雙方具有「自己人」的共通族群屬性，則就更好商量了。
過去的中國式企業多以中小企業與家族企業為主，雇主與員工間除了雇用關係之外，還混雜著家人般的情感。即使導入以績效為導向的管理制度多年，但「重情分」的管理特質仍深深地影響著許多管理者。
若主管將員工視為家族成員的一份子或自己人，則在面對處置「問題員工」議題時，便不免顧慮所施予的懲罰對於員工家庭生計的影響，以及對個人職涯的傷害，而陷入天人交戰。
若再加上「問題員工」或其家屬淚眼求情，為了給予犯錯成員一個重新的機會，最終常常是「高高舉起，輕輕放下」。
依據職能的學理解釋，外顯行為深受內在潛藏的自我概念、特質與動機所影響。有句台語俗諺：「牛牽到北京還是牛」，即意指本性改變之難度。
人格特質上的瑕疵，屬於難以訓練與改變的職能項目，相似的行為日後將重複出現。
因行為不檢而遭糾正的部屬，雖然獲得主管的原諒，卻不見得會心存感激。有些人反倒懷恨在心而伺機報復，如同寓言中的狼一樣，趁其不備而反咬牧羊犬一口。
「寬恕」是人性的美德，如果部屬因為知識不足或技能不純熟而犯錯，當然可以再給予學習的機會。但屬於態度面的德性缺失，若因主管的「婦人之仁」而獲得寬容，無異讓其有機會再次犯下惡行，對組織或他人造成傷害。
為免組織或他人繼續受害，主管得當機立斷。
另外，在處理問題員工的離職程序時，更須小心謹慎。尤其是一些具備特定系統權限或核心技術的人員，主管應啟動預先設定的緊急應變措施或機制，避免因處理失當，讓重要的系統資料庫或智權資料遭逢浩劫。
孫子曰：「將者，智、信、仁、勇、嚴也。《孫子兵法始計篇》」愛民無私的「仁」，是孫子認為將領應具備的五種德性之一。
不過，為提醒將帥偏頗之害，明朝何守法於註釋孫子兵法時，提出了「惟施仁則懦」的警示。聖嚴法師亦曾開示：慈悲必須和智慧配合起來，否則，雖存好心卻可能做了壞事。
的確，若主管因為眼淚、溫情攻勢，或存一念之仁，就優柔寡斷地喪失了決斷力；自以為顧及了管理的人性面，卻如同養虎為患，讓團隊與其他良善的成員身陷危害中。更可能因為錯失處理時機，日後必須付出更高代價。
主管要善用「仁」，以帶領部屬的心，但又得避免濫用「仁」，讓「婦人之仁」成為團隊的負擔。過與不及的拿捏之間，需要理性與智慧，需要經歷「揮劍斬情絲」的痛苦，才能淬煉出真正的管理之「仁」。
2008年，雷曼兄弟（Lehman Brothers）倒閉，為金融界投下一枚震撼彈，也掀起了金融風暴的序幕。觀光業股王晶華酒店因迅速調整策略得宜，2008年仍創造30億元營收。
2009年至今，在同業衰退幅度普遍達15%∼20%之際，晶華僅微幅衰退約3%∼5%。營收雖然略減，但營運成本降低，加上旗下複合品牌下半年度均維持85%以上的住房率，年底整體獲利可望維持去年水平。
洞察消費行為，搶攻婚宴及早午餐市場
金融風暴發生時，市場觀望氣氛濃厚，少有人立即做出反應。但晶華酒店董事長潘思亮在第一時間就召集所有經理人，告知事態嚴重；執行長薛雅萍亦迅速因應消費者將趨於保守，著手調整產品結構，將戰線從高價商品拉進平價市場。
「飯店的特性是，沒賣出空間就等於沒收入，如果不能敏銳地察覺消費者行為模式的改變，非但無法在第一時間內抓到商機，還可能錯過更多，」薛雅萍分析。
因此，晶華首先選在婚宴商品上主動出擊。2009年是孤鸞年，結婚人數銳減；加上第一季市場不穩定，消費者對價格多有顧慮，在酒店舉行尾牙和會議的人數也萎縮。於是，晶華推出「幸福年曆」婚宴方案，在最常舉行婚禮的周六、日和黃道吉日之外，特別針對「冷門時段」挑出，以優惠價格吸引新人預付訂金訂下場地。
薛雅萍分析，較不重視「挑日子」的年輕人或有預算限制的新人，通常都是選擇酒店以外的結婚場地。透過促銷方案，薛雅萍成功地使得原本不考慮酒店的顧客，將晶華酒店列為選項；而預付訂金的做法，也得已在同業做出同性質促銷活動之前，先鞏固了客源。這個方案最終為公司帶進了八千多萬營業額，還有280對新人的感謝。
其次是推出平價早午餐。薛雅萍觀察到，消費者假日起床時間偏晚，約朋友見面、吃一頓豐盛「早午餐」（brunch）的風潮逐漸形成。而美式早餐原本就是五星級飯店廚師們最常做、最基本的料理，只是過去飯店業者僅將之視為「早餐」，未能充分發揮其效益。
於是，晶華搶在其他高檔飯店之前，率先推出平價早午餐，果然大受好評，假日還得提早數星期前預訂。此舉也為飯店找到了新的營利模式，顛覆了「飯店主要收入來自住宿」的傳統思維。
打造多元品牌，吸引各層級顧客
薛雅萍認為，企業必須不斷地創新思考，以發掘新的商機。她進一步解釋，「但創新絕不是天馬行空，而是來自長期的習慣和訓練，透過觀察、並了解每件事發生的原因，才能有助於預測未來。」
比方說，光是「某位熟客為什麼突然不再光顧」這個問題，就可以再往下追問更多問題，以找出真正根源，包括「這個消費者改去哪兒了？」「是否發現了更吸引人、更符合需求的產品或服務？」而晶華則是可以藉此機會，省思既有的產品與服務，是否有尚未能滿足顧客需求的缺口。「藉由觀察人和環境的變動，思考背後的原因，進而找出因應策略，對於培養創新思考能力非常有幫助，」薛雅萍表示。
身為市場標竿的晶華酒店，觀察的對象不僅限於同業和競爭對手，也會擴及他國市場的趨勢演變，再與本地市場對照，從中提煉出適用於台灣市場的經驗。
三、四年前，薛雅萍從觀察東京的發展脈絡後歸納出，台北這個日益國際化的都市，遲早會區隔出層級不同的消費者，因此飯店業者應及早推出相對應的產品，以滿足他們的需求。
舉例來說，許多三、四星級飯店都想爭取「陸客」旅遊團，卻苦於房間數不足；另一方面，在飯店業者一窩蜂搶接團體客之際，就有可能這類飯店無法兼顧，而需要另覓平價、安靜、方便住宿的商務客出現。有鑑於此，晶華酒店於2008年打造全新國際品牌「Silks」，旗下相繼推出強調「在地」的飯店品牌Silk Place（如宜蘭蘭城晶英酒店），以及平價商務旅館品牌捷絲旅（Just Sleep），目的就在針對不同的客層，展開全線布局。
其中，專門為散客設計、價位僅晶華酒店一半的捷絲旅，均位於捷運附近。以西門館來說，就非常適合專程來台灣品嚐小吃、逛誠品的香港客人；而即將於年底開幕的林森北路店，亦可望吸引許多日籍或韓籍旅客。
至於蘭城晶英酒店，則是瞄準國內旅遊市場。薛雅萍指出，台灣不乏壽險、藥品公司為了獎勵員工，願意挑知名旅館讓團員住宿享受。由於這類行程中，通常也會包含會議和其他活動（例如旅遊、美食、SPA），需求複雜且專業，因此晶華目前也針對這塊市場積極培養幹部。
擴張餐飲版圖，培育經營人才
對晶華而言，發展多元品牌、把平台做大，也是給優秀人才發展的機會。
「如果沒有一個健康成長的平台，人才其實很難留住，」薛雅萍說，她曾因為對設計極有興趣，一度考慮轉行到建築師事務所任職，卻被潘思亮攔下。當時潘思亮拿出一疊設計書給薛雅萍，說服她協助台中晶華、天祥晶華的開發，讓她將對於設計的興趣，投注在酒店體系的拓展。也許就是這段因緣，讓她深刻體會，要用人、留人，就得為人才搭個可以發揮的舞台。
從台北101購物中心WASABI日本料理、新光三越「BANDO 8」，再到故宮晶華，晶華國際酒店集團的版圖急速擴張，攻下一座又一座山頭。多元化的餐飲經營策略，除了為集團創造可觀營收之外，最重要的策略性意義，則是讓晶華跳出「五星級飯店」的框框，走出中山北路商圈，更貼近外在市場。而這些外圍的餐廳版圖，也成為晶華培養店長級人才的最佳試煉場。
在許多標榜以精品、藝術品裝置的設計旅店環伺下，晶華酒店不露懼色。「舒適才是最重要的」，薛雅萍說出了酒店經營的關鍵。沒有太多喧嘩熱鬧場景，晶華專注地讓來自世界各地的旅客，在台灣找到第二個家。
