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打從加入王品的經營團隊以後，我便深深覺得，餐飲業賺得的每一分錢都是端盤子的辛苦錢，所以自從負責品牌行銷部門以來，都不輕易編列廣告預算，而是思考如何以小預算，建立傑出品牌的行銷手法。

每一個品牌都需要知名度，廣告是公認最快的方法之一，有人說「廣告不是萬能，但沒有廣告萬萬不能」；企業界有句名言：「投資在廣告的錢，有一半是浪費的，但不知道是哪一半」！分眾時代來臨，媒體也更多元化，如何只利用「另一半預算」建立品牌，是中小企業行銷品牌的機會點。

為了以小預算達到建立品牌的目的，我將日常的行銷作業歸納成十大行銷活動，其中五個用以經營「新客人」，五個經營「老客人」。新客人的行銷工具分別是：媒體行銷、事件行銷、異業行銷、網路行銷以及行動行銷；老客人的行銷工具則為：直效行銷、網路會員行銷、簡訊行銷、電話行銷以及店鋪行銷。

常常聽到消費者說，看到你們的廣告才來的，一開始很納悶，我們沒有做廣告啊！原來消費者泛指所看到的新聞報導都通稱廣告。這就是媒體行銷以及事件行銷的威力了。事件行銷與媒體行銷是一體的兩面，事件行銷要有創造「議題」的能力，伴隨媒體的報導才算成功。

異業行銷是結合「門當戶對」的跨領域公司，交換彼此的資源，將我方的訊息或優惠，傳遞至對方的顧客，以達開拓新客源之目的。網路行銷則是時下最夯的話題，廣告預算也年年成長，但是這些都是要花錢的。透過轉寄、MSN、部落格串連貼、微網誌Plurk、facebook等也可達成引進新客源的行銷目的。行動行銷則是隨著智慧型手機、GPS手機的普及，以及QR Code的應用（在日本已很普遍），是一塊值得開發的處女地。

直效行銷、網路會員行銷、簡訊行銷、電話行銷都是顧客關係行銷（Customer Relationship Marketing，CRM）的一環，也就是利用既有的顧客資料庫行銷，只是因為行銷工具的不同，所能承載的訊息不同。很重要的是，所有的新客人行銷所得到的名單，最終都要能導入顧客資料庫，成為公司最重要的資產，這是一般公司最容易忽略的。資生堂是最善於進行CRM的公司之一，曾經模擬公司遇到危機時什麼東西要先搶救？答案是顧客資料。

店鋪行銷則是透過店鋪文宣，如POP、餐桌立牌、產品介紹手冊等，與進店客人溝通，由於客人來店時對品牌已處於「高關心度」狀態，因此可提供較深度的訊息。

十大行銷活動，都是行銷工具或管道，當中最關鍵的是創意，創意才是最佳的預算！

很多上班族，通常在離職的面談中才會說出以下的真心話 :「其實，我不討厭這家公司，但我恨我那個主管！」； 難怪很多主管的照片被貼在牆上成為部屬射飛鏢的對象，或部屬的很多全身插針的巫毒娃娃都標示著主管的名字。在某份職場部屬對主管的感受調查顯示，如果有機會的話，有25%的部屬想痛罵主管，有5%的部屬想海扁主管，有1%的部屬想捅了主管；令人看得膽顫心驚，冒出一身冷汗。也就是說在10個部屬中，可預期約有3個對主管的所作所為並不那麼以為然！為何部屬與主管的關係會如此愛恨情仇？值得深入去探討。

夥伴關係，共創績效

職場上很多主管經常把平行的「夥伴關係」掛在嘴邊，但一舉一動卻完全背道而馳，腦子想的還是上下的「主從關係」 ； 有些主管對部屬呼來喚去像佣人般使用 ； 有些主管對部屬不聞不問像沒有這個人似的 ； 有些主管很善於找渣，一開口就罵人，把部屬的自尊心踩在腳底下 ； 這算那門子的夥伴關係？ 遑論要和部屬攜手共創高績效了。

身為主管，必須投資足夠的時間去跟與部屬互動，而且要講究雨露均霑，切忌只跟少數幾個親信咬耳朵、說悄悄話! 稍不留意就會顧此失彼 ； 請時時注意是否已有好長時間未跟某個部屬互動了？ 甚至已忘了他的存在。互動時還要小心翼翼確保製造正面的轉捩點， 一個無心製造的負面轉捩點需要花四倍的精力才能彌補過來。互動時間夠長且每次都製造正面轉捩點，就敢大方地向部屬伸出雙手且大聲喊出 : 「We are partners! 」，投入度一提高，績效自然來。

「帶人帶心」應是夥伴關係的最高境界，說起來簡單，但做起來很難 ； 查遍古今中外的典籍，吳起將軍的故事勉強可以符合這種境界。某夜，吳將軍巡視兵營，忽聞哀號聲，入帳一探究竟，原來是某士兵作戰時腿部中箭，軍醫拔箭敷上草藥，幾天後化膿陣痛難忍 ； 吳將軍二話不說，蹲下去就著傷口把膿吸乾 ； 這麼一吸就把心給吸走了，日後這位阿兵哥出生入死立下汗馬功勞，且願為吳將軍擋箭而死。 「帶人帶心」是做出來的，不是說出來的。

一個團隊的建立，主要是基於成員在追求特定目標上的技術能力，其成員之間彼此的吸引力倒是次要的。團隊的成員對於彼此的特性，必須能夠互相容忍，才能夠緊密的在一起工作。

如何才能增進組織效能，達成組織目標？凱普納和崔果博士在多年前即對此大哉問清楚勾勒出解答。他們開創了問題分析與決策制定程序，將理性分析與邏輯思考的決策方法發揮到極致，以人類面對狀況的四種基本思維來處理管理議題，從事理性的思考、系統化解決問題、制定決策以及避免潛在問題的發生。

當人們基於一個共同的原因，而彼此交互運作的時候，他們可以成為一個具有凝聚力的團體(group)。構成一個能夠凝聚在一起，具有工作機能的團體(Functioning Group)的要素，乃是要彼此都能了解對方也是一個具有特性的個人，彼此清楚對方的需求，並能知道如何適應個人的特性。團體成員從這種團體關係，所獲得的共同關切事項以及心理上的滿足，使得團體成員樂於達成團體的任務。

然而這樣的團體，卻不是團隊(Team)。一個團隊的建立，主要是基於成員在追求特定目標上的技術能力，其成員之間彼此的吸引力倒是次要的。團隊的成員對於彼此的特性，必須能夠互相容忍，才能夠緊密的在一起工作。

除此之外，所有的成員均需戮力追求一個共同目標，並且遵守為達成此一目標所設定的一套程序。

一支球隊也不會因為其成員喜歡在一起，就能贏得比賽。球隊能贏，是因為球技比對手高明，避免不必要的錯誤，而整個團隊如同一個協調良好的個體，凝聚成一體之故。球員可能由於彼此欣賞，而產生惺惺相惜的「同志情操」。然而，這通常是團隊建立後的結果，而非團隊的目的。

我們可以確定這並非使團隊能成功的機制。團隊的整體目標，便是要贏，其每一名成員都要將這一點緊記於心。然而，當你分析如何贏得一場比賽時，你會發現，這是由於所有的球員都知道要做些什麼，以及如何協調彼此的努力。

建立一個管理團隊

現在讓我們來看看成功的管理團隊。這個團隊的成員在各方面，都是專家。他們都能以其獨特的學識和經驗，來做獨特的貢獻。他們必須是不同種類的人才：有些是具有進取心以及敏銳洞察力的創業家；有些是具有衡量智能的財務專家，即使受到壓力催促，也能耐心的行動；此外還要有銷售及行銷主管，他們要有無限的熱情，有時候，還得是急性子的人；一位研究及發展部門的主管，他們要控制所欲(the desirable)以及可行(the feasible)之間的平衡；一位生產經理，他的主要任務是控制投入與產出之間的效益。

這些員工專長能力各不相同，而且可以貢獻不相同的東西。他們去渡週末的時候，可能不會選擇彼此作伴，然而如果能夠給他們共同的組織目標，讓他們努力以赴，同時給他們一套方法，以便協調彼此的作為，他們可以成為所向無獻的管理團隊。

然而，要用什麼方法來協調他們的作為呢？這種方法應該以一種大家都能了解的語言來表示。這方法應該是簡單、共同、而合理的準繩及程序，能夠銜接團隊內以及其個體間功能的歧異；既能夠讓團隊共同使用、聚焦(Focus)，以便執行任務；而又不會阻礙個別成員的貢獻，或增加不必要的準繩及程序。

正如你必須給予球隊一套例行作業方式和技術，以便協調他們的個別能力，從而贏得比賽一樣。你必須給予一個管理團隊，一些共同的準繩和程序，以便收集、分擔和使用資料來解決問題、做成決策，並確保組織的前途。

舉例來說，運動是超乎地區語言及文化之上的，一位巴西的足球員，將能在世界任何國家踢足球。他可以從一個球隊轉到另一個球隊，因為比賽規則是國際性的，超越文化的。就運動而言，良好的團隊比賽技巧是可以轉移的。

在管理上也是一樣的，一位能力高強的管理者，可以成為任何團隊的成員，只要那裡需要他的才能和經驗，他便能有所貢獻。他能協調成員的行動，使組織能夠前進。

對組織效能的追求

我們有個客戶，是一家大型的商品交易公司，在20個國家有分公司。這家大公司，碰到了一系列困難的決策。例如：是否留在原地或否應該搬到歐洲其他地方？如果該公司要尋找別地點，那麼要找哪裡呢？

一旦大家都同意某一地點之後，那麼公司應如何來經營此一地點？是建築新設施呢？還是租用現成的？或是跟有這類設施的人，進行合資事業呢？一旦決定營運式之後，要如何來將此一建議溝通和賣給所有其他參與的人士呢？如何將外匯、時間、船運成本，以及銷售和行銷各方面綜合考慮，進行此一決策呢？

該公司於是組織了一個由決策主管所組成的任務小組，在歐洲召開會議。這些主管，分別來自5個不同的國家。他們來自不同的組織階層，各有不同的專長及不同的母語。他們之中有許多人從未在一起共事過，許多人甚至彼此都未曾見過面。雖然這些主管當中，有些人原先是以法語、德語或義大利語學到這些問題分析與解決的觀念，但因他們每一個人的英語都很流暢，足以做為共同語言。

在之後的兩天內，他們完成了這一整套決策。「他們知道，應從何處開始、應該問些什麼問題，以及要做些什麼事。」該公司國際營運副總說道：「他們看的是以團隊方式，來完成這項工作。有了這種面對決策過程的方法，諸如『目標』之類的名詞，便只會有一個非常明確的定義。你可能會想，這種事太簡單了。

然而它意謂著，每一個人都能夠充分了解所發生事情的意義，並提出問題及回答，以便使每個人都能了解其他人的意見。我可以告訴你，這樣的情況，是不平常的。我從沒有參加過一個涵蓋如此廣泛的會議，而其浪費於想要了解『別人說這樣的話是什麼意思』上的時間，又是如此之少。」

你可以集合一個具有運作機能效率的團隊，然而它卻必須要用管理來實現。如果你希望一個組織，能充分發展它的潛能，除了教導和引進一套共同的做事方式和共同語言，以供處理管理上的關切事項之外，你還必須要做許多事情。

舉個例子來說，在經過多年的高度成功之後，某中型集團企業旗下一家公司的決策主管，終於被晉升為組織的總裁及最高主管。這個組織當時已經暮氣沉沉，然而卻沒人願意承認這個事實。在前任總裁及主要股東的嚴格控制之下，所有的決策幾乎全部由最高階層決定，公司內的裂痕及派系於是形成。集團內的公司都互相挑撥離間，而使得集團的整體生產力受到不利的影響。相互負責(mutual responsibility)的觀念沒有人知道，重大的問題不是被人忽視，就是加以粉飾。

現在，這位主管終於處身於最高的職位了，然而這個職位卻不完全是令人艷羨的。他來跟我們接觸並解釋說，他希望建立一個管理團隊，這個團隊則將使用我們的方法。他在5年前曾經參加過我們的訓練課程。從那時開始，他便相信，如果大家能共同使用這些構想，當能大有助益於在他組織內的主管之間建立團隊精神。現在他終於能夠試驗此一信念，他希望讓各階層的管理者都能學習和使用凱普納－崔果方法，包括個別和共同使用。他覺得這種經驗當可使手下的主管們，開始把自己視為是一個單一組織的管理者，而非一群分封采邑的諸侯。

導入理性程序

在這位新總裁的領導下，他和手下的24名決策主管成為第一批學習和使用這些觀念的人。在第一個星期之內，他們分析了將近30種情況；這些情況中，有許多已經多年被人避免觸及。他們解決了某些情況，並做成決策，以便矯正更多的情況。接下來則由這些主管們的下屬，接受同樣的訓練。他們學到了使用這些觀念的方法，運用它們來找出及分析有重大關係的議題，並計畫繼續他們的分析，直到達成決議為止。

他們接著又指派下一個層級的主管來接受同樣的訓練，用這種方式，在兩個月內，總共有84名主管，學到了處理解決管理事項的共同方法。該組織也建立了新的制度及程序，來支持這些方法的繼續使用。

這位新任總裁透過行動，清楚地宣佈了下面這些訊息，而組織內的每一個人也都聽到了這些訊息：

．這是一個組織。

．藉由使用共通的處理問題及決策制定方式，身為組織的一份子，我們當能合作無間地在一起工作。

．從我開始每一個人都要使用這些方法。

．你能夠思考，你的知識和經驗是重要的，你應當有效的運用你所學到的新方法。

．你如何運用這些方法對於組織將有很重要的影響。

．你們都是我們這個管理團隊的寶貴成員。

這個組織的氣候，幾乎在一夜之間便改變了。

人們學到了討論問題，以前都沒有如此的公開討論。他們學到了如何將自己良好的構想，溝通給他人，以便使他人願意傾聽，並了解這些構想有何優點。透過使用這些系統化而共同擁有的方法，讓他們解決了比以前更多的問題，並做出更為良好的決策。誰能知道，這家集團企業往後多年的成功，有多少可歸功於使用了這種有系統而共同擁有的方法？或者有多少可歸功於由全面改變所衍生的參與感和自尊心？這個問題不切實際，因為這兩項因素，缺少一項，所產生的結果便會不同。

在這個例子中，那位總裁讓他的人知道，他相信他們能夠思考，他希望他們能表達他們的構想，他將願意傾聽，而他們彼此也必須互相傾聽。他提供他們新的觀念性工具，以便他們在運用現有可用資料的情況下，能夠有較佳的工作成果。

他自己本人也使用這些新的構想，而為部屬表率。他使這些新的方法，接受真實情況的考驗，從而建立其可信度。他讓人們自己去了解體會，這些方法能夠解決該集團及其組成份子，所面臨到的問題。

．他對於組織內部進行了一番有計畫的干預。

．他引進了一些重大的變革，他認為這些變革能為組織帶來最大利益。

．他為他的部屬引進一個新的觀念：我重視你們的思考能力、想出優良構想的能力以及個別及合作表達這些構想的能力。

．他引進了一種工具，藉著這種工具，「思考」可以得到「協調」及「導向」(coordinated and channeled)。互助合作及團隊精神的組織氣候也隨著水到渠成，成為這種「干預」的結果。

最後，他修改了組織的制度及程序，以便支持繼續使用這些新的構想。

這位新任總裁並沒有刻意要建立團隊棈神或群體凝聚力，這些都是被人視為可以改善公司營運的可能要件。他並沒有試圖去治療過去公司內鬨及衝突所留下的創傷。他讓團隊精神、凝聚力以及相互尊重等信念，透過部屬在共同準繩及程序下，共同工作而產生。他讓部屬確信，精確地找出問題加以解決及妥善地構擬決策，並成功的實施，是會受到認同及獎勵的。

除了課堂上的專業知識，什麼樣的特質或能力可以幫助你在職場上更具競爭力，甚至晉升創業家，打造屬於自己的事業。

人格特質、一流人才兼具柔軟、執著

104人力銀行行銷總監邱文仁發現，現今職場中，貓型人才比重日漸提高，並且以七年級生為多。「貓型員工的特質是相當重視自我能力的實現，他們不會將組織目標看得比個人目標還重要，對他們而言，任何事情都比不過自我的幸福感，而這類人也比較具有創新能力，且身段相當柔軟。」

貓型員工是相較於犬型員工而來，與貓型人相比，犬型人以工作為重心，事事配合組織，日本上班族就是最好的例子。

但金融海嘯後，終生雇用制度崩解，將企業組織做為依歸的價值觀受到極大挑戰。邱文仁認為，不論要自己創業或職場打拚，第一流的人才，應該兼備「貓型的柔軟與犬型的執著」。 邱文仁以網路當紅作家女王、彎彎等人為例，他們透過宅創作的形式，打造了個人品牌。這些人為自己而工作，生財工具是腦袋與筆，透過網路媒介，持續耕耘部落格，他們擁有貓型的自我成就動機，同時也有犬型執著耕耘的毅力。

賺錢能力、學會推銷自己，把自己賣出去

人生的各個面向都是在行銷自己，不論對上司、下屬、客戶等，因此，Jcase外包銀行總經理徐嶔煌認為要有「把自己賣出去」的能力。當下年輕人呈現相當兩極化的現象，一種很宅，另一種則是很愛現，但是，正因為愛現才能有讓別人注意到自己的機會，不過，前提是要擁有賺錢的專業能力。

徐嶔煌認為，學校教育教了許多，卻沒有告訴學生要怎麼賺錢。「我通常會問求職者，『人家憑什麼付錢給你？』技術是賺錢的關鍵，往外延伸就是行銷與業務的能力。」如果核心的專業技能不夠扎實，很難將自己賣出去，更不用說賣個好價錢。

以設計人才來說，首先要有好作品，設計出很好的商品或概念後，躲在家裡也沒人看得見，因此要主動出擊，讓自己的作品廣為人知，甚至把作品銷售出去。

行銷是將自己的想法傳遞給他人，業務則是將他人口袋的錢掏出來，「我們活在一個工作機會急速衰退的年代，往後出社會的年輕人更會遇到這樣的問題，所以，不論是創業或職場，一定要學會開口推銷自己，才能擁有更多的機會，」徐嶔煌說。

財務觀念、保守看金錢、大膽看投資

台灣傳統教育鮮少教導學生如何看待金錢，使得許多人談到錢這個話題上，都有著不甚正確的概念。根據青輔會創業輔導師彭成功多年的創業輔導經驗，他發現，許多創業成功者，即使已經賺取大筆財富，對於金錢的使用仍然相當保守，每一分錢都要用在刀口上，這與許多企業大老闆的特質不謀而合，即使歷經金融風暴洗禮，口袋深度依然不減，平日節儉習慣功不可沒。「即使經營之神王永慶，出國還是坐經濟艙。」彭成功說。

他也發現，這些創業者在投資上膽大心細，只要經過評估後發現市場有可為，他們對於投入研發的經費可說是毫不手軟，會全力支持培養未來可能賺錢的金雞母。

思考邏輯、打工培養觀察力、思考力

元智大學國際企業系助理教授劉恆逸，在教授企業管理這門課時，讓他最感困擾的是如何讓學生們親身體驗企業管理的實際運作，因為有許多「眉眉角角」是課堂上教不來也學不來的，因此，這幾年他幫學生仲介海內外企業打工機會，讓學生在學時就能學到實務運作。

「打工是學生與社會接觸的橋樑，在提早與企業接觸的過程中，學生可以從其中培養觀察力跟思考力，日後出社會的適應時間會縮短。」深信打工經驗的劉恆逸，會讓學生走到業界，與企業對話。雖然打工薪水不高，但卻能跟著企業老闆，近身觀察企業決策過程。

劉恆逸也強調，企業經營者的「概念化能力」很難在課堂上傳授，例如，企業經營者在切入某塊市場前，其實早已觀察許久，在多方考察後，才形成生意上的概念。因此，實地走訪企業，能夠提供學生及早接觸企業實際運作另一個管道。

分享是種力量，因為分享喜樂能讓喜樂加倍，分享難過，卻能讓難過減半。

不過分享需要能找到共鳴的朋友。否則分享喜樂就變為吹噓，分享難過就成為抱怨。所以，擁有能與自己共鳴的朋友，或做個能共鳴的人，是一種快樂。

共鳴是一種物理現象，如果兩個物體有相同的聲音頻率，當其中一個物體發聲，另一物體就會產生共振而跟著發聲，產生加乘的震撼效果。物理學告訴我們，共鳴的物體必須有彈性，才會相呼應的震動。

所以要做能共鳴的人，必須要有彈性。這是服務人員都應該培養的操練。

我上課時喜歡講冷笑話，不過因為知道冷，所以都會事先聲明大家即將要聽到一個冷笑話，但是要請大家捧場。講完後果然很冷，但是有幾位同學會捧場地笑一下，於是有人就會跟著笑，結果是哄堂大笑，笑這個笑話真的很冷。

什麼是冷笑話？就是沒有人笑的笑話。而哄堂大笑，則是一種共鳴。下次遇到冷笑話，笑點低一點，你笑了，就會有人跟著笑，大家笑了，笑話就熱了，快樂就會加倍。

把笑點調低一點，這就是一種彈性。

記得多年前在美國校園看了一場電影（好像是〈阿波羅十三〉），當主角湯姆漢克安全抵達地球時，全場爆以熱烈掌聲，我也跟著鼓掌，那時的感動，到現在還有感覺。

回到台灣，同樣的電影在校園中又看了一遍，我期待再一次的鼓掌，但是聽到了幾個稀稀落落的掌聲就結束了，東方人的情緒還是比較內斂。

每一個人拍手的「拍點」是不一樣的，拍點低的人，一有感動就會拍手。有些人聽到有一個人拍手，就會跟著拍，有的人要聽到十個人拍才會跟著拍，更有人要聽到100人拍手才會一起拍。如果一個場合中，存在一些拍點低的人，就會引起拍點高的人跟拍，繼而產生共振，共振的震撼不只是聲波，更是每個人的心。調低拍點，也是一種彈性。

彈性的背後也是一種「捨得」，捨得給與人讚美、捨得給與人鼓勵、捨得給與人笑容。企業主也要懂捨得，捨得給企業夥伴紅利，這就是財散人聚的道理。快樂企業與員工的關係不只是雇傭關係，而是分享的關係，分享困難，也分享成果。

共鳴有時需要頻率相同，就是俗稱的磁場合不合。在真實世界中，如果能夠共鳴的朋友太少，就在網際網路上找吧，那裏人很多，大家都在忙著分享呢。

當有一個共識的領導出現時，其他人學習當一個服從者也是一種智慧。

我們可以見到很多企業的無效率是因為多頭馬車式的領導，導致力量互相拉扯沒有結果。尤其是跨組織部門間的協調，若沒有一個強而有力的協調中心，則下屬不知所措，儼然一場內部災難。

學習服從恐怕是新一代最困難的學習，由於現代潮流講究的是個人主義與勇敢做自己，所以服從變成了老掉牙而沒人再提起的精神了。

然而「服從」的精神在領導中心出現確認後，便十分重要，尤其是在一些無關緊要的枝枝節節上，真的不需要太多人的意見。除非這個領導方向錯誤或犯重大疏失，否則樂於當個服從者真是一大福氣。

對經常發號司令的人而言，學習服從可能是一件很遙遠的事，但是有時候我樂意當一個服從者，在一個強有力的領導和既定的政策下追隨指示，優遊自在，享受大樹下好乘涼的暫時快樂。

這樣的組織將會更有效率地運作，因為我知道這個領導者已被授予責任，往目標前進，而我最大的任務就是全力配合推動政策，讓事情順利達陣。

如果會議比預期時間提早結束、提前完成工作，或是比預定時間提前抵達目的地時，臨時突然多出來3分鐘的時間，究竟可以做些什麼事？為了讓時間更能有效運用，不妨平時就在隨身記事本或手機裡，寫下一些3分鐘可以完成的事，一旦有空檔，就能立即把握零碎時間。例如，思考工作優先順序、隨時充電學習，或整理凌亂的辦公室桌面。

「學習」3種工具，隨時隨地充電

《創意工作祕技》作者小山龍介大學畢業後，一邊工作、一邊在下班後準備留學，4年後終於如願前往美國攻讀MBA學位。談起這段準備留學的學習經驗，他認為關鍵在於，做好隨時可以充電進修的準備，即使突然多出來3分鐘，也能把握這段零碎時間，隨時輸入（input）知識。

這個短短3分鐘的「零碎時間充電法」，可透過活用3種工具完成：

1.隨身記事本：將雜誌圖表縮印並貼在隨身記事本，隨時隨地都能打開記事本學習。

2.3C產品：智慧型手機（上網吸收最新資訊）、iPod（收聽有聲書）、錄音筆（將重要資訊用自己的聲音朗讀並錄音，以便隨時反覆收聽）。

3.隨身小字典：以筆記本建立隨身小字典，將工作上遇到的專有名詞或大師名言寫下來，並建立索引，以能隨時隨地充電。

「工作」3個指標，判斷優先順序

許多基層主管或中階經理人，經常得面對管理與工作兩頭燒、被事情追著跑的窘境，想讓工作更有效率地進行，最重要的是判斷工作的優先順序。判斷指標有3種：

1.緊急度：待辦事項距離截限時間還有多久？如果提早完成待辦事項有什麼好處或優勢？

2.重要度：我需要親自處理待辦事項嗎？可以授權給他人嗎？或是需要我和其他人一起處理待辦事項？

3.耗時度：這件待辦事項需要多少時間處理完成？是否需要非常專注？

「整理」3項守則+3個箱子，告別凌亂空間

辦公室桌上的文件堆積如山，一不小心就造成「土石流」──想避免這種情形，平日不妨為自己訂定3項守則，打造適合專心工作的辦公空間。能夠提高專注力的方法就是整理與打掃，如果覺得自己精神渙散時，不妨開始從整理辦公室桌面開始，有以下3種方法：

1.每天訂定「丟棄時間」：例如固定在午休或下班前整理桌面、丟棄不需要的物品。

2.決定所有物品的放置點：最常使用的文具或物品放在順手邊（右撇子放在右手邊、左撇子放在左手邊）。每完成一項工作，立即物歸原處。

3.放在「顯眼處」：以容易對別人說明「東西放在哪裡」的方式，來決定文具或物品的位置，以免當有一天人不在辦公室，必須請同事幫忙找東西時，別人可以很快找到。

此外，「先收拾再整理」是讓整理更有效率的原則，「收拾」包括3個原則：

1.分類：將凌亂的雜物分門別類。

2.歸位：將物品放回原來位置。

3.捨棄：丟掉不需要的物品。如果很難判斷時，可準備3個箱子，運用以下3個方式判斷：

■ 留置--這些物品具有留下來的價值。

■ 廢物--這些物品要丟掉或送到資源回收處。

■ 暫存--給自己兩周的考慮時間，如果這段期間內沒用到也不影響工作，兩周後就丟掉或送到資源回收處。

用熱忱和決心去實踐「獲利準則」，竭盡所能（還要超越你自己以為的能力範圍）讓公司創造最大獲利，下定決心要不遺餘力地去達成應有的獲利水準，並盡力加以實現。

■獲利準則1：獲利不是一切，是唯一

創造多少獲利，以及手上有多少現金，是唯一重要的商場評量指標，要全力著重於現金流。你必須想辦法跳越任何妨礙你的人或事，不讓這些障礙阻止你達成經營事業的最重要理由：創造獲利。

■獲利準則2：攤開帳目，不要再否認現實

如果獲利沒有達到應有的水準，就去找出警訊並加以處理，不要拖延時間，要趕緊行動。大膽嘗試，找出公司哪裡在流失資金，盡全力去堵住缺口，免得一切來不及。採取行動、攤開帳目，找出問題出在哪裡，然後面對一切可以讓公司更茁壯、更進步的現實。

■獲利準則3：先付自己薪水，不要想累積血汗股權

竟然有那麼多企業主認為，在創立事業時，不應該支領任何薪水，這實在很令人驚訝。創投家將之稱為「累積血汗股權」，但如果你公司無法為你的服務，支付符合市場行情的薪水，那就是個嚴重的警訊。

■獲利準則4：想成功，必須把事業擺在第一位

創立事業非常耗費心力，必須把事業擺在家庭、興趣等目標之前，還必須全心全力追求成功。

有時候，創業會和你想跟家人、朋友或社團相處的時間相衝突，假如這對你來說是個問題，你應該現在就把公司賣掉，去別處找個朝九晚五的工作。

■獲利準則5：一流的家族事業，只有一個家族成員

不要用親戚，跨出家族的框框，去找尋最適任的人才來擔任出缺的職務，想要讓自己的公司卓絕出眾，就要根據每個人的資歷和動力，來為每個職務挑選最佳人選。

■獲利準則6：授權，然後以事必躬親為榮

不要以為將工作授權給某個人負責，這項工作就會做好。根據經驗法則，你絕對不可以有超過1個星期不去深入探究、不去確實掌握最重要部門的狀況。而且最好要求部屬每天報告當日狀況，這樣才可以在問題失控前揪出問題。

■獲利準則7：制訂扎實的事業計畫，並且奉行不悖

「獲利優先」可以嚴格控制財務，讓所有人都負起創造獲利的責任，而不只是支應開銷。不過要確實讓員工了解你的計畫，並且要他們負起責任。要做到這點最有效的方法就是提供金錢誘因，讓大家努力在預算和時限之內達成目標。

■獲利準則8：永遠依績效給薪

只有薪水能驅策你的員工，創造出富有激勵效果的機會，讓員工為了賺更多錢而更加賣力。個人的薪水都應該要有30%到100%是根據工作績效而定。最賣力工作的人會樂見有這樣的賺錢機會，因為這會大大提升他們的整體薪資。

■獲利準則9：要知道，你是在經營事業，不是在比人氣

你不必擺出國王的架勢，不過應該表現得像是指揮部隊的將軍。下達明確的指示，並制訂精確又詳細的營運計畫，要求大家用數據來經營，要專橫地貫徹命令而且永不放棄，還要建立這樣的心態：沒有理由，成敗論英雄。

■獲利準則10：經營事業是要獲利，不是要付錢給供應商

永遠不要按時付錢給供應商，要盡可能延遲付款，就愈有機會利用他們的現金替自己賺更多錢。隨時和供應商溝通你目前的狀況，不要逃避他們或拒絕跟對方談話。你的目標不是要破壞你們長久以來的關係，而是要設法讓你公司取得優勢。

■獲利準則11：假如你不得不聲請破產，要愈快愈好

假如你要根據破產法進行重整，要愈快愈好。善用法律的優勢，就能建構出有利的重整方式。好好運用破產法帶來的充足收入來源和資產，不只要讓事業生存下去，還要從頭開始重建你的事業。

■獲利準則12：把業務人員當成最好的朋友，而不是當成丈母娘

不論時機好壞，都要全心全意創造更多業績。不要把業務人員當成不速之客，要走出辦公桌，捲起袖子幹活。商場上的現實是，你公司的成敗，取決於公司業務人員的才幹和績效。不要用你對待丈母娘的態度對他們，而是要跟他們密切合作，規畫並執行嚴謹又有效的業務策略。

■獲利準則13：不要去想高爾夫、渡假會議、商展等浪費時間的事情

薪水等資源是極其珍貴的，不能夠浪費在毫無效益的活動上。盡量鼓勵競爭對手去打高爾夫球、帶全公司參加渡假會議、去參加激勵大會和商展。當他們去外面浪費時間的時候，你正好可以努力拉走他們的顧客，那才是這些活動真正可以發揮的益處。

■獲利準則14：團隊合作被過譽了，根本不管用

要給予員工穩固的領導和架構，然後著重於個別員工的表現。在「團隊中沒有『錢』」，倘若你想要收到成果，就要交由特定的人去做，要他們對你負責、給他們必要的資源，然後持續監督他們的進度。

■獲利準則15：問題不在景氣，在你

不要拿不景氣當藉口，趕緊採取行動，降低成本，積極提升業績，並開除任何表現平平的員工，力求反敗為勝。如果你的業績下滑，資金也在流失，就要全憑你自己去處理，要認清新的市場現實，努力創造新的業績。

在網路上購物，由於事前很難確認商品的品質，所以經常發生消費者受騙買到贗品的例子。這是委託人和代理人的問題之一，也是起因於「訂定契約前」存在「隱藏的資訊」而引發的問題。

若是置之不理，很容易就會變成優質商品（真正的名牌包）的賣方減少，只剩下想強行推銷劣質商品（贗品）的賣方，這種情況稱之為「劣幣驅逐良幣」（Bad Money Drives Out Good）。

■有賺頭的投資機會風險大

假設市場上同時存在報酬率高的優質投資機會，以及完全無法獲利的惡質投資機會。如果多數投資人都知道市場上存在「隱藏的資訊」，並且提高警覺的話，投資機構要推銷投資商品就會變得異常辛苦，所以積極推銷優質投資機會的人就會消失，因為與其辛苦地向別人推銷，不如自己直接投資賺錢就好。但從另一個角度來看，推銷惡質投資機會即使同樣要花工夫推銷，但只要有少數人受騙上當，就能大撈一筆，所以推銷惡質投資機會的人會一直食髓知味。

如果有人告訴你某項投資很有賺頭，那麼便是惡質投資機會的機率八成很高（你受到詐欺的可能性也很高）。投資人因為受騙而蒙受損失的情形，之所以很難減少，原因就在於劣幣驅逐良幣。

■明星大學比較吃香

為了避免劣幣驅逐良幣，販售優質商品的賣方，只要向買方發送「有關品質的資訊」，讓對方能夠接受到此一訊息即可，這在經濟學上，稱之為「發訊」。如果發送的訊號，是劣質商品的賣方模仿不來的，許多買方就會相信其可信度。學歷就是那種訊號的典型範例之一。

許多在大學教書的經濟學教授，儘管老是感嘆上課的學生不好好唸書，但另一方面卻又能夠理解，為何學生在進入大學後，很少會有人想真心學習。其實這些教授早就從經濟學的概念得知，這些學生當初入學時，是以獲得「○○大學畢業」這項文憑為目標，因為他們希望，這張文憑能夠為未來的就業創造有利的機會。

■市場會消失？

現實中的經濟交易，優質與劣質的交易對象及商品往往龍蛇雜處混在一起。如果能夠事先獲得有關商品品質的資訊，理論上應該就能排除劣質的交易對象和商品，但在無法事先獲得充分資訊的情況下，反而只會剩下劣質的交易對象和商品，這就是產生劣幣驅逐良幣的原因。一般來說，解決劣幣驅逐良幣的方法有兩種。其一，譬如販賣優質商品的一方，可以經常設法發送品質相關的訊號，證明自己的商品品質良好。

■「發訊」與「篩選」

另一個方法是，缺乏資訊的一方可以努力挖掘對方擁有的真正資訊。譬如醫療險或意外險這類保險，容易引發只有常常生病或發生意外的高危險族群投保，因而在投保的注意事項中，保險公司常會請投保人提供健康檢查報告，藉以判定投保人的健康狀況。這種防堵漏洞的方法稱為「篩選」。

此外，在先前關於「發訊」的說明中提到，會發訊的一方通常是賣方，但正確來說，發訊的一方其實是在資訊上占有優勢的一方。以先前的二手車為例，因為賣方在資訊上占優勢，所以賣方會發送訊號。然而負面的例子則是，股票的買方會故意發送「我們並非為了惡意侵占公司而買股票」這種訊號，好左右公司的股價。

總之，不管是買方或賣方，掌握重要資訊的一方試圖透過某種努力，以避免劣幣驅逐良幣這種問題，就是「發訊」。反之，不管是買方或賣方，掌握資訊的一方試圖透過某種努力，從對方身上挖出資訊，就是「篩選」。

■老闆要裁員不要減薪的道理

綜上所述，假設你的公司被迫要縮減2成人事費用，老闆正在煩惱該執行以下哪項方案：A：斷然全員「減薪」2成、B：斷然「裁員」，開除2成員工。這時老闆如果想避免劣幣驅逐良幣，就只好選擇B，因為如果選擇A，受到其他公司高薪挖角的優秀員工，就會選擇離職，而工作能力差的員工，則愈可能會選擇繼續留任原公司。為了避免這種情形發生，結論就是應該選擇B，按照員工的績效排名，裁減2成員工。

在專案管理中「授權」他人領導，是相當重要的課題。有充分的授權及資源，專案經理才能順利達成目標，但是筆者接觸過台灣、大陸、日本眾多的大、小公司，卻發現有些專案在執行過程中，專案經理無法真正擁有專案執行的權力，卻要負完全責任，專案在進行中，因為要向上面請示裁決，導致時間、預算延宕，讓品質、範圍失控而使專案陷入災難。

為何授權他人領導如此困難？台灣、大陸企業家大多在東方傳統家長式、威權式教育成長，成功過程幾乎是單打獨鬥、傷痕累累；成為領導人之後，就以經驗領導，事必躬親，當領頭羊，自己在第一線衝衝衝。

當企業規模變大，管理複雜，專案眾多，此時就出現領導空隙，必須授權他人，但因過往成功經驗造成領導人的限制，無法教育下屬，對夥伴信心程度低，很難充分授權。

以專案執行為例，儘管專案執行有「專案授權書」，卻是樣板，完全聽從大老闆意志，往往造成團隊士氣低落，人才紛紛跳槽。

另一方面，企業也因無法授權，無法培養未來領導人，造成領導斷層、接班危機。

成功的企業家，往往在授權上獨有見解，甚至相當成功，有一共同特點就是「尊重」，以尊重員工建立彼此之間的互信。

有位成功的台商，他會在公司定時與幹部用餐，並不時拿著「碗公」以平實態度與工人在食堂捲著袖子吃飯，常常聽員工發牢騷，成立員工福委會，並且學習當地方言。他以坦率的態度建立互相尊重的工作環境，進而授權給幹部、專案經理，大家可以感受老闆是「真正」授權，放手給手下發揮，不是「政治」授權，口說一套、背後一套。

這些成功領導人或是企業家，都是以誠心授權來培養未來領導幹部，大多具備親切互動、磨練屬下、遠景領導等特質。

擔任過聯勤總司令的國防部長高華柱，20年前任陸軍官校學生部隊指揮官時，突破高高在上的傳統威權式階層領導，常常與學生在大餐廳吃飯，閒話家常，共同野營、行軍，同甘共苦，鼓勵學生進修，並以擔任國家未來領導人的遠景來鼓勵學生，並告訴學生，畢業後努力向前衝，指揮官是大家的後盾。

現在這些學生在社會或是軍隊都有相當成就。

一位成功的證券經紀公司老闆回憶，20年前唸陸軍官校時是學生社團攝影社社長，畢業後在台北舉辦個人展覽，當時高華柱趁休假穿著便服悄悄去看展，而且是唯一去參觀的長官。高華柱讚賞他的展覽，並伸出右手跟他握手，左手比出大拇指說好。

他回憶著那時心中的感動，高華柱的精神鼓舞，讓他在退伍後，能在證券業嶄露頭角；目前他已是營業額上億元的公司負責人，仍然穿著野戰鞋上班，並以親切互動、遠景領導等特質，打造下一個接班人。

80年代，電子群雄興起，個人電腦領域百花齊放，研華創辦人暨董事長劉克振卻選擇工業電腦這個冷門的領域，每年營收穩穩前進，即便在景氣寒冬中，研華依然創下年營收超過170億元的成績。

研華如何維繫這20多年來的穩定成長？「起心動念最重要，我們只是保持當年的出發點。」劉克振說：「就是一次只做一件事，一次就做到最好。」

1981年，五位從台灣區惠普自動測試部門獨立出來的業務人員，創立了研華。劉克振說，他們只會自己原本懂的，包括製造企業用電腦及利用品牌行銷，因此在第一天，他們就將公司定位在「自有品牌的工業電腦製造商」，發誓只守在這個領域裡，但絕對要做到世界前三名。

這個初衷，讓他們專心在一個很狹窄的領域裡求領先，心無旁鶩。

在早年完全沒有本土廠商競爭時，很快在第二年就做到台灣地區最大的工業電腦廠商，近幾年更進一步取得世界第一的地位。

談到研華這個品牌，在80年代台灣經濟發展下，劉克振一開始為公司命名時，便屬意大中華的「華」字，再加上能表達出專業嚴謹品牌精神的「研」字。

除了傳達鎖定「系統整合商」為主要客群的概念外，更講究為客戶量身打造品牌不可獲缺的「研發創新」精神，「研華」品牌自此誕生。

英文的部分，則是從代表高科技的「Tech」出發，並試圖透過「Advanced」一字傳達高階與專業的深度產品內涵，結合「Advanced」和「Tech」，在20多年後，「Advantech」也在全球的工電腦領域家喻戶曉。

劉克振說：「品牌對企業而言，就像一個人的人品，我們用一個人的品格來判斷對方是否值得信任，我們也用一個企業的品牌來判斷這家企業的產品是否值得信賴，是否可以安心採購使用。」品牌之於企業，是一個信用的保證，也是無形的資產。

因為品牌就是「品質」加上「牌子」，要讓客戶對品牌產生認同感和信賴感，「品質」更是其中的重要關鍵。

研華為了提供給客戶的產品，能符合、甚至超越客戶的期望，讓客戶除了滿意研華的產品技術，也對研華的品牌產生更深的信賴感與認同感，建立了一個管理體系，提升同仁對重視品質的認同感及改善技術流程，也成立了「品質提升委員會」（Quality Reengineering Committee），透過嚴謹的管理體系，期望讓研華的產品品質更上一層樓。

「在研華內部建立起重視品質的精神，未來研華將不會只侷限在硬體設備提供者的角色，而是能更進一步提供客戶完整的解決方案，成為客戶值得信賴的長期夥伴，進而奠定長期成長的根基，創造品牌真正的價值。」劉克振強調。

雖然當初設定世界第一的目標已經達到，也許是多角化開端，但劉克振強調，在同一塊領域裡，只要持續改進執行力，研華未來仍然可以成長二至三倍。

溝通是人性的基本需求，從過去的烽火信號、飛鴿傳書、郵遞驛站到現代的電話、e-mail及無線通訊，人們不斷尋求更好、更迅速、更便宜的通訊方式，而行動通訊產業的快速發展，對於人們的溝通需要，無疑地提供了一個良好的解決方案。

不過，對於消費者而言，無遠弗屆的溝通只是一個起點，如何透過更多的互動來提升生活品質及提高工作效率，應是使用者更為深切的期盼。而隨著半導體及通訊技術的大幅度進步，更輕薄短小的行動通訊裝置的開發成為可能，尤其配合著更為普及的寬頻基礎建設，更多的行動應用服務於焉產生。

透過新一代的行動通訊系統，各種行動通訊裝置，如迷你筆記型電腦、手持式個人電腦、口袋型電腦、PDA及手機將可全面連上網際網路，行動服務業者即可經由無線網路透過消費者身上的行動通訊裝置，提供消費者諸如位置鎖定資訊、影像資訊、音樂傳輸及行動商務等等目前受限於技術及頻寬而無法提供的新型態服務。

舉例而言，在工作上，企業可透過行動資訊服務來聯繫在外服務的員工，並提供這些員工必備的資訊，以提高其服務客戶的品質，如保險從業員、汽車業務代表、家電維修工程師等皆需要及時的回報或存取公司的知識庫，行動資訊將可提供高效率的服務。

在學習生涯上，消費者可透過行動通訊服務，隨時隨地下載各類互動式教材，並可即時收聽名師的影音課程，實況轉播場次更可當場提出問題，與老師做深度的互動，以達到學習的效果。

在生活應用上，透過行動商務服務，日常食衣住行的需要皆可在行動通訊裝置上透過簡單的操作即可完成，例如隨時隨地可利用手機或PDA訂購機票、車票、電影票、叫車、租車、餐廳定位和購買商品等，且結帳付帳在線上一併完成。

而透過位置鎖定資訊服務，可減少治安事件，如竊車案件，也可提供消費者更多的人身保護。

在娛樂領域方面，行動資訊服務提供了更多的可能性。例如Music on Demand、Video on Demand、Game on Demand、News on Demand 、KTV on Demand、Sport on Demand等等，而且將可在線上與更多的人互動。

以上的行動通訊服務將影響企業的工作及經營模式，也將衝擊消費者的生活樣態，而使未來社會呈現嶄新的風貌。

不過，因資訊科技的無遠弗屆，也可能產生一些社會問題，如著作權引用、隱私權、資訊倫理及通訊的安全等議題。

如何能在享受行動服務所帶來高生活品質的同時，也能降低其所引發的負面議題，顯然是邁向一個優質資訊化社會必須嚴肅面對且優先解決的課題。

一天無意間看到一個有趣的問題：「如果當時沒有萬里長城，這個世界會有什麼不同？」我從沒想過類似的問題，不過這個問題開啟了很多想像。

傳統教育只告訴我們「什麼」（what）；但除了必須知道「什麼」之外，還必須探究當時為什麼（why）要建造萬里長城；再進一步思考，如果沒有萬里長城，世界有什麼不同（what if）。

【心得分享】

同樣的理論可以套在職場上。

想一想，顧客為什麼要購買這項產品（why）？再想一想，哪些功能會帶給客戶最大的價值（what）？如果今天客戶不購買這項產品（what if），他會如何藉由別的方法來滿足他的需求，藉此來想出更好的解決方法。

在競爭的時代，我們更需要多激發一點why和what if 的能力。

面對日益激烈的全球競爭和大眾商品化的嚴重威脅，唯有創新才能有機會改變市場規則，豎立品牌價值。

「價值創新，需要有本事去落實。」蒙恬科技董事長蔡義泰表示，台灣企業要走出去，首先要建立產品的創新價值。他以iPhone為例，由於產品夠獨特、夠創新，一上市就成為全球的焦點，吸引全球媒體競相報導，甚至還有許多愛好者，免費在網路上口碑推薦，輕鬆就以「四兩撥千金」，將產品價值轉換為品牌價值。

致力於智慧型人機介面研發的蒙恬科技，近幾年產品研發有成，除了持續鑽研核心辨識技術，也深耕研究使用者行為，推出創新的產品和服務，如全球首創影像拍攝名片辨識系統和可攜式藍芽手寫筆等。

近幾年，蒙恬積極參加國際的設計競賽和展覽，並以「名片王極致版」旗艦產品相繼奪下德國iF產品設計獎、Reddot產品設計獎、日本G-mark設計獎項和COMPUTEX的Best Choice 2008等國際大獎，成為國際市場耀眼的一顆新星。

喜得獎

進軍國際的敲門磚

蔡義泰表示，「創新」要能提供使用者最獨特或是最方便的使用經驗，透過取得國際專業評審的認同，得獎的經歷就可以成為進軍國際市場的敲門磚。

一樣是國際大獎的座上賓，太平洋自行車「只生產令人興奮的單車」。專攻利基市場的太平洋自行車董事長林正義表示，太平洋自行車找到自己的強項，不隨市場主流的產品起舞，專注於折疊車的研究開發，結果打造造型獨特、高效能的折疊腳踏車，「創新，就是要創造客戶潛在需要，且令他們出乎意料的產品。」

要站上競爭的浪頭，關鍵在於打造研發技術高門檻，讓人難以複製。喜歡研發，卻從不申請專利的林正義表示，「我不怕別人複製，因為我們做的一定比別人好。」

他表示，之前逛展覽時，看到好多同業複製太平洋自行車的腳踏車，他不但不抗議，還熱心地「指導」與同業交流，告訴他們還有哪些部分可以改善。

不怕別人複製，是因為林正義花了40年研究腳踏車，不斷地拉高技術門檻，一心要做「別人無法複製的產品」。

重研發

保持技術領先地位

成立20餘年，從公寓研發起家的趨勢科技，目前是全球知名的防毒軟體公司，也是台灣少數以創新軟體服務立足世界的國際品牌。

趨勢科技亞太區行銷部副總經理馬文娟表示，要讓別人認同品牌價值，必須要先在所專注的領域占有領先地位。而因為重視研發，讓趨勢在1998年起就被國際市場研究機構顧能（Gartner） 在全球資訊安全廠商的企業防毒專業度評比中，列為領導者。

「專注市場觀察，是趨勢產品創新研發的動力。」馬文娟表示，因為有效地與市場和客戶溝通，讓趨勢具備洞察市場先機的能力，因此1999年隨著網路興起時，趨勢科技就開始研發網路相關的防毒產品，並率先發表網路閘道防毒產品和電子郵件伺服器防毒產品。

產品創新，還要搭配創新的產品行銷。

10多年前，名不經傳的趨勢科技為了迅速開拓國際市場，與市場主要的個人品牌電腦大廠合作，以併售（bundle）模式的將產品內建在個人電腦裡，結果讓趨勢的PC-cillin防毒產品一戰成名，順利打開國際的知名度。

做口碑

品質贏得客戶青睞

蔡義泰分析，台灣硬體零組件供應完整，在資訊硬體設備在全球擁有一定的競爭優勢，規模小、創意十足的台灣軟體公司採用軟、硬搭售的策略，可以互相加持。

以蒙恬的名片王為例，一年多前就以類似的模式，將名片王行動手機版本「WorldCard Mobile」與宏達電、華碩、技嘉和宇達電通等手機大廠合作，目前已經有200多萬名的用戶，網路上的詢問度更高，很多人在網路上徵求軟體的破解版和分享使用心得，成為蒙恬目前推出的產品中知名度最高的產品。

「產品差、口碑就不好，更不可能賣出去。」堅持研發是品牌的根本，林正義強調，產品不僅要有特色、性能好，還要獨特，如此產品再貴，都能贏得客戶青睞。

當我們行經鬧區某處，最討厭的就是被拿著壓克力板的年輕人攔下，「請幫我填個問卷好嗎？只要幾分鐘就可以！」就算是我們搖搖手，對方還是跟著黏過來，絲毫沒有放棄的意思。

或者，當我們走在人潮洶湧的街上，拚命快步趕時間，突然從騎樓某家店門口，有兩個人一左一右，好似左右門神往我們逼近，他們的手不約而同伸出來，各拿一樣東西堵著你，要強迫你立刻接受贈品。

有沒有可能，有一天當我們走在路上，這些心理上的不適，都化為烏有？所有的廣告、促銷活動，只會帶給我們好心情，而不是「路障」；坐捷運時打開手機、到了公司打開電腦，來到YouTube，全都是很有意思的廣告，心甘情願的觀賞一片接著一片……。

廠商打造的快樂行銷

這個情境，其實去年許多網路人已經想像到了。Google買下YouTube後，仍想不出方法靠傳統的廣告配置獲利，因此YouTube推出了新的廣告模式，並為了說服廣告主，找來了AC Nielsen旗下NeuroFocus公司，使用腦波的方式，查看消費者看到這些廣告時的腦中血液流動狀況，希望能找到某一招真能讓消費者埋單的新廣告模式。

原先大家認為，只有Google這種類型的科技公司才需要這樣看人腦；萬萬沒想到，今年開始，這樣的行銷研究，竟然已經成為顯學，業界稱之為「神經行銷」（Neuro-marketing）。

什麼叫「神經行銷」？「神經行銷」就是利用科學監測儀器，讓廣告主一瞥受眾對廣告的反應、產品的印象為何。目前使用的做法包括fMRI（Functional Magnetic Resonance Imaging；編按：fMRI是功能性磁造振影，是一種新興的神經影像學方式，利用磁振造影測量神經元活動，所引發之血液動力的改變。）、EEG （Electroencephalography，編按：腦波圖檢查），還有眼球移動的追蹤系統、甚至表皮反應測驗等，其實包涵了不只「神經」，還包括血液、內分泌等生理分析，都透露我們身體對這些刺激「誠實的反應」，也讓商家更了解，消費者現在是怎麼想的。

從這些數據，可了解使用者做決定的瞬間，他／她對這廣告的情緒是喜歡還是不喜歡？是恐懼抑或是厭惡？這些資訊，是以往行銷人員所得不到的，他們可能發出許多問卷調查，問到的也只是「人可以回答的問題」，但人腦許多的決定都在潛意識層面，許多巧妙的事情是人所無法控制、不知情下所發生的，這時候，「神經行銷」可在當事人自己完全想不到的情境下，成功的改變了消費者的意念！

消除罪惡感的聰明廣告

「神經行銷」已經開始悄悄風靡美國，上個月的《Fast Company》列出，除了Google外，已經有至少其他四間大廠正在做「神經行銷」。譬如，微軟已經找來實驗者，請他們操作微軟的各項軟體，再經由EEG資料看到這些實驗者使用微軟工具的感覺，到底是不斷的驚喜，還是不斷的沮喪，是滿意或是不滿意？這樣一來，微軟就可以對以後版本的軟體提出一些大膽的使用者介面去改進。

另外，一直面臨養生主義威脅的洋芋片廠商Frito-Lay，試圖挽回一些女性消費者，因此，廠商利用神經行銷技術，更深入了解女性消費者到底怎麼想，結果發現，洋芋片的廣告詞一般很容易引發消費者的「罪惡感」，從此以後，廠商在廣告中都會刻意加入健康的字眼，試圖削減那些罪惡感。

此外，連Daimler車廠，最近也拿著它的所有車系的照片給一群志願受測者看，一邊測量他們腦內反應，結果發現，「跑車」最可以啟動人腦裡的獎賞機制，造成人腦的興奮感。有趣的是，Daimler還發現人們在看車子的時候，從前面看過去，大概是一雙車頭燈很像「雙眼」，人類大腦竟啟動了「人臉辨識」機制；一輛「長得好看」的車子，看到它好像看到美女或帥哥。

另外，「氣象頻道」也丟了三個廣告給使用者，用EEG、眼球追蹤與皮膚表層測試來監視他們的反應，以後這些廣告就會「每打必中」了！

神經行銷即將開啟新紀元，它是置廣告於無形、置銷售於無形的作法，於是，我們的生活中，會突然多出許多有趣的事情，而這些大廠將會透過各種宣傳活動，不斷討好我們的「神經」。當商業戰場拉到了潛意識的層面，消費者生活中許多東西會更奇特，或許，那真的會是一種前所未有的愉悅感，由這些廠商一起提供！

生活在網路世代的年輕美眉，絕大多數都是網路的重度使用者，習慣上網搜尋購物情報。因此，網路已成為品牌行銷不可忽視的重要管道。

品牌要在網路世界異軍突起，統一藥品藥妝行銷產品經理石宇平認為，一是要在網路世界創造和她們相關的共同話題。例如這個年紀的女孩，正值青春年華、情竇初開，統一藥品研發的自有品牌「我的美麗日記」便設計了網路「告白」活動，讓網友可以在網路上傳情、進行線上愛情占卜，增加告白時的信心。

年輕美眉還喜歡用部落格寫下每日心情，因此品牌也會發起部落格串聯活動，設計部落格貼紙讓網友彼此互動；另外，更固定到網路熱門的美妝網站、部落格，參與網友對美妝保養的討論現況，與美眉們建立共同的話題。

二是進行保養知識深度交流。屈臣氏商品管銷部經理王嘉瑜觀察，年輕美眉的消費特性是求新求變，一項品牌無法滿足需求，所以她們會經常上網觀察最新商品訊息，看看其他網友的推薦，做為購物時的參考。

已有十年歷史的屈臣氏自有品牌divinia蒂芬妮亞，今年重新定位再出發，便把網路視為重要行銷管道。王嘉瑜表示，現在投入資源經營部落客與社群美妝網站，累積網友的鑑定背書，已是品牌經營的必要工作。同時，在與消費者溝通時，也要更深入及創新，例如向她們說明保養與產品的使用方法。

三是提供網友一個發表意見的空間，例如美麗日記和蒂芬妮亞，在官網上都設有達人推薦的證言區，提供網友發表對品牌看法的平台，也促成網路口碑行銷的形成。為展現品牌多元國際風貌，蒂芬妮亞還特別邀請日本知名插畫家大橋美由紀設計品牌娃娃，創造甜美可人形象，並成立官網，意在搶攻年輕消費者的荷包。

四是品牌認知，經營網友關係，和她們對話是長期工作。我的美麗日記固定每年推出兩到三波網路活動，和網友進行深度溝通。石宇平分析道：「累積消費者對品牌的信賴感，不能速成。品牌需用心觀察年輕美眉的生活模式、然後融入她們，連結消費者的日常生活應是件頻繁、自然的事情，不是為了商業化推銷才做。」