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「業務銷售」是最需要在第一時間取得他人信任的技巧。要成為好的銷售人員，需要有類似算命師，能夠讀出與說中消費者心事的功力。最重要的項目不外乎運用「例行性說詞」，也就是說，善用一般人都能接受的讚美性技巧，讓對方欣然買單。

但若遇到遊說之詞沒有「一語中的」，或是消費者「聽不進去」的時候，又該怎麼辦呢？日本暢銷書作家、也是心理諮商師的石井裕之，其新作《瞬間成為冷讀術高手－實做版》，提出一種名為UVS（Unverifiable statement；無法取得證據的論點）的方法。巧妙運用一些難以反駁的說詞，來挽回尷尬場面，更有自信地繼續進行你的銷售主張。

錯誤示範

直接提出結論 如同強迫銷售

以販賣保險商品為例，你心裡想著的是運用讚美技巧，喚起某位消費者對於小朋友教育的重視，最終目標是鼓勵他為小朋友存錢，購買儲蓄型的保險。

「嗯……你的小朋友這麼優秀，從小成績就很好，一定是爸爸教得好。」

「他們從小功課是不用我操心。」

「你之前提到，以前你想要念大學，家裡卻沒有錢支持。現在換成你當爸爸，一定希望可以提供他們好的教育，給予他們當年你所沒有的？」

「不會耶！正好相反，我覺得，小孩不能太寵。比如我就不想要幫他們存錢。因為自己賺錢才能磨練他們的社會適應能力。我正打算讓他們好好磨練自己，自己打工，練習獨立。」

「但是，一張為小孩儲蓄的投資型保單，還是很重要的！」

「……」

例行話題沒說中，就馬上做出自己想要的結論，會給人強勢與強迫的感覺。這樣不論是為人算命，還是推銷商品，怎麼會有人接受呢？於是，遇到消費者拒絕的時候，不妨試著改變你的說話技巧。

正確示範

陳述無從證實 當然就無法反駁

「嗯……你的小朋友這麼優秀，從小成績就很好，一定是爸爸教的好。」

「他們從小功課是不用我操心。」

「你之前提到，以前你想要念大學，家裡卻沒有錢支持。現在換成你當爸爸，一定希望可以提供他們好的教育，給予他們當年你所沒有的？」

「不會耶！正好相反，我覺得，現在小孩不能太寵。比如我就不想要幫他們存錢。因為自己賺錢才能磨練他們的社會適應能力。我正打算讓他們好好磨練自己，自己打工、學習獨立。」

「真的嗎？那為什麼我覺得你臉上有一種滿足的表情？看著孩子做到當年你無法做到的事？或許你只是沒注意到而已……。」並塑造出一種「真的嗎？這真奇怪」的氣氛。

「真的嗎？或許只是你沒有注意到而已！」最後一句，就是一個「無法證實的陳述（UVS）」。換句話說就是「無法取得證據的論點」。

「或許你也這麼想，只是你自己不曉得也說不定」這句話，就算諮詢者本人也無法判斷是對是錯，所以也無法反駁。這是一項非常單純巧妙的言語技巧，讓人在理論上無法說「NO」。之後，再提出「所以，其實一張可以儲蓄的投資型保單是很重要的。」就比較容易被消費者所接受。

銷售破冰術

善用UVS法則 將諫言轉化為提議

「或許是你沒有發現」、「或許你忘記了」、「或許你沒有注意到」、「或許是在你的潛意識裡」都是可以替代的說法。這些UVS在日常生活的對話當中，也能發揮強大的威力，尤其可以幫助你讚美別人。

以上這個示範，可以運用在不論是傳銷、直銷、店銷，各種型態的業務銷售。對於要大量接觸陌生人，並且在第一時間取得他人的信任、破冰，遇到難題的時候，都可以使用這個方法來轉圜情勢，推銷商品，把美好的事物分享給大家。

忙碌緊湊的上班生活，有時會讓人猶如身陷文件、工作和會議所構築的叢林，無法找到走出叢林的方向。

日本江戶時代，有一種特殊的職業畫師，專門繪製地圖及市井街道圖。據說他們具有「鷹眼」的特異功能，透過觀察景物，迅速記憶相對位置，便能繪出彷彿親身從空中鳥瞰的空間配置圖。

這些畫師採用立體呈現方式繪圖，並輔以西洋遠近透視畫法，使畫作格外具有臨場感，令觀者如同身歷其境，對地理環境一目了然。在尚未發明空照技術的年代，能夠畫出立體透視地圖者，自是寥寥無幾，其畫作也堪稱奇貨可居。

確實有了地圖，才能知道目前的地理位置及預定前往的方向。

在職場上，是否也需要工作的「空照圖」，讓自己一眼就看清楚，目前是往叢林的內部移動，或是已接近叢林的出口？

最好的「工作空照圖」，就是自己的工作計畫。

空照圖的範圍可由大至小，如同大家可上Google Earth看到台灣的鳥瞰圖，再看到所在城市的空照圖，最後看到自己住家上方的景觀圖一般。

工作計畫就猶如空照圖一般，範圍也可由大至小。可以先規劃長期的一個月計畫，再訂定中期的一周計畫，最後列出短期的一日計畫。

職業畫師在繪製地圖前，一定要先縱覽全景，再行觀察細部。同樣地，上班族在制訂工作計畫時，也必須先行思考一個月計畫，再規劃一周計畫，最後詳列一日計畫。

當然也可進一步拉大時間範圍，考量一季或一年的計畫等。不過一般而言，時間若是超過一個月，因變動因素過多，較不易安排詳細的工作日程，故建議列出工作清單即可。

你可在工作日誌簿或筆記本中，羅列當月預訂完成之事，做一個「To do list」的工作清單。列妥表單後，再依重要與緊急的N字型法則（請參考《時間管理黃金法則》），分別標上不同的數字序號，以決定工作的優先次序。

數字序號的標示準則如下：

重要又緊急的事情：序號「1」

重要但不緊急的事情：序號「2」

緊急但不重要的事情：序號「3」

不重要又不緊急的事情：序號「4」

按照上述原則，先將所有工作分為四大類別。接著針對各類別內的所有工作細項，分別評估其截止日期與對公司的影響度及貢獻度，在原數字序號後加上a、b、c…的符號，排列在前者代表截止日期較早或貢獻度較高，排列在後者則反之。

因此，當月的工作優先次序即是1-a→1-b→1-c→2-a→2-b→3-a→3-b→，以此類推，如此便能清楚界定出工作的適當順序。

找到正確的工作優先順序，即是增加工作效率的第一步。

住家巷口有一家火鍋店，是附近居民下班後常光顧的地方。這家店的裝潢非常樸素，燈光明亮而溫暖，餐具簡單而乾淨，食材和服務也都處處見得到對顧客的用心。然而，對這家餐廳的訂價，我卻一直存在一個疑惑。

顧客最常點的幾種涮涮鍋，一客價格是198元。從交易過程的效率來看，198元的價格，代表收銀台必須準備許多的1元銅板找零，而且在人潮最多的用餐尖峰時段，不管店員再怎麼忙，都必須在每一位顧客用餐離去時，為了「兩塊錢」再回到櫃台進行找零的動作，無形中增加了店員的作業時間。

我一直在觀察和思考，店家難道沒有想過這樣對作業效率的影響？況且以消費者的角度，200元和198元實在沒有什麼差別，這裡的常客都是附近的老鄰居，要操作訂價是「200元有找」的文字遊戲，也沒有太大的意義。

我試著揣摩店家的思維，並且和各行各業的銷售行為做比較，倒也悟出如此訂價的微妙道理。

完成一次交易行為，特別是收款之後，許多銷售人員對客戶的「熱度」會快速下降，如果沒有在此時適度和客戶互動、表達關心，聰明而敏感的客戶很容易感受賣方熱情的前後落差。銷售人員懂得「偵測」出這樣細微的客戶心理，建立適當的售後關懷，必定可以提高客戶滿意度，同時為你的銷售行為畫龍點睛，畫下完美的「逗點」，創造無數持續的交易機會。

當我下一次再觀察「找零」這個簡單的動作，我發現店員在短短的30秒內，禮貌性詢問顧客是否滿意，或是打招呼、話家常，每一位顧客都是帶著微笑走出門口。

這就是198元的秘密。

許多行銷人員最重要的工作就是想出提昇業績的方法，雖然公司部門內設置了消費者研究單位，但實際來說卻不一定有效。其實，許多的行銷方法必須從創新著手，唯有當你把顧客當成老闆時，創新才有意義。

被2009〈經濟學人〉譽為「時代導師」的美國企管大師瑞姆‧夏藍（Ram Charan），在近日出版的《創新者的致勝法則》中就明白指出：唯有了解顧客理性與感性的需求，才有辦法想出能改善他們生活的新產品。以下就是夏藍提出的幾個企業案例，值得上班族參考運用。

了解需求，才能搶得先機

在2000年初期時，寶鹼（P&G）在墨西哥的衣物柔軟精市占率不僅低，而且狀況相當不好。該公司針對目標客群加以研究，發現他們住處的自來水供應不穩定，洗衣變成了一件苦差事。於是寶鹼研發出一項新產品，讓洗衣更輕鬆、更省水。這種新的衣物柔軟精只要在洗衣的最後一道沖洗過程中加入，用清水就可以同時沖洗掉洗潔劑和衣物柔軟精。對消費者來說不僅方便又省事，因此這項產品一炮而紅賣得相當好。

廠商之所以能夠研發出這項產品，完全是因為肯花時間找出，消費者使用現有產品時想要達到的目的，以及有哪裡地方還不滿意。然後想出更好、更有效的方法來解決同樣的問題。如果行銷人員能讓潛在顧客積極參與新產品的研發過程，了解他們的需求，當然比你自己關在實驗室或研究單位裡發展出來的產品更加成功。

理解文化，才能開闢藍海

另一個深入了解顧客需求的例子來自諾基亞（NOKIA）。他在世界電信產業中，手機的市占率相當高。但在開拓海外市場上，諾基亞卻設法讓自己更適合國外的民情。例如進軍印度市場時，他們不是像一般公司將舊有暢銷產品微調推出，而是重新思考：「在本地管用的方法，在其他地方不一定也管用。」

首先，他們指派一個特別挑選出來的團隊，任務是從頭開始了解印度市場。這個團隊雖然也有美國和芬蘭的諾基亞員工，卻包括了更多的印度本地人，因為：他們更聽得懂、看得清當地人的品味、價值觀、習慣和文化。同時為確保新的印度員工也了解自家公司，他們被帶到芬蘭的總部接受數星期的密集訓練。這樣不僅在產品開發、行銷上都更切合當地消費者的需求，能維持公司既有文化，也為公司開創新的藍海市場。

現在世界變化之快速，可說空前未見，不但造成了企業被淘汰落伍的威脅，但也帶來商機。所謂危機就是轉機，在日復一日的工作流程中，職場工作者運用創新思考，顛覆舊有的思維模式，去發現顧客最真切的需求，相信也就能搶得先機。

中國大陸的KFC（肯德基），應用既有的品牌知名度及通路優勢，大幅度進行產品線延伸，從傳統的炸雞到中式的燒餅、油條、雞肉粥什麼都賣，成為中國最大的速食連鎖品牌，凸顯出品牌管理的重要。

在混沌、高成長的時代，人們普通追求生理滿足，非常產品導向；市場進入穩定、成熟後，人們追求心理的滿足，產品同質化高，人們重視的是品牌的象徵意義。前者如中國、印度；後者如歐美、台灣。

20年前的台灣，叫賣式的廣告可以被接受，為何今天不可以？道理是一樣的。因此，談品牌延伸管理，也要把時間因素放進去，才不致於把昨日的策略，放到今日的市場。

品牌承諾是關鍵

品牌大師Aaker將品牌延伸系統劃分地很細，他將品牌的層級細分為企業品牌、分類品牌、產品線品牌、副品牌，及因產品成份或製造技術所形成的品牌。

如果企業要延伸品牌，應該如何延伸成一個互惠的系統？

首先，在企業品牌上，品牌能延伸多遠與品牌承諾（企業願景）有直接的關係，品牌承諾愈寬，可能橫跨的事業領域愈遠，P&G的品牌承諾為「make everyday life just a little bit better」，不僅在清潔類產品獨霸一面，也跨入美容、食品、日用品等領域，是品牌承諾的具體實現。

王品經營十年後，從原先「一頭牛僅供六客」的產品面訴求，重新定位為「只款待心中最重要的人」的品牌承諾，從一家高級牛排館到成為一家高級西餐廳，適合在人生中重要時刻，款待重要貴賓。

副品牌拓展市場

其次，在分類品牌方面，公司在企業願景驅動下，對某一產業產生興趣而進入新的事業領域，在該領域建立的品牌便為分類品牌，分類品牌在企業品牌大傘下成長，如Acer以Aspire經營桌上型電腦，以Travelmate經營筆記型電腦。

第三，就產品線品牌來看，企業在同一產品類別下不斷延伸產品線，企圖占有更大的市場，如清潔用品類的多芬乳霜香皂、洗髮乳、沐浴乳、潤髮乳等；嬰幼兒奶粉的優生、優寶、優兒等，都屬此類。

第四，在副品牌方面，一個品牌通常沒有辦法涵蓋所有的客層，為了通吃不同族群的消費者，企業利用既有品牌優勢，向上或向下延伸，以吸引新的購買者，如高級服飾品牌的Giorgio Armani以Armani Jeans向下延伸至年輕人的市場。

最後，從產品成份／特色來看，企業可因應用擁有的某一專利配方或獨特製造技術，進入各個不同產品領域，達到延伸目的。如SK-II以Pitera的製造配方生產各種美容、保養商品，Swatch以超薄的製造技術生產Skin Watch形成新系列產品等。

從品牌觀點，品牌延伸可以從企業願景開始，也可以從獨特製造技術發展，並無一定模式。能否成功，端視企業資源、品牌聯想資產及消費者認知而定。

「你懂我的意思嗎？」這是許多主管與部屬溝通時，常出現的口頭禪。當然，在溝通的歷程中，確認對方的理解程度，是必要的回應動作。但由此句話也可嗅出雙方的溝通互動中，主要是由部屬設法適應主管的溝通模式。

如果溝通模式與主管不同，多數的部屬都願意盡力調整自己；但如果實在無法適應主管的溝通風格，也只好無奈地選擇離開，但主管通常不知此部屬離職，是肇因於溝通不良。

於是，主管總以為全世界的人都適用單一的溝通模式，而這單一的溝通模式，就是自己慣用的那一種。

若依據唐‧羅瑞（Don Lowry）的「True Colors」理論，人格類型可分為橘色、藍色、金色或綠色等四種不同的氣質色譜。

「橘色」富充沛動能與行動力，喜好挑戰與競爭，但易衝動而好炫燿。「藍色」重平衡、和諧，富同情心與敏感度，但易緊張與心靈受創。「金色」價值觀為務實與負責，好穩定、可靠與紀律，但過於僵化與拘泥。「綠色」重理性、邏輯與創新，喜歡在智力戰場獲取成就，但欠缺感性與同理心。

每個顏色都有不同的人際互動、決策分析與學習方式。如果主管沒有認識與瞭解這些區別，就會對不同類型的人產生誤解與溝通障礙。

舉例而言，主管與部屬同為綠色氣質色譜者，可就事論事爭辯得面紅耳赤，但問題解決後，雙方又能握手言和。但綠色主管對上藍色部屬，如果仍採同樣的模式，火爆的溝通氣氛，將使注重和諧的藍色部屬深陷負面情緒，而無法聚焦在擬討論的主題上。

不僅藍色部屬深感挫折，綠色主管也難以理解藍色部屬的反應。主管認為自己激動或大聲，只是強力主張意見的方式，不僅不覺得自己有錯，反倒覺得藍色部屬過於情緒化，把焦點由事情移轉到人的身上，不符合就事論事的原則。

欠缺同理心與感性元素的綠色主管，如果知道和諧是藍色部屬的罩門，惡劣的對談氣氛對藍色部屬所造成的心理創傷，不亞於綠色主管在創新提案上的挫敗，或許就能對於藍色部屬的反應稍稍釋懷。

一個富有創意的團隊，其成員常是多元與高異質性，意即團隊中可能包含橘色、藍色、金色或綠色等各類型氣質色譜。主管得學習體認個別差異，學習如何和非我族類溝通，才能確保溝通無礙，且不致因溝通誤解而流失人才。

此外，基於避免不當的管理行為，已有愈來愈多企業，開設直達天聽的特定管道，讓部屬不須經過直屬主管，就能申訴對主管的不滿，並要求公司調查與解決。

主管如果因為不熟悉異色系的氣質色譜，只慣用單一模式的溝通法，以不變應萬變，便容易衍生溝通誤解。等到優異部屬一一選擇離開或透過正式管道申訴時，才驚訝於個別差異，並錯愕地面對此問題，不管對組織、部屬或自己，都已造成傷害。

某日我出門購買麵包，麵包坊的牆上寫著「新鮮才能出爐」。這句話讓我充滿了購買的動機，當然說服力也100%。

試想，身為一個老闆，如果我的部屬在工作上能常態性地提供新的才能和知識，那會是一件多麼讓人亢奮的事。如此一來，不僅可以為公司提升競爭力，更能帶動同仁之間的學習風氣。這樣的員工，不被視為珍寶才怪，更別說裁員根本與他絕緣。

新技能、新知識，就是最被老闆與市場所需求的採購動機。過去的工作經歷和戰績，只能做為參考值，對現在的環境而言，很多時候需要新的邏輯思考能力，才能適時的對應上變化。

或許學經歷的完整性，可以讓你優先取得職場的進入門票，然而真正的競賽才剛剛開始。在職場上必須懂得不斷栽培自己、學習新知，千萬不可自視過高或心存僥倖，因為大環境永遠都會有新的變化和挑戰。

能保持危機意識和求知動能的人，才是職場常勝軍。

若知道自己還有機會實現夢想，你大概就能知道自己下一步該往哪走……。

你是否覺得被鎖在生命裡？雖真心希望能過更有意義與成就的人生，卻覺得自己不再年輕，早就錯失改變方向的機會。

全球知名潛能開發專家肯‧羅賓森（Ken Robinson），在最新著作《讓天賦自由》中挑戰這種觀點，並舉出多個晚年締造事業高峰的例子，如：電視烹飪節目的原創者柴爾德（Julia Child），直到近50歲才開創事業；法蘭克林（Benjamin Franklin）在78歲的時候發明雙焦透鏡；潔西卡譚迪（Jessica Tandy）在80歲才獲得奧斯卡最佳女演員獎；霍洛維茲（Vladimir Horowitz）爆滿的鋼琴演奏會，也是在高齡84歲時才舉行。

羅賓森強調，過去將中年界定為35～50歲，年過50的人就快速朝退休、死亡前進。但現在，「第一中年（first middle age）」的結束只代表完成了某種里程碑，例如工作上的成就、孩子離家上大學、貸款即將繳清；而真正等著你的卻是身體健康、事業有成的「第二中年（second middle age）」，所以，何不放膽追求下一個階段的人生目標？

天資＋熱情＋態度＋機會＝你的黃金人生

找到自己「喜歡又擅長做的事」，就能感受活出天賦的踏實與活力。「天資」與「熱情」是天賦的兩大成分，「態度」與「機會」是先決條件；透過「我有、我愛、我要、在哪？」的步驟，就能將四者結合為一。

◎我有：天資是你與生俱來的某種天分，讓你靠直覺就能感受或理解某個學問的本質、道理及用途。當你瞭解自己有能力做什麼，就能知道自己要成為怎樣的人。

◎我愛：讓天賦自由的人，都認為工作就是深刻喜悅的來源。許多人在某方面有天生的能力，卻不認為那就是自己的天職。因此不僅要有天資，還需要熱情。

◎我要：「態度」是指你如何如何解讀周遭環境、如何創造機會與把握機會。熱愛工作的人常說自己很幸運，自認沒有成就的人反倒會說自己運氣不好。

◎在哪：若缺乏適當機會，你可能永遠也不知道自己天資何在，或這份天資能創造多高的成就，而機會端看你能否獲得、創造，及如何把握、是否把握。

補給工作活力 興趣也能當飯吃

為了找到天命歸屬，你不見得必須丟開一切。你不必為了追求熱情而拋開人生職責或工作，但仍能在上班賺錢營生之外，從事自己真心喜愛的活動。

蘇珊彼得森（Suzanne Peterson）就是很好的例子，她是亞利桑納州立大學凱瑞商學院與責任領導中心的管理學教授、高階主管訓練公司的顧問，也是國標舞比賽的常勝軍。在業界，她必須強勢、自信，但在跳舞時，她可以表現脆弱、感性的一面。蘇珊坦言，透過跳舞可以抒發工作時無法表露的情緒，讓她在正職領域擁有更專業、更充分的表現；而正因為同時擁有兩種抒發管道，更能讓她得以平衡生活。

所以，即便在工作之餘，一週只有機會投入幾個小時，但這種「讓天賦自由」的滿足感，也足以令你的人生更有意義、工作起來更富衝勁與活力！

產業市場（Business to Business）完整的銷售流程為：市場資訊蒐集、潛在客戶開發、產品（服務）的介紹、異議處理、銷售談判、交易合約簽訂、合約的履行（貨物交付、安裝、售後服務），最後是貨款的支付。

有些業務人員對市場訊息的掌握十分敏銳，也擅於建立客戶關係，但是對訂單總是缺乏臨門一腳的能力，以致業績不彰。

或者，有業務員把大部分的精力和重心放在業績的開拓，但是對於售後服務和應收帳款漠不關心，導致交易後客戶產生負面評價，而公司也因逾期帳款過多、資金流動性不佳，而影響獲利。

業務團隊的管理制度，應該讓單位主管和部屬以最客觀、合理的方式，聚焦在最核心的流程和最重要的績效上，業務團隊方能有健康的體質。

以下幾點原則，提供主管建立管理制度時參考。

一、每一年度開始前，考量市場狀況、內部資源，訂定具挑戰性、又有機會達成的目標。

主管應在公開場合，正式向團隊成員布達團隊和個人的目標，讓所有人知道公司朝什麼方向努力，個人又在其中扮演什麼角色和比重。

二、業務目標應包含「財務性衡量指標」如銷售額、毛利率、應收帳款等，以及「非財務性衡量指標」如重要專案進度、客戶開發成果等。

許多公司因為沒有非財務績效指標，使得業務人員的紀律、日常作業等無法量化的項目，只能流於主管片面、主觀的評斷。

三、公布每月／季／年績效檢討時間、地點及形式（小組會議，或公司全員參與的大型會議、研討會等）。

讓所有業務人員能預先知道，績效的優劣會在何種場合、以何種方式被公開檢視。對許多人而言，「榮譽心」比主管的鼓勵或懲罰更能激發自己。

四、業務人員的薪資和獎酬，必須和績效做連結。

有時礙於公司預算的限制、獎金制度更改的困難、高層支持與否等等，會造成業務人員表現的良窳，無法合理反應在待遇上。對許多業務主管而言，「公平」這項知易行難的原則，是最重要的課題，也是能否激勵團隊的關鍵。

健全的業務團隊管理，可以讓空口開支票、畫大餅的「老鳥」無所遁形，也可以讓摸索中的「菜鳥」修正工作方向；而正面的業務行為和結果，也會在體制內受到鼓勵，對士氣的凝聚有絕對的助益。

對所有業務單位主管及業務人員而言，以成敗論英雄，才是真英雄。

因去年金融海嘯對半導體產業產生巨大衝擊，面對定單急速緊縮與前景混沌不明，台積電嚴格施行「績效管理與發展制度」（PMD），對數百名考績落後的員工予以資遣。離職員工組成自救會，爆發台積電有史以來最大的勞資糾紛。

據媒體報載，台積電董事長張忠謀發表聲明，對於公司誤用績效管理與發展制度表示痛心與遺憾，邀請數百名離職員工回任，對於不回任的員工加發關懷金，為事件劃下句點。

台積電自創立以來，強調誠信、正直的價值觀，並據以形塑企業文化，將「員工是最重要的資產」的信念，表現在對人的尊重、對工作環境的重視以及員工的福利上，員工與企業相輔相成創造出良性循環。

此一事件對於向來被視為企業經營標竿的台積電，形象固然有所傷害，但筆者以為，最大的影響應是員工可能因此對向來深信不疑的價值觀與企業文化失去信仰與信心，這也是台積電一連串補救措施所要致力修補的部分。

價值觀也就是所謂的經營理念，是企業之所以與眾不同的精髓，也是決策者對於目標、策略、經營模式取捨的依據，更是貫穿組織營運的血脈與DNA。一但確定了企業的核心價值觀，就會影響員工的行為，改變員工的意識形態，形塑出企業文化。

企業文化是融合共同的使命、願景、價值觀所營造出的組織氣氛，在追求永續經營的歷程中，持續精鍊與強化企業文化，配合創新與變革，企業才能持續開創新局。

遭逢動盪不安且無法預知前景的環境巨變，精簡人力、降低成本以安度變局，對決策者而言或許是不得不為的決定。但誠如行銷策略大師菲利浦．科特勒（Philip Kotler）所言：企業永續經營是一項全面的戰略，短中期雖要能優化企業的業績，但對長期價值不能妥協。

科特勒更直言指出：「混亂並非脫序失常，而是常態的新面貌。」在動盪已成常態，不確定永遠如影隨形跟著企業的當下，筆者以為，決策者在進行任何決斷時，須有更高瞻遠矚的視野及更具智慧的全盤思考，莫為解決眼前的困境而損及長遠的價值，尤其當決策與核心價值觀與企業文化有所牴觸時，更應三思，稍一不慎，偏差的決策恐將造成難以彌補的傷害。

台大校長李嗣涔說，今年大學畢業生求職的困難度，將是史上新高！如果連台大學生都會擔心求職，其他學校畢業生恐怕是剉咧等！

的確！根據今年5月yes123求職網做的網路調查，應屆畢業生自我評估，找到第一份工作要花5個月。但已在上班的老鳥卻吐嘈：「要再多2個月！」而且必須打敗75名競爭對手；對照去年數據只要打敗31人，求職難度提高一倍之多。

媒體在訪問我時，最常問的一句話是，「那麼，求職者怎麼突破困難？」我也只有一句回話：「往者已矣，來者可追」。

如果你的學校不佳、科系不對、能力不足，這些都是過去式，不是短短5個月就可以扳回一城。目前你能做的是以下兩件事：

1.準備好履歷：將履歷填完整、貼上照片，自傳起碼寫個3段，至少500字，讓企業留下良好的第一印象。

2.準備好面試：上網搜尋面試考古題，在鏡子前微笑練習一問一答；穿上套裝，打理出專業形象，注重儀態與禮貌。

最後一個提醒是，不要放棄求職！你一定會碰到挫折，只要堅持下去，一定會找到理想工作！

面試官為了誘使你說出對工作的真正想法，通常會設下一些陷阱，以便觀察戴上面具前來面試的你，背後的真面目。無論對方問什麼？怎麼問？語帶親切或威脅？切記，只要保持自信與專注清醒的微笑，以積極正面的態度回應對方拋給你的問題，就對了。

話家常．問出價值觀

通常，面試官之中，一定會有人扮白臉，希望你能放輕鬆，把他當作自己的朋友。跟你聊天氣、聊八卦、聊政治時事，聊家庭與婚姻，總之，天南地北無所不聊，只希望你無話不說，敞開心房來談談對於工作和所應徵之職缺、公司的想法。

要小心，閒聊的真正目的，極可能是透過一連串的問話，搞清楚求職者的價值觀與思想基準。例如從你對工作、家庭與生活的看法與態度，了解你是否有任何特定的偏見、歧視，這些偏見或歧視將來會不會造成公司的困擾。

總之，和面試官聊天話家常，態度要輕鬆，配合面試官的問題回答，但不要抖出太多的個人隱私，否則，很可能讓你丟掉本來已經到手的工作。因為，公司雖然明著不能以某些歧視和偏見選擇員工，但實際上所有的人都以偏見選擇員工，這是公開的秘密。

找麻煩．是壓力測試

除了裝親切，另外一種面試官會喜歡裝嚴肅，而且在過程中給予許多不合理的測試，像是突然中斷面試，不斷對你的回答打岔或找碴，或者面試到一半，突然表示有高層介入參與面試，隨性發問看似與面試無關的問題等等。

這類面試官在意的是求職者的抗壓力，因此，除了想了解求職者的專業能力和學經歷背景外，更會用許多接近刁難的面試手法，測試你的臨場反應。

面對這種考驗EQ的面試官，不要害怕對方的威脅挑釁式面談口吻，面試官只是在進行壓力測試，想了解你的抗壓能力。

問前工作．探出忠誠度

問及之前的工作經驗時，最好的作法是，準備三五個關於你自己在工作成就上的成功小故事。如果對方問起你工作上有什麼成就或缺點時，不妨以自己的成功故事回答對方。

或許你會感覺疑惑，對方問我工作上的弱點時也要以成就回答嗎？沒錯，如果對方要你談弱點，就談那些原本是缺點但已經改善解決的事例，千萬不要傻傻的把自己的性格弱點告訴對方，更不要自滿的說自己沒有任何問題，這是睜眼說瞎話的錯誤回答。

談到前一份工作和前雇主時，永遠心存感激，回答自己在該工作的學習與收穫，千萬不要跟面試官抱怨你對「前任」雇主的不滿。出言不遜的批評只會讓人覺得你是難搞的傢伙。難搞的傢伙是不會被錄取的，沒有人喜歡找一個替公司製造麻煩的員工。

最近參加一些研究所學生的論文口試，近距離觀察這些即將踏入工作職場的社會新鮮人，發現他們顯然有許多期待與徬徨。期待的是多年所學終於到了可以實際發揮應用的時候；徬徨的是在此人浮於事的時刻，是否畢業即面臨失業，或者選錯行業造成終身前途無「亮」？

回想自己年輕時對工作生涯的定位，似乎也面臨許多轉折。高中時候對心理領域有很大的憧憬，許多趨勢專家也預測心理醫生將是21世紀最熱門的行業之一，因此大學聯考想將心理系當作第一志願。不過填寫志願時，老爸說，這個科系畢業將來怎麼找得到工作？只好作罷，改填寫就業應無問題的電機系。

電機系的日子對於我這種喜歡熱鬧的人來說，實在有點無聊，因此似乎有點逃避似地去選修中文系及商學院的課，參加社團、辦活動、擔任義工等，有同學戲稱我是中文系駐電機系代表。到了升大四前的暑假，心想這樣下去恐怕畢業真的會失業，興起了報考研究所的念頭，一方面可以延遲就業時間，以時間換取空間，一方面思考如何重新開始。

在一番自我省視及蒐集相關資料後，決定報考企管研究所，當時所有電機系同學都在準備資訊及電機相關的科目，只有筆者相當異類地準備會計、經濟這些過去從未接觸的書籍，結果運氣還不錯，順利進入企管所。

以上的經驗在於提醒讀者，瞭解自己並找到自己喜歡的領域而全心投入，真的非常重要。但如何自我瞭解呢？除了一般人熟知的SWOT分析之外，「周哈里窗戶」是另一個可以考慮的分析工具。

所謂周哈里窗戶（Johari Window）是一個2 X 2的矩陣，共分成四個方塊，可比擬成每個人的內在。

其中第一塊是自己看得到、別人也看得到的部分，例如自己在公眾場合所表現出來的各種優缺點，這部分稱為「公眾我」。

第二塊是自己看得到、別人看不到的部分，叫做「私密我」。例如有些同仁從小是鋼琴好手或美工專家，但因為沒機會表現，大家都不知道，只有當事人自己心知肚明。

第三塊是別人看得到、自己卻看不到的部分，叫做「背脊我」。例如我們可能都有一些自己都不知道的小動作或口頭禪，需要人家的提醒才有機會改善，或者是一些你認為理所當然的自我要求，但是在別人眼中卻是很好的美德。

第四塊則是自己和別人都沒有發現的部分，稱為「潛能我」，這是我們需要開發的部分。

讀者可以先行寫下自己的優缺點，再透過同學或朋友，請他們寫下你的優點或缺點，交相比對，就可以發現自己的長處與短處，尤其是「背脊我」的部分。而自己若能將所有的優點充分發揮，將可以進一步拓展「潛能我」，有助未來職涯發展。

有句話說「選你所愛、愛你所選」，雖是老生常談，但是用於工作選擇則極具參考價值，因為了解自己而選擇的最愛，才會有熱情投入，全神貫注於你所選擇，不會朝三暮四，工作上才能有更好的成績。