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「有借必有貸，借貸必相等；資產增加在借方，負債增加在貸方」學過會計學的人都知道這個基本原理。你所擁有的資產等於自有的「資本」加上對外舉借的「負債」。所以，想增加資產有幾個方式，但最常用的二種方法，一是以另一種資產來換；二是以負債取得。很簡單的會計學原理吧！

那麼，人生的會計學方程式又是什麼呢？

有借必有貸 借貸必相等

初入職場，他的第一個工作是到會計師事務所擔任查帳員。查帳員的工作壓力大、時間長。有一次，一位客戶問他：「聽說會計學很難修，一大堆原理原則的，很多人念大學時會計學都需要重修。你的會計學修得這麼好，可你知道人生的會計學原理嗎？」

當時的他，年紀輕輕就考上會計師執照，正是意氣風發，然而，他訥訥的笑說：「我讀過一堆會計學：初級會計、高級會計、成本會計……，什麼是人生的會計學原理？願聞其詳。」

這位長輩笑了笑說：「你現在正要開始修這門學分了，而且還是必修課呢！人生也是有借必有貸，借貸必相等。簡單的說，如果事業是你想要的資產，你要增加事業的成長，可能要面對休閒時間或健康的減損；或者是忽略了家庭。反之，亦然。因為任何事情都需付出代價。」

所以，人生也一樣：有借必有貸，借貸必相等。人生的天秤永遠會自己平衡，重點是你要的平衡點在哪裡？

價值因人而異 沒有對錯是非

在職場紅塵沉浮多年後，他常回想這段黃金歲月增加了什麼資產？同時又增加了哪些負債，或者是拿了哪些資產去換來的？他的人生天秤兩端平衡了嗎？他常疑惑人生到底要什麼？也時常在自己的抉擇中擺盪。

當他困惑時，腦中就會浮現這位智者的箴言。然而，為什麼很簡單的道理卻是這麼難以實行，真是知易行難啊。人生到底該怎麼過才好呢？常聽人說要擇你所愛、愛你所擇，然而，什麼才是他的最愛呢？他到底要什麼？似乎他自己都不是那麼篤定！

或許人生的資產或負債的定義，因人而異。他心目中的資產在別人眼裡可能是個負債。這是緣於每個人的價值觀不同，沒什麼對錯的分別。人生的會計學方程式同樣也因人而異，只不過，「有借必有貸，借貸必相等」的平衡式恆常不變。

加盟創業風興盛，加盟總部如何管理旗下的加盟主，是持續擦亮加盟品牌的關鍵要素。擁有全國超過130家直營加盟店的丹堤咖啡，利用即時後台系統、每月一次的店長會議及不定期的巡店輔導，來管理直營加盟店的營運績效。

即時系統 隨時支援

丹堤咖啡副總經理徐恆鈞表示，有效的管理是加盟總部能維持品牌的基礎，同時也是總部與加盟主能維持成長的重要功課。

徐恆鈞表示，只要有開放加盟的連鎖性商品，加盟總部除了被動進行加盟主篩選外，更需要積極性的管理，因為只要有一位加盟主有脫序行為，就會影響其他掛著同樣招牌的加盟主，對總部品牌控管也將有很嚴重的影響。目前丹堤咖啡進行的積極性管理有三招，目的都是要保持總部與店面之間有良好的溝通，因為雙方良性的溝通與互動，就是總部管理店面的第一步。

16年前，丹堤咖啡就推行「即時後台系統」，當時加盟總部要求所有加盟與直營店，每當營運遭遇狀況，無論是服務、原物料或各種行銷案的回饋與反應，都以傳真方式告知總部的管理部。

店長會議 良性溝通

隨著網路普及，丹堤咖啡的即時後台系統轉移成網路化。「網路化後的後台系統，一樣具備及時回報效果，不但時間與內容更明確，還能解決資訊不夠透明化的情形。」徐恆鈞表示，過去傳真的方式只有管理部特定人員能接收到回報資訊，網路化之後，所有開放權限的主管都能即時了解回報內容，有助內部管理及防弊，還能增加管理的透明度。

除了即時後台系統外，丹堤咖啡每月都舉辦一次「店長會議」，北區分二梯次進行，中、南部則由總部顧問與店長每月開會一次。

無論產品、物流、行銷內容，都在月店長會議中提出，這是各店店長能直接與加盟總部溝通的機會，此外，總部還會安排經驗分享，讓所有店長能在會議上腦力激盪與經驗交流。

在店長會議中，各店長都會依照實際遭遇的狀況與加盟總部進行溝通，但如果是單店發生的特殊狀況，丹堤咖啡就會以不定期的巡店輔導來進行管理。直營店由總部派出的「督導」進行個別管理，而加盟店則由總部派出的「顧問」管理。加盟店的顧問，還必須對店長與店主個別輔導與管理。

巡店輔導 個別管理

「這是一對一管理方式，管理方向比較針對單店所面臨的問題。」徐恆鈞解釋，透過巡店方式的管理，很容易發現直營或加盟店是否違規或發生個別問題，總部也較能獲得實際狀況；比起即時性的後台系統或每月的店長會議，巡店管理雖然更精準，但時效自然比不上前兩者。

徐恆鈞認為，加盟總部除了開發產品、規劃行銷工作外，最重要的就是管理加盟或直營店，並與其溝通，而加盟主的管理素質不一，協助加盟主進行店面管理也是加盟總部的責任。

「管理工作最重要的是溝通。」徐恆鈞表示，那麼多加盟主，對同一件事的反應通常不會相同，此時加盟總部必須先堅持立場，再將加盟主反應的內容，拿來做為下次的參考。

他說：「除非是很嚴重的錯誤，否則，加盟總部都不能因為單店加盟主的反應立即改變策略，否則管理上百家加盟店，就會出現問題。」徐恆鈞指出，除了用三大工具來進行加盟或直營店的店面管理外，更重要的是隨時檢討營運標準化的規範，才能保持加盟主與企業總部之間的合作關係，讓加盟事業能更符合市場需求。

成功的定位策略，將使品牌與眾不同。台灣餐飲服務業龍頭王品集團，採多品牌策略闖蕩市場，旗下共有九個品牌，但各有市場定位與區隔，各自專注地經營其目標消費群，得以稱霸市場。

品牌放對位置，才能擄獲消費大眾的心。王品集團平均每兩年開創新品牌，董事長戴勝益提出17字箴言：「客觀化的定位，差異化的優越性，焦點深耕。」清楚明訂集團創新品牌的定位發展策略脈絡。

如當初開設夏慕尼鐵板燒時，戴勝益要求團隊，先客觀分析市場現況，統計台灣鐵板燒店家總數，評估王品可分配到的市場占比後，找到市場切入點；夏慕尼著力創造差異化，用與高級鐵板燒的相同品質，卻單一定價，體貼地讓顧客請客時不會超出預算；並在找到市場定位後，全力進攻，焦點深耕投入經營，創造品牌優越性。

王品並依循定位，落實品牌經營的每個環節，實踐對顧客的承諾。

如王品牛排的品牌承諾是「只款待心中最重要的人」，衍生主要節日為客人留下珍藏照的行銷活動；用心徹底實行，小到員工的顧客歡迎口號，都精心雕琢。

如「聚」北海道昆布鍋的品牌承諾是「聚在一起的感覺真好」，裝潢也要精心設計，走進這間擁有禪風裝潢的餐廳，體驗歡樂用餐氛圍，當顧客進門時的「歡迎來聚」，或是離店時的「歡迎再來聚」，都是緊扣此概念。

成功孕育多品牌，戴勝益定義成功品牌應具三要素：

一是能為消費者所接受與肯定，而非經營者自己喊；二是須有存活能力，不能負債；三是品牌生命力，至少維持五年，否則只算曇花一現。

他指出，根據調查，一個國家要自創品牌，要有6,000萬人口，才符合經濟規模，台灣是小眾市場，創任何品牌都是大負擔，需要耗神、耗金錢，才有機會成功。因台灣的市場特質，若能在本土成功自創品牌，都很了不起。而若能在台灣成功打造品牌，進入大市場更有機會。

他舉餐飲業為例指出，台灣市場有限，若要開設連鎖通路，一個品牌只能開10多家店，在中國市場可開100多家，在台開路辛苦，還要能賺錢，為了生存耗盡心思與能量。

用多品牌策略，擘畫事業版圖，戴勝益不貪心，堅持不多角化，只專注經營餐飲服務業。王品集團目前共有96家店，光是原物料供應，就有龐大商機，例如王品如果自己開麵包店，光是供應旗下店面，定可多賺不少；但戴勝益堅持不做本業外的事，專注投資餐飲業，用感動顧客的服務，擄獲消費者的心。

在日本瀨戶內海與太平洋交會之處，稱為鳴門海峽。此海峽有個著名的鳴門漩渦。望著湛藍的海水瞬息萬變地激烈扭轉、翻攪，讓人留下極為深刻的印象。

日本人將鳴門海峽的大漩渦稱為「渦之道」。有一種魚中精品，生活在這個「道」中，它就是鯛魚。

鳴門的鯛魚天天都在水流強勁的漩渦中穿梭，與大自然的力量搏鬥，經過激流的千錘百鍊，練就出一身結實的肌肉，所以肉質鮮美絕妙，其他水域的鯛魚望塵莫及。

在忙碌紛雜的工作中，正如同身陷「職場漩渦」。每天與漩渦打拚奮鬥者，也會練就一身好功夫。

上班族為了提升自己的競爭力及附加價值，打造自己成為具有雙專長、熟悉雙領域、擁有雙文憑的「π型人」，已成為一個社會顯學。π型人較單一專長的「I型人」可承接更多的工作，具有更大的工作舞台。

如果你希望成為一個π型人，卻又苦於沒有充裕時間，請參考以下的效率學習法，使自己速成第二專長。

一、從最低門檻開始學起：請從最簡單、最低門檻的書籍開始讀起，使自己熟悉該領域相關內容。等你足以跨越最低階的門檻後，再去挑戰下一本較難的書。

二、刪除已知知識的學習：為了節省寶貴的時間，在學習第二專長時，如遇到已熟知的部分，可迅速通過或直接刪除，別將時間耗費在重複學習同樣的事情。

三、挑選新鮮且重要的內容：修習任何新的科目或教材，必是先瀏覽，再精讀。在瀏覽過程中，要挑選出對自己而言是新鮮又重要有用的內容，並根據各章節的重要程度，可加註不同數目的星號，以提醒自己注意。

四、濃縮要點及整理筆記：整理筆記及濃縮要點，絕對不只是為了取得證照或文憑。整理筆記的過程可幫助自己融會貫通學習的內容，釐清混淆的觀念；重點的濃縮也可幫助自己掌握真正重點。

五、反覆學習及加強吸收：為了加快自己熟稔第二專長的速度，適時的複習與加強吸收，有其必要性。請多多翻閱自己寫的筆記，針對難懂、難學之處，反覆詳讀，直至完全消化吸收為止。

我從一個完全不懂日文五十音的留學生，變成可聽、說、讀、寫日文的研究者；從一個對電子陶瓷一竅不通的研究生，變成取得材料學位的博士。一路走來箇中滋味甘苦交雜，如同在鳴門海峽大漩渦中成長茁壯的鯛魚一般。

確實，沒有經過激流的衝擊與考驗，難以練出一身結實肌肉。

或許你不須像我當初一般，歷經一段艱辛的學習過程。參考別人的經驗，即可大幅節省自己摸索的時間，少走冤枉路，早日脫離漩渦，游到成功的彼岸。以前人為師，汲取他人的經驗，你就往成功又靠近了一步。

績效的產生，往往是團隊運作共同努力的成果。但並非一群人聚集在一起工作，就稱之為「團隊」（Team），有些情況下這群人只是「團體」 （Group）。

列舉幾項團體與團隊之間的差異如下：

領導系統：團體仰賴強勢、聚焦清楚的領導人；團隊由成員分攤領導人的角色。

責任歸屬：團體重視個人的責任；團隊兼顧個人與共同的責任。

績效評量：團體衡量個人工作成果；團隊重視集體工作成果。

開會方式：團體強調效率；團隊鼓勵開放式的討論，開會時主動積極解決問題。

誠如前美國總統羅斯福所言：「團隊力量能夠達成的目標，是個人單打獨鬥想都不敢想的。」團隊之所以存在，是為了要完成個體無法獨立達成的事功。

真正的團隊是由一群志同道合的人組成，促成團隊的要素包括：共同的承諾、績效目標、相輔相成的專業及共同的責任，為了追求共同的使命、目標而努力，每個人對目標的達成都覺得責無旁貸。

熱情，是驅策高績效團隊大步向前、達成目標的重要因子。

根據《從A到A+》作者吉姆．柯林斯（Jim Collins）研究結果，「熱情」是卓越領導人的必要條件；在「全球兩百大企業CEO特質調查」中，CEO重要特質排名第一位就是「熱忱」。

傑克．威爾許 (Jack Welch)也曾指出，A級員工最大的特點就是「熱情」，熱情的人會發自內心深處對工作產生高度熱忱，自我砥礪，熱愛學習和成長，同時感染周遭環境，激勵他人。

打造高績效團隊，首要之務在於灌輸團隊使命感，讓團隊成員感染完成使命的熱情，凝聚共識，以發自內心的認同，許下共同的承諾，願意為目標全力以赴。

其次，塑造承諾式的團隊文化，將目標分解為具體的任務，為了達成共同的承諾及績效目標，團隊成員皆必須擁有「盡責」態度及「再多付出一些」的心態。

再者，強化參與及知識分享，引導而不主導，參與而非控制，促進彼此的信賴和合作，時時以團隊整體績效為重。

值得留意的是，為了維持團隊的信心、士氣與企圖心，激發團隊熱情的工作必須時時為之，這是團隊成功運作相當重要的關鍵。

台灣走過景氣低迷的2008年，大部分產業都經歷前所未有的衰退，特別是直接受金融海嘯衝擊的金融業，以及產能閒置的製造業。唯獨最貼近一般民眾日常生活的服務業表現亮眼，成為帶動經濟復甦的希望所託。

由James P. Womack所提出的「精實系統」，源自於對生產流程的改善，旨在以顧客需求為出發、消除浪費、降低成本。這一套協助許多全球大型製造商改善流程的理論，同樣能夠應用在服務業，為提高產業競爭力帶來不同的思維。

精實系統首重「確定價值」。大多數服務業的進入門檻不高，要在眾多競爭者中脫穎而出，端賴企業能夠以顧客的角度去思考，自己究竟提供顧客什麼獨特的價值。

以房屋仲介為例，業界有資源雄厚、組織綿密的上市公司，也有區域型的小型仲介商，不同類型的業者各有其優劣勢，並各擅勝場。不管是大型、全國性的業者，或者小型、區域性的業者都必須思考：目標顧客在意的是跨區域的資料庫資源、還是在地化的親切感？嚴謹的標準化作業、或者較具彈性的客製化服務方式？自己能夠在消費者認知中脫穎而出的因素為何？

其次是確認「價值溪流」並使之「暢流」。價值溪流的內涵包括了實體原物料、產品的「物流」，以及訂單、商業資訊的「資訊流」。

以台灣每年有龐大商機的現調飲料市場（珍珠奶茶、新鮮果汁等）為例，原物料的製作地點、配銷方式，直接影響產品的口感、新鮮度，不重視上游供應鏈管理的店家，很快會被挑剔的消費者淘汰。

另一方面，對於市場商機的掌握，如不同季節、天候、時段的消費偏好，則決定了店家能否準確預測顧客需求。

接著藉由「後拉式生產」來回應顧客需求。不管是飲料或各種餐飲，重點在於顧客想要的是什麼，而不是店家生產了什麼。我們都曾看過一成不變的便當店，堆滿了冷掉的排骨和雞腿，而隔壁腦筋動得快、能夠掌握商機的店家，消費者正為了最夯的蛋塔大排長龍。

精實系統的最後一步驟「完善」，則是永無止盡的目標。特別是服務業與終端消費者緊密關聯，而社會關心的議題、流行趨勢、消費習性隨時都在改變，服務業要不斷檢視自己的商業模式是否能跟得上市場的變化，持續滿足消費者。

製造業的「精實系統」，促成了硬體製造技術的成熟，增進了許多產品的耐用性和普及性；服務業的「精實革命」，則是下一波帶動人類生活品質更上層樓的關鍵。

阿杰的腦下垂體發育不平衡，造成他無法控制自己行為，因而常欺負同學，也常被告狀。對這種病症，醫生說，只要按時吃藥，就會慢慢控制異常的行為。

一天，阿杰拿著一本簿子，主動要求老師：「從今天開始，如果同學又來告狀，您就在簿子上打個叉！每打一個叉，就打我一大板。」不到一星期，阿杰的簿子上，就已記下一百個叉。老師對阿杰說：「你的簿子已經記了一百個叉，老師真的要處罰你了！」阿杰自動地伸出雙手。

老師轉頭對小朋友說：「每天都聽到你們說阿杰做錯什麼，要打叉；可是阿杰沒做過什麼好的，可以打圈的嗎？」全班氣氛凝住了。昌明舉手說：「老師，阿杰也有圈耶！我昨天沒有帶水彩，是阿杰借給我用的！」

老師說：「阿杰一定有很多好的對不對？本來他要老師打他，可是老師不想打他，大家一起想，阿杰做過那些好事？」小朋友舉手說：「老師，阿杰有一次幫忙我打菜。」「老師，阿杰昨天也有掃廁所。」小朋友搶著述說阿杰的好，阿杰得到一百個圈，把先前的一百個叉全都銷掉了。原本哭喪臉的阿杰，被同學的愛深深感動，答應按時吃藥、努力做個好孩子。

天下沒有十全十美的人，缺點並不代表一個人的弱點，我們不能一直用否定的眼光來看孩子，真心付出關心與接納，孩子如果生活在鼓勵讚美中，會學會愛和感激，進而產生正面的影響力。

聽說有一位科技新貴40歲退休後就在夏威夷買了一棟別墅，從此過著幸福美滿的日子。每天早上睡到自然醒，吃著健康的早午餐，享受夏威夷的陽光，養隻黃金獵犬。更重要的是，他終於可以天天在綠油油的海邊草地上，打著高爾夫球，悠哉生活。

不過半年後，這位科技新貴重新回到台灣，他說：「以前是忙到沒有時間打球，現在是看到高爾夫球桿就害怕，天天打球、無所事事的日子，實在太可怕了。」

快樂不是「無所事事」。根據芝加哥大學心理學教授Csikszentmihalyi數十年對快樂的研究，他指出與快樂相關的因素中，有兩點最為重要：有意義的工作與高品質的人際關係。人們在工作上要找到意義，同時也要交到真誠得朋友，那退休之後呢？

最近周圍許多公務人員與國立大學教職員紛紛退休，但是我認識一位教授年屆60，仍然每天精神充沛地上課，我很佩服他。有一次我問他為什麼不退休？他的回答很有意思：「我退休後哪裡能每周有這麼多的學生聽我臭屁。」哈哈，我欽佩他，原來工作也是一種快樂。

我很喜歡《一周工作四小時》作者Ferriss的觀點，他認為工作是快樂的，所以人們有機會一定要工作到80歲。將原本60到80歲的「純」退休生活，平均分配到20到60歲間，也就是每年都要有「迷你退休」的觀念。

西方人比較有這種觀念，所以每年都會安排固定的假期度假，美國總統也有專屬的度假大衛營，這種觀點在台灣就會窒礙難行，因為會被認為這是一種「自肥」的舉動。

台灣真是一個勤奮的民族，許多人還以能領「不休假獎金」為榮。既使有機會出去旅遊，也會把自己搞得像逃難，吃飯住宿想的不是享受，而是如何省錢，並且走馬看花，希望用最少的金錢，得到最大的效益，這些人連旅遊也要講求生產效率。

我認識一位大學教授，他說出國旅遊就要吃最好的、住最好的，難得出國玩個五天，這五天就要把自己當作貴族，當完貴族再回台灣做貧民。

而我休假的觀念一直在改變。我到過夏威夷的大島（Big Island ）住過三次，第一次我租了輛敞篷車，花一個下午環島一周；第二次則只在西岸逛逛吃海鮮；第三次則五天都待在高級旅館游泳池邊，曬太陽、看小說，無所事事。我跟我自己說，我要在工作中尋找快樂，而迷你退休呢，我要無所事事。

92年我剛調至某中央部會，因為是部裡新興專案，業務非常繁重，常加班到凌晨或出差數天；那一年因為忙碌，我失去了閒暇與陪小孩的時間。但那年考績卻因為年資最淺，所以被打了乙等。

因為努力，所以乙等好像標示著「不被肯定」，感覺自己好像迷失了前進的方向及留下來奮鬥的理由與勇氣。

當考績會議結束，同事主動找我說要「吹吹風」，事實上是幫我打強心針，她認真地細數我們共同完成的業務；另一同事則去人事室瞭解為何被記功、記嘉獎的我，考績仍是乙等。更讓我忍不住飆淚的是幾天後，司長突然發了個紅包給我，安慰我說：「路遙知馬力。」

那年的「乙案」，讓我從難過到非常感恩：我何其幸運有疼惜我的長官，有愛護我的同事們；回首細想我雖然失去了不少，但也同樣獲得很多學習與成長機會，像是歷練、友誼、革命情感及跌倒再爬起來的韌性，而這些都不是獎金能買得到。

也因此領悟，努力做事、培養溝通跟危機處理能力，不是為別人讚美，而是為累積實力，因為──路遙知馬力。

「天仁」與「天福」，目前分別是台灣與大陸市場中，最知名的茶品品牌，如何將這兩個「天字輩」同時經營成兩岸的強勢品牌？天仁茶業總經理林仁宗認為，唯有落實與徹底執行對消費者的承諾，才能達到品牌經營的目標。

「不是純天然不用、堅持產品的健康，還有我們也堅持對員工的照顧，因為『天然、健康、人情味』，是我們的品牌精神與經營理念，唯有確實落實與執行，才能達到對消費者的承諾。」林仁宗對天仁的品牌經營與精神做了以上註解。

他說，以實際行動延續與呼應顧客的期待，最後就能建構企業與顧客間無可動搖的精神層面，並成為市場上的強勢品牌。

「從細節開始落實與執行對顧客的承諾，是品牌經營最重要的精神。」林仁宗舉例，天仁一直堅持天然的產品，所有的茶製品均不含人工添加物，這是天仁給顧客的承諾。所以，所有天仁的產品不但達到法令規定的「抽樣」檢查，甚至做到逐批檢驗的工作。林仁宗說：「我說的落實執行的精神，就是這個，要百分之百的OK，百分之百的天然，才能達到對顧客的承諾。」

至於健康，天仁目前的產品，上到茶葉，下到包裝、吸管，甚至餐具與餐點，都以健康為唯一出發點。林仁宗認為，這不能討價還價，公司從上到下將健康視為產品首要精神並徹底執行，就能在消費者間緩步建立天仁的品牌形象。

在人情味部分，林仁宗認為，這與茶文化的建立直接相關，天仁的作法，則是落實在員工的管理上。他指出，天仁的員工無論是兼差打工或正職人員，到了農曆年一律頒發年終獎金或獎學金。此外，所有天仁在台灣的工地，絕對不能出現外勞。

林仁宗說：「我們堅持給本土勞工機會，這是我們對台灣本土的一份關懷與人情味。」而這樣的承諾，從品牌精神定位後，就不曾改變。

「強勢品牌該如何建立？就是給消費者的承諾要徹底落實與執行。」林仁宗表示，只有強勢品牌才是企業長期獲利的泉源，如果沒有落實與執行，那品牌只能稱得上是一個名字或記號，在消費者心中可有可無；唯有產品、管理、服務等落實對消費者的承諾，才能達到強勢品牌的境界，企業才能穩定地成長。

鴻海董事長郭台銘說：「在今天的世界，沒有『大』的打敗『小』的，只有『快』的打敗『慢』的。」

郭台銘有一次到內蒙古考察，巧遇成吉思汗的後代，於是請教他們，成吉思汗當年是如何從戈壁大沙漠揮軍遠征、攻入歐洲？

他們回答，成吉思汗是依照夏季和冬季的太陽下山的方向，來決定攻打的目標。在夏季，因為南方沙漠烈日當頭、酷熱難熬，他便向西邊偏北攻打；在冬季，因為北方天寒地凍、天候惡劣，他便向西邊偏南攻打。

郭台銘認為，成吉思汗之所以會贏，第一要件是贏在選對目標。

此外，成吉思汗的部隊行進神速，每一人帶三匹馬奔馳，由三匹馬輪流上陣。在敵軍措手不及之際，部隊早已兵臨城下，故可輕易克敵致勝。

郭台銘也指出，成吉思汗獲勝的另一個原因是速度。加快速度，即可提前達到選定的正確目標。戰場上講求速度，商場及職場上亦是如此。由速度衍生而出的效率概念，就是致勝的重要關鍵。

那麼，只要講求快速，就可以提高工作效率嗎？其實也不盡然。

工作過程的長短是以時間來估算，那麼該如何衡量工作效率呢？我以下列公式來解釋工作效率的概念：

工作效率＝工作總成果／投入的總資源

其中，工作總成果等於工作完成量乘以工作品質，投入的總資源等於時間乘以心力、腦力、體力的總和。故工作效率可表示為：

工作效率＝〔工作完成量×工作品質〕／〔時間×（心力＋腦力＋體力）〕

根據上述公式，以最少的投入總資源可完成最多的工作量，並維持最佳的工作品質，即可達到最高的工作效率。

時間僅是該公式分母的其中一項，故僅是縮短工作時間，卻未同時降低其他三項，效率的提升程度仍然有限。

此外，工作品質是分子的一項，是與時間無關的獨立項，故時間管理未必能夠顧及工作品質。

按照個人平日的工作完成量及工作品質，可區分為四大類型：

高效率工作者：工作完成量多，且維持高工作品質。

慢工細活者：注重工作品質，但工作完成量少。

粗製濫造者：工作完成量雖多，但工作品質低。

好逸惡勞者：工作完成量少，且工作品質差。

懂得掌握效率者，不但可提高工作完成量，還能同時兼顧工作品質，不會成為完成工作量甚少的慢工細活者，也不會成為隨便交差了事的粗製濫造者。

一般人對效率的概念較為模糊。為了強化自己對效率的理解及重視程度，建議採用「效率T字表」進行自我評估。

請取一張白紙，在紙上畫出大寫的T字，T字左上方寫五個字「無效率工作」，右上方也寫五個字「有效率工作」。接著在T字的左側寫出平日工作缺乏效率的事項，具有不錯效率的事項則寫在T字的右側。

請你也試著利用「效率T字表」進行分析，以瞭解自己的效率「強項」與「弱項」何在。

許多人經過一番自我評估後，會發現自己在與工作績效息息相關的重要事項上均缺乏效率，而真正具有高效率的事項卻是寥寥可數。

當你的T字表右欄的事項數目遠多於左欄時，代表你已邁向成為效率高手之路。如果不然，則請努力想辦法改善目前的狀況。

請謹記──成吉思汗靠著正確的方向與快捷的速度，打敗了敵人。

身處知識經濟時代，無論是既有產業不斷追求高附加價值，或運用創新催生新領域、新事業，「知識」都是企業競爭力最重要的核心，「學習」則是達成目標的不二策略。

組織學習大師彼得‧聖吉（Peter M. Senge）曾說：「組織為適應與生存而學習，雖然是基本而必要，但必須與開創性的學習結合在一起，才能讓成員在組織裡由工作中活出生命的意義。」

他強調，「學習型組織」是組織中成員不斷發展其能力以實現其真正的願望，同時在組織中培育出新穎具影響力的思考模式，並且聚集熱望，能繼續不斷地在組織中從事學習。

如同「品管圈」的運作由基本面帶動品質提升，「學習圈」的建構與有效運作，是形塑學習型組織的基礎工程。

由組織成員組成「學習圈」，訂定學習計畫，定期討論並分享與工作有關的知識，形塑團體學習氛圍，並藉由個案與整體績效評核及表揚活動，促進組織成員自主性學習與成長。

願景是驅動「學習圈」的起始動力，成員在共享的願景下不斷學習、自我超越，達到知識累積、知識轉換及知識創新的效益，建構出知識創造、蓄積、加值與擴散的知識價值網絡。

在「學習圈」的運作上，可搭配以下管道及做法，強化知識的分享、交流與加值：

數位學習：運用無國界的網路平台，擴大知識取得的泉源，並促成知識流動。

社群交流：設立學習論壇、交流園地、發行學習電子報等，形成分享的環境，促進知識創新與加值。

標竿學習：運用社群標竿模式帶動組織創新，藉由內、外部標竿學習引領組織成員自我提升的風潮。

對內透過學習圈、知識社群及組織學習，系統化整合個人與企業知識，將知識轉換為組織的資源、資產及產品；對外運用虛擬與實體的交流平台，鏈結產業學習網絡，透過產業間的知識分享、交流與擴散，集眾人智慧為產業加值，進一步形成學習型產業。

超競爭時代，處於困境者意圖絕地逢生，市場領先者希望成功不墜，最重要的關鍵在於組織是否擁有渴望進步、持續學習的集體意志。始於學習，終於學習，「學習圈」的運作，可謂一刻也不能停。