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根據主計處的統計，台灣青年平均一個工作僅做11個月。對一個初出茅廬的職場新鮮人來說，甫踏入職場的那一刻開始，主管便希望你能在最短的時間內對工作上手與熟悉。

日本工作術暢銷書《知識生產秘技 IDEA HACKS！》作者小山龍介建議，職場新鮮人最應迫切學習的就是「時間管理」與「蒐集整理資訊」的技巧。他認為，工具常隨著時代推進而改變，但恆常不變的就是「時間」，在每個人都擁有24小時的情況下，管理時間的技巧更形重要，而這也是增進工作表現的加分關鍵。

記事管理 習慣為主 工具為輔

首先盡量使用自己習慣的方式來紀錄行程。除了筆記本外，小山龍介更建議使用電腦、手機或I-Phone等科技電子工具來管理個人行程。

因為實際上的工作預定事項經常改變，尤其是對菜鳥來說，經常會有預定工作延遲到隔天才完成的情況發生，以致打亂整個後續行程，這時利用電子工具紀錄的好處就是可以「隨時更動」。

行前確認 週五晚上 確認下週行程

當紀錄好行程表後，為了及早做好準備，新鮮人需要有「在適當時間做日程表確認」的認知。

一般來說，在週五的晚上確認下週的行程；而每日行程則是在前一晚便做確認，千萬不要當天早上才做確認，這是為了避免有突發狀況時，完全沒有任何時間緩衝。

日程安排 耗時15分鐘以上才編入

當工作事項繁雜時，又該如何取捨呢？只有花費15分鐘以上的工作，才有必要記入行程表。安排行程時，一定要預留空檔，若是會議行程，則多設定30分鐘做緩衝；如果洽公外出，則是預留15分左右的時間，以避免塞車等情形。

不過，當這些緩衝時間並未運用到時，也別浪費了，不妨利用這些時間來完成「待辦事項」中可立即完成的工作。

效率管理 記下他人行程 培養合作能力

除了個人行程之外，行有餘力者，最好還能紀錄同事以及上司的行程。

仔細分析工作事項，將會發現所有工作並非樣樣都必須親力親為，部分工作可以交予兼職計時人員處理，而高階工作則依賴專業人員或是上司處理、決策。

如此一來，生產報酬率將會提升3～4倍之多，另方面，這對新鮮人迅速融入職場文化將大有幫助，因為學習如何妥善與他人相互依存，也是培養團隊合作能力的技巧之一。

一位優秀的業務人員，就像西遊記裡面的孫悟空，不但有來去自如的「觔斗雲」（高行動力），變化靈活、隨時調整長短的「金箍棒」（銷售策略），更重要的是可以「七十二變」，在適當的時機，轉變為不同的角色。

成功的業務人員像醫生，可以診斷出客戶存在的問題或困難，找出無法被滿足的需求。大至公司獲利能力不佳或策略失焦，小至個人對生活品質的不滿。

「醫術高明」的業務人員，甚至可以挖掘出客戶自己都未曾察覺的問題。好比向企管顧問公司尋求解決生產問題的公司，真正的問題不一定落在生產；向藥房買阿斯匹靈的顧客，需要治療的症狀也未必是頭痛。「顧問型銷售」如工程顧問、企管顧問、系統解決方案提供者等，特別需要銷售人員扮好醫生角色，深入、精準地找出客戶問題和需求。

如果你是一名面對所有客戶，都提出相同的解決方案、使用相同銷售話術的業務人員，那麼客戶很難被你感動。特別是在企業客戶（Business to Business）的經營上，客戶購買的不只是硬體，還包括服務、技術能力等，「客製化」你的產品與服務，讓客戶了解，你和你的團隊可以針對他的獨特需求，提供最適合他的解決方案。客製化、差異化的產品，還有一個最大的優勢──可以避開價格競爭的「紅海」。

當一套電腦設備被客戶辦公室的員工定義為「難以操作」時，這台電腦的銷售員可能要負很大責任。當一台加工機器在客戶的工廠未被正確操作，導致效能不彰、客戶抱怨時，很可能是因為業務員成交後，對售後服務漠不關心。

盡職的業務人員，一定要在訂單締結之後，持續關注產品的安裝、使用狀況，以及自己對客戶做出的承諾是否兌現。成為一位好的教練，引導客戶充分獲得自己產品所能提供的利益，絕對是建立口碑的不二法門。

做為客戶與公司溝通橋樑的業務人員，要協調許多不同的部門和意見，不會有一套標準作業模式，能夠一以貫之；在瞬息萬變的市場從事銷售行為，也不會有一種角色能將所有的客戶一網打盡。聰明的業務人員要有靈活的手腕和策略，才會如同「齊天大聖」般，成為競爭市場中的常勝軍。

我非常敬重的一位長輩日前與世長辭，享壽84歲。臨終時，在子女的陪伴下，他安詳地離開了人世。

不久後，在教堂裡舉辦了莊嚴肅穆的追思禮拜。

主禮牧師完成禱告、讀經、證道的儀式後，由家屬代表上台致詞。他是那位長輩的次子，本身亦是一位牧師。

他平日慣常為眾多教友禱告祈福，那天則是為了告別自己親愛的父親而禱告祈福。一向口才甚佳的他以沈重的步伐走上台後，尚未開口已不禁哽咽，久久無法言語。

他努力壓抑悲傷之情，才緩緩開口說話。

他說他的爸爸是一位偉大的父親，對子女充滿了慈愛與關懷。

升上國中的第一次考試，他竟是全班倒數第一名。拿著滿江紅的成績單，他既羞愧又惶恐，不知如何將這殘酷的事實告訴父親。

他不得已硬著頭皮，將成績單交到父親手上，心裡其實已做了最壞的打算。

沒想到父親並未大聲責罵他，只是輕嘆了一口氣，拍著他的肩膀說：「沒關係，下次再進步一點就好！」

父親的反應如此平和，讓他十分意外，也非常感謝父親的寬恕和鼓勵。

那句話成為支持他不斷努力奮鬥的最大力量。

每當他意志消沈或無心用功時，就會想起父親的那句話，持續鞭策自己再進步一點、再進步一點，促使他能夠擁有今日的成就。

在場親友聽了那位牧師的致詞，人人皆為之動容。

進步的最大動力在於自己，而不在別人。

在自己的什麼地方呢？它就在自己求好心切的內心深處。

「下次再進步一點就好！」這句話是那位長輩對子女的寬容與慈愛，也是激勵自身與鼓勵他人的一句金玉良言。

我們試著要求自己每次進步5%就好。

第一次可進步5%，第二次可增加10%，第四次可提高20%，第八次可增加50%，至第十次，則相當於大幅躍升了60%。

同樣的工作，每次要求加快速度5%。第二次速度增加10%，第四次速度提升20%，至第十次時，速度則比最初加快了60%，明顯縮短完成工作所需時間，工作效率也因此大幅提升。

不論是在工作績效、工作時間、工作表現等方面，都應抱持著要求自己下次再進步一點的態度與精神，這是快速通往成功的捷徑。

那位長輩的一句話，改變了子女的一生。

同樣的一句話，也即將改變你我的一生。

我相信那位長輩在永恆的天國裡，會一直以關愛的眼神看著子女的成就。

當責式管理的意義是：已經準備好去做任何必須做的事，不但能完成工作，還能交出成果。然而有時明明已經力行「當責」，卻未能交出令人滿意的成果，中間究竟哪裡出了錯？其中主要原因，在於人們對當責的概念出現某些誤解，以致於功敗垂成。

一般來說，對當責的主要幾個誤解，包括：1.過於低估「個人期望值」（personal expectations）；2.沒有活出誠信正直的意義；3.將當責視為名詞而非動詞；4.不能釐清變革與衝突與當責直接相關；5.沒有幫助其他人發展個人當責（personal accountability）。以下針對這5個誤解，分別提供解決方法：

方法1：訂定高標準「個人期望值」

當責的啟動不是從外部（without），而是從內部（within），因此，最基礎的步驟就是訂定更高的個人期望值（personal expectations）。不過，需要注意的是，經理人經常誤以為「個人期望值」就是其他人（包括老闆與部屬）對於自己的最佳詮釋，這是非常危險的事情，因為別人對自己有時候可能會有錯誤的期望。至於如何設定期望值？這裡有5個協助經理人設定期望值的關鍵：

1.設定清楚的期望值：有成效的經理人，絕不會讓事情出現模糊不清或模稜兩可的情形，因此，目標的設定要盡量明確、精準，讓責任感能夠很確切。

2.全心全意承諾，完成你的期望值：當責式管理的意義是：已經準備好去做任何必須做的事情，完成工作並且交出成果。因此，要培養自己能夠在沮喪中堅持、在考驗中挺立，以及處理失望打擊的能力，不論受到各種誘惑，仍然必須持續忠於承諾。

3.確定「對自己而言，這個期望值是務實的」：除了確認自己「可以達到」預設的期望值，也要確保期望值是「可達成的」，而非遙不可及、不切實際的夢想。

4.寫下期望值：明確寫下期望值，同時也寫下可能阻礙自己達成期望值的事物，保持隨機應變的彈性。也就是說，當期望值面臨威脅時，至少可以立即採取迴避的措施。例如，自問：「達成了期望值之後，將對我造成什麼樣的效應？」

5.定義期望值：我們必須定義：成功會是什麼樣貌？什麼型態？或是什麼時候能夠確定自己已經達到成功？換句話說，當責式管理者會自問：「對我來說，這件事是對的嗎？現在執行這個專案是對的時機嗎？」

方法2：活出「誠信正直」的真義

許多經理人以為，「當責」相當於倫理道德，但事實並不然。成功的當責式領導，根植於高水準的個人誠信正直（personal integrity），沒有任何一件事情可以取而代之。

會影響當責式管理的兩大阻礙分別是：唯唯諾諾的人（yes man）與討好者（pleaser）。誠信代表行動，身為經理人，應盡可能避免做個唯唯諾諾的人，因為這樣只會影響事情的進行，而且距離真實更遙遠。

方法3：將「當責」視為「動詞」

要注意的是，當發生問題時，許多人習慣將問題以「當責」包裹，例如，拋下一句「相信我，這絕對不會有問題」，而後卻一走了之、不見蹤影。

當責式管理者必須了解，「當責」是「動詞」、而非「名詞」；既然是「動詞」，就要確保是立即能啟動的「行動」，否則當責很容易流於「耍嘴皮子」，成為永久無法付諸行動的「名詞」。

1.「小事情」的重要性：一名伐木工頭詢問一位勤奮砍樹的伐木工人，為什麼總是達不到規定的伐木量？工人回答：「我一直很努力工作，所以忘了磨利斧頭。」磨利斧頭是一件小事情，但是卻很重要。因此，千萬別因為「事小」而輕忽它，「小事情」有可能是最重要的。

2.不要計畫過度：有當責的經理人必須擁有願景，而高標準的當責也必須事先有完整的計畫，但是也不能為了計畫而計畫，或是好高騖遠，必須讓自己所做的貢獻，都謹守在讓組織更進步的活動範圍內。

3.工作更有效率：一個人不可能完成所有的工作，想要工作更有效率，必須有其他人參與。

4.做好準備：如同螞蟻會在冬眠之前，將糧食囤積妥當一般，預先做好周延準備，是生死攸關的事。

方法4：接受變革與衝突

衝突究竟對於變革有什麼樣的幫助？對於經理人來說，接受衝突是生活中極為自然的一部分，遠比恐懼衝突或逃避衝突更有建設性。關於衝突的3個誤解包括：

誤解1：衝突都是負面的

衝突有許多種形式，不見得所有衝突都是負面的。雖然我們必須承認，「衝突」與「不同意」之間存在著差別，但是情況也有可能是，在一個人看來只是簡單的不同意，看在另一個人眼中卻是激烈的衝突。

因此，關鍵在於自己要用什麼樣的角度與立場，來看待「衝突」。如果以正面思考，那麼衝突當中說不定隱含著自我成長的契機，自己也會因此而擁有一個完全不同的方法與結果，不會只是企圖想要躲避或離開。

誤解2：衝突會造成傷害

如果因為衝突而產生自我防衛的心態，甚至試圖以雄辯壓制對方，則表面上看似贏得勝利，實際上卻可能因此而關上了聆聽的耳朵，阻礙自我成長的契機。長遠來看，並不是真正的勝利。

誤解3：人們無法處理衝突

衝突可以協助經理人發現「真正的自己」，以及人格特質中的強項。人們在面對衝突時的反應，往往會顯露出真正的自己，例如可以知道自己對於衝突容忍的極限，或是多麼嚴重的事情可以引起自己的惱怒。

推動「當責式管理」時，許多經理人難免會心生恐懼，因為變革與衝突往往是一體兩面。不過，假使變革初期確實引發了衝突，可試試以下兩個方法，克服自己對於衝突的恐懼。

1.想要有效領導，就必須克服恐懼：關鍵在於——忘記白雪公主或萬人迷情結。千萬不要為了討好每一個人，或是為了讓自己受人歡迎，而忽略了真正的重點。所謂真正的重點，就是身為經理人，要清楚知道對於組織和部屬而言，什麼才是「真正對的事情」。

換句話說，經理人要學習不要太在乎別人如何看待自己，只需要關心「什麼是必要的？」「什麼又是對的？」

2.清楚「我們往何處去？要做些什麼？」：誠信，是領導中不可或缺的要素；誠信如同羅盤，引領人們走往正確的方向，做對的事。

方法5：幫助旁人發展個人當責

塑造一個正確的環境，讓個人當責能夠生根。具體的做法有以下4項：

1.迎接它：收起防衛的態度，張開耳朵聆聽所有回饋（feedback）。當我們意圖以防衛的姿態自保之時，很容易會變得冷硬難以溝通，而我們將必須為此付出代價。

2.展示它：讓別人知道，自己為自己承擔起當責，也要求別人承擔起當責。

3.利用機會教導當責：說明我們自己正在做什麼，以及為什麼這麼做，以提供洞見（insight）給對當責有所困惑或混淆的人。

4.不質問別人的「動機」：當我們試圖不去質問別人的動機時，別人也會避免質問我們的動機。

遇到不可理解的事情時，不妨這麼問：「我知道我可能是錯的，但是就我所知，這件事應該是這樣的，你是不是方便告訴我，你的看法是什麼？」

什麼是「當責」（accountability）？你或許看過「accountability」「accountable」這兩個英文字，你的理解或翻譯是什麼？是「responsibility」「responsible」（責任、負責）的同義詞嗎？還是你隱約察覺有所不同，但是也找不到更適切的中文翻譯？

「當責」二字，是採用《當責》一書作者張文隆對於「accountability」的中譯。本期封面故事，要談的就是「accountability」的概念與工具，不只是「負責」而已，而是要你「負起完全責任，交出成果」。

把事做完，還要做得更好

要解釋「當責」的概念，很容易愈說愈抽象，不過如果從實際的情境切入，大概很快就能體會何謂「負起當責」的人，又與「沒有當責」的人有何不同？

在接獲主管指示將某份文件交給A公司總經理後，「當責者」並沒有隨手就將文件放入信封、貼上郵票，然後寄出給對方，而是立即詢問主管：「這是否為急件？」「要叫快遞嗎？」等到文件送出後，再與收件人確認是否收到。

至於「沒有當責」者，又是如何呢？他很「負責地」即刻把文件塞入信封，貼上郵票，投進郵筒。日後當主管發現對方尚未收到文件，前來詢問時，他會說：「我已經寄出去啦！」「你又沒說要用快遞寄送！」「是郵局把信寄丟了，又不是我的錯！」

「又不是我的錯！」「這怎麼能怪我！」「該做的事我都做了！」……你經常聽到隔壁同事說出這樣的話嗎？又或者你自己就是這樣的工作者？

看過電影《A錢大玩家》（Rogue Trader）嗎？劇情描述一位名叫尼克‧李森（Nick Lesson）的28歲年輕期貨交易員，1995年2月在日本股票市場上豪賭，一個人利用兩個不同的帳戶，大玩套利戲法，而且還濫用職權更改內部稽核系統，虛構出投資獲利的假象。

之後，一場突如其來的神戶大地震，導致日經指數崩盤，他卻認為只是短暫的損失，因此加倍賭資，希望在市場反彈時大賺一筆，銀行高層不察，仍繼續傾注資金，終至全盤皆輸，產生10億英磅的呆帳。

一夕之間，擁有232年歷史、英國最老牌的霸菱銀行（Barings Bank）宣告倒閉，以最不堪的方式走入了歷史，總結一句，就是缺乏監督。醜聞發生時，所有管理階層交互指責，沒有人肯承認錯誤。

老是將錯誤、責任歸咎於旁人者，豈止一般工作者而已，即使是要承擔起經營責任的高階主管，也經常是食指指向他人，或是雙手一攤，表示毫不知情。

刮風下雨，都是自己的責任

對你而言，「當責」或許是個陌生的字眼，但是當責要解決的問題，你一定非常熟悉。也因此，許多列名《財星》（Fortune）500大的企業，紛紛將「當責」（accountability）列入企業的使命或價值觀中；《哈佛商業評論》前總編輯史東（Nan Stone）直言：「當責」將成為未來10年的熱門用語；谷歌（Google）全球副總裁李開復則說：「當責」是最新管理理念的全方位視角。

以微軟（Microsoft）為例，「accountability」就是該公司六大價值觀之一，其定義如下：

「accountability」是說到做到，並且為所做的承諾擔起責任。每當承諾要完成某件事，那件事就會被完成。信任就是如此建立起來的。不只是對同事、員工如此，對顧客、事業夥伴與股東也是如此。

有時候，難以預料的事情發生，導致承諾的事情無法兌現。但即使是在這樣的情況下，還是有accountable的方式可以做出因應：誠實、對於發生了什麼狀況做出解釋。這麼做的目的不是為了捍衛自己，而是為了維繫關係。找出解決方案。把事情做對、做好。

由此可見，當責是要完成「自己承諾要完成的事情」，也就是為「最終成果」負起「完全責任」，就算有「出乎意料、超出自己掌控」的因素發生，導致成果無法達成，也不能擺出一副「我責任已了」「這一切不是我能控制的」「是天要亡我」「我運氣真不好」的態度，依舊要負起當責：誠實說明原因，提出解釋，並且設法解決問題。

所以，當責並不是「唯成果是問」或是「不擇手段非交出成果來」，而是一種工作者是如何看待自己對自己與他人所許下的承諾。凡是重然諾的人，就會「想盡辦法」達成任務，而非「用遍藉口」推諉塞責；即使最終未能使命必達，也不會逃避推託，把責任都歸罪到別人身上，而是會積極地構思補救之道。

對他人許下承諾、交出成果

無論是當責或負責，雖然都會對事或對人下承諾，不過負責是對自己下的承諾，常只是對自己的良心負起責任；當責的承諾對象還包括老闆、同事、客戶，乃至社會。

元智大學講座教授許士軍曾說：「對誰負責，至關重要。」從另一角度看，在當責文化的薰陶下，工作者將不會沉迷在「沒有功勞，也有苦勞」「雖敗猶榮」「只問耕耘，不問收穫」的泥沼中，難以自拔也自我墮落。在當責式管理下，你要「交出成果」，交不出成果，就是失敗。

《當責》作者、推動當責概念不宜餘力的張文隆指出，責任有3個等級：

第一級是官僚：只關心自己的工作方式，完全不在乎客戶需要或成果；

第二級是負責：有責任感的人會確實執行被交付的任務及對自己所訂下的承諾，並產出結果，不過通常不願承擔額外過失責任。

第三級是當責：不只交出成果，更常會「Under Promise，Over Delivery」，亦即提供給顧客意料之外的滿意。例如，電腦受損送回給原廠維修，客服人員告知你，維修時間需要7天，但3天後你就收到通知，說電腦已經維修完畢，這時你一定對於業者的服務品質大大加分。相反地，若是到了第7天還沒有回應，就算客服提出任何理由，客戶都是聽不進去的。

我們必須記住，對別人的承諾代表了你的信用，等到事情不如當初所承諾時，任何藉口都已太遲，「當責精神的產出目標不是100%，而是120%。」

不怨天尤人，不當受害者

當責的精神令人滿意、甚至感動，而無法當責的態度，則往往令人恨得牙養癢的，但偏偏自己有時候又難免有類似反應。

約翰‧米勒（John Miller）在《QBQ！問題背後的問題》書中提到了以下的例子：

一次我在加油站的便利商店，想找杯咖啡喝，當時咖啡壺是空的，於是我跟櫃臺後的先生說：「抱歉，沒咖啡了。」他指著距離不到15呎的同事說：「咖啡歸她的部門管！」

米勒聽後大為感嘆：「部門？在一個跟我家客廳同樣大小的路邊加油站？」

另外還有一次披薩外帶店漏掉了米勒點的餐，他只好踱步等待，飢腸轆轆的家人則待在車上，就在此時，櫃檯後的年輕人出其不意地說：「嘿，別怪我，我才剛換班呢！」

無論身處大企業、小公司或單純自己開家小吃店，如果你經常脫口而出「不關我的事」「是別人的錯」，甚至是「為什麼某某人工作老是出狀況，害我被罵」「為什麼我運氣這麼差」「老闆怎麼可以這麼不公平」，那麼你很可能陷入了「受害者循環」（victim cycle）中。

所謂的「受害者循環」正是當責的反面，每當你落入了「被害情結」，就只會跟其他成員相互指責、踢皮球、打太極拳、尋找代罪羔羊。誠如大衛‧迪利（David Dealy）和安德魯‧湯瑪斯（Andrew Thomas）在《當責式管理》（Managing by Accountability）書中所言，人們通常對事情並不太會有承諾的，他們只是很自然地做了他們所當做的，也正「因為人類的本性，我們才有了當責。」

然而，切記奇異（GE）前任執行長傑克‧威爾許（Jack Welch）在《致勝》（Winning）一書所說的話：「商場上，不管是什麼狀況，視自己為受害者，只會自取其敗。……這種態度會斷了你所有的出路，這甚至是職涯死亡漩渦的開端。」

從找藉口到找結果，建立當責文化

今年，台灣大學98級、第13屆EMBA「新生開學營」（Oriental Camp）中，第一堂課就特別提出「當責」的議題。台大EMBA執行長陳鴻基強調，這是希望這群高管新生們能在正式開課前，就先建立起「當責」觀念，未來兩年才能在人生觀、事業、乃至生活上有所受益，畢竟到EMBA上課，不是只來學「外功」的，也要有扎實的「內功」，來增強外功的力道。

當今的管理工具多如繁花，多數是由外在理性科學的角度出發，制定出應遵守的規範，「當責」的管理概念，則是回歸人的價值觀，是一種由人類內心所產生的信念，正如陳鴻基所說：「當責是一種價值觀的改變」。

一個人很難自覺而去當責，因而需要藉助於文化的力量。如果組織中每一個人都能從「Get Reasons！」（找藉口）轉移到「Get Results！」（找結果），每一個人都練習把自己的責任往外擴張一些，那麼無論是個人或企業，都能在市場中找到難以取代的優勢。

「The Buck Stops Here！」是美國總統哈利‧杜魯門（Harry Truman）的名言，意思是「責任推拖，到此為止」。即使眾人都對政事推卸責任、互踢皮球，但是到了他身上，就無可推卸，他會全然負起決策成敗的責任。同樣地，在一個充分落實「當責」文化的組織中，每個人都很清楚：「有當責的人會責怪誰？誰都不怪，甚至包括自己在內。」

一次與同事去拜訪客戶，簡單打招呼開場後，他便開始滔滔不絕簡報，過程中他並沒有太關注客戶的表情，也不等客戶的反應，一直接著講；偶爾客戶想發表想法或問題，他也沒有停下來，直到他最後講完，才開始詢問客戶的意見。

【心得分享】

簡報過程中重要的關鍵：聽聽客戶的聲音、多收集客戶的想法，才知道客戶在乎的是哪方面的議題，然後即時修改簡報的內容以對症下藥。拜訪客戶，除了要有豐富的專業知識外，還要能敏銳地察言觀色，態度沈穩，才能精準掌握客戶的反應，並恰當回答。

有效溝通是職場生存的第一法則，不僅攸關個人在職場的前途，也是爭取客戶訂單、外部合作的最佳利器。

要和客戶建立良好的溝通橋樑，最好在溝通前，多瞭解客戶的背景以及所屬環境。負責多項知名跨國公司行銷公關專案、頤德國際專案經理陳耀恩以當兵流傳的一句諺語「不打勤、不打懶，專打不長眼」為例，說明部隊最討厭遇到狀況外、搞不清楚狀況的「天兵」。

溝通也是如此。他建議，與客戶開會或是討論事情前，最好先瞭解溝通對象在企業職位、扮演的角色，以及所擁有的資源，這樣討論方向和提供的建議，才不會讓人感到天外飛來一筆，令人傻眼。

此外，溝通前最好針對即將要討論的主題和議程，與其他專案成員做好情境模擬和沙盤推演，假設客戶溝通過程中可能有的反應、可能問的問題，以及可能感興趣的話題，事先準備好，可以減少溝通過程中產生誤解或是發生溝通不良的狀況。

從事業務工作十幾年的台灣賽門鐵克企業用戶事業部協理王正大指出，溝通最難的部分就是，大家都從自己的角度看事情，結果導致「死胡同」。就如同小時候聽過的「黑羊與白羊過橋的故事」，因為互不相讓，結果都從橋上掉落懸崖。

「溝通一定要從『雙贏』、甚至『多贏』的角度出發。」他強調，即便有很好的溝通技巧，也要試著從其他人角度出發，試著找出對大家都有利的決定；即便遇到意見不合，也要充分瞭解之間的衝突點在哪，是因為情緒、誤解還是因為目的不同，想辦法在異中求同。

陳耀恩也發現，由於客戶多為跨國企業，即使用相同的語言，也可能因文化、用語的不同，而產生誤解，以同樣使用中文的國家，如新加坡、香港、大陸和台灣為例，就常常因此導致誤解，為了避免一些誤會，最好再次確認，並站在客戶立場，用他可以理解的語言溝通。

理性考量之外，感性因素也要注意。昇陽電腦業務經理蘇俊熹指出，溝通時，「奇摩子」（台語發音）很重要，與客戶溝通時，最好在開口第一句話，先表現出瞭解客戶的立場和感受，讓他們覺得你不只是站在自己的立場，更不要一開始就否定他，這會讓與客戶感到排斥，從心裡就拒絕溝通，甚至嚴重還會製造衝突。

有人說：人因夢想而偉大！那麼，你多久沒有做夢了？

真實世界中有太多限制，突破這些限制的方法之一就是做夢，無法實現的夢，叫做白日夢，而能實現的夢，往往就是一種突破，一種創意。

我大學時代就夢想自己能成為大學教授。畢業後在中鼎工程公司上班，我喜歡這家公司，喜歡工作夥伴，在工作上也很有成就感。不過，我記得我的夢想，工作兩年後，我還是辭了工作出國唸書，追求我的夢想。夢想，許多時候，是一個驅動力。

我還有一位碩士班的學生，畢業後來找我，說他找到花蓮一家五專的教職，同時也考上了長榮機師，他父母希望他當老師，但是他想去開飛機，他問我說要選擇哪一項？「當然是機師！」我說，如果那是你的夢想，你就要去追求。

許多人可能根本沒有夢想，或者他必須為五斗米而犧牲自己的夢想。但是，工作中許多的創意也是來自於夢想。有一次我上課時，我要求同學一同來做夢，去想：「我希望我的手機有甚麼功能？」於是同學們開始有許多奇怪的想法出來，像是我希望我的手機有粉撲的功能就好了、能有鑰匙的功能就好了、希望能幫我按摩、有暖暖包的功能就好了、能跟我講話就好了、能有多啦A夢任意門的功能就好了……，原來手機可以有這麼多的創意。

許多時候，夢想一開始可能是空洞與可笑的，如果有太多的恥笑，創意就無法延伸。這時，一個適時的鼓勵，能激發更多的火花。

我記得我在美國上課時，我的指導教授David Gustafson有一句口頭語是「Fantastic」（棒極了）！我記得每次在與他開會時，我明明提得是很愚蠢的想法，但他都會用「棒極了」這句話作為結尾，也因為他說棒極了，我得到了鼓勵，就在這蠢想法上改進，許多時候當蠢想法變聰明之後，就叫作創意。

所以在上課時，無論同學提得想法多可笑，我要求所有學生，都要以「棒極了」作為回應。

人生最可怕的事莫過於失去了夢想，在工作中失去了夢想，就成了工作的機器。生活中失去了夢想，就失去了靈魂。不過夢想不一定都很偉大，有一次我問我學生，西遊記的主角有唐僧、孫悟空、豬八戒、沙悟淨四人，你最像誰？你最想當誰？一位學生說：「我最想當豬八戒」。大家笑了，因為他說出大家心裡的話！呵呵。

無論是大夢小夢，你有做夢嗎？或當別人做夢時，千萬不要澆人冷水，請對別人與自己說：「棒極了」！

1.表達力：
無論是社團法人幹部、中小企業老闆、或是在工作上剛起步的初階主管，面臨到公眾溝通的場合時，常常手足無措，甚至開頭的第一句話究竟該說什麼，才不會貽笑大方很多人也不清楚。其實上述問題都是屬於「表達力」的範疇，大多都有公式可解。以美國為例，我們常在國際新聞上看到，假若加州發生山林大火，記者隨機採訪受災戶，我們會發現大多數受訪者皆能完整表達前因後果，從時間的先後發生順序、當下的情況並對照自己的心? 1= A 1A 乃至於該事件的啟示，受訪民眾大多可以講的頭頭是道。這是因為他們從小就接受了表達力的訓練，因此在面對公眾時，肢體、表情、眼神都能處於最得體的情況，並專注於內容的傳述及隨機問答。因此公眾溝通最基礎的第一步，就是「表達力」的培養訓練。

2.結構力：
若您因工作需求，經常面臨定期業務報告、提案簡報，想必已累積超過百次的上台經驗，手腳早就不會發抖、簡報內容也大都有所掌握，基礎表達力已不是問題；此時您需要培養的則是「結構力」；也就是讓內容更有邏輯性，更易於讓聽眾了解記憶。例如一般人在做簡報時，聽眾常常會發現，聽著聽著好像第一點跟第四點很類似，其實可以歸在同一點說明，或是第三點跟第五點好像倒果為因，第三點是果而第五點才是因。凡常讓聽眾花很大的力氣? A= BB搨n自己重頭將簡報內容邏輯化，才能進行理解及記憶，原本是簡報者的工作，現在卻成為聽眾的「負擔」，這就是簡報缺乏「結構力」結果。

3.說服力：
若個人的表達力與結構力很不錯，報告的內容聽眾們多能懂、也會記得簡報重點，可是卻不清楚為什麼聽眾配合執行的效果卻不彰？這也許就是「說服力」不足的結果。以美國總統歐巴馬為例，他的演講特質之一，就是利用押韻、排比、對仗等句型，提出論點及例證。並且搭配動人的聲音表情，豐富而精準的肢體動作，讓內容除了邏輯嚴謹之外，還能感動人心，完美組合「說之以理、動之以情、服之以德」等技巧，讓聽眾聽完他的演講= AB! 寣A不得不為他所折服，不得不被他說服，這就是巧妙結合各類說服技巧的效果。

其實有效的公眾溝通並不難達成，如果能夠按部就班，掌握技巧逐一練習，假以時日您也能從容的在台上說話，並成功贏得事業上的支持與肯定。

有句名言說：「外表的美麗令眼睛入迷，內在的美麗令心靈入迷」。但經典，是用來形容禁得起時間考驗、足以成為後世楷模、內外皆美的人事物，它看似簡單，卻需要深厚的文化素養作為後盾。內在的經典，需依靠長時間智慧的淬鍊，讓思考脈絡分明、心境返樸歸真；我也發現，外在的經典和內在相似，都需要為自己去蕪存菁，回歸單純。綜觀過去，幾乎所有知名服裝設計師的經典作品都非常簡單精練，服裝設計師凱文克來（Calvin Klein），就曾提起在紐約服裝學院(Fashion Institute of Technology)唸書時，剛開始製作的服裝往往有瑕疵，因此就會加上蝴蝶結、鈕扣、縐褶…等裝飾，直到將整件衣服的瑕疵掩飾為止。凱文克來開始工作以後，才學會「減法」，也才了解什麼叫做真正的功力---把一件服裝上所有的裝飾都拿掉後，如果這時剩下的線條依然十分精純，這時就能看出一位設計師的功力。的確，唯有精純簡單的設計，才能讓一個人在安穩、優雅的氛圍中，展現屬於自己獨特的質感與品味。

一般而言，當您外表穿著偏向華麗複雜，會使人的注意力分散在衣服上，削弱「您」本然的氣質與氣魄。經典服飾之所以經典，就是因為它擁有低調（不說話）的特性，能襯托出您的本質與風格，例如香奈兒女士的鑲邊花呢套裝、黑色小洋裝，或是奧黛莉‧赫本的黑色高領毛衣、平底淺口鞋，都是用最簡單無華的設計，將她們雋永的優雅風韻襯托出來，不僅自成一格、造成當代潮流，同時也在人們記憶中，成為時代的經典。也就是這樣低調的特性，所以無論哪個時代、地方、什麼特質的人，經典服飾都能為他展現個人極限的特色；因此，經典服飾不會輕易受到時代、潮流、地域、民族性影響，這也是為何西裝、套裝、針織衫、短裙…等，能一直為形形色色的男女們，創造出優雅、經典、又不失個人特色的形象。

其實，建立經典的外在形象並不困難，首先要建議您把握住「簡單」這個原則。我們可以將凱文克來（Calvin Klein）的經驗作為借鏡，想像拿掉衣服上所有的裝飾後，您本人是否顯得更為「精純」了？再者，請讓全身上下的配色不超過三種顏色，並且色彩的比例要有主、副之分，研究顯示，70％、25％、5％就是經典的服裝配色比例，像是黑色西裝佔70％、白色襯衫佔25％、暗紅色領帶佔5％，就能為一名男士展現他的職場專業與氣魄。

最後提醒您：唯有合身，才可能經典（但不是緊身）。因為衣服和身體間的關係非常緊密，我們常發現，優雅的人在穿衣時，總是能讓衣服與身體產生共鳴，不僅身體能感受衣服的柔軟舒適，衣服也會順著身型展現貼合度，讓全身的線條都非常自然流暢，不給人「衣服在喧賓奪主」的感覺，同時您的形象會十分有整體性，並且很簡單，簡單到足以襯托您的本質，讓人與您對談時全神貫注在您的身上，那麼不要懷疑，此時您的外在形象? 已經成為經典了。

製造業面對變動劇烈的市場環境，最大的挑戰來自於業務部門和生產部門是否有合作無間的「協同作戰能力」，將有效產能發揮的效益極大化。

特別是在終端消費需求變遷快速的今日，「銷售預測」的變動已經是常態。任何工廠期望業務單位發出穩定的需求預測，讓生產排程在沒有太多變更的狀況下平穩進行，幾乎是不可能的任務。然而面對訂單經常性的增加、減少，以及不同客戶、不同產品線間排程的衝突，需要在支援的優先順序上取捨時，就需要業務單位及生產單位間資訊的整合，有一致的戰略思維和行動，亦即良好的「協同作戰能力」。

例如某工廠的產能已接近滿載，突然接到客戶的急單，此時要將之插入生產排程、排擠其他訂單，抑或是延後此臨時急單的出貨，經常取決於製造單位片面的資訊做判斷，缺乏策略面的思考來做決策。

然而，每一筆生產排程都可以計算出「毛利貢獻度」，也就是工廠的投入，為公司創造多少實質的收益；不同客戶、不同產品之間，也應該有重要性高低之分。

負責整體產能分配的製造主管，當遇到資源衝突、必須在不同排程之間取捨時，應具備「市場導向」的思維，並將生產決策連結到公司整體的營運策略。公司主要的戰略客戶、全力發展的產品線、高毛利的訂單，應該獲得優先順序較高的支援。業務單位在「產銷協調」中的職責，就是要提供足夠的資訊，協同製造單位做出正確決策，將產出效益極大化。

企業擁有堅強「協同作戰能力」，可以快速回應市場、產業的變化，工廠和業務單位不是兩個分開運作的單位，而是整合在一起，共同行動、作戰的夥伴。別忘了，做對的事情（Do the right things），永遠比把事情做對（Do the things right）來得重要。做（製造）產品，也適用這個道理。

傑克‧威爾許是美國奇異公司第八任執行長，他帶領該公司長達20年，不但打造了「奇異傳奇」，亦使奇異公司成為美國最有價值的企業之一。

威爾許認為一位成功的企業領導者或經理人，應具有4E的特質：

Energy（活力）：成功者應是朝氣蓬勃，活力充沛；Energize（激勵）：應善於激勵自己，也善於激勵別人；Edge（優勢）：應善於掌握有限資源，進而創造優勢；Execute（執行）：應先明列計畫，然後徹底確實執行

早年當他還是個實驗室的小主管時，每當團隊成員爭取到一筆500美元的訂單，便將客戶名稱標示於牆上，組成客戶的「500元俱樂部」。只要該俱樂部每增加十名成員，員工們即舉辦慶功宴慶祝。他以這種簡單卻能直接激勵人心的方法，使該部門的業績迅速成長，在幾年內，即讓年營業額躍升至數千萬美元的規模。

藉由威爾許的4E，我們可以來思考一下「計畫」的效益。

Energy：計畫可使自己充滿活力，提高工作上的成就感；Energize：計畫可激勵自己，讓自己不輕易懈怠；Edge：計畫可使自己掌握有限資源，進而創造優勢；Execute：計畫可使自己有實際執行的藍圖，避免徒勞無功

瞭解了計畫確實可在工作上帶來實際效益後，我們該如何規劃個人的工作計畫呢？請參考以下的「PLAN」原則：

一、P（purpose，目的）訂立計畫前，請先確認該計畫的目的或標的。

例如為了完成某項專案，為了達到某一營業額，或是為了增加至某一來客數等。確立計畫的真正目的後，列計畫才有意義。

二、L（lead，引導）計畫必須具有引導自己或同事在不同階段進行各項工作的功能。

計畫內容必須詳盡確實，包括細項工作、執行時間、負責人、考核點等項目，讓所有共事者都知道在何時何地應做何事何物，並瞭解應於何時之前完成。

三、A（action，行動）在計畫的各個工作細項前，應加上一個動詞，為計畫賦予生命力與行動力。

例如寫業績100萬元，不如寫衝刺業績至100萬元；寫良率99%，不如寫提高良率至99%。將計畫內容從靜態的名詞轉為動態的動詞，可有效刺激工作的慾望與意念。

四、N（note，記錄）一份完善的計畫，有賴反覆思考。

為避免重複修改耗費太多的時間，在剛開始列計畫時，即應在筆記本上記錄考量的重點及注意事項等。先列出計畫的主要架構，再逐步修正，以完成最佳的計畫。

請以威爾許的4E鼓勵自己，也請善用「PLAN」原則，為自己列出最合適的計畫。希望準時下班及提高效率的人，請從列工作計畫開始！

一項針對美國消費者進行的大規模調查，請被隨機抽樣選中的消費者說出一家或多家他們喜愛的公司，大多數消費者提到的公司包括：亞馬遜、Google、eBay、巴塔哥尼亞（Patagoina）、哈雷機車、宜家居家、西南航空、星巴克、豐田、UPS等。

更進一步分析這些公司之所以受消費者喜愛的共同特性，其中一項企業共有的特質是：相信自己的企業文化，是最大的資產與競爭優勢的來源。

企業的終極競爭力來自文化，企業文化引領著每位成員的思維與判斷，是影響一個組織最全面、也最無形的因子。儘管每家企業所揭櫫的文化有所不同，但筆者以為「誠信」是所有企業立業的根本，是企業最基本的核心價值，也是每一家企業塑造企業文化的底蘊。

可口可樂公司前總裁唐納德．基歐 （Donald R. Keough）領導可口可樂公司12年，是位廣受敬重的企業家，淬煉數十年領導經驗指出，僅管科技日新月異，管理與行銷不斷推陳出新，所有的企業終歸要回到誠信之上。

他強調，誠信始終是企業最重要的根基，在腐爛的根基之上無法建立強盛長青的企業，而讓他引以為傲的是，可口可樂公司一直以來都擁有一個基於「誠信」及「絕對要做對的事」的企業文化。

信義房屋則非常強調「道正術強」。信義房屋董事長周俊吉表示，「道」指的是理念、價值觀與倫理原則，是形而上的標準；「術」則是策略、方法與技巧，就企業發展而言，道正比術強更加重要。

處於動盪的環境，面對經營的巨大挑戰，如何在改變快速以及日益動盪的全球化世界中生存與成功，是領導者每天必須面對的課題與挑戰。

領導者必須同時兼顧企業短期績效和長期發展，不能偏廢任何一方，因此，在決策過程中，遇見可以讓營收增加、績效立現、獲利快速、版圖擴增等難以抵擋的誘惑或機會時，「誠信」二字就是抉擇與衡量時最重要的尺規。

組織成員所認同及表現出的行為，常常就是領導人的行為，要塑造「誠信」為本的企業文化，領導人必須身體力行、親自示範，誠信一旦內化為企業文化，就會發揮影響力，進一步影響員工的行為，同時形成吸引及選擇人才的磁石，上行下效，自能穩固企業發展的基盤。

一份資料需要在某重要活動發送，但必須事先與客戶簽定同意公開合約，偏偏距離活動展開時間只剩下兩天，要雙方法務部門完全同意合約的條款內容，是不可能的事情。

但要如何滿足公司要求，讓資料能成功發放給參加活動的來賓呢？我決定試試某一個解決方案：

讓雙方簽訂一個只生效一周的簡單合約，這份合約的目的，同意資料只能用在此研討會，研討會後未簽定正式合約前，不能再使用。

沒想到，雙方法務同意這個建議，在一天內簽訂這個短約，讓資料順利發放，完美解決一個緊急的問題。

【心得分享】

沒有所謂「完全不可能」的事，對於任何困難不要太早拒絕或草草放棄，要努力想想其他的解決方法，想法子達到目標，才能提升自己對公司的價值，同時也能鍛鍊自己更多的工作能耐。

「盲人摸象」是個人人耳熟能詳的成語故事，意指四個沒看過大象的盲人，透過徒手觸摸的方式認識大象。由於每個盲人摸到象的不同部位，所以象的外形就有了扇子、水管、柱子、牆壁等不同。

主管是組織單位的舵手，主導組織行進的方向。如果主管如同盲人摸象，所知限縮於局部範圍，而未能一窺事實的真相與全貌，則據以制定的決策，絕對讓人捏把冷汗。

組織內頗常見主管出現「盲人摸象」的狀況。譬如，一群主管參與一場人、事、時、地、物完全相同的簡報或會議，卻各自得到幾乎截然不同的解讀與結論。

這些主管雖為明眼人，為何對許多資訊與真相視而不見呢？原因並非感知器官受損，而應該是罹患了「心盲症」。

導致「心盲症」的可能因素很多，以下列出幾種常見病因。

「過度主觀」是可能病因之一。主觀意識強烈者，習於以主觀經驗加諸於客觀事實的判斷。流於過度主觀論斷與偏見的主管，只要獲取資訊貼近既有經驗或刻板印象，即以主觀「經驗法則」判定結論，絲毫不理會其他與認定結論無關的資訊。

「自我保護」也是問題的可能因素。自我保護意識高漲者，不容許自己或所轄團隊的權益受損。除了強烈主張與爭取權益外，也可能只截取對自己有利的訊息，或做出對己方較有利的詮釋。

喜歡「過度解讀」資訊的主管，也常是「心盲症」一族的成員。此類主管好將所獲知的資訊延伸聯想，過度延伸解讀的結果，讓主管對事件發展的認知，逐漸偏向自設劇本的情境，偏離真正的事實軌道。

愛「鑽牛角尖」的主管一旦陷入某一個自設迴路，就會在迴路中繞圈圈而無法自拔。身陷其中的主管，一切心思只在該問題點上，無暇接收其它資訊，致使出現心盲症的癥狀。

因為心盲症之故，主管所獲取的知識不僅不完整，更可能已失真。但由於每位認知錯誤的主管，都以為自己的想法或結論是正確的，也深信已完全掌握狀況或問題點。既然認知與解讀正確，就沒有再確認的必要，也就失去了察覺錯誤的機會。

依據Dr. Howard Gardner的研究，「自省智能」是人類的八大智能之一。此一智能也是治療「心盲症」的藥方，若罹患「心盲症」的主管能提升個人的自省能力，就能藉由比對會議記錄或其他與會人員與自己的認知差異，察覺「心盲症」的問題。

一旦察覺問題，才可能有自我調整的機會。如果主管能開啟心眼，方可避免受「心盲症」的影響，以管窺天，依據不正確的資訊，將團隊導引至錯誤的方向。

我29歲時，第一次到歐洲自助旅行，那一次，我邂逅了兩位美麗熱情的加拿大女孩。

事情是這樣的，在開往德國的火車中，因為站長廣播講的是德文，所以我坐錯了車廂，發覺時已經來不及了。與我一樣狀況的還有兩位加拿大的年輕美麗女孩，我們一同在一個不知名的德國小鎮下車了，彼此患難見真情，一同尋找民宿，搭鄉間小巴。我是唯一的男人，夢想自己英雄救美，花了一天的時間，終於將公主們救回到原本要去的新天鵝湖城堡，很快樂，也學到了慌亂中的體貼。

幾年前到希臘，也有類似的經驗。從希臘的Crete島買了超快艇的票，原本預計兩個小時就能到達美麗的Santorini島，並且要住在Justine在《我的心留在愛琴海》書中讚賞的山壁中藍與白的石頭別墅三天。

心中非常期待，可是那天海風太大，船停開，飛機爆滿，船公司的人說，大浪可能要十天才退。很沮喪地來到一家旅行社，擠滿了一群逃難似的人潮。後來，我們遲了一天出發，坐著像極了鐵達尼號的巨型貨輪，船艙很臭但甲板海風很美。搖晃了八個小時，終於來到目的地。

三天變兩天難過嗎？其實只是覺得可惜，因為克服困難的過程，是快樂的，從此不再怕逃難。

今年初我在Business week中看到一篇文章「The World Is IBM's Classroom」，談到IBM公司訓練國際市場開發人才方式的改變，過去是在教室受訓上課幾個月，現在則是送一組人到新興市場國家一個月，實地幫助當地人解決社會與經濟的問題。

在這個過程中，他們學習適應當地文化，與當地人交朋友，與相關單位接洽。當這群團隊能夠克服種種困難後，放到任何一個國家，就能快速適應當地文化，協助當地企業解決問題。早期孔子不也是周遊列國嗎？誰說學習一定要在教室中。

現在的教育制度許多時候有些奇怪，因為大多數的知識技能是在教室中學習。近年來，企業與學校開始強調「服務學習」，我在學務長任內曾經到宜蘭看過學生的社會服務，在豔陽下的活動很辛苦，但這群孩子們學到了同心協力解決困難的方法與快樂，這些在課堂中是學不到的。

學習其實可以很快樂，可以在校園之外，可以在世界各地，也可以在一趟自助旅行中。

對了，你可能關心那兩位美麗的加拿大女孩有沒有對我怎麼樣？還好那趟是與我太太結伴去的，自助旅行，還是有伴比較安全。