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目前分類:財富密碼2.0 (1602)

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為什麼原本成功的企業會落得一蹶不振?近來金融市場的動盪,顯示了不論你的組織此時或過去多麼卓越,都不表示你就能永遠保持強盛。任何企業都可能會衰敗,想要避開這種衰退的狀況,就要及早注意到警訊。

當企業處於快速成長的狀態,有時可能會因為成功而活在自己的世界裡。過了一段時間,領導人會開始相信自己的公關語言,並與顧客脫節。當企業忽略了當初帶來成功的因素,尤其是忽略了時運的因素時,自大於焉滋長。

要能長期維持成功,你必須一方面在所經營的領域中,力求長久的卓越表現。另一方面,你必須不斷找尋自己的商品能做哪些有創意的改良與修正。

傑出的企業領袖一向非常好奇,他們會不斷問「為什麼?」不會自以為已經知道答案。如果你仿效他們,就不至於對自己的經營作法太過堅持。

你應該用檢查這些問題:

你是否認為組織的成功是「天經地義」,而不是「運氣好」?

你是否認為,不論未來決定要做什麼或不做什麼,公司還是能維持榮景?

你是否忽略了最初帶來成功的產品,還是你依然用和以往相同的創造力去經營這項產品?

你是否已經開始大談「成功之果」,而不是持續尋求「成功之道」?

組織上下是否仍然保持學習導向?

你是否無意間忽略了目前為止運氣所扮演的角色?也就是說,你是否認為目前的成就,完全來自於公司和領導階層的卓越表現,而不是因為時運?

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一日和某個協會洽談合作機會,由於第一次接觸,我首先對公司業務做基本的介紹。因為透過電話,無法使用電腦做簡報只能口頭描述,我嘰哩呱啦講了一串,不顧對方有沒有聽懂,等我意會時已經過了十分鐘,果不其然,對方不知我所云,只能重新用簡單的語言再溝通一次。

【心得分享】

溝通的頻率確實重要。溝通前先問幾個問題,以了解對方的理解程度,然後再用對方聽得懂的語言開始溝通,與其講一堆艱深專業的話語,還不如簡單的白話文,更容易讓人吸收,達到溝通的目的。

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我跟自己講,趁著年輕,要創造未來年老回想起來還會笑的事,因為上班實在太規律,數十年如一日的工作經驗,許多人回想起來竟然是一片空白。

我認為人生像一場旅行。有人團進團出,享受安排好的行程,與朋友結伴而行,我很喜歡。記得在參加旅遊團時,導遊會給你旅遊的行程,你只要跟著行程走,既安全又舒適。就如同我們的人生,也要經歷求學、工作、結婚、生子等景點。通常這群團進團出的人,做了規律的上班族。

也有人的人生旅途像是自助旅行。自助旅行中,可以掌握自己的行程,選擇在巴黎鐵塔下的草坪睡一下午的午覺,到義大利傳統市場吃豬腦,在希臘小島的海邊睡到自然醒,在埃及金字塔下的沙漠流浪一個下午。這群人特立獨行,生命中充滿驚奇,也令朋友擔憂。

但我羨慕人生如自助旅行的人。每次我在國外流浪,在進入下一個國家前看著旅遊書籍,心中充滿著陌生與不確定性。但是三天後離開那個城市,再看一次旅遊簡介,一切都了然於胸,有一種征服的感覺。然後為了減輕行李的重量,會把所有征服過的國家章節撕去,丟到垃圾筒中,忘記過去,迎接下一個挑戰。

人生如旅遊,我常跟我自己講,行程有好壞,這段行程不好玩,下個行程就會不錯,重點是你有沒有開放你的心,去接受不同的挑戰。

這些經驗,漸漸影響我在職場的態度。

當有任何新的挑戰,只要我有時間,我會先說「好啊」,因為自助旅行重點在過程,所有過程中的奇遇都是好玩的,有歡笑、有緊張、也會有不舒服的時候。無論你現在際遇是順利還是艱難,這都是旅遊過程的一個景點,一個體驗,都會過去。所以成功了,不要驕傲,失敗了,也不要難過,這些都只是一個過程,不斷往前行。

組織中的升官圖也是一種團進團出的旅遊行程,像是從員工、經理、協理、副總、甚至到老總。不過管理學中有一個理論叫做「彼得原理」,指一個組織中,凡是表現好的員工就會升官,表現不好的,就會待在固定的職位不再升遷。當一個組織穩定很久沒有人升遷時,就代表所有職位上的人,都是不適任的人。為什麼大家不再升遷,因為大家資深到一種狀況,不想突破接受新的挑戰,待在原地方不走了。

在你的人生旅途中,現在走到了哪裡?現在的風景漂亮嗎?其實,找到一個風光明媚的地方,定居下來,也是一種彼得原理式的快樂!只是要注意一下,你的定居,會不會破壞四周的美景,並阻礙別人的前進。

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最近有關戴爾電腦網路標錯價事件,很多網民或消費者質疑這是業者一場促銷活動的操作。我認為這是最不可能也最拙劣的方式,沒有一個業者會笨到用自己辛辛苦苦累積的品牌信譽與資產,去換取一季或短暫的營業收入,尤其是知名品牌的國際大廠。

我想從品牌的角度,釐清一下這種操作手法之不可能。

通常只要是從事市場行銷的人都清楚,我們的核心職責就是維護企業的品牌,透過任何滴水不漏的機會創造與消費者任何接觸的好感。於是不論透過廣告、新聞、文宣、通路、客服或一對一接觸,都希望累積消費者對其品牌最佳的印象。

行銷人員對這些品牌可謂不計代價地長期經營每個細節,無非就是希望創造品牌的資產與忠誠度高的客戶。品牌資產是企業至高無上的商譽,是企業所有有形資產與無形資產的總合。

依據Interbrand的調查,全球前幾名的品牌如微軟和可口可樂的品牌資產高達600多億美元,其中有形資產只占了四分之ㄧ。統計資料也可以看出品牌對企業而言有多麼的重要性,美國企業的價值,只有四分之一到五分之一是有形和固定資產,其他的都是由屬於品牌價值;台灣比重更高,多達八、九成的企業價值,取決於品牌價值。因此,沒有了品牌價值,企業價值頓時淪為一片紅海中的無名小卒,變成艱苦行業。

這也是為什麼行銷或公關人員,要如此用力與用心地捍衛企業或客戶的品牌。因此,沒有人會用這至高無上的品牌價值,去搏取一時的業績,就像用一顆高貴的鑽石,去當舖去換取不成比例的現金一樣不值得。

或許有人覺得運用議題的操作,可以達到行銷的目的,的確是的。像當年公益彩券的「曉玲,嫁給我吧!」 的議題引起討論,這種方式必須確認的是,此議題是正面、無傷大雅的。雖然有的是用反面議題吸引大眾,但一深入看文宣或過幾天,就揭曉是行銷手法。

負面議題的操作就像刀的兩刃,一不小心就會變成危機處理,有信譽的企業不會這樣玩火,因為可能付出的代價絕不是幾季的營收可以彌平。這就像和魔鬼打交道一樣,結果玉石俱焚。

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在古往今來的戰場或商場上,不管是敵眾我寡的不利局面,或是組織深陷攸關存亡的危機,一個好的戰略高手,總能讓鹹魚翻生,讓專家跌破眼鏡,創造一個個另人難以置信的驚奇。

在企業實戰分工上,高階主管負責「戰略」擬定,中階主管則須規劃「戰術」以達成戰略目標,再交由基層主管與人員落實完成「戰鬥」任務。

管理學者凱茲(R. katz)認為,管理者應具備技術性、人際關係及概念性等三種管理技能,愈高階的主管,概念性技能的重要性愈高。而擬定戰略的策略思維,即是概念性技能的應用。

戰略高手難尋,主要係因概念性的策略思維養成不易。主管想從一位戰術規劃與執行者轉換成為戰略擬定者的角色,得將思維的層次往上拉升,讓自己的思考更多元、視野更深遠。

唐太宗曾說:「以古為鏡,可以知興替。」藉由研究過往成王敗寇資料,主管可從關鍵性決策中,學習昔日英雄或謀士的策略思維;鑽研著名策略經典或兵法書籍,也是學習策略思維的方法之一。

不過,學習這些戰略好手的策略知識,只是奠定根基。由於運用這些戰略的時空背景已截然不同,主管得設法活學活用才行。如同初學棋藝者,在熟習流傳中的絕妙棋譜後,必須設法從中找出靈活運用的法門,才能更上層樓。

策略大師大前研一在其《思考的技術》一書中,曾自述初任經營管理顧問師時,為鍛鍊思考力,便要求自己每日以30分鐘的通勤時間解一問題。日積月累之下,成就今日不凡的功力,足見應用練習的重要性。

有些企業為協助準高階主管演練策略思維,精心規劃接班人計劃,安排主管代理高階工作或參與策略專案等方式,讓主管在策略見習與戰略練習中,逐步將視野調整至頂峰的高度。

若企業未特別規劃策略思維養成訓練,主管也可仿傚大前研一的練習法,定期給自己一個策略課題,經全盤考量內外部關鍵因素後,沙盤推演出合宜的戰略。讓大腦藉由重覆模擬演練,練就概念性的策略思維。

擬定戰略的重點,在於「Do the right thing」,關鍵是定位,側重於如何將團隊帶至正確的方向與結果。戰術與戰鬥的重點,則在於「Do the thing right」,關鍵是差異化。不僅貫徹執行指令,更要以最有效率的方式達成目標。

戰略高手與戰術或戰鬥高手所需要的職能大不相同。習於使命必達的戰術或戰鬥高手,想要轉換成一位全局性、高層次的戰略高手,並不容易在短期間內順利切換思維模式。

有心或有機會站上權力層峰者,建議得及早準備,熟習戰略思維的理論和實踐,有朝一日成為策略籌劃者,才能具備遠大的視野與精準的決策力,也才能夠運籌帷幄,為團隊引領明路。

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歷經千辛萬苦的創業老闆在站穩腳跟後,念茲在茲的下一步便是找到對的主管來幫他運籌帷幄或開疆拓土,但老闆心目中的好主管到底長得怎麼樣呢?

很多企管大師或大企業家對一個好主管應具備的特質或職能都有很嚴酷的要求:誠信正直的品格是當然的先決條件,若還有勇氣、膽識、慷慨、熱情、活力更佳,再加上高學歷和專業、具彈性、有條理,邏輯強、觀察細、能創新、會溝通則無可挑剔;既能專注目標、堅持原則、偏執執行、實踐績效、結果導向,又能以僕人胸襟待人、主動聆聽、解決難題、激勵員工、鼓舞團隊,成為一個既成功又有效的領導人就超完美了。

超完美的好主管像千里馬一樣,老闆還得要具備伯樂的高超相馬術才能看上眼,麻吉的難度很高;若能從眾多的特質或職能中,濃縮出好主管的五項關鍵職能,老闆按圖索驥就容易多了:

1.適應變革:企業唯一不變的真理就是變,當市場結構如策略、產品和技術產生變化時,很多主管以為只要改變名稱,重新畫過組織圖,把人擺進去就大功告成;正確的做法是先取得變革共識,展現改革的決心,組織定位重新溝通,獎酬制度重新設計,訂定績效衡量指標,鼓勵全體參與,切忌活在光榮的過去而抗拒變革。

2.以身作則:執行力不是憑空而來,必須由主管以身作則,將完成工作列為最優先的要務,融入企業文化裡;看清重要時點,主管必須挺身而出,不可推諉;如果希望部屬更優秀,主管就必須以同樣的方法要求自己,成為部屬的行為典範;難怪愛因斯坦會說:「以身作則不是影響他人的主要方法,而是唯一方法。」

3.敏感同理:有敏感度的主管能感知內外在環境的變化加以調適因應,也能感受部屬內外在壓力的變化加以關懷紓解;有同理心的主管會站在部屬的立場協助部屬處理情緒問題,若部屬也能站在主管的立場想問題就天下太平了。請問主管和部屬知道彼此正在想什麼嗎?

4.自信自尊:主管會抱著教練的心態對部屬下指導棋,要部屬勤練基本功以提升工作處理能力並增強自信;主管也會以導師的手腕向部屬指出人生的方向,要部屬認同企業文化和價值觀以提升工作投入程度並維護自尊;有時候,主管必須身兼經理人、教練和導師三職。

5.幽默熱情:不管景氣好壞或外在環境惡劣與否,主管永保赤子之心且不失幽默,常能讓部屬樂在工作甚至苦中作樂;而熱情的主管充滿生命力,常能感染部屬熱愛學習與成長,難怪全球兩百大企業主管特質調查,重要特質排名第一、二位即為幽默、熱情。

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美國誕生了第一位黑人總統歐巴馬。他說:「判斷力比任何經驗都重要!」這是他在競選時,與對手辯論的一句話。

有人喜歡高談,「我吃的鹽比你吃的米還多」、「我走過的橋比你走的路還多」等倚老賣老的言論,但在瞬息萬變的當今,這早已成為「過去式」。

現代人需要的是清晰頭腦、精準拿捏、適宜判斷的行為舉止,這才合乎時代的「現在式」。

【心得分享】

這並非說經驗一點都沒用,而是說經驗要加入當下的時空環境變化,所形成新的經驗值,才能審時度勢,才能造就新局面。

 

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如果兩人條件相同,只在外形有差異,你會錄取誰?

逾9成企業選擇「外形佳」的求職者。這是「yes123求職網」今年6月訪問133家企業的統計結果,很多求職者聽了都很氣餒,直罵企業是「外貌協會」、「不公平不客觀」。

yes123再反過來調查求職者,發現今年應屆畢業生願意平均花5千元打理自己的外表應試,甚至半數願意花4萬元整型:名列榜首的是牙齒矯正(17.4%),其次是割雙眼皮、隆鼻、眉毛改運、臉頰削骨等。

可見得,不論企業或求職者,都充分認知到這是一個「講究外形」的時代,沒有人可以改變這個趨勢,只有順應它。

不過,企業說的「外形」與求職者說的「外形」可不相同。求職者在意的「外形」指的是美醜,必須花大錢動手術才能改造;但是企業講究的「外形」指的卻是氣質,比如笑容可掬、化妝合宜、穿著正式、表情自然、舉止自信等,而這些都是靠自己就可以改變的。

在我自己面試的經驗裡,太漂亮的人反而讓人擔心太嬌貴而不夠吃苦耐勞,面貌中庸卻自然自信的人最容易勝出,因為這樣的人只須在化妝穿著上稍微用心一下,整體上就可以加分了。

所以參加面試時,若想讓自己的外形更「亮眼」,以下兩件事一定要做到:一﹑穿著正式;二﹑笑臉迎人。保證小兵立大功!

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如果有一天因為生活所逼,你必須靠賣米或者賣廢紙維生,那你會用什麼態度來面對這種簡單、一成不變甚至是看似無聊的生活呢?在內地經常可以看到一些受雇的店員們,不是在店鋪外打羽毛球,就是看報紙看到懶得理顧客,你是否也會這樣呢?如果經常關心財經訊息的話,你一定知道很多大老闆都不問英雄出身低白手起家的,包含了已故的王永慶先生以及內地的女首富張茵女士…
       人往往都必須做一些不得不做的工作,即使你的工作環境再好,終究還是會有怠倦的時候,尤其是工作了一段時間後,突然感覺自己像一個機器人,每天重複單調的工作,處理著枯燥的事務,每天只盼望著能夠早一點下班,而抱怨也越來越多,生活也跟著陷入一種惡性循環…
       所以學會如何在這種時候幫自己加油,應該是職場生涯一個很重要的課題,也就是如何喚醒自己內心的熱情,而不是幫自己找尋任何的藉口,也不要把工作是為緊箍咒,因為大多數的人並沒有選擇不工作或者逃離社會的權利…
       觀察眾多成功企業家的格言,GE的前CEO傑克‧威爾許(Jack Welch)曾說過,A級人與B級人之間,最大的差別就在熱情,日本經營之神也說過,熱情大過於才幹,而在卡內基留在他孩子的書信中也提到相同的觀點,在中國的古書也有相同的俗語,濕材點不著火…
       其實就是說,熱情將帶給人們奇蹟,熱情具有一種特殊的魔力,當一個人對自己的工作充滿激情的時候,他就會全身心地投入到自己的工作之中,這時候,他的自發性、創造性、專注力…等等對自己工作有利的條件就會在工作的過程中表現出來,他就能夠把工作做到最好,就算是一個很簡單的工作,在他的手中都可以做得與眾不同、有所突破,讓人生更上一層樓,也更加的海闊天空…
       我也曾經是一個對於工作失去了熱情的人,因而踏上了這一趟壯遊(gap year)之行,而我豁然發現,一個容易對於工作失去熱情的人,其實對於其他的所有事物都容易失去熱情,一趟長途的旅行也是如此,很快人還是因為長途旅行的疲累,對於這種不斷的遷徙、不斷的體驗不同的城市而失去了熱情,更不用說是其他的事情了,這應該是一種人生的態度,一種人生中最重要的財富,絕對不是僅止於職場工作之上…
       因此,如何找回自己的熱情,讓它成為一種習慣很重要,對於任何一個簡單、單調的事情,我們都要全力以赴,找出其中的樂趣點,不能把他看成一個麻煩、無趣的事情,讓自己樂在其中,累積自己的經驗,獲得別人得不到的收穫,而不是浪費時間、生命…
       再者,如果所面對的工作、事務是有難度或者耗時的,那麼應該把這個大目標細分成多個階段性的目標以及預期得到的效果,這樣可以及時檢討並且因為階段性的進展而得到繼續向前的信心,所以計畫表也扮演著重要的角色…
       可以這麼說,應該學著由人來塑造工作,而非工作來塑造人,同理,人來創造自己的生活,而非讓生活拖著走,而熱情正是一個重要的關鍵…

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企業願景引導著企業的營運目標,專案的執行則支持各項目標的達成,所以願景—目標—專案的策略必須相同,且由大至小,相互支持。專案的工作範圍是為了支持專案能完成的工作細項,並包含專案完工的標準、使用的流程及技術、是否外包以及需要執行的工作和不需要執行的工作。

專案的工作範圍在專案發起階段,應該要釐清,因為範圍說明是未來驗證專案範圍的基礎,也就是專案成敗的關鍵,如果工作範圍不定義清楚,則專案的預算可能失控進而影響品質及進度。

以2004年10月完工的英國蘇格蘭國會大廈的建築專案為例,初始規劃預算約4,500萬英鎊,因工作範圍的估算錯誤,追加工作,導致預算失控,完工後總成本高達4.31億英磅,高達十倍的錯誤估算。雖然完工後品質也具有4.31億英鎊相對應水準,但如果在範圍規劃時的完工標準就已訂定清楚,則在預算編列就會編足預算,不會不斷修訂範圍,造成管理危機。

如在專案發起階段的範圍估算不精確,專案發起後,該做的不做,做了許多不該做的事,接踵而來的就是預算暴增、品質控制出現問題、無法順利完工。

這時的專案執行者,必須要戰勝困難,須花更多時間、專業技術及溝通技巧來處理各種危機。範圍失控的危機產生時,可以使用專案管理的五M經驗法則來診斷:

Man(人):考量是否執行了不明確或是錯誤目標,以及對人的溝通失敗、管理失能。

Machine(機器):是否執行了未經驗證的技術。

Method(方法):執行方法是否運用錯誤,尤其是管理及溝通的技術。

Material(物資):資源是否不足。

Milieu(環境):考量危機是否由外部事件引起。

經過五M經驗法則考量後,再連續自問五次What,追根究柢找到原因。

例如:為何麼A會發生?因為B。為何麼B會發生?因為C。為何麼C會發生?因為…

以此方法經過五次的追根究柢,可以找到根本原因。

追蹤問題的關鍵是,不要將找到的第一個原因當作唯一的原因,或是根本原因,這是相當危險且不負責任的,而且導致專案災難的原因是多重的,也不能期待找到一個就結束,更需要專案負責人善用工具及技巧解決。

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擬定創新策略之前,必須先精確掌握產品的生命周期階段,方能精準下藥。概念類似人體生命周期不同階段,身體需要不同的保健方法。唯有掌握產品生命周期讓創新對症下藥,才能讓企業的體質維持最佳狀態。

產品生命周期一般分為萌芽期,成長期、成熟期及衰退期。著名的矽谷高科技顧問Geoffrey More將產品生命周期與科技的興衰配合,將萌芽期稱為新科技採用期;成長期稱之為商品改善期;成熟期稱之為產品量產期;衰退期則稱之為過氣科技期。更進一步將四個階段再細分為九個子階段,以便更精準掌握產品生命周期。

萌芽期階段是新技術初次導入市場,能否順利商品化成為成功商品,仍有高度不確定性。萌芽期的創新主要著重在應用創新(application innovation)帶來的突破商品化技術瓶頸,以及將產品改良至更好用的產品創新(product innovation)。常聽到的破壞性創新 (disruptive innovation)成為受矚目的未來之星,則為此階段的翹楚。

雖然一般新科技萌芽通常不到破壞性創新的等級,但萌芽之後所須創新型態類似,皆為用應用創新及產品創新避免剛萌芽的科技曲高和寡,難逃叫好不叫座而黯然下台的命運。

More認為萌芽期 (科技採用期)又可分為四個階段。初始稱為早期市場期(Early Market)。某項科技產品剛問世的時期,一開始最先吸引科技玩家級的早期採用者的關注,業界可能會認同此為一項大突破,但大部分務實的同業因為此科技不知能否成為主流商品,而持觀望態度。

若此科技產品進入商品化的速度太慢,務實的同業接受度不夠廣泛,接下來會進入鴻溝期(Chasm),此時處於消失或存續的關鍵時期,最適創新策略為全力投入突破技術商品化瓶頸的應用創新,爭取對新技術有疑慮的同業認同。

若用突破技術瓶頸的應用創新,度過生死存亡關鍵的鴻溝期,接下來為保齡球道期 (Bowling Alley)。此階段的創新仍著重於持續改良技術瓶頸的應用創新,並可增加資源投入讓技術更多元應用的應用創新,以及不同利基市場需要的不同型態的產品,而投入不同的產品創新。目標為爭取多個利基利基市場認同並採用,形成較大的市場,此新科技逐漸有起飛的潛力。

接下來進入龍捲風期(Tornado),此科技逐漸成氣候,此階段除了持續改良技術應用創新之外,應增加資源投入更多元廣泛的產品創新,讓多個市場同時採用而形成夠大規模。

不同領域的各類型客戶若能採用此項科技,營業將高度成長。若能吸引更多青睞的眼光,蓄積足夠起飛力道,新科技將進入一飛衝天的龍捲風時期階段,將漂亮告別萌芽期,光榮進入成長期階段。

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32年前從宏碁高雄聯絡處的籌備人,一路從銷售業務員、採購、物料管理、市場行銷、宏碁總經理,一直到2001年宏碁分家,接掌宏碁原有代工業務的緯創資通董事長,林憲銘一直都是宏碁創辦人施振榮重要的左右手。

過去身居宏碁多項要職、並歷經企業關鍵性的轉折,林憲銘坦言人生中的失敗大多是在事業上做出錯誤的判斷。然而,在這一路的摸索期中,他從施振榮身上學到:「做決策前,還沒贏,就要先想到輸」的信念。因為做對決策與做錯決策機率各占一半,但若能先接受失敗,就可以更從容面對之後不如預期的結果。

回首緯創從宏碁切割到營運穩定的五年期間,林憲銘表示,「最痛苦的是,切割後,一切不如預期中美好。」幾乎每年都期望獲利,但成功永遠比想像來得慢,挫折永遠比想像來得快。原以為分家後第一年就可以看出營運切割的效益,卻一路從持平到2004年的虧損,讓緯創重重摔了一跤,員工信心也大受打擊。

▌承認失敗 凝聚重整動力

為了重振旗鼓,林憲銘大力整頓人事,「當時好像吃了熊心豹子膽」,並召集重要幹部檢討失敗原因,結果發現原本以為是因為同業削價競爭才導致虧損,但最真實且殘酷的原因,卻是與競爭對手差距太大。

「事實,就要面對。」林憲銘表示,若不能先承認自己比其他人差,將來就不能在失敗中重新站起。檢討會議結束,他立即推動一連串改革,整整花了12到15個月才成功建立企業競爭力。

企業光靠一人無法解決問題,必須結合團隊力量。林憲銘指出,緯創能夠一路走到今天,最重要的是因為有優秀的團隊,不斷地檢視自己和企業,方向對了,才有機會看到光明,因此他常懷感恩的心,若沒有周遭人幫忙,難有成就。

施振榮就曾經為他上了兩堂面對難題的課。第一,要忍。林憲銘回想1991年時,他陪同施振榮與美國一家資訊公司進行智慧財產權的談判,過程中,儘管施振榮耐心解釋,對方回應的言詞幾近污辱,讓林憲銘愈聽愈氣,很想出手打對方,但施振榮只對他說:「不忍,就贏不了他。」

第二,碰到困難時,要先斷念,斷掉便宜行事的念頭。施振榮曾提醒林憲銘,在關鍵時刻,更要堅持最基本的原則,因此遇到困難一開始就不要想拐彎走小路,否則彎會愈拐愈大,走不回正途。

堅持和信心,是面對失敗時反轉的基礎。面對失敗與挫折,林憲銘認為,最不能放棄的就是信心。當年,緯創虧損、股價又直直落,人才也相繼會流失,但他卻以「阿Q精神」將核心團隊凝聚一起。

▌永不放棄 激勵核心團隊

他表示,看到公司士氣低迷,高階主管更應該「阿Q」一點,提什升公司士氣,因此即使擔心公司營運,他也不斷地告訴大家:「再壞也不過如此,明天一定會更好。」

面對目前景況不好的時局,他認為,每個人最好多少具備一點「阿Q精神」,把煩惱事情依照輕重緩急分類,找出解決的優先順序。人生不如意事十有八九,如果常想另外「如意」的一二事,可以讓你在困難時,有更多的勇氣去面對。

他以自己為例,由於太太是慈濟人,平常都和他分享在醫院遇到的事情,有時想到身在病痛中和人生邊緣的人,就覺得應該珍惜當下的所有,慶幸自己的幸運。

▌正面迎戰 汲取挫敗教訓

現在的他,即使企業規模持續成長,卻自嘲「神經卻愈來愈大條」。林憲銘表示, 現在他晚上很少煩惱公事,只要回到家就儘量忘掉,因為放大快樂因子,神經大條了,也比較會享受小小的快樂。人生中的小快樂容易找到,利用這些小快樂就可以支撐生命的痛苦和煩惱,並提升抗壓力。

成功並不是常態,是累積許多的失敗經驗才獲得的,因此,林憲銘建議,遇到人生低潮、事業挫敗時,不要覺得全世界只有你是失敗者,反而要藉著失敗的經驗,激勵自己下一次一定要扳回一成,因為只有從失敗中學習,才能戰勝失敗。

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100元的剪髮店,曾在台灣引起一陣風行,其號召的是便宜、快速、簡單、乾淨,我自己也做了幾次嚐試,發現它訴諸的是讓理髮師遵循既定的標準流程來作業,所以客人只要在機器上付了錢,按號碼牌等待叫號,幾個設計師輪著剪,10分鐘剪好一個頭。

我觀察了幾個設計師,發現有的設計師很有熱忱,雖然只收100元沒辦法有太多的服務,但還是提供諮詢、給一些簡單的建議,再綜合客人的想法開始剪髮。動作俐落、在剪好時,用毛刷仔細把臉上的雜髮清乾淨,結束一位客人的服務。

有的理髮師,總是一號表情,沒有工作的熱忱,問了客人的意見,卻心不在焉,整個人沒什麼精神,懶洋洋的。

【心得分享】

工作態度操之在人,仔細觀察這些理髮師都是年輕人,能正面思考的設計師,每天一定很高興,不必擔憂沒有客人上門,趁機認真打好基礎,才能邁向更進階的剪髮技術。反之,負面思考的設計師,就陷入照表抄課的情況,假以時日,兩種人的發展必不相同。

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星期一中午,小陳走進一家麵店,點菜時隨口問老闆「店裡什麼賣得最好?」想做為參考,沒想到老闆卻支支吾吾答不出來。隔天小陳走進另一家麵店,又問了老闆「最近什麼賣得最好?」這個老闆很輕鬆地就分析出賣最好的前幾項產品,而且還表示,隨著冬夏季節的變換,以及台股最近漲跌幅的不同,顧客喜好也會隨之改變;甚至連每周三哪家公司在附近開會,中午得多備點料,都在老闆掌握之中。

同樣是麵店,前一個老闆像瞎子摸象,後一個老闆則是扎扎實實的經營者。治大國如烹小鮮,許多企業往往會因為產品線既多且廣,導致獲利與成本結構混亂,在沒人當責的情況下,成功只得靠運氣。精誠資訊在今年初推動「回復性營收精進計畫」(Recurring Revenue Resources Map),就是應用當責與ARCI為工具,打造精誠邁向高績效組織的基礎。

拆解產品線獲利與成本,提升績效

精誠是台灣資訊服務業大廠,目前擁有9個事業部和數家子公司,事業部之下又有各自的產品線。以服務對象來看,精誠的客戶從金融業橫跨到科技業;從業務型態來看,精誠共有實施服務、代理經銷、委外服務和訂閱服務4種營運模式,經營的複雜度可見一斑。

在過去,精誠雖然每個月都會產出財務報表,反映事業部和各子公司相關的經營數字,但是由於欠缺各產品線生產要素的相關資訊,因此很難找出真正造成業務盈虧的關鍵成本內容。精誠資訊執行長暨總經理陳宏守認為,若要將精誠打造成高績效組織,就必須讓經營團隊能夠掌握每一條產品線背後的獲利和成本結構,分析出生產要素,並且建立起一套IT支援系統,做為降低成本、找出創新方式的基礎。因此,精誠資訊在2009年1月開始推動「回復性營收精進計畫」。

「回復性營收」指的是年度或多年度的服務契約,簡單說就是合約的「能見度」。例如,如果目前就可預期兩年後,會有幾個客戶仍有契約,公司便可依回復性營收,決定需要的人力、資源配置等。從經營的角度來看,回復性營收愈多愈好。

在這個精進計畫中,陳宏守選擇了3個領先指標:1.年營收35%要來自回復性營收;2.這35%的營收要貢獻65%的毛利;3.年營收10%要來自新產品。其中前兩項指標是防禦性,最後一項是創新性指標。但,有了指標後,要怎麼達成?由於這項計畫牽涉全公司的跨部門運作,為了確保計畫確實達成,陳宏守選擇以「當責的觀念」與「ARCI的操作」來執行「回復性營收精進計畫」。

運用ARCI法則,合作分工

「回復性營收精進計畫」的當責者(Accountable,以下簡稱A)是由精誠資訊經營企劃部專案處長鄭傑中擔任,他規畫出專案的ARCI結構。這個專案的「大A」,底下包括3個負責者(Responsible,以下簡稱R)。

R1的目標是拆解事業部裡每項產品的生產要素,釐清生產要素/生產指標,做為建置經營決策與管理系統的基礎;R2的目標是結合後勤單位(財務、IT、人資等),依業務單位的需求,建置經營決策與管理系統;R3的目標則是確保業務單位和後勤單位對應本計畫的啟動支援計畫(ISP,implementation support plan)能如期完成。至於整個專案的諮詢者(Consulted,以下簡稱C)包括執行長等高階主管;而被告知者(Informed,以下簡稱I)則是執行長。

若將專案的ARCI結構往下一層展開,R1中又有自己的A、R、C與I。其中R1的A由鄭傑中擔任,而他又委託做為示範單位的4個事業部(分別是4種營運模式的代表)主管當R,逐層解構各產品線的成本和獲利資訊。R2的A是由經營企畫部另一位同仁擔任,他需要根據各事業部(R1)的需求,建立出經營決策與管理系統。R3則由執行長陳宏守親自出任A,並由財務、IT、人資、技術支援部門的主管擔任R,目標是確保R1和R2能準時完成。

由於R3負責的事項比較難歸類,又需要較多的跨部門協調,以確保計畫如期完成,因此當時鄭傑中委託執行長陳宏守來「當責」。陳宏守開玩笑地說:「跨部門溝通好比面對一批『豺狼虎豹』,的確需要高層出面,既然專案的A(鄭傑中)委託我當R,我就只能乖巧服從,希望能不辱使命,完成協調工作。」在ARCI架構中,原有的職務階層都被打破,一切以完成任務、交出成果為目標,鄭傑中身為當責者,就連執行長之尊,也必須全力支持、不可怠慢。

在這個專案中,當責者(A)只有一個人──經營企劃部專案處長鄭傑中。身為中階主管的他,要在短時間內全盤了解精誠9大事業部、4種營運模式的業務,根本不可能,因此需要各事業部的主管擔任負責者(R)來執行,各自釐清部門內的營運狀況,再彙報給當責者。

以此類推,精誠資料「回復性營收精進計畫」的ARCI架構不只一層,在R1中,各事業部為了拆解自身的產品線資訊,又會開啟下一層ARCI架構。例如,事業部主管又身為「小A」,並由直屬部屬負責執行,包括產品企畫處主管當「小R1」,盤點產品線;技術中心主管當「小R2」,拆解生產要素;「小R3」則是事業部中與經營企畫部門對應的同仁,負責決定報表的呈現方式、資料抓取等事項。如此層層展開,各當各責,彼此分工又合作。

當責者的責任:補位三不管地帶

從組織架構的縱剖面來看,ARCI是層層拆解、確保成果;而時間軸的橫切面來看,從專案開始到結案,當責者也必須關關掌握,控制過程、達成目標。鄭傑中表示,當責者(A)要瞄準最終欲達成的結果,並與負責者(R)取得共識、確認各項活動所需的資源,最後再設定各個里程碑(Milestone)和檢核點(Check Point),「在比較緊急的狀況時,每周都要開會以確定需要完成的任務是否被完成。」

至於ARCI架構中的「三不管地帶」(例如突然發生意料外的臨時狀況),不但當責者(A)必須負責補位與管控,諮詢者(C)也要發揮自身經驗,提供當責者及時的協助。諮詢者通常由高階主管擔任,由於產業經驗豐富,因而能站在全公司的高度,看見沒被當責者發現的事,提醒他該補足的缺失。

陳宏守表示,規模較大的組織,部門之間很容易為了自己的績效而有門戶之見,如果每個人都說「這不是我的事」,工作就會出現很多灰色地帶。拿棒球來說,就是防守時很容易漏球、失誤,因此當責者要扛下責任,但諮詢者與被告知者也要善盡義務,不要讓當責者已經鞠躬盡瘁,還要死而後已。

針對諮詢者的角色,陳宏守認為,「人都傾向做自己擅長、喜歡的事,所以常會忽略自己不擅長、不喜歡、但其實應該要先做的事,身為經驗相對豐富的諮詢者,就要提醒當責者這一點。」

不過,當責者雖然背負艱鉅的壓力,卻也相對能得到更高的報酬。ARCI不但是交出成果的利器,更是培育部屬最好的工具。「身為老闆,我常常鼓勵他、要求他、折磨他,從啟動專案到現在大約半年,Rich(鄭傑中)一直誠惶誠恐,壓力大到數度有輕生念頭,」陳宏守開玩笑地說,鄭傑中則靦腆的點了點頭。距離結案(「回復性營收精進計畫」的全新IT系統上線)還有兩個多月,兩人在開玩笑的氣氛中,都帶著認真的眼神。

一位中階主管,何其有幸能夠參與主導一個「站在公司高度」的專案。藉由這個機會,不但能了解公司各部門的運作、一線單位和後勤單位之間如何互動,更能從中學習如何在公司內找到、配置與動員資源,設法把一件事情做好,陳宏守表示:「你甚至可以說,在這種公司規模的專案中,當責者就是不具頭銜的CEO。」

從觀念到成效,還需不斷實踐

其實精誠在2008年初,就已透過一系列教育訓練,讓員工廣泛認識當責。之所以在2009年才應用ARCI進行專案,是因為陳宏守認為,在組織中導入一個新觀念,要在「大家都懂」的情況下才容易達成,組織成員要先清楚ARCI的各種角色,才會知道A需要什麼幫助、身為R又該做什麼、C授權之外也要授責,「有了共同語言,溝通才會精準,導入新觀念絕不是空中抓鳥、旱地拔蔥,突然之間就能全員當責。」

陳宏守回顧自2003年4月於精業任職(精業與精誠於2007年合併,由陳宏守擔任執行長)以來,陸續推動的「績效管理模式」「精誠風範」(Systex Way)等企業文化,其實都與「當責」的概念非常相近,陳宏守表示,由於對當責有較深、較廣的扎根,在推動ARCI架構時,比想像中順利許多。

「當責對我來說就是『全力以赴,並且多做一點』(All Out, and a Little Extra),」談起對當責的感想,身為經營者的陳宏守,追求的是建立一個「高績效組織」的經營管理體系,「當責是觀念、ARCI是它的操作、高績效就是結果。」

而在「觀念」和「結果」之間,還必須經過了解、認同與運作。「運作要成為組織內每個人的工作紀律,紀律要內化成企業文化,形成文化之後,還要反覆不斷地實踐,找出Best Practice(最佳實務),最終才能產生成效,」陳宏守下了這樣的結論。

雖然精誠的「回復性營收精進計畫」尚未結案(預計9月系統上線),但在半年多來的執行過程中,至少已經為經營團隊釐清每一種事業、每一項產品線的結構,做為今後經營的基礎;此外,將當責內化為組織文化、培育人才等無形效果也將逐漸顯現,值得我們拭目以待。

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1939年,BBDO(全名為Batten,Barton,Durstine & Osborn,全球第四大廣告公司)共同創辦人亞歷山大.奧斯本(Alexander Osborn)有鑑於當時製作廣告,多由業務人員接下廣告主委託,將案子交給文案人員編寫,再由設計人員完成。於是奧斯本絞盡腦汁,思考如何將不同角色的工作人員,以團隊合作的方式進行「創造性解決問題」的方法,因此開發「腦力激盪法」。奧斯本認為,腦力激盪法有4項基本原則:

原則1:嚴禁批判。不批判他人發言,才能讓所有成員自由發想。

原則2:自由發想。使成員無拘束地暢所欲言,在輕鬆的氣氛下,愉悅流暢地思考。

原則3:量重於質。用撒網捕魚的方式,先進行圍繞主題的發想,以徵求大量點子。

原則4:結合改善。以彼此的發想為基礎,不斷激盪出更好的新點子,甚至允許團隊中出現與他人相似的發想。

在召開腦力激盪會議時,有7個步驟可以讓討論更聚焦:

步驟1:訂立具體的主題。例如,某工廠的腦力激盪主題為「減少現場事故發生」,但卻想不出有效的方案,如果將主題改為「讓大家戴上安全帽」,就會產生許多好點子,因此主題應盡量具體化。

步驟2:成員圍坐成ㄇ字狀,備妥白報紙或A3紙張。為了確保每位成員能夠彼此眼神交會、看著彼此發表意見,最好將桌子排成四角形,讓成員圍坐成ㄇ字狀。接著在白板上貼好白報紙,或在桌上放置A3尺寸的紙張,並於紙張最上方寫上主題及想到的點子,再加以編號。具有列印功能的電子白板,最適合進行腦力激盪,因為只要將點子寫在白板上,最後即可直接列印出來。

步驟3:熟於帶動討論的主席。在腦力激盪會議之前,主席最好先仔細思考主題可能發想的領域,以在會議現場協助成員從不同角度思考。為了掌握整體氣氛、鼓勵成員踴躍發言,如果成員人數不多,主席也可協助記錄會議內容。

步驟4:匯聚各領域人才。腦力激盪的理想人數約為5~8人,如果成員中有與主題有關的專家,比例為半數以下較為恰當,因為集合各領域人才,對於擴大發想內容更有幫助。

步驟5:自由發言,並仔細記錄所有發言內容。如果主題是「早上在通勤電車中,思考一天工作行程」,記錄時不能精簡成「工作的事前準備」,應該「逐字」寫下,因為仔細記錄才能在日後找到解決問題的蛛絲馬跡。

步驟6:稍事休息。進行到一段落後,可讓成員稍事休息,再繼續進行。理想的休息時間為60分鐘,讓所有人可以從客觀的角度,沉澱並思考大家提出的點子。

步驟7:進行評估。以「獨立性」與「實現性」為主,評估所有點子的可行性,也可結合不同想法,提升點子的可行性。

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全球暖化日益嚴重,為了提倡減碳運動,荒野保護協會連續五年推動「夏至關燈」活動,希望透過關燈活動,建立節能、減碳的生活習慣,並鼓勵人們走到戶外,貼近自然。

長期致力於環境教育,荒野保護協會企畫部主任鄔嘉綾表示,每年一天的「夏至關燈」活動只是起點,希望讓更多人養成接近自然的習慣。她表示,上班族習慣下班就窩在家休息,但身體沒有伸展,無法放鬆,建議平日可以趁著夜晚,天氣較為涼爽時,到住家附近的公園散步、做簡易的伸展操,活絡筋骨。

到了周末,荒野保護協會在全省各地規劃半天或是一天的導覽行程,其中多數都是免費,讓民眾選擇。鄔嘉綾指出,目前全省共有將近50個生態保育景點提供免費導覽的活動,其中台北縣市就有12個生態園區。

導覽時間依照各地的生態特色,各有不同。她以大安森林公園為例,導覽時間為每月的第一、第三個周日上午9點到11點,由專人解說大安森林的生態特色,以及擁有的自然資源和物種;台北成蘆橋下的五股溼地生態園區,則於每周日下午提供免費的濕地導覽活動。

不同於其他旅行團或是登山社舉辦的活動,荒野保護協會規劃的活動以認識環境、體驗環境為主,深信人只要喜愛親近自然,就不會破壞自然。鄔嘉綾表示,一樣是登山的活動,荒野的行程會比較慢,因為希望參加活動的團員可以認識路線上的生態環境。

貼近自然外,也可以重新建立親友間的情感連結。從事科技業的Amelie表示,現在人花太多時間在電視和電腦前,人際互動減少,情感也變淡薄,空閒時間可以關掉電視、電腦,多和親友聚會,聊聊近況或分享有趣的故事。

想要獨處時,節能也可以為自己製造浪漫夜晚。Amelie指出,平常工作壓力大,周末時會找一天泡澡,熄了燈之後,燭光在水面閃爍著,再加上芳香的蠟燭,一杯紅酒,就可以營造浪漫又輕鬆的夜晚。

近兩年,台灣瘋單車,上班族也興起騎單車通勤的風潮,不僅健身又環保。

在外商公司任職的小玉,前幾個月買了一台折疊式腳踏車之後,開始每天騎腳踏車上班。她表示,以前騎摩托車上班,每星期都要加油,現在每天騎腳踏車通勤,不僅可以節能,還可以健身。

為了避開交通壅塞的上班時段,小玉每天7點就出門,晚上則8點從公司出發,以避開車潮。她表示,騎單車通勤時,會特地選有腳踏車專用道的路線,如敦化南路、仁愛路或是復興南路。雖然有人對於騎腳踏車通勤的安全性有疑慮,但她認為,不論用哪種方式通勤都要謹慎、小心,因為只要粗心大意,走路也會有人摔倒,尤其現在晚上夜騎的人很多,即使到晚上10點,街上都有人作伴。

每天上下班騎單車的車程約為兩個半小時,她表示,騎單車通勤時,等於每天強迫運動,因此每天一早出門時她會先穿著運動服,到了公司到廁所擦澡後,才換上上班的衣服,準備新的一天,幾個月下來,身體不但健康又緊實,頭腦也變清楚了。

她指出,騎單車上班,不僅可以呼吸新鮮空氣、欣賞沿路的風景,傍晚還可看夕陽。現在,她除了周末買菜時會騎摩托車之外,平常代步工具都以腳踏車為主。

與自然親近,要做好防護工作,並瞭解生物習性,以免因為不愉快的經驗,而打退堂鼓。

荒野保護協會企畫部主任鄔嘉綾表示,接觸自然是一件有趣的事情,但過去舉辦荒野導覽的活動,卻常有人因為沒有做好準備工作,留下不好的經驗,導致之後都不願參與自然體驗的活動。

她建議,參加荒野體驗活動前,最好穿著長袖、長褲,以防被過長的雜草割傷,並選擇雙肩的背包比較方便;如果到了夏季,則要做好防曬、防蚊的工作,並攜帶解渴的水和飲料。

她也提醒,由於某些生物有特殊習性,儘量不穿著太過鮮豔顏色的服裝,且要保持安靜以免驚嚇到某些生物如燕子,或吸引某些昆蟲如蜜蜂,因此親近大自然,最好選擇大地色系的服裝。

不同的生態園區,在不同的季節擁有不同的生態知識和故事,鄔嘉綾建議可以先上網做好功課,從自己有興趣的動植物開始認識起。以8月即將於五股溼地生態園區展開的「燕子季」為例,就是每年燕子在南移過冬之前,成群的燕子會先聚集在自然且食物豐富的五股溼地內的大蘆葦叢區,暫時休息再南移,因此8月每天黃昏一到,數以萬計的家燕、洋燕、棕沙燕、赤腰燕等便會從四面八方飛來,令人嘆為觀止。

 

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想要擁有充滿成就和享受的人生,一般觀念根本就沒有幫助。你一定要勇於當個特立獨行的人、走自己的路、看透傳統觀念的窠臼,然後反其道而行。因此,你其實只需要知道一項規則:規則就是用來打破的。

■靠創意產生的獲利,一點也比不上就目前可行的商品加以改良

創意真的不是在商場成功的必要條件,有時甚至會減損你的成功機會。把已經被市場接受的商品做得再好一點,是創造最多財富的方式。

世界上最受矚目的創意產業就是娛樂業,然而這個產業產出的商品卻很少是原創的,而只是一而再、再而三在不同的場景,重複成功的情節和主題。

如果一個對於本身的創意感到自豪的產業,都如此複製過去的成功模式,你為什麼不有樣學樣?

想出新產品構想的創意者,有時會落入一種陷阱,誤以為自己的構想本身就具有價值。

事實上,募資、尋找製造商和經銷商,以及盡一切努力發展出事業將產品商品化這些平凡、世俗的過程,才是真正創造出價值的原因。

■你得到的投資建議,其實可能比完全沒有建議還要糟

當你去研究投資圈,你會很快就會發現群眾總是慢了一步,而最成功的投資者,通常都是持續朝著和當下投資趨勢相反的方向操作。

換句話說,當個反其道而行的投資者,總是能賺到錢。

■錯,顧客並非永遠都是對的

定期把不適合的顧客從你的顧客群中剔除,是很合理的,因為這樣才有餘力讓更多顧客滿意,他們會為你帶來更多生意。

你的事業吸引到什麼樣的顧客,會比吸引到多少顧客更為重要。

在你滿意的顧客中,最好要有令人欽佩的人士或企業,這會大大提升你公司的名譽,效果遠勝過擁有大量顧客。

試著找出10家以上你希望爭取成為顧客的企業,然後思考如何做到。

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許多時候窮人買不起豪宅,但是在預售屋時,進去看看樣品屋,體會一下富人的感覺,也是一種快樂。

我就常常做這種事。

有一次,去看了一家數百坪的豪宅,主臥室在地下一層,妙的是採光還非常好。原因是在主臥室的落地窗外,有一個很大的露天游泳池,陽光可以直接從天空灑進來,銷售人員跟我說,游泳池的水裝滿只要1,000元的水費。而且露天游泳池在地下一層,所以可以裸泳而不用怕被人偷窺,還可以從一樓院子做個滑水道,成為小孩子的水上樂園。此外,還有專屬的健身房,每間房間都很大,只有三層樓,不過仍然有電梯。

看完之後,我突然有種感覺,有錢人真的好寂寞。

我記得去年帶家人到八仙樂園玩水的經驗,有錢人只有一個滑水道,沒錢人卻有10幾個滑水道,而且每個滑水道都比較好玩。

我甚至覺得排隊也很好玩,因為要排隊,就會覺得得來不易,滑起來就有一種意猶未盡的感覺。此外,在排隊的過程中偷聽別人講話,偶爾搭搭訕,也增加了許多樂趣。

人有錢時,就會想擁有一些東西(如資產),當東西多了,生活就複雜了。許多時候我喜歡旅行,因為旅行的過程中,只帶著旅途需要的物品,身邊的資產少了,突然覺得生活好簡單,也好輕鬆。

每次整理辦公室時,我發現「丟東西」是一件快樂的事,許多文件與書籍,我跟自己說:「只要是未來三年用不到的,就丟吧!」丟的當下有些不捨,但是丟了之後卻有一種輕鬆的感覺,因為生活變得更簡單了。

東西少了你就會開始學習取用周圍人們的資源,就是一種合作的動機。有一次我在上EMBA課時問大家,一個企業可不可以將生產委外給別人做?可不可以將研發委外?那銷售呢?物流呢?資訊系統呢?客服呢?公關呢?警衛?清潔?當一個企業將所東西都委外之後,那企業還剩下什麼?Nike球鞋不就是如此,鞋子的設計、生產、銷售都是亞洲人在為它做,它只要有Michael Jordan ,一切就搞定了。而台灣,就成為專業分工的地區。

當你沒有工廠時就能在全世界找最好的工廠為你代工。同樣的,當你沒有滑水道時,就能在全世界找最好的滑水道,當你沒有自己的別墅時,就能在全世界找最好的別墅度假。

許多時候,當你擁有的愈少,反而擁有的愈多。許多時候,快樂來自於大自然,來自於與人同樂。

不過,去水上樂園也滿貴的。我突然覺得,不要太窮,也不要太有錢,才是最幸福的。

 

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這年頭,連履歷表都「殺」很大!

據人力網站調查,徵才主管平均花40秒鐘閱讀一封求職信,但我的實務經驗卻遠低於這個數值。大多數履歷表都面臨著被「秒殺」的命運,所以許多求職者投遞超過上百封履歷表,卻總是以石沉大海的結局收場。

增加能見度 而非閱讀性

如何增加履歷表的回應率?除了職場專家常提供的建言︰精簡、寫重點、不要誇大、不寫火星文、注重語法之外,筆者另提供求職者幾項建議,重點不在如何「撰寫」,而是增加「能見度」。以下五種方法可以協助履歷表脫下隱形斗篷,擺脫秒殺命運。

方法1 不用求職網站預設的求職信標

當企業主管刊登求才訊息後,他的信箱就有如中電腦病毒般,擁入大批標題幾乎雷同的履歷表。因此,使用預設標題將使你的履歷表淹沒其中,花點心思,發揮一點紫牛精神,一個與眾不同的Email標題就能大幅增加開信率。

方法2 大頭照or上身照 作用大不同

未附上照片、使用日常生活照,都讓履歷表顯得不專業。花點小錢拍張專業照,絕對是個值回票價的投資。拍照時,如要展現個人智慧,以頭部特寫為主,如要突顯個人魅力,則採用上半身照。

方法3 自傳首段 三行字以內

多數人撰寫自傳時,總是習慣搭乘時光機,回憶起從小成長的點點滴滴。為了爭取徵才主管有限的注意力,首段文字應以重點摘要方式開場,將整份履歷表的重點濃縮為三行文字,在第一時間內傳遞出關鍵訊息。

方法4 善用項目符號 增加可讀性

使用幾個小圓點所組成的項目符號(Bullet Points),可以在視覺上產生明顯效果。求職者可將履歷表中的幾項重點,轉換成幾行易於吸收的條列句,企業主管沒有時間閱讀長篇大論,由項目符號組成的精簡內容則能吸引他的目光。

方法5 每段內容構思 加註訊息性標題

企業主管喜歡閱讀以3~5行文字做為一個段落的履歷表。雖然大多數求職者會將內容區分段落,但卻經常忘了寫下標題。使用能明確告知對方利益(例如,我能為公司創造出的3個附加價值)的訊息式標題,更能大幅提升說服力。

掌握50/50原則 增加回應率

建議求職者將50%的心力思考如何增加履歷表的「能見度」,另外50%的心力放在內容撰寫。

掌握上述5種方法,提高履歷表的能見度,讓你即使在不景氣的大環境下,也能增加敲進企業大門的機率。

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坐在車內,遠望中山高的三義陡坡,心想,這麼陡的路,車子如何開上去呢?

但開著車子,不知不覺中就過了三義陡坡,自己還不敢相信地回過頭來看,「陡坡在哪裡?怎麼不見了?」

【心得分享】

再難的事情,只要去處理,也就不覺得困難了。

再不敢接近的人,只要去面對,也就不覺得壓力大了。

最怕的是不敢靠近;站在遠處什麼都不作,那陡坡就愈看愈困難了。

行動就是克服心魔的法寶。國父說「知難行易」,應改為「看難行易」也。

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