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當類似產品充斥於消費市場，如何讓客戶從功能大同小異的產品中，挑選並購買你的產品，關鍵在於公司或產品和客戶之間建立的關連性，是否足以形成穩固的信賴感，而品牌的價值就來自於此。

Brand DNA總裁Bruno Asselin表示，品牌價值主要建構於理性因素和感性因素，其中前者為可衡量、可計算的指標，如價格、交期等，後者則連結到一些美好的經驗、產品與客戶產生的共鳴感等，這些感覺是跨文化且難以取代，通常這些抽象的感覺，也是消費者做購買決策的最關鍵因素。

感動行銷 累積信賴感

以礦泉水為例，水的功能、成分相差無幾，但價格最高可以差到三倍到五倍。要如何吸引消費者多花幾十元買進口的水，取決於礦泉水的品牌價值。Asselin以價格比別人高的法國evian礦泉水為例，強調源起於法國阿爾卑斯山核心的純淨訴求，獨特的品牌故事讓品牌與顧客建立美好的感受，讓全世界的消費者可以因為這些體驗，多花一點錢選擇evian礦泉水。

「品牌是一個約定，是一種和消費者共同定下的契約。」Brand DNA顧問劉冠甫表示，當品牌對消費者許下承諾，並透過消費者的購買經驗、產品的研發設計及與客戶的互動經驗等，不斷地實踐諾言時，就可以逐漸建立品牌與客戶間的信任。

信賴感不斷累積之後，就會產生認同和忠誠度，進而刺激再次購買的意願或是口碑行銷，當品牌對客戶產生「唯一」的獨特感後，品牌價值就建立了。

要看一個品牌是否成功，從品牌的心靈占有率(Mindshare)程度即可看出。劉冠甫表示，每個成功的品牌通常都會展現一個強烈和獨特的訴求，這個主張會透過各種不同的方式和形式，持續地傳遞給品牌的目標客群。因此品牌的心靈占有率很高，得到消費者的支持程度愈高；而品牌的心靈占有率降低，市場占有率也會跟著下滑。

市場區隔 彰顯獨特訴求

品牌必須要強烈地表達自己最獨特的訴求，如果無法做到這一點，就無法彰顯品牌價值，以Nike和Adidas為例，就分別以「Just do it!」和「Nothing is impossible!」等口號，表達不同的品牌訴求，以做市場區隔。Brand DNA顧問陳韻如指出，如果產品無法對消費者建立獨特和強烈的印象時，就很容易淪入價格戰。

陳韻如以Nike和Adidas的廣告手法進一步說明， Nike每一支廣告幾乎找知名、得獎的運動選手做產品的代言人，並以運動家勝利或是贏的概念為宣傳廣告的中心思想；Adida則強調團隊合作的精神，以團結為主軸貫穿每一支行銷廣告。

也因為Nike和Adidas具備清楚和獨特的主張，並持續且一致性地將這個主張、概念傳遞給目標客戶，才可以將品牌概念和訴求傳遞出去並打動客戶，成功地在市場建立品牌，讓品牌深植人心。

優質品牌 須經市場淬鍊

不過，台灣科技大學教授林孟彥指出，消費者在心中建立品牌認知時，大多會以第一印象為主，在消費者心中，同類型的產品，最多只能容下三個品牌，甚至更少。

台灣企業創新能力不足，所以常聽到台灣企業說：這個功能，我的產品也有，甚至我的功能比他還要好；但儘管擁有再多再棒的功能，因為不是第一家或第二家，所以大家根本記不住品牌名稱。

品牌需要經歷歲月的淬礪才能建立品牌知名度、屹立不搖。

林孟彥表示，雖然最近也有一些品牌，因為卡進新的利基市場，在短時間就建立品牌，如SKYPE、EeePC等，因為品牌有先進者優勢，讓這些品牌有機會迅速竄起，但這些品牌還需要時間觀察，才能決定是否可以通過市場的考驗。

陳韻如表示，品牌價值在某些程度也反應企業的文化價值，因此企業要發展一個聚焦、簡單、獨特又能和客戶產生關連性的品牌訴求和主張，然後透過可被信賴的方法，說服客戶接受品牌概念和想法。品牌價值塑造並非一蹴可及，必須要從累積客戶對品牌的信任感做起。

企業有一定的社會責任，目前全球處於大變局中，企業為了創造機會及解決問題，必須啟動新的專案。然而啟動專案前，最重要的就是團隊的重建。

目前企業因組織調併精簡，會產生新的工作團隊，而在這動態變化的環境中，主管面臨到第一項功課就是團隊的重新建立。

如鴻海集團遭受金融風暴重創後，集團領導人郭台銘重新整併內部，並重新回到第一線，重建鴻海新團隊；國內的DRAM產業為對抗全球不景氣造成的虧損及競爭力的下降，也在經濟部的主導下整併成「台灣記憶體公司（TMC）」，來面對未來的全球競爭。

團隊重建要成功有三大關鍵，分別是重新訂定績效指標、提高團隊士氣及選對負責人。

以往的績效，無法面對現在的挑戰，實現未來的遠景，此時主管必須提出新的獲利模式，訂定新的績效指標，也就是要有革新或是創新的作法。

然而在業務創新上，技術的創新是業務創新的基礎，有新的技術，可以延伸而出相當多的業務，例如整併後的台灣記憶體公司，在整併過程中，各大廠間有相當多的專利技術，整併成一後，專利技術重新整合，將創造出更多價值來接受挑戰。

所以在團隊重建時刻，主管目前一定要重新檢視當前團隊所擁有的技術，不管是硬體或軟體，重新組合創造新的業務績效。

在提升士氣方面，應盡量滿足工作團隊的基本薪資需求，以保障其工作權為主要目標。團隊成員在生理及安全需求滿足下，主管透過分派具有挑戰性的任務、明確的業績目標、良好的工作氛圍、營造團隊氣氛及適時的指導，都會讓士氣穩定且逐步提升。

選擇專案團隊的領導人，更是重要。在高科技及製造產業上有個迷思，往往會任命技術較優者擔任專案經理（光環效應），但因技術主管平常偏重於技術研發，較疏於溝通，反而延誤了專案的推動。

專案要成功，良好的溝通是主因，因為一個好主管會用將近90% 的時間溝通，若溝通產生障礙時，團隊建立就會事倍功半，甚至失敗收場，所以選擇專案負責人，需注意其溝通能力，這往往是專案成功的關鍵。

市場上的品牌延伸到處氾濫，諸如今年上市新品牌、明年延伸產品線，這類品牌或許可帶來短期榮景，長期大都走向失敗，甚至斷送既有品牌的基礎。

要做到成功的品牌延伸，至少要符合以下三個條件：要通過消費者的認知檢驗、擁有雄厚的品牌資產及龐大的企業資源為後盾。

一、要通過消費者的認知檢驗：台灣企業進行品牌延伸時，首先考慮的是如何分攤固定成本及擴大市場占有率，極少從消費者的觀點考量品牌是否適合延伸。

曾有研究人員選定主要品牌，逐一詢問消費者對該品牌延伸的意見，尋找品牌延伸的機會，並提出兩個問題。第一個問題是，「你認為該品牌跨足到某個領域提供產品或服務是否適當？」再問，「你認為該品牌跨足到該領域後，將比現有的業者表現得更好、普通或更差？」

我認為這兩個問題之後，還要追問「為什麼」，以探索消費者心中真正的想法，才是支持品牌能不能延伸及如何延伸的背後理由。例如Sony給消費者的認知，是高畫質的影像及高傳真的音質，因此當Sony購併Ericsson手機部門後，便將這一項消費者認知的特質應用到Sony Ericsson的手機上，很快便贏得消費者的青睞。

二、要有雄厚的品牌資產支撐：品牌資產包括品牌知名度、品牌聯想力、品質認知度、品牌忠誠度及相關專利等五項。在實務上，我們又常應用消費者品牌聯想來衡量品牌資產。

強勢品牌所反映的品牌資產是豐富而多元的，就消費者的觀點，品牌聯想資產愈豐富、愈寬闊、愈正面，品牌延伸的潛力就愈大；反之，延伸潛力小。以迪士尼為例，消費者認為它可以提供全家人娛樂生活的需要，所以只要迪士尼願意，它有潛力延伸到與「家庭娛樂」有關的領域。

再以本土品牌為例，Acer及Asus給消費者主要聯想是PC的專家，產品線往下延伸至Net PC，屬於消費者可以接受的範圍，但產品線橫向延伸至通訊領域的手機市場，仍待消費者的考驗，前者已放棄，後者面臨極大挑戰。

三、要有龐大的企業資源為後盾：有句俗話說，「有錢本身就是一個策略」。如果你的品牌擁有Nike的行銷資源、P&G的廣告預算、同時掌握關鍵人才與技術，企業仍有可能逆勢而為，品牌延伸成功。這類成功案例，通常來自擁有龐大資源、人才與技術的企業品牌，如菲律浦（PHILIPS）、奇異（GE），從家電到火箭，無所不賣，就是最經典的例子。

大部分時候，品牌並未擁有雄厚的品牌聯想資產，有時甚至是負的，憑藉著投入大量行銷資源，仍可撥亂反正、扭轉乾坤。因此，品牌資產與企業資源兩者是互補的，截長補短仍可達品牌延伸目的。

然而，大部分的企業並非含著金湯匙出生，資源非常有限。因此，企業在考量品牌延伸時，應從消費者對既有品牌的正面認知及品牌聯想的廣度，發展品牌延伸策略，可以降低因不當延伸帶來的風險。

「沒有無聊的工作，不過是面對工作的態度讓工作變得有趣或無聊。」

對當時的我而言，工作完全是未知的東西。即使有心工作而採取行動，到頭來依舊一無所成，愈是行動，資金消耗得愈快。「這樣下去不是辦法，必須從根本改變自己才行……」我當時這麼想。

於是，我開始拜訪活躍於社會上的人，尤其是那些已經掌握工作意義、閃閃發亮的工作者，請教對方如何才能擁有他們那樣的人生。當時的目標是：一天拜訪一個人，一天找到一個新發現，並且持續一年365天。這些前輩們教導我許多事情。

「所謂的失敗，不過是你決定放棄。你不放棄的話，人生就只有成功一途。」

「不要期待旁人，而是該相信自己。」

「只要你改變自己的想法，一切就會跟著改變。」

對於當時失敗連連的我，這些話有如當頭棒喝。解決問題的關鍵就在我身上。

「改變生活態度與想法即可。」

■人山人海的停車場

這是我尚未找到夢想時遇到的事。當時工作還算順利，但就是不確定自己為何工作，不管做什麼事都有氣無力的、提不起勁來。當時我的事務所位於新宿，距事務所100公尺左右有一座停車場，我一向把車子停在那裡。

那座停車場的管理員是一位剛滿60歲的老先生，每天都精神奕奕、開朗待人。工作時總是動作迅速、手法俐落，完全看不出他已經60歲了。我每天都會遇見這位管理員，他也都會笑容滿面的跟我打招呼。

「早！今天又是一個晴朗的好日子啊。」

聽說他以前在大企業上班，退休之後，純粹是因為住在附近，才開始擔任停車場管理員。

某天早上，開車前往公司的路上突然下起雨，我才想起自己沒帶雨傘。抵達停車場的時候，外頭已經變成傾盆大雨。我下不了車，正想著該如何是好的時候，只見管理員老先生跑了過來。我把車窗搖下一個小縫，以免大雨噴進車內。

「你忘了帶傘吧？因為剛剛才開始下雨……喏，這把借你。」

他說完，把手裡的雨傘遞給我。

把自己的雨傘借給客人，自己淋雨回家也無所謂——一般人很難有這種想法，他卻不以為意的遞出雨傘，我不禁欽佩起他那種寬大的胸襟。老先生向來如此，總是先替客人著想。

或許由於地點好，那座停車場經常一位難求。沒有車位的時候，管理員就會在停車場前面架起寫著「客滿」字樣的大型看板，並且在入口拉上繩子，防止車輛進入。除了老先生之外，其他還有3、4個管理員，輪班管理停車場。其他的管理員值班的時候，一遇到客滿，他們架好看板、拉好繩子之後，就窩在狹窄的管理室裡看漫畫、獨自下圍棋打發時間。

可是，老先生跟其他管理員完全不同。

每次客滿的時候，他就會站在停車場的繩子外側，一臉抱歉的對想要進來停車的駕駛人鞠躬道歉。

「車位滿了，對不起……」

其中也有駕駛人會對他吐苦水。

「好不容易才找到停車場，沒位子真是傷腦筋啊。」

「真的很抱歉……」

而且他一定深深的低著白髮稀疏的頭鞠躬，直到看不見對方的車子為止。由於附近沒有其他停車場，白天常常客滿，老先生就必須整天站在停車場前忍受各種抱怨和謾罵，不停致歉，無論下雨颳風都是如此。

每次看見老先生的身影，我就忍不住想：

「就算做到這種地步，薪水還不是跟其他管理員一樣……」

就在某一天，我一如往常在停車場停車時，老先生帶著一股異於平時的氛圍，面無表情的走來。然後，有些神色落寞的對我說：

「其實……我就做到這星期了……」

「咦！為什麼呢？」

我驚訝的問道。

「我太太得了肺病，所以打算兩人到空氣清新的鄉下養老。謝謝你的照顧……」

他說完，對我深深一鞠躬。

「啊～～太可惜了……可是，受照顧的人是我才對。」

我感到一股難以言喻的寂寞。

就在老先生值班的最後一天。為了聊表感謝之意，我決定帶禮物給他。抵達停車場的時候，一幅令人難以置信的景象映入眼簾。

管理室那間狹窄的組合屋有一扇小窗戶，此刻卻完全看不見室內，因為裡面堆滿了色彩繽紛的美麗花束。不只如此，管理室門旁邊的禮物堆得幾乎有1公尺高，而且足足有兩排。

大量花束和五顏六色的包裝紙，讓原本死氣沉沉的組合屋綻放出猶如童話國度的光輝。人山人海的停車場裡，道謝聲不絕於耳。

「謝謝大叔常常借我雨傘！」

「那次多虧大叔替我搬那麼重的行李！」

「大叔讓我曉得打招呼的重要性！」

那群人圍繞的對象，不用說便是老先生。接著，大家輪流和老先生合影留念。拍完照，再和老先生握手、致謝，甚至有人拿手帕捂著淚眼。老先生手裡抱著大量感謝信，仔細端詳每一個人，彷彿在確認記憶似的頻頻頷首。

上班的最後一天，由身邊的人告訴自己，迄今是以何種態度面對工作。這時獲得的最佳禮物，就是從人際關係中激盪出的感動。過去的所有痛苦和辛酸，都在那一瞬間化為感謝的話語，讓人實際體會活著的美好。

我也排在隊伍的最後，等待和老先生說話的機會。

「大叔，抱歉要增加你的行李了，這是一點小禮物。」

「哪兒的話，實在不好意思……你太客氣了，真的很抱歉。」

「我真的很感謝大叔。多虧有大叔，我每天早上才能以愉快的心情展開工作，實在很捨不得大叔離開。」

「不不不，我哪有什麼功勞？我能做的就只有打招呼和道歉而已，一點長處也沒有……真要說的話，我只是一直告訴自己要樂在眼前的工作。」

「我終於找到自己的夢想了！我要當停車場管理員。」

我當時真的這麼想。蔬果店也好、書店也好、乾洗店也好，總之我什麼工作都想嘗試。關於工作是否有趣這個問題，假使只期待工作的實際內容，多半要大失所望。因為既沒有有趣的工作，也沒有無聊的工作。

「沒有無聊的工作，不過是面對工作的態度讓工作變得有趣或無聊。」

這就是我從管理員老先生身上學到的事情。

■化工作為感動的守則

我接下來要開始說明，如何才能讓工作變得更有趣，以及從中獲得感動的祕訣。重點就是以下5條守則：

1. 思考工作的意義。

2. 樂觀面對問題。

3. 反躬自省。

4. 相信自我可能性，秀出自我風格。

5. 永不放棄。

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當今最關鍵的行銷挑戰，要想辦法利用所有新出現的科技，來提升市占率，並開闢全新的營收來源。為了做到這點，行銷人透過以下幾種方式：

■宅時代行銷方法

1.善用消費者勢力高漲的線上市集

不論產品是什麼，未來會有愈來愈多交易，是透過各式各樣線上市集完成的。能夠做好這種新的行銷方式，就能更了解顧客想要買什麼，並且善用對顧客的了解。

主要的短期策略是，要能跟上顧客喜好的演變。因此，行銷人必須積極嘗試各種線上市集，作法包括：

●評估買家移往線上市集的速度——這樣才能先一步在那裡等他們。

●找出適合的線上市集——要能盡量符合你的營運模式。

●權衡利弊——比較建立新線上市集和加入既有線上市集之間的利弊得失。

●擬定戰術以避免「大宗商品化」——要重新界定產品的價值範圍，或者用服務、更快速的配送、彈性定價等來增加價值。

長程要務是，必須有效運用在線上市集蒐集來的資訊來提升業績。要做到這點：

●必須讓線上市集和其他銷售通路相互搭配——而不是當成會導致衝突和問題的破壞性新科技。

●必須開發能創造價值的新服務——為線上市集的使用者帶來更多價值。

●線上市集所蒐集的資訊必須加以善用——藉以預測供需狀況、訂定產業績效標竿，以及當作未來供貨合約的參考等。

2.擬定適合線上買家的品牌策略

要經營線上品牌應該要精心規畫，不能碰運氣。要做到這點，線上品牌必須透過病毒行銷手法、個人化等創新，讓品牌與時俱進，並且不斷突破極限。即便是要將既有品牌推上網路，也要賦予新的特質和名聲。

要擬出成功的短期品牌策略，行銷人必須：

●評估既有的品牌能否輕易推上網路。

●評估品牌的投資要和線上消費者的實際行為相符。

長遠來看，挑戰在於要創造出有助於提高忠誠度的豐富線上體驗。行銷人可以採取下列作法：

●把實體和線上體驗相結合——創造出前所未有的迷人複合體驗。

●專注在Y世代消費者的喜好上——他們已經是網路的「重度使用者」，從小到大手中都握著搖桿、遙控器或滑鼠，因此對大多數傳統的品牌經營手法免疫，甚至嗤之以鼻。

●將一般的直效行銷指標應用到線上品牌的投資上——並精確計算線上行銷方案的投資報酬率，就如同直效行銷人在他們的行銷活動上採取的那樣。比方說，次世代的電視機將擁有點選功能，消費者可以讓節目暫停播放，去購買片中主角所穿著的服飾。

3.結合並採用新的互動式直效行銷工具

新的互動式直效行銷工具，不只可以用來刺激銷售，還能預測並影響顧客未來的行為。基本上，有效的直效行銷會透過可評量的方式，改善顧客關係。未來隨著愈來愈多顧客轉移到線上銷售通路，已經在這方面培養出實務專業能力的企業，將會取得相當大的競爭優勢。

短期來說，每位行銷人都應該試著去熟悉新的互動式直效行銷工具，譬如：

線上促銷方案，如折價券、抽獎等、許可式電子郵件行銷、網路顧客特性追蹤服務，也就是去觀察顧客喜好、網路的向上銷售和交叉銷售方案、自動化自助客服、聯盟行銷方案、. 線上活動贊助、網路廣告（橫幅廣告、點選式廣告等）、顧客關係電子郵件方案、電子報和記事提醒服務病毒行銷方案、企業行銷自動化。

長遠來看，行銷人必須選擇要如何把這些新工具，成功地整合到演變中的行銷組合之中，並使其成為公司日常營運的一部分。你可以透過以下方式做到：

● 建立投報率模型——可以用來評估新的直效行銷工具成效如何，並了解哪些方法可行、哪些不可行。

●開始積極管理豐富的新顧客資料——因為每項成功的直效行銷活動，將會帶來大量的顧客回應。

●透過協商掌握顧客資料——因為在未來，具有精確顧客資訊的資料庫對於其他行銷人來說，會是極其有價值、又可以轉讓的資產。

「只要組織要求自己去思考，該如何結合科技和其他銷售與行銷資源，打造出強大的成長引擎，就能做出更理性的經濟決策，決定該在哪些面向上運用科技提升績效。打個很簡單的比方，業務和行銷團隊只要懂得運用科技，打造出比其他引擎更快、油耗更低的成長引擎，就會勝出。一般的企業通常都會有足夠的空間，可以應用科技去強化推動營收成長的銷售和行銷引擎。」—迪歐李歐

高成就者背後的動力是什麼？成功人士為什麼能夠成功？激勵你去超越顛峰的因素又是什麼？為了回答這些問題，有一項為期8年的研究探討了1萬多名高成就者的成功模式，結果發現激勵不是「一體適用」的，反而像是DNA一樣會因人而異，而且必須依據每個人的需求和喜好量身訂做，就如同每個人都有自己獨有的指紋和DNA一樣。能夠了解到這點，就掌握了激勵自己和他人的關鍵。

■3問題，了解個人的激勵DNA

1.你大多數時候比較傾向合作，還是非常好勝？

P 好勝（實效）；C 合作（感情）

2.你比較喜歡不變還是變化？

S 穩定（秩序）；V 求變（變化）

3.以下何者最會讓你覺得受到重視：沒有財務獎勵的真心肯定，還是完全沒有表達肯定的財務獎勵？

I 內在（嘉許）；E 外在（金錢）

■激勵DNA類型

◎P 實效型

重實效的人可說是典型的「A型人格」，行動快速、有效率，而且專業能力強。這類型的人面臨挑戰時會正面迎戰，並且有信心自己能夠克服萬難。

既然實效型的人非常自動自發，因此要激勵他們，基本上應該給予他們所渴望的自由，讓他們在自己選擇的時間做自己想做的事情。跟實效型的人講話一定要長話短說，因為他們覺得閒扯非常無聊。

實效型的人通常沒什麼耐心、要求很高、擇善固執、坦率直言，而且非常堅持己見。他們容易讓人覺得很不客氣，但事實上，如果你希望有人能夠達成使命，找他們就對了。

激勵因子

● 自主權和創新的空間

● 無法達成的時限

● 挑戰和破紀錄

● 同事的尊重和肯定

● 捨我其誰的自信

反激勵因子

● 綁手綁腳的環境或單調乏味的工作

● 不適任的主管

● 過於繁文縟節和官僚

◎V 求變型

跟求新求變的人相處非常有趣，因為他們喜歡成為眾人目光的焦點。他們會是非常稱職的公司代言人，因為他們會給人無所不能的感覺，而這樣的表達能力通常是非常有說服力的。

總而言之，求變型的人天生喜愛冒險，他們崇尚自由，覺得變化和挑戰非常刺激。求變型的人通常一輩子都熱愛學習，這在大多數時候是好事，但有時候，這的確會使得求變型的人很難專注在一件事情上，因為他們會被眼前出現的各種刺激又有趣的可能性給深深吸引。

求變型的人喜歡同時進行好幾項專案，而且在需要創新的專案上表現特別好。他們通常需要有人幫忙排出優先順序，而且必須和能夠負責後續執行和處理所有細節的人組成團隊。

激勵因子

● 冒險和改變生活作息

● 彈性工時和探索新事物的時間

● 成為眾人矚目的焦點

● 每天學習新的事物

● 個人成長的機會

反激勵因子

● 失去趣味的專案

● 重複、例行性的工作

● 過於繁雜的架構、瑣事和細節

◎E 外在型

偏好外在獎勵的人會希望留下令他人景仰的偉大成就，他們喜歡贏得獎賞、獲得升職和加薪，同時他們也想要有所貢獻，也就是說，他們在理想上希望能達到雙贏，既可以從事有價值的工作又可以賺得收入。

外在型的人一向會受到超越顛峰的機會所激勵。他們往往會把金錢當作計分卡，不論是什麼樣的競爭都希望能獲勝；他們會採取一切必要的方法，並且喜歡和有志一同的人組成團隊。然後，外在型的人會希望他們的高水準績效，能夠獲得等比例的報酬。

擔任發號施令的職位對於外在型的人來說，是非常令人振奮的，他們渴望成功所帶來的光環，並且認為被拔擢到能夠影響決策的職位是非常重要的。無可否認地，其他人會認為外在型的人很難伺候，因為他們超越顛峰的動機強烈而堅定，但是這不見得是壞事。

激勵因子

● 金錢報償和優待

● 贏得獎勵和競賽

● 不受限制

● 負責其他更大規模專案的機會

● 公開表示肯定

反激勵因子

● 純粹為了裝忙而工作

● 做沒有太大收穫的工作

● 和不認真的人一起工作

「要保持動力，你必須順應自己的激勵模式。如果你善用這套模式，它就會帶給你助益。要有耐心，人生不是短跑衝刺，而是一項耐力運動。遠大目標需要時間才能達成，迎面而來的巨大無形障礙需要你克服。人生有時候不盡公平，不幸也會發生在好人身上。但是如果你現在有些灰心喪志，告訴你一個好消息：過去的已經過去，不會再回頭。昨日種種並不會決定你的明天，今日的作為才會決定你的未來。堅持運用模式，不要擔心挫敗。除非你放棄，否則失敗絕對不是最後的結果。」——羅葳

工作上或生活上往往會發生一些不如意的事，這些不盡人意的事有時讓我們懊惱，有時讓我們扼腕不已。我的經驗是這些負面的情緒停留得愈久，就愈不順利，因此練習讓負面情緒快快離去，保持心情雲淡風輕，變成我練習的方向，如此不僅可以快速恢復職場上應有的決策水準，也可以不受負面情緒干擾，讓心靈得到自由。

前陣子就在出國的前夕，我的皮夾被扒，所有身上的現鈔、外幣、信用卡、提款卡、身分證、駕照全都不見了，心裡有夠沮喪。正在懊惱之時看到自己的護照和機票還在，轉而慶幸自己的運氣，還好明天可以成行。於是轉而很平靜地請秘書先處理掛失事宜，快樂地準備行李，然後倒頭大睡，隔天一早順利上飛機，心想一回國所有的證件就可以拿到手，真是快樂，接下來的旅程順利的不得了。

以前的我不是這樣的，至少會難過個三天，怪自己不小心，又怪那小偷沒良心，然後接下的旅程一定遭透了，因為心裡懸著這件事，臉上的線條大概也不怎麼放鬆，多少影響到我面對其他事情的態度和心情，也影響別人看我的印象。如果剛好又碰到不如意的事，我就會想：「看吧！我就知道我這麼倒楣！」，然後事情就真的愈變愈糟。

這樣改變的啟發，是來自我一位早期朋友的言論。他說我們旁邊其實都有天使在巡邏，但是天使太忙了，每天聽這麼多人的祈禱，祂只能幫助那些比較容易成功的人。有一些人很會抱怨，天使要花很大的力氣才能改變現況，即使成功了也不見得會得到感激，因此天使會選擇容易幫助的案例。所以你得先「自救」到自己成為容易成功的案例，讓天使願意幫助你。

其使天使就是我們身邊的貴人，我們常會覺得好事成雙，或是壞事連連，關鍵就在我們的心態。心態是正面的，正能量的循環就來了，貴人看到了自然願意幫。

我有另一位創投界的長輩，他說他在投資案子時，除了評估營運計畫及可行性外，最重要的是看那個主事者是否是一位樂觀、正面思考及很快可以從挫敗中站起來的人。因為這個特質也是成功者的條件之一，這樣他的投資案成功率也會提高。

下次在抱怨為何都碰不到貴人的時候，可以想想我們是不是具備容易成功的條件？讓天使願意幫助你。

人們從學校畢業，若要做到退休，可能要工作40年，如果這40年在工作中無法找到價值，將是一件痛苦無比的事。為什麼企業中有許多三「等」人（等吃飯、等下班、等退休）？他們不快樂，工作起來當然不夠起勁。

就以當老師為例吧！老師可以為鐘點費而教書，也可以與同學一起快樂成長而教書。前者的願景是鐘點費，後者的願景是關係，根據我的觀察，以後者為願景的老師，比較快樂而有活力。

企業講求的願景就是一種工作的意義，而快樂的工作環境往往也來自於同事間良好的人際關係。原來辦企業，也可以辦得很快樂。一個快樂的員工，便能在工作中找到意義，工作起來，也更賣力。這也是為什麼許多員工在工作時很混，但是周末做義工時卻很賣力，因為前者只有金錢上的雇傭關係，後者則是人們找到生命價值感的地方。

我聽過一位賣保險的業務員說，如果他賣保險服務時，看到的只是錢，就沒有辦法「真誠」服務，最後賺錢會賺得很累，就會有職業倦怠感。他常常提醒自己，自己不是賣保險的業務員，而是幫客戶解決問題的義工。當他的思想由佣金轉向人生的意義，他比較快樂，奇妙的是，客戶數目不減反增。

記得多年前彼得．聖吉（Peter Senge）曾經提出「共同願景」（shared vision ）的概念，認為企業要找出員工共同的工作意義，讓工作不是為了金錢，而是為了更有意義的目的。像是同樣是兩位建造教堂的工人，第一位想到是一個小時能賺多少錢，後者想的是我正在參與建造世界偉大的教堂，顯然後者在工作上會比較快樂，工作起來也會比較賣力與盡責。

如果你去過西雅圖，就會發現有一個著名的觀光景點叫派克魚市（Pike Place Fish Co.），它著名的原因不只是新鮮的海鮮，更在員工快樂工作的氣氛，你可以看到員工以快樂的態度工作，將工作當作玩樂，每個魚販都笑容滿面，歌聲不斷，這種歡愉心情也會帶給遊客，讓遊客流連忘返。

如果你是位魚販，你賣魚是為了混口飯吃，還是將歡愉帶給客戶？選擇不同的願景，就會有不同的態度。原來，一般企業講求的是工作是因、快樂是果。快樂企業則相反，快樂是因、工作是果。我會選擇後者。