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曉玲在一家成立逾50年的本土集團服務了十多年，前兩年在組織精簡壓力下，自願請調到公司的新興事業部門任職，由於新單位主管是舊識，曉玲感到如魚得水，積極對單位中的大小事提出看法，開會卻時常遲到，還對資深同事的業務毫不客氣地提出批評。

儘管同事與她保持表面和平，私底下卻沒有人願意與她來往，曉玲倒是一點都不以為意，她相信只要搞定主管一切就沒問題。然而，一年後，新興事業體運作不如預期，曉玲名列裁員名單，她自認做的事最多，為何還是失去工作？

中華民國秘書及行政人員協會副理事長陳美雪表示，「職場禮儀」是學校沒有教的事，一不小心就很容易誤觸地雷，然而，別人不一定會告訴你。曉玲這個案例中，她同時犯了多項職場禮儀的大忌。一是沒大沒小，二是看高不看低，三是沒有工作倫理。

陳美雪指出，有的老闆個性隨和，私下可以一起玩樂，並不表示會議桌上可以沒大沒小，嘻笑怒罵。另外，職場上有升遷競爭，有些人會想辦法巴結主管，卻對其他人視而不見，甚至言語傷人，也是很沒禮貌的行為。

職場禮儀中最常被忽視的是工作倫理，比如初到一個公司或單位時，人人都想求表現，但有時會因此介入別人的業務範圍。陳美雪強調，做人永遠比做事重要，尊重比你資深的同事，與他人相處愉快、互動良好，做起事才能得心應手。

新世紀形象管理學院講師唐受衡也強調，「尊重」是職場上最重要的一件事，一個公司中儘管每個人職位不同，人格卻不因此而有高低，所以要尊重別人的專業。

唐受衡指出，「禮」是個人修養的表現，也可以說是習慣的展現，有些禮儀規範是生硬的，但人與人的相處卻是柔軟的。她認為，所有規範都可以因時、因地、因人、因事、因物的不同而微調。

職場上除了與人相關的禮儀外，另一個展現個人形象很重要的部分則是服裝。從小在眷村長大的唐受衡，在父親的要求下，出門必定穿戴整齊，不同場合也有不同的裝束。比如公司在飯店舉行會議，同樣是福華飯店，台北福華跟墾丁福華的服裝也應該有所區分。

「經濟衰退時，雇主對待員工的方式，會直接影響企業未來吸引和留任人才的能耐。」安永會計師事務所遠東區績效與獎酬業務領導人鄧敏才（Dharma Chandran）提醒，即使不景氣，企業仍應花點時間謹慎決定員工去留。裁員不見得是解決問題的首要之計，企業執行人資策略的手段，需更具創意且和緩、彈性。

經濟不景氣時，企業通常會格外嚴格地檢視員工績效，表現落入後段班的人，常成為時代的犧牲者與奉獻者，替公司在短期內，省下一筆不小的人事費用。

謹慎評估人力 招募訓練資遣都是成本

但鄧敏才建議，企業主應謹慎思考執行縮減勞動力的作法。雖然剛裁員時，能讓公司成本快速降低，短期經營成果看似很好，但中長期不見得好。

因為許多裁員的企業主，忽略了留下的員工，早已默默拿出心中的尺，衡量老闆的裁員作法。若老闆缺乏人性，員工自會良禽擇木而棲，未來景氣回春時，恐怕會以跳槽其他企業，狠狠回報公司。

「千萬別挖東牆、補西牆。」鄧敏才指出，招募、訓練與資遣員工都是成本，尤其大企業往往花大筆資源進行教育訓練，當大環境回復，又要再花一筆費用，培育新員工或聘請獵人頭公司網羅優秀人才，在人力資源流動間，已不知不覺投入更高成本。

若把眼光放遠，在非常時期，大刀闊斧裁員的企業，可能因大量流失好人才，喪失快速反應的機會，而錯失市場先機，損失更沉重。他認為，當前經濟危機只是景氣循環的一個階段，最終仍會走向下一波成長，重要的是，當景氣好轉，市場需求大增時，公司有沒有足夠人手能滿足需求。

縮減勞動力 非組織精實首要之計

鄧敏才建議，即使金融海嘯風浪來得又急又猛，企業沒有太多的時間和資源反應，仍應花點時間，謹慎判斷員工去留，裁員不見得是解決問題的首要之計，應採更且創意及有彈性人資執行手段。例如新加坡政府及企業，請員工共體時艱，先減薪幾成，並承諾未來再回補薪水；又如部分公司會透過降低工時、無薪假等作法，以留住好人才，長期保有勞動力，彈性應變經濟變化。

展開人資因應策略前，企業首需執行職能盤點。分析組織優缺點，重整組織目標與新組織結構的企業策略，重新定義公司需要的人員與職能，並連結未來發展，站在長遠視野省思策略方向，正確判斷需縮減勞動力規模，確保不會流失具寶貴職能與頂尖績效的員工，好留住關鍵人才，保有公司利基。

留住關鍵人才 保留企業再出發利基

企業主若能集合眾人腦力激盪，也可找到節約成本好方法。鄧敏才指出，身處變動的環境中，員工渴求工作的穩定性，會很願意與公司同進退，可推動「累積小事、省大成本」的措施，例如限制文件的列印張數、順手關閉燈光和電腦節省能源等作為。

這些作法更可帶來凝聚士氣的好處。因雇主主動尋求員工共同投入，團隊合作找出解決之道，內部溝通傳達出「我們同在一條船上」的訊息，無形中強化了公司厚實的競爭力。

鄧敏才建議，企業經評估後須再縮減勞動力時，應清楚向員工說明組織重建的內容，包括縮減規模的目標、執行方法和時程、受影響的範圍、選擇對象的標準、補償方案，以及支持組織新展望的相關措施。

調整績效管理 重建精實效率化組織

「留下來的人更重要。」他指出，企業若未適當進行溝通，員工會產生焦慮。企業須協助留下來的員工接受角色變動，並且盡可能協助離去的員工再就業服務、就業輔導、諮詢等服務，維持聯絡關係，也可穩定留下來員工的心情。

因應不景氣而縮減成本，企業主管責無旁貸。鄧敏才提醒，在不穩定的時期中，員工明白薪水或紅利不可能增加，因而會特別重視非金錢性的薪酬型態。因此，當員工被告知要被減薪、縮減福利時，高階主管須先以身作則。

企業也須重新規劃、設計、調整績效管理制度。一是改善個人績效管理，二要強化部門績效管理，以重建更精實、強壯、有效率的組織，保住公司良好商譽。

個人識別系統（Personal Identity System，PIS），是將個人特質與事業，發展到完美結合的境界，也是建立個人形象工作中的中程目標。服裝設計師陳麗卿認為，一個專屬個人的PIS，就像成功的企業識別系統，可以迅速擴大「心占率」（mind share），並提升個人專業競爭力。

規劃PIS前，必需先思考幾件事。首先要了解自己，例如同樣是休閒風服飾，有人穿起來很邋遢，有人卻很瀟灑自在，這與個人特質有關。在建立PIS前，一定要先了解自己的特質。再來是明確知道自己想表達什麼，不能只靠自己的習慣與品味來打理。最後是明白社會與自己理想的期待，來打造PIS。

陳麗卿形象管理學院也提出規劃PIS三原則。第一是造型須與個人特色融合，PIS基本工就是要把個人特質萃取出來，再用完美造型技巧表達，產生「只此一家，絕無分號」的加乘效果。

第二，PIS應具持續性，不可輕換。即使有非改不可的理由，也應該「有所變、有所不變」。

第三，PIS應該是鮮明且可描述。完美的個人識別，就像一句適切的企業Slogan ，要清楚打動人心，同時還要具備可被描述的特質，例如講到「電火球」就能馬上想到蘇貞昌，講到紅外套會想到李敖，這些讓人能輕易地從形象上想起他們的專業成就，都是成功的PIS塑造案例。

想要強化個人魅力，除了透過訓練，充份且正確做出各種表達外，「受」也是重要的一環。專家認為，在人際溝通上的「說」與「表達」是學問，一般人卻經常忽略「聽」的重要性，接受對方的各種傳達，更是建立個人形象的重要課程。

曾擔任空服員儀態教練的陳姓講師透露，成功的服務業從事者，要能夠學會完整表達，而空服員訓練中，「聽」和「講」一樣重要，因為溝通有「發」方也有「收」方，不能耐心地聽完對方的訊息傳達，就無法做出正確的回應。空服員這種態度訓練，對於所有在職場上的個人，也都是魅力溝通的重要元素。

世新大學口傳系副教授劉文英強調，溝通的目的在於「通」，了解、尊重與和諧，是三大溝通法則。在聽的藝術上，必需停看聽、用心聽、 聽重點，然後再給予對方適度的回饋，回饋的內容則包括目光接觸、點頭微笑、出聲回應與適時發問等方法。

上班族除了可透過魅力溝通強化個人形象，及用「聽」來優化與人溝通外，劉文英也表示，「說」的藝術，就是多描述少批評、多討論少命令、多自然少算計、多移情少冷漠、多平等少優越、多保留少武斷。一但聽與說的藝術都能達到，自然就能與人溝通良好，也能留給其他人好印象。

想建立最佳個人形象，給人第一印象的外在條件固然重要，但除非你只想做個不說話的人，否則就必需強化各項個人內在管理，尤其人際溝通最重要，加強表達能力，為溝通能力加分，可說是形象管理最重要關鍵。

世新大學口傳系副教授劉文英認為，溝通魅力是個人在職場上相當重要的一環，也是塑造個人形象的重要武器。他舉例，一個業務人員有好的外在條件，是吸引客戶的第一步，但在進行商品銷售時，光靠好產品、充足的理由，恐怕還是無法讓客戶立刻下單，必須要搭配合宜的肢體語言及形象，才能掌握優勢。

不只銷售產品要靠溝通魅力，求職、內外部人際關係，都必需靠溝通魅力來建立個人形象。但溝通魅力如何訓練？劉文英引用法國學者馬哈邊的研究表示，一般對人的評價有55%來自衣著，38%來自姿態（肢體語言），7%來自語言（說話內容），衣著表現可以透過許多方式快速改善，但姿態與語言就必需長期訓練。

劉文英表示，要讓他人清楚了解你想表達的意思，臉上至少要具備喜、怒、哀、樂、憂、驚、懼七種變化，才不會造成雙方誤會。除了臉部表情，手勢、站姿、坐姿也是重要細節。例如要表達關心對方時，即使表情已讓對方感受到你的關心，卻兩手抱胸靠坐在椅背上，這樣給人的感覺就不夠誠懇，應該要透過身體前傾來縮短彼此間的距離，才能表達專心聆聽對方的意願。

語言的訓練，也是個人形象建立的要素。劉文英認為，說話音調高，給人熱情十足的感受，但時間一拉長，會有虛情假意的負面效果；音調低則容易給人有信賴感，但相對的就缺少熱情。說話速度快，讓人感覺積極，但容易有不實在的感覺；速度過慢，給人的印象就是反應慢、不夠靈活。

劉文英也提出五體投「遞」與五音「布」全兩種訓練方式。所謂的五體投「遞」就是隨時注意儀容、目光、手勢、 姿態與表情，而五音「布」全則是透過音量、音速、音色、音高、語音的控制來強化傳達效果，再配合衣著等外在條件，就能建立最佳的魅力溝通。

金融海嘯襲擊全球，最壞情況雖已過去，但大環境並未真正轉好。台積電董事長張忠謀親自號召被裁撤員工回任，這麼幸福的好康，到底能不能讓台積電所有同仁信服？還是個未知數。

張忠謀這次公開談話，站在最高的位置，卻擺出最低姿態，讓人無法忽視他的誠意。對台積電而言，管理是一輩子的事情，經過此次勞資糾紛，除了重新建立社會形象，回任的離職員工與現職人員要用何種心態重新相處，更是大學問，不管對張忠謀，還是台積電總執行長蔡力行，甚至人力資源副總張秉衡等所有專業經理人，都上了寶貴的一課。

台積電重視正直與誠信，擁有2,000多億元現金，也是獲利最高的晶圓代工龍頭，但在金融風暴當中，業務去年下半年急速滑落，為了瘦身祭出一連串人事政策，只是對於裁員，台積電過去始終以「嚴格執行績效」來解釋。但對於被辭退的員工來說，被台積電貼上績效不佳的標籤後，如何尋找下一個工作呢？

由台積電被裁撤員工組成的自救會，凸顯台積電內部問題，除了誤用PMD績效制度之外，更透露台積電在員工、社會責任與觀感之間並未取得平衡，當勞委會或台積電董事長張忠謀大直住家湧現一批批抗議人潮時，這種情景絕非台積電所樂見，但卻是可以事前避免的。

遠東集團董事長徐旭東從前住過天母，對當地人的需求相當了解，當太平洋SOGO要開天母店時，當然得要他提供天母人的經驗。逛一圈SOGO天母店，就可以發現許多徐董的堅持。

天母有很多家庭客層，加上不乏歐美及日本等外籍人士，除了講求生活品味外，也很重視親子之間的互動，徐旭東指示SOGO天母店的籌備團隊，營造家的感覺，要強調溫馨的氛圍。

在SOGO天母店館內，可以看到潺潺流動的水景、手扶梯旁的木頭造景、偏黃的照明等細節，都是要創造一種家的感覺，讓人想多駐足。這種感覺，和傳統過於冷冰冰的賣場形象，大不相同。

在SOGO天母店試賣前，忙碌的徐旭東仍專程撥空前往，親自確認了好幾回，他還親自走訪日本考察，拍了許多當地購物中心的照片；結合商店、公園、美術館等設施的東京Midtown，就是徐旭東心目中的SOGO天母店想要的感覺。

天母店有2,500坪的綠地廣場，號稱是「在公園裡的百貨公司」。此外，也搭上環保議題，除了使用節能燈具外，還設有雨水回收系統，供應清潔及澆花用水，及太陽能收集板儲存並供應照明電力。

樂活風潮下，每逢假日還有捷安特單車健檢駐點，讓單車族可以到此檢修愛車。

為了展現和競爭者與眾不同的特色，太平洋SOGO天母店強打NEW LIFE概念，從經營概念、建築設計、樓面呈現到品牌企畫，全都環繞關懷分享、永續家園、優質生活、文化創新的NEW LIFE四大精神。

要滿足講求品味的天母人，太平洋SOGO端出NEW LIFE，這樣強調自然、人文的精神，就是徐旭東想創造的。

不畏金融海嘯風浪，全球嬰幼兒營養品大廠美強生（Mead Johnson Nutrition）逆勢而行，2月在紐約證交所掛牌上市，成為美國今年首家股票公開上市（IPO）公司，短短三個月內，股價更是從20美元漲到28.9美元，漲幅達20%，表現亮眼。

化變化為市場機會

1905年創立的美強生，創下許多業界第一。去年從必治妥施貴寶集團獨立，打破目前嬰幼兒營養品公司，多為藥廠旗下事業單位的營運模式後，如今再奪下嬰幼兒奶粉業界，第一個公開上市的錦標。

用累積百年的能量，在寒冬中昂首闊步之際，美強生很明白，市場瞬息萬變如戰場，沒有永保第一的神話。美強生台灣分公司總經理余仁先深刻體會：「市場、消費者持續變化，品牌要跨越下個百年，就要持續投資、了解變化，化變化為市場機會，不能只做個模仿者。」

企業發展與時俱進，但長久來，美強生很堅持、專注地做自己，就是要精耕嬰幼兒營養品領域。唯一讓它低頭臣服的是「消費者」，這個永遠鑽研不完的課題。

「絕不要自傲地以為，十年前你所認識的消費者，至今你仍懂他們。」余仁先指出，品牌除須不斷投資，精進商品研發，也須持續專注世代消費者的差異需求，因應需求，調整、演進多元化商品種類，才能穩固品牌根基。

配合世代 調整產品

時、地不同，消費者會有不同的消費情境與樣貌。以台灣市場為例，嬰幼兒奶粉多為進口，如今120多個品牌眾聲喧嘩，在科技成熟、商品配方大同小異時，消費者的選購指標也隨風轉舵。

除了要能滿足寶寶吃飽的生理需求，美強生行銷副處長張恩僥指出：「現代母親更深層的需求，都懷有望子成龍的夢想。」

少子化趨勢，孩子各個都是寶，新世代母親的價值觀、生活型態及消費者行為，與過去差異大，育兒更有目標、理想，竭力付出就是希望寶貝有美好未來。

張恩僥指出，這即使在國民所得偏低的菲律賓，也獲得印證，當地母親為了給寶寶最好營養，願意降低其他部分消費。

品牌角色 重新定義

消費者行為變化，顯見傳統人口學變項已無法作為市場區隔，品牌要想致勝，經營戰場必須轉向消費者內心深層，與其溝通對話。余仁先指出，首要在產品面下功夫，按時下消費者需求，研發營養配方。

所以，美強生雖然1965年就已進軍台灣市場，但每隔三年，位在曼谷亞太區的行銷團隊，就會啟動區域市場消費者的生活型態與需求調查，再將最後研究結果回饋研發中心，因地制宜調配奶粉口味與配方。

品牌角色也要重新定義。美強生深入會員經營，自許為幫助媽媽實踐抱負的夥伴，在講求物超所值的年代，提供媽媽產品面之外的育兒知識與工具，同時把銷售戰線往前延伸，看準母親在孕期時對孩子的期待，美強生與醫院合作，開設媽媽教室，規劃如胎教音樂、孕期瑜珈。

「消費者在何處？當時心態為何？要用最貼近現況的方式與他們對話，從互動中把品牌形象深植消費者心底。」張恩僥再舉例，新世代消費者自主意識高，樂於上網蒐集資訊，再展開消費行為，因此，善用marketing 2.0概念，美強生也在台灣市場做了新嘗試。

例如規劃數位行銷活動，除網路廣告曝光，更發揮數位行銷雙向互動性，提供顧客線上紀錄寶寶成長里程碑，分享生活感動的平台。

和消費者搏感情

余仁先說：「唯有連結目標消費者心理層面與生活體驗，用感動做行銷，品牌才能真正深入顧客心中，創造忠誠度。」如從不仰賴名人代言的美強生，現正推出的電視廣告「鋼琴篇」，深刻描繪母親育兒的點滴感動，便是緊扣此概念，和消費者搏感情。

不斷自我要求與進步，美強生全球總裁柯斯比（Stephen W. Golsby）日前雄心壯志宣示，預計今年業績有二位數成長，其中一半以上業績來自拉丁美洲與亞洲。余仁先也指出，台灣是指標市場，成功行銷模式可望成為實驗基地，供其他亞洲國家學習參考。

老王在70歲生日那天，離開服務多年的建築設計公司，雖然他可以在家中頤養天年，不過閒不下來的他，總希望自己累積多年的職場經驗，可以再做些什麼。

因緣際會下，老王認識了從事自行車配件設計的小李。身為八年級生的小李投入微型企業的經營已五年，在「微型企業聯盟」的信用評等值早就破千，儼然是老王的前輩。

工業設計系畢業的小李在設計產品前，會先到語意搜尋網站了解最近的消費者偏好，完成設計後再透「微型企業聯盟」的資源平台尋找專業公司，以結合神經科學與經濟學的方法分析消費者反應，最後推出產品前只要再到智財權網站花個兩、三分鐘申請相關授權，手續簡便大大節省了小李公司產品的上市時間，因此一上市總能獲得目標客群的熱烈迴響。小李的成功讓老王羨慕不已。

這個故事描繪了未來在商業科技快速進展及相關商業環境更佳完善的情況下，個人創業以實現第二春的可能性。

由於網路的普及與無遠弗屆，加上個人追求自我實現的創業風潮盛行，使得瞄準特定市場但資源有限的微型企業，近幾年成長迅速。

這些企業憑藉扁平組織的創意與靈活，往往能把握稍縱即逝的當下需求，推出打動人心的成功商品。但也因內部人力過於精簡，多半只能顧及拓展企業重點業務，對於掌握商業環境的各種法令、標章及消費市場，往往力不從心。

如何解決此一問題，以促進微型企業的發展，實是促成下階段經濟發展，須未雨綢繆的課題。

微型企業也是一個企業體，企業的各項功能如生產、行銷、人力資源、研發及財務，也須齊備。但因組織精簡，資源有限，需要向外尋求更多資源與合作的策略夥伴，例如共同研發、行銷、甚至因應突發性市場需求的人力資源支援。

為形成良性產業環境，首要之務應是建構一個微型企業的夥伴平台，除了提供可靠性評鑑與認證，以協助微型企業經營者覓得合適的合作廠商外，並能藉此交流經驗、分享市場資訊，促進產業知識聚落的形成與累積，也可建立靈活支援旺季產能需求的企業互助機制，降低供需失調所造成的損失。

其次，微型企業往往是因為發現某個市場新需求，加以把握而成為商機，進而推出打動人心的創意商品與服務。但政府相關商業法規、標章等規範屢有更新，若有相關資訊服務業能為微型企業提供相關解決方案，或有整合的平台讓所有的專利授權、標準核定得以一次搞定，將可提升微型企業的效率。

日本研究機構預測，2020年亞洲地區的電子商務市場規模，將有機會達到1,000兆日圓，其中很重要的一部分就是微型企業的市場。如何在市場快速成長前建構良善的產業發展環境，讓台灣的微型企業能在亞洲市場上勝出，應是現階段政府可以加緊努力的課題。

過去這幾年，幾乎所有商品都變得同質化。但如果你可以積極做到與眾不同，經濟不景氣，正是你從競爭對手手中搶下市場的最佳時機。

要建立獨特性，必須採取清楚定位及顧客體驗導向策略。清楚定位就是明確了解自己是誰，也確切知道自己不是誰。清楚定位也是建立獨特性的起點，要清楚定位，通常需要三步驟如下：

一、思考一些基本的問題：什麼因素讓我們與眾不同？我們如何在眾家競爭對手中脫穎而出？

二、與同事一起腦力激盪：我們的基本價值觀是什麼？我們的使命為何？

三、設法擬出「高概念」的宣傳訴求，要能精要說明並涵蓋你想做的一切。

在顧客體驗導向方面，任何企業存在的唯一理由，就是營造出迷人的傑出顧客體驗，讓顧客願意付費感受這些體驗，然後讓公司藉此獲利。如果你能持續做到這點，你的事業就會蓬勃發展；如果做不到，你就會輸給有辦法做到的競爭對手。

顧客體驗是任何組織獨特性的基礎，因此應該讓它成為所有決策的核心。

要營造出「極致的顧客體驗」，必須回答下列五個關鍵問題：

一、最完美的狀況是什麼樣子？拿本筆記本，生動記下你和顧客以及潛在顧客互動的所有細節，詳細說明要達成絕佳表現一定得做好的事情。

二、請教客戶：「你會如何描述和我們往來的極致體驗？」請一些真正有往來的客戶說明，他們認為優越的顧客體驗應該要有哪些要素。不要打斷他們，讓他們告訴你他們希望得到什麼。

三、對照上述這兩份清單，你可能會發現自己某些方面表現得不錯，然而在其他方面目前的表現則不如自己的預期。找出自己目前有哪些地方表現不錯，哪些地方還必須再加強。

四、大略說明目前存在的各種阻礙。列出目前妨礙你提供極致顧客體驗的障礙，然後加以分析，探究成因到底是因為政策過時、策略錯誤，還是員工訓練不足等等。

五、推動必要的變革。既然已經了解有哪些因素妨礙你提供絕佳顧客體驗，就應該努力處理這些障礙，並進行必要的變革。要讓你的公司能夠持續提供極致的顧客體驗。

創業是一條不歸路，只能前進，沒有回頭的機會；若是一個人創業，那更是一條漫長的孤獨路。

擁有多次創業經驗的家庭傳媒集團執行長何飛鵬曾形容：「一個人創業相當孤獨。」雖然也曾遺憾自己沒有徒手創業的經驗，但他檢視自己的創業過程，一路走來都是許多創業夥伴協助自己不足之處。

但獨自創業雖孤獨，合夥創業更不易。回憶創業之初，他與經建會委員趙耀東聊起創業歷程，趙耀東二話不說，就拿起桌上毛筆揮毫：「大家要有共同理想，才能永遠合作。」要他與夥伴言語不合時，看此便條紙。

何飛鵬表示，創業者要有足夠的虛懷，發覺自己的不足，並從中找到合適的創業夥伴補足缺塊，若沒有足夠自我認知，一意孤行會有困難，因此要常與夥伴溝通協調，看重優點，更要包容缺點。

彼此尊重，更是合夥創業最需遵守的原則。以金士頓（Kingston）兩位合夥創辦人為例，如何在公司採行「雙頭馬車」的管理方式，仍能創業成功，主要原因在於，當有一方發表意見，另一方即使意見不合，仍尊重其決策，不發一言。「兩人必須有足夠度量，才能走到現在。」何飛鵬分析。

「去了解缺乏的，找適合人選補足。」何飛鵬指出，找夥伴過程不見得要找能力最強，而是找出與你能力互補的人，找到之後，還要給予彼此足夠尊重與空間，才能合力開疆闢土。