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管理知識與時俱進，當多數人抱著近代管理大師的書籍，反覆閱讀時，前台積電人力資源副總經理、政大IMBA教授李瑞華，卻選擇逆向思考，從儒家學說發掘精煉的CEO領導力。

李瑞華認為，儒家思想價值歷久彌新，孔老夫子許多觀念與原則，足以印證新世紀領導原則。以儒家講求的「中庸之道」為例，目的在追求仁、義、禮、智的「四體」動態平衡，企業領導者若能將仁、義、禮、智運用於領導，就可獲得員工信服。

在領導統御上，儒家重視「天命」的概念，認為帝王時代，天子行使權力是受於天命，以造福人民，若違天命，則帝位不保。轉換今日公司治理的概念，有異曲同工之妙。

李瑞華比喻，股東大會是公司內的天，CEO則如同古時的天子，以完成股東大會要求為職責，CEO若不能達到領導要求，股東大會有權能收回天命。所以，要做一個成功、稱職的領導人，要先理解自我的天命。

領導 一輩子的修練

「知天命前，要先知道自己是誰，先認識自己。」李瑞華說，天命難尋，孔老夫子到了50歲方知天命，要瞭解自己的天命，他認為可以從3A來探索，即心（Attitude）、力（Ability）、志（Aspiration）。

心指「樂之」，即先找一份讓自己有心做、樂意做的工作；力指「能之」，這份工作不但要樂意做，且自己有能力做，能做得很好。

但若只有心、有力，只算可用之才，真正的人才，還要有志。志指值得自己做，且有目的、有志向去做的工作。李瑞華說：「找天命，就是找到讓自己樂意做、願意做、值得為自己忙的工作。」

「領導者是一輩子的修練。」李瑞華表示，只要努力投入，就可成為某個領域的專家，因此CEO學習領導，除了積極強化外在技能，也要提升內在智慧，不斷努力追求，達到儒家的「內聖」境界。

管人 先管理好自己

「內聖」而後「外王」。好的領導者，先求修身，管理好自己，才談治國、平天下。李瑞華說，身為企業領導者，須從找尋天命的過程中修練，不斷自省、自知後自律，反求諸己、知行合一。

要求別人前，先以身作則，透過實踐天命的過程，獲得自信，最後達到自在、自生境界。做好自己，才能發揮影響力，精神感染每個夥伴，大家都努力把自己做好，公司才會愈走愈好。

培養領導力是個不斷循環、從裡到外修正自我的過程。李瑞華說，領導者從實踐天命的過程中，不斷優化自我，努力修正步伐，最後若能達到如孔老夫子所言：「從心所欲不逾矩」的境界，凡事能隨心所欲，信手拈來談笑用兵，便已領悟到領導的最高境界。

領導者還需有賢才輔助，才能叱吒商場。孔子說：「知之者不如好之者，好之者不如樂之者。」李瑞華延伸為，企業若要找到引頸企盼的人才，得把選才標準從「知之」拉到「樂之」層次。

他解釋，知之型人才，學、經歷很好，但比起努力把握機會在工作崗位上學習的好之者，忠誠度不見得會比較高；但好之型人才，遇到挑戰時，可能畏懼不前；樂之型人才，樂於工作，全力奉獻職務，即使面臨挑戰，仍因樂以忘憂。

伯樂找千里馬，還要想辦法留在身邊，企業留才也是如此，除了加薪，更要打造讓員工可以樂己忘憂的環境。

求才 做到近悅遠來

李瑞華引用孔子的話：「近者悅，遠者來。」人際網絡、舒服的環境可以留住人心，領導者提供員工良好的社會網絡，讓員工有愉悅的感受，自然產生磁吸效應，吸引外面的人才加入。

隨著中華文化抬頭，引發全球對儒家學說的高度興趣。在知識經濟時代，人才增貶值快速，李瑞華向國學大師請益，把儒學知識運用於人才管理，發揮人力資產最大價值，帶給企業CEO領導統御的新思維。

「在歐洲，只要是KTM的騎士，就和選手、車迷、高生活品質劃上等號。」KTM董事長陳鳳美對KTM品牌定位的期許，她更從「讓三歲小朋友都認識KTM」著手，長期深耕品牌穿透力。

KTM是已存在50年的歐洲自行車品牌，平均定價是1,000歐元（相當於新台幣4萬5,000元），雖然在歐洲的銷售量市占率只有15%，但銷售額占比卻高達50%，可見KTM品牌的高價定位策略十分成功。

「不比快，只比生產品質，是我們對品質的堅持。」陳鳳美舉例，每台KTM出廠的單車，都由專業技師在獨立空間組裝，並將技師姓名記錄在條碼中以示負責。此外，單車出廠前，每根鋼絲鬆緊度都會重新檢查，就是這種細膩的作法，才能創造高單價與高品質的品牌形象。

此外，陳鳳美認為產品的生命延續取決於研發創新，但要建立品牌穿透力，就得從行銷與形象形塑做起，其中，教育消費者認知品牌，相當重要。她表示，歐洲小朋友三歲就學騎腳踏車，將產品線從成人單車延伸到童車，從小建立歐洲人的品牌認知，是創造品牌穿透力的重要關鍵。

陳鳳美不諱言，要保持整體的品牌定位，又要兼顧童車售價不能過高，KTM將童車設計留在奧地利廠，把部分製造工作轉移到捷克代工廠。

同樣是掛KTM品牌，奧地利車廠製造高階童車，平價童車由捷克工廠製造。「只有童車這麼做，一般單車只要掛KTM品牌，一律都是奧地利生產，因為除了童車，我不賣低價單車。」陳鳳美說。

解決童車生產問題後，陳鳳美以運動行銷強化品牌穿透力。目前KTM以贊助職業自行車隊為主，包括前技術單車世界冠軍Thomas、極限馬拉松公路車世界排名第二的Gerard。為了讓品牌順利進軍台灣，KTM也在台灣成立職業車隊，同時贊助職業選手。

贊助車手能為品牌帶來多少加分？陳鳳美笑著說：「無法估計。」KTM已決定在台灣每年投入新台幣1,000萬元進行相關行銷活動。

運動行銷是運動用品業者常用的行銷手法，捷安特就試圖推廣單車運動，但基於品牌定位，KTM選擇贊助職業選手。陳鳳美表示，從事運動行銷一定要貼近品牌的消費族群，定位在消費金字塔中、上段的品牌，就要鎖定這個族群做行銷，因此KTM針對職業選手贊助，除了建立專業形象外，也企圖與其他品牌做區隔。

不只運動行銷，就連異業合作對象也要秉持相同的原則。陳鳳美表示，KTM選擇形象定位在英國貴族氣質的Land-Rover汽車M合作，才能創造一加一大於二的效果。

陳鳳美表示，台灣也是M型市場，KTM真正想吸引的就是金字塔最尖端的族群，「我希望認同KTM高單價品牌的人，都是喜歡與眾不同、真正喜歡單車而且有經濟能力的人，所以一年只要賣出400台就達到目標了」。

KTM並不期待進軍台灣市場初期就能締造佳績，陳鳳美更在意的是KTM能否成為台灣單車族心中「第一名」的品牌。

這波不景氣重擊高價位餐廳，平價餐廳儘管受到的波及較小，仍然要積極節流，擠出利潤。

擁有三家連鎖餐廳的蘇杭副總經理黃延齡表示，不景氣，營收很難提升，要從節省採購成本、費用等方面著手，賺「管理財」。

不景氣，很多公司付款票期都延長，一向都支付即期支票的蘇杭反其道而行，儘量多付現金。

黃延齡說，很多供應商這時候都怕接到「芭樂票」，付現金反而可以提高他們的信任，願意給較好、較多的食材，價錢也比較好商量，而且貨源較穩定，如此良性循環，餐廳就可以提供客人更新鮮的食物，吸引客人持續上門。

由於店租調降困難，須從平常的管理著手。蘇杭店長以上主管提高巡店頻率，留意各種細節，例如，提醒員工水電、瓦斯不用時要關閉開關。

很多餐廳搶食消費券商機，降價促銷，蘇杭則以提供更多份量、招待更多小菜的方式，吸引消費者上門。

黃延齡說，不景氣時仍會上門消費的人，所得相較穩定，也更注重服務品質及餐廳的質感，因此，服務不只不能縮水，還要更好。他說明，由於客人減少，服務反而可以做得更細膩，例如，勤於招呼、招待更多小菜、飲料等，讓請客的主人有面子。

兼顧份量、平價、口味和菜色的餐廳，才能穩定基本盤，再從管理面下手，即使很難維持過去的獲利水準，但至少可以小賺。

不變研發新菜，就是穩定基本盤的重要策略。蘇杭主廚每年都會去大陸取經，回來後加以變化改良，透過試吃篩選出符合台灣消費者口味的新菜色，讓客人可以不斷嚐鮮。

要留住人才，讓他們經常保持對工作的新鮮感，也是好方法。

專營高速公路電子收費業務的遠通電收，屬於全新服務業態，業務處於高速成長階段，該公司總經理李浩正說：「大家在工作上never boring（從不覺得無聊），因為永遠都有新鮮事做，不但提高工作熱忱，也降低流動率。」

李浩正表示，正在起飛的企業，很容易出現新嘗試與挑戰的機會，工作起來當然不會無聊；但發展成熟的企業，就要靠工作輪調、培養員工具備「主動找新鮮事做」的習慣與能力。

新鮮事最容易帶來成就感，李浩正以遠通電收的異業合作案為例，之前只與車商、加油站等相關業態合作，如今則與便利商店、3C通路等完全沒有交集的業者合作，他說；「每次都要接觸新的合作對象，又是完全不同的業態，工作起來當然不無聊，更重要的是成就感大不相同。」

遠通電收也經常利用量化數字，提升員工工作熱忱。遠通電收發言人郎亞玲發現，每當申裝數、使用率數字一公布，很容易帶動公司士氣。

可見不斷成長、隨時面對新挑戰的企業，員工自然可以維持高度工作熱忱，即使福利不是特優，也容易留下員工的人與心。

創意經濟時代來臨，帶動創意創業家崛起。但創意創業家不能光有創意，需要左、右腦都能發達運作，積極學習或引進創業技能，才能使創意變成商業力量，成為創意經濟時代的贏家。

已在創意市集闖出名號的台灣創意人米奇鰻、專營創意明信片的最靡國際共同創辦人蕭嘉鈴不諱言，許多年輕創意人想把自己的才華或創意產業化，但缺乏經營知識、創業技能，也缺乏有經驗的專業經理人打點事業規劃，的確是「創意變生意」最大的阻力。

創意創業家 大膽尋夢

相較於很多創意人不喜歡接觸商業，他倆為了實現創業夢想，都不排斥學習商業知識。蕭嘉鈴甚至還考上企業創新與創業管理研究所。她認為，想創業的創意人應有一種新思維：我們是充滿創意的生意人，而不是做生意的創意人。

為了推動「創意創業家」的概念，英國文化協會近年來在全球各國主辦國際青年創意創業家大獎（IYCE）競賽，鼓勵年輕人以創意為資本，大膽追尋夢想。

贏得2005年IYCE競賽的菲律賓冠軍艾爾得格（Jay Aldeguer）說：「創意創業家有兩種，一種是把創意變成生意，另一種則是在生意中引進創意，我是屬於後者。」他旗下的紀念品公司Islands，在菲律賓知名百貨公司、飯店都設據點。

「創立公司很容易，要讓公司成長比較困難，要讓公司永續發展更難。」艾爾得格指出，讓創意人變成創業家，使創意發展出商業力量，是創意經濟的關鍵。他也認為，把創意與市場上既存的事業相結合，是讓創意產業永續發展的方式之一。

尋找合夥人 專業分工

他並建議，經營創意公司，最好由創意人能與商業人分工。創意業者普遍財力弱、規模小，沒有能力從事商業化，最好不要雇用專業經理人，不妨抱著尋找「合夥人」的思維，比較可能吸引優秀的商業人士共同打拚。

台灣創意品牌蘑菇Booday事業發展總監楊宏光，認同創意產業應專業分工。他認為，創意創業家除了對生活要有熱情、對理想要堅持外，最重要的是溝通。

例如，公司內部的創意、事業發展負責人必須溝通無礙，公司要傳達品牌態度、產品訊息，也須與外部消費者溝通。他強調，當創意與商業兼顧時，才能有效溝通。

本身是建築師的印尼IYCE競賽得主卡密爾（Ridwan Kamil）指出，創意創業家應有幾個特質。首先是創新力，能在既定框架外思考，引進創新思維；也要是個冒險家，但要精準計算風險；更要有願景，立下可以達成的目標，且思考未來而不是只著眼於現在。

其他特質還包括解決問題者、改變者、領導者。他強調：「領導者和老闆不一樣。老闆只要講話大聲就可以，但領導者有時不須講一句話，卻可得到員工的尊敬」。

英國的家具設計師米勒（John Miller）與多位亞洲創意創業家交流心得後，驚訝的發現：「原來各地創意創業家遇到的問題，都很相像。」

他表示，由於歐洲人力成本高，亞洲成了全球生產重鎮，他原以為亞洲的創意人距離產地較近，在創意商業化過程遇到的問題，可能和歐洲創意人不一樣。

事實上，米勒發現，無論哪裡的創意人，一旦以創意創業時，都可能遭遇類似的問題，這些不是光靠創意就能解決的。

產業化過程 角色分明

英國文化協會創意經濟小組資深顧問席尼爾（Andrew Senior）表示，創意企業規模大都很小，以中小企業居多，他們擅於掌握文化與社會的衝擊，但對經濟衝擊的思考，卻普遍不足，這是創意創業家應加強的部分。

他對創意創業家，提出三個建議。首先是清楚自己的定位，也就是從創意、產品到生意的產業化過程，知道自己在創意經濟中扮演的角色。

其次，學會與政府對話，讓政府聽到民間聲音，做出正確決策。因此，不同領域的創意創業家應同心協力，與決策者溝通對話。

最後是堅持到底。席尼爾強調：「如果你可以應付得來，千萬要留在這個領域，不要放棄，才有可能迎接光明的未來」。

任何五音不全的人，都敢在卡拉OK內高歌。任何聲如破鑼的人，也能在伴唱機下狂吼。

不過，把伴唱機關掉，再請這些人單獨清唱，還有誰敢開口？

節奏美妙的伴唱帶，能掩飾演唱者嗓門的不足，能蓋過聲如雞叫的缺點，還能增加引吭高唱的信心。

於是人人都自以為是歌王歌后，在伴唱機主導下，大家搶著麥克風，一幅自我陶醉的模樣。

【心得分享】

這就是背景力量的綜效。曾與一群人交換名片，忽然接到一張印有「台積電工程師」頭銜的名片，因此多看主人幾眼，這就是背景力量讓人偉大的一個例子。

強而有力的背景，會使人增加自信，讓人壯膽，因為這是群體的力量，這是載舟之水的相乘效果。有了堅強的背景，我們都能共修而不必獨行。

今晚你要唱卡拉OK嗎？

經濟不景氣，人資專家認為，企業的教育訓練應該著重人才的應變與管理能力。

台灣山葉機車人力資源經理徐貴龍表示，景氣差，最容易受影響的是生產線或事務性等附加價值較低的工作，不是職缺凍結，就是改找派遣人力；但是對於需要時間和經驗累積的關鍵人才，企業仍持續召募。

緯創資通訓練暨發展中心資深經理邱倉木認為，愈不景氣，人才愈重要，公司不會因景氣不佳就砍資源，反而要利用這個時機做人才盤點，檢討人力配置。

邱倉木說，公司業績好時，沒有思考完整的培訓計畫，往往直接參考過去的課程設計，現在應檢討哪些課程才是重要的。

工研院產業學院執行長王鳳奎表示，擁有高素質人才，是企業成長最重要的關鍵因素。他建議，企業在景氣低迷時，更要幫員工「加油」，尤其訓練預算有限之下，應界定誰是影響公司下一步發展的關鍵人才，評量關鍵人才的能力是否足以面對下一步成長所需，進而提供培育發展計畫，亦即先幫員工加滿油，他們才能夠飆速前進。

但經濟不景氣，企業不一定都能持續投入教育訓練，育碁科技總經理楊中旗建議，可以先建立教育訓練機制，等有資源時再採取行動。

王鳳奎指出，不景氣，機會還是不少，問題就在是否可以挖掘顧客的內在需求，並參考市場與產業趨勢發展，找出解決方案。他強調，上班族仍須持續累積專業知識及領導「人」的能力，讓自己成為「問題殺手」，成為上司最想培育的關鍵人才。

邱倉木表示，專業就像是「內功」，雖然重要，但更重要的是問題解決能力的「招式」，「招式不好，光有內功還是打不死人。」問題解決能力其實就是邏輯思考問題的能力。主管遇到部門無法達成工作目標，第一個反應就是要求加人，問題是「如何和老闆溝通」。有解決問題能力的人，會先瞭解問題癥結所在，藉由資料分析和判斷，才能找到可行方案，真正解決問題。

工研院產業學院針對174家科學園區及科技大廠所做的問卷調查，顯示景氣衰退下，仍有五成以上科技公司不縮減教育訓練預算，六成受訪企業把問題分析與解決能力列為優先項目，以培育員工，特別是中高階主管的應變和管理能力。

王鳳奎表示，雖然金融海嘯造成景氣衰退，學習腳步卻不能停，尤其是掌握下一波產業的關鍵技術知識。另外，職能認證課程可以再創價值高峰，或成為第二專長。

景氣不佳，業務主管要帶領團隊衝刺業績，最好先建構「目標導向」的業務行銷系統。

「好的業務表現從目標設定開始。」利得國際公司總經理陳振平發現，很多的業務主管，管理以業績為導向，忽略了基本的人、事管理，組織目標不夠清晰，紀律因而出問題，業績急轉直下。

先設定目標，才能完整規劃應戰策略。陳振平舉直銷業為例，景氣好時，組織應全力做產品行銷，幫直銷夥伴搶食市場。景氣不好時，就要增加銷售尖兵，增設銷售點，創造購買機會，提升業績。

保持銷售團隊內部溝通暢通也很重要。「在業務單位要尊重每個人。」擅長人事管理、教育訓練的他說，業務團隊最怕勾心鬥角，缺乏共識，一旦發生糾紛，就會影響團隊力，暢通溝通，讓每個人都覺得自己受到尊重，才能建立團隊共識。

另外，業務主管帶人得注意公平原則，不能偏愛、縱容頂尖業務人員。陳振平說，業務主管應重視公司規範與守則，建立業務單位的文化與倫理。他建議，不妨善用競賽激勵業務員表現，每個月要求微幅提升業績，寧可每個月成長5%，而不是一下子激增50%，讓每個人都有進步的空間。

業務主管平時也得重視組織管理的細節，與人員的日常管理。不妨要求團隊成員撰寫工作日誌，藉以觀察業務人員進度落後的停留點。擔任業務主管時，陳振平喜歡以紅筆批改工作日誌，找出裡頭的關鍵人物，過一段時間再回頭閱讀以前批改的地方，對照部屬現在的表現，便能快速提出可改進之處。

團隊要創造好業績，也有賴內勤人員的支援。「內勤須和業務並肩作戰。」陳振平說，業務主管不能只把內勤當行政人員，他們也是作戰尖兵。

過去帶領業務團隊，業務旺季須內勤加班協助時，他選擇不付加班費，但給獎金，讓內勤與業務齊心協力。

除要有清楚的組織目標，陳振平說，業務主管還要掌握願景、使命感與成就動機三要訣，才能帶領團隊。

他認為，一位成功的銷售人員，一定要先清楚設定最終想達到的願景與使命，工作才有成就感，若只是為了賺錢，動力不會持久。

「在哪裡跌倒，就在哪裡站起來。」對許多企業家而言，回到曾經失敗的戰場，重新征服它，不但具有正面宣誓的效果，也代表企業與領導人勇於挑戰自我。

年輕的遊戲產業，目前正開始學習再戰滑鐵盧，這些戰役也成了遊戲公司最重要的成年洗禮。

國內最大的遊戲研發商中華網龍，曾在七年前稱霸大陸遊戲市場，但因為產品銜接、當地業者不斷壯大，逐漸無法與之對抗，導致包括中華網龍在內的所有國內遊戲業者，幾乎全部黯然退出市場。

事隔七年，業者陸續重回傷心地。中華網龍與大陸業者盛大網路合作，以產品授權方式，企圖利用盛大資源在大陸重新站起來。智冠科技也在上海成立營運中心，希望以免費遊戲的新營運模式重回市場。

智冠集團董事長王俊博不諱言地表示，大陸市場相當龐大，是業者「不得不」重回市場的主因，但業者再戰滑鐵盧，還有一個更重要的意義，就是以挑戰檢視自己的成長與實力。

王俊博表示，從跌倒的地方爬起來，一方面代表企業或個人具有解決問題的決心與能力，另方面也證明過去的缺失已修正。「這是一種檢視成長的方法。」他認為，企業或個人如果缺乏這種韌性與勇氣，就不具有永續經營的條件，而這也是遊戲產業能否「轉大人」的重要關鍵。

曾在日本市場慘跌一跤的遊戲橘子董事長劉柏園，去年成功在日本創造獲利佳績。他表示，企業從失敗的地方站起來，那種成功挑戰自我所帶來的喜悅，遠高於投入新市場一炮而紅。他認為，成功打入新市場，往往帶有幾分運氣，但征服滑鐵盧，靠的不是運氣，而是百分百的努力。

「企業或個人都一樣，避開過去挫敗之處，選擇在其他地方站起來，只是學會站起來，卻沒有學會不要再跌倒。」劉柏園認為，國內遊戲業者幾乎都處於成長階段，無論企業與員工，都面臨經驗學習的重要過程，在哪裡跌倒就在哪裡站起來，是學習成長最快的方式之一，也是自我突破課程的最佳習題。

好聽的故事，最能深入人心。用故事做管理，康是美總經理高敏航是箇中高手。

原任統一藥品總經理的高敏航，去年轉任康是美總座。領導新團隊，他很重視企業文化的營造，常把經營理念隱喻在各種故事中，講給部屬聽。

每周，他與營運長何建文拿著績效數據表，展開巡店之旅，實際走到銷售現場，商討經營對策。

私底下，他也會扮演神秘客，到門市觀察服務人員與顧客的互動，適時給予指導。

在主管例行會議上，他會把觀察到的情況，用故事詮釋，和部屬一同從故事中學啟示，思考如何提升品牌價值。

現在康是美主管開會，就等總經理說故事。高敏航最近分享的是「小妹妹與歐吉桑」的故事。有位老爺爺到門市買健康食品，迎面接待的工讀生妹妹，略懂藥品基本知識，看著商品包裝說明耐心介紹，讓老爺爺獲得一趟開心的購買體驗。

這讓高敏航深刻感受到，藥妝店經營，除要用心提升藥師的專業度，接待人員真誠待客，讓顧客有賓至如歸的購物體驗，更加重要。

近來，高敏航也提出「精準行銷，徹底業務」的標語。前者指善用會員機制，聚焦與目標族群溝通，更精準的行銷。後者指徹底執行每項業務，效率自然能提高，成果也易見。

高敏航徹底巡視每家門市，用心體會銷售現場傳達的管理智慧，用故事做管理，以身作則，成了最好的示範。

如何選擇「對」的人才，是企業經營的重要課題之一。

「選才，要選能樂在其中的人。」政治大學商學院IMBA教授李瑞華指出，就如孔子的選才哲學，選擇擁有專業技能的人，不如選喜歡這份工作的人；選擇喜歡這份工作的人，不如選擇能樂在其中的人。

要吸引能樂在工作的人才，企業要先打造可以讓人發憤忘食、樂於付出的環境。李瑞華表示，很多人都認為「草莓族」不願吃苦和付出，但若到網咖去看，可以看到一大群年輕人沒日沒夜地在電腦前「奮戰」，仔細分析讓年輕人廢寢忘食的熱門遊戲，有挑戰高、自主性大可以盡情發揮，以及擁有立即回饋等三大特點。因此，企業若能在內部營造類似的工作環境和氛圍，就可以讓員工心甘情願地付出。。

以全聯福利中心為例，選才不重學歷，最重熱情的人格特質。近年來全聯福利中心迅速擴點，不僅創造更大的晉升空間，公司甚至願意提供資金，讓員工開店當店長。全聯福利中心鼓勵員工，只要熱情參與、積極付出，即使計時人員，都有機會短時間成為店經理。

「沒有興趣，會找不到發揮的舞台。」全聯福利中心表示，零售業需要與人互動，沒有服務熱忱，是無法和公司一起成長。