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金融海嘯拖累全球經濟，企業更應避免舞弊事件拖垮公司營運，將舞弊風險納入公司治理範疇，已成為防治舞弊與降低營運風險極為重要的一環。

大股東炒股、董監事掏空公司資產等企業舞弊事件頻傳，白領主管舞弊也屢見不鮮。

內外總動員

建立吹哨子制度

近年來，台商布局全球，跨國合資經營日益愈普遍，「天高皇帝遠」更使舞弊事件難以防範。這促使外商產險公司推出舞弊保單。

根據調查，86%的企業舞弊及不當行為事件，都是由內部員工或匿名密告者所揭發。因此，舞弊事件發生時，有人適時「吹哨子」，發出警訊，可以適時阻止舞弊案情，以防事態和損失擴大。

安侯財務顧問公司董事長洪啟仁建議，企業應建立舞弊申訴專線，供內部員工或外部人士隱名檢舉。其中，尤以由外部顧問公司提供的申訴專線，最為客觀和隱密，檢舉效果也最顯著，有利舞弊事件的進一步調查和遏止。

除了建立「吹哨子」制度外，定期或不定期執行遵循覆核（Compliance Review），藉由突擊檢查與評估各分公司、事業單位與有關作業人員，同時評估各分子公司與部屬是否遵循總公司管理層的作業規範，也可防患未然。

另外，透過遵循覆核，可以從過程中察覺是否有舞弊的傾向或是警訊 ，一旦發現警訊，管理當局應立即決定是否展開調查與防治改善作業。

預防重於偵測

納入公司治理範疇

洪啟仁說，企業舞弊防治重點在「預防重於偵測」，因此，將舞弊風險納入公司治理範疇，成為內部控制的一部分，是企業防治舞弊與降低營運風險極為重要的一項任務。

企業應在內部建立一套舞弊風險的防範機制，透過系統化的調查方法，廣泛、及時與有效地了解事件真相與保存證據。有訴訟需求時，這些證據才可以直接作為呈堂證供，降低證據不足，無法循司法管道求償的窘境。

洪啟仁建議，也可以邀請鑑識會計的專家，協助執行調查作業，達到遏阻犯罪的效果，在有限的時間內，避免衍生其他舞弊犯罪的動機。

當然，內部人員對於防止舞弊也要有正確的觀念，因此，防治有關的教育訓練與警覺意識課程，不可或缺。

執行長、財務主管、內部稽核長以及風險管理人員，對於舞弊風險的認識和管理，更應有正確的認識和應備的知識，一旦舞弊發生才知道如何進一步處理。

萬一防弊不及，如何善後，也是企業公司治理和社會責任的重要過程。事件發生時，應封鎖現場，並設立統一發言窗口，邀請鑑識會計專家進行調查與評估損失，同時擬定應對策略，進行處置。別忘了向主管機關通報或備案，並對外界統一發表處置結果。

內部稽核控管

依循企業行為準則

公司內部要先有一套行為準則，才能降低舞弊事件發生的機率。

洪啟仁表示，存貨周轉速度是否異常、營收是否集中少數幾家客戶、獲利和營收與同業相比是否差很多等，一旦發生這些異常的訊息，要進一步了解是否涉及舞弊，以及涉及的金額。

如果是跨國合資企業，更要留意該事業利潤在集團內的排名是否有不合理殿後的情形，中高層主管是否勇於任事，大門警衛是否流於形式，有無存貨下料報廢，以及資產控制機制、採購對象是否過於單一，業務部門跨產品領域過廣，現金進出是否有嚴格的控制流程、不單純的訂單突然大增等。

內部有良好的控管制度，也可以降低舞弊發生率，包括資訊系統的偵測、追蹤機制，以及批准制度嚴設關卡等。

建立防弊評估

降低舞弊風險

以國票楊瑞仁事件和新加坡霸菱銀行李森事件為例，就是因為公司內稽制度鬆散，讓當事人有機可趁因此，適度的設立關卡，至少兩人以上複核的機制，才可以避免弊案。

建立一套防弊風險評估制度，可以更有效了解企業曝露在舞弊的風險程度，並加以防範。

不過，風險只能被減少或控制，無法全部消除，因此，藉由外力的協助，將風險降至最低，是企業執行舞弊風險管理很重要的課題。

公司監察人、董監事調查委員會、獨立董事或外部董事、會計師等，都可以成為企業防弊的重要警訊來源，透過這些公正客觀人士的監督，可以讓企業及早發現並制止舞弊事件。

被要求放無薪假，該怎麼辦？1111人力銀行副總吳睿穎表示，目前無薪假大約有兩種，一種就是還要上班，另一種則是不用上班。前者其實就是另外一種形式的減薪，如果生活還過得去，又喜歡自己的工作，不如先靜待景氣回春；後者雖然可以趁機休息一下，但還是要多多利用可能的資源來充實自己，為將來的求職作準備。

雖然近期電子產業受惠於中國大陸因為家電下鄉或農曆年後的庫存回補，出現了所謂的急單效應，三大科學園區也陸續傳出業者召回無薪假員工，以因應短期急單的需求。但吳睿穎指出，就他的觀察來看，目前無薪假雖然有取消的情況，而比較是屬於面板或手機相關產業，其他產業的員工仍然有無薪假的壓力。

根據國科會日前公布的調查報告顯示，三個科學園區雖然總計仍有五成、九萬九千多人在放無薪假，但人數比例已呈趨緩走勢，但市場普遍認為，這樣的比例還是偏高，仍然有許多人的家庭受到影響。

面對這一波罕見的金融海嘯，為了求生存，在農曆年前傳出科技業者實施所謂的無薪假措施，許多科技新貴一下子面臨沒有收入的窘境。吳睿穎表示，許多科技業經理人成了夾心餅乾，高層往往要求不是自己減薪，就是要提出裁員名單，在做出痛苦的決定後，有時不但沒有保住工作，反而自己也成了無薪假或者是被裁員的對象，就有經理人對他表示自己感到很受傷，因為無法保住下屬的工作，甚至自己的工作也不保。

面對這樣的壓力，吳睿穎觀察發現，許多經理人是呈現兩極化的態度，有的人認為自己的專才就是在科技產業，完全沒有想要投入服務業等其他產業的想法，但也有人迫於家庭經濟壓力，最後往往不得不放下身段，只要有工作就會願意投入，先前已經有許多的類似例子在媒體上曝光，像是抓老鼠等工作，都有所謂的科技業主管來爭取。

此外，吳睿穎也指出，在這一波裁員或無薪假的風潮中，屬於基層幹部的副理和經理，在人力銀行網站上開啟履歷供求才業者搜尋的情況有增加，這反應出許多科技人的心態，一方面是因為無薪假的壓力，想要尋找比較好的工作，另一方面也是希望為自己找機會，看看能不能到更穩定的企業去工作，以免自己最後也面臨無薪假或者裁員的命運。

對於因為無薪假而窩在家裡的人，吳睿穎表示，聽說有些人因為無法面對無薪假甚至裁員的事實，因此一直躲在家裡打線上遊戲，對於找工作並不積極。他認為，面對這樣的特殊情況，某方面來說，或許是一個藉機休養生息，調整自己步伐的好時機，放鬆一下並不過份。

像是政府也有提供一些生活上的補助，如果有經濟壓力的民眾，千萬不要放棄自己的權利。不過，吳睿穎強調，人不能一直躲在自己的天地裡，為了搶救失業或者讓無薪假的人再充實技能，包括勞委會、職訓局和社區大學等很多單位都有提供相關的職業技能訓練，投資人應該多多利用。

此外，吳睿穎提醒想要充實自己的民眾，人力銀行的網站上也都會有相關資訊供民眾查詢，畢竟俗話說「危機就是轉機」，只要好好找出自己人生的方向，無薪假只是短期的痛苦，長期還是會有不錯的發展，千萬不要因此就灰心喪志。

離開校園，不少人還是熱中於參加讀書會，不過這回不是為了解決課業上的難題，而是透過多元主題的討論，帶動個人的成長。

四年多前，看完《人生下半場》一書，台灣微軟行動通訊事業部協理郭念慈決定呼朋引伴，共組讀書會，在人生中場，一同思考如何乘風破浪，揚帆共渡。

每周五晚上，是讀書會的聚會日，活動開始，主持人花15分鐘，進行當周主題導讀，便把發言棒丟給夥伴，每個人亦師亦生地分享人生經驗。

有些讀書會聚焦於書籍閱讀，互動過程沉悶，被點名的人得硬著頭皮發言。但在這兒，不只是讀「書」而已，討論主題包羅萬象，書本變成引導媒介，大家從自己的專業、生活出發，提出、分享想法。

「團體組成一定要有互動，所有人都要in and out。」郭念慈說，若把讀書會層次拉高，視為人脈互動、學習的平台，夥伴便能朝共同目標努力，樂意從別人的生活歷練中學習，無形中也拓展知識。

也有很多企業辦起讀書會，以推動學習型組織，建立分享的文化。

台灣杜邦的Learning Camp，已舉辦兩年，每個月一次中午時段的專題分享，50人的會議室，堂堂爆滿。特用化學事業部亞太區經理陳俊谷說，社會大學不斷為人生出新課題，學習不能止步校園，才能不斷厚實個人的知識庫。

Learning Camp運作跳脫書本，進行議題式學習，每年年初籌劃當年研討主題，橫跨生活、專業領域，如艱澀的財務管理、實用的穿著禮儀。

甚至有人反映不知如何和e世代子女互動，「新媒體研習」便出現在下一回的課表中。集思廣義，真正從與會者的需求出發，設計研習主題，才能提升學習興趣。陳俊谷日前便參加由同事授課的液晶螢幕課程，讓他又習得一門新技術知識。

透過讀書會，不但可提升自己的競爭優勢，更珍貴的是，多了一個時間與空間，強化與其他工作夥伴的互動。

企業領導人如何與員工溝通？過去領導者以威嚴、集權來面對員工，年輕的領導人卻喜歡用友情與耐心，來與員工溝通，兩者之間各有得失，但愈來愈多企業領袖選擇後者，特別是在「人」已經成為企業最重要資產的年代。

深受年輕人喜愛的企業家中，遊戲橘子董事長劉柏園就是「與員工交朋友」的最佳代表。劉柏園喜歡稱同事為夥伴，他強調，上下之間溝通不要有距離，必須從交心做起。「我相信人都是互相的，上下關係也是，只有付出關懷才能彼此信任。」他認為，企業主與員工間如建立友情，管理工作會順利許多。

據了解，遊戲橘子每位員工都能用電子郵件直接與劉柏園對話，甚至在一季一次的「全局總動員」會議中，每個人都能直接對劉柏園發問，內容不限工作、生活，甚至感情問題也可以問。

許多遊戲橘子員工表示，劉柏園不像老闆，比較像哥哥。劉柏園笑說：「我沒有刻意塑造哥哥的形象，可能是年紀相近的關係。」他也承認，上下關係拿捏是要相互學習的，太過親近也可能造成管理上的反效果。

休閒國聯董事長傅信欽也重視與員工的溝通模式。「只要有員工敲我辦公室的門，我一定會耐心聽完他的話。」他認為，上下溝通除了不要有距離外，耐心是最重要的元素，因為這是一種尊重的表現，「能耐心聽完員工的話，員工就會耐心完成公司交代的任務。」

被員工稱呼為「傅哥」的傅信欽認為，主管要和下屬建立關係，應從生活做起。他舉例，除了稱呼外，直接進入員工的生活是最有效的方式，可以透過運動、假日休閒，加強彼此的情感與了解。

順成蛋糕總經理吳官明，也認為家庭活動，是拉近企業主與員工距離最快的方式。他曾在農曆年訂了飯店包廂舉行派對，邀請公司幹部攜眷參加，雖然只有一位主管攜伴前來，讓他有些沮喪，但這個晚上讓他和這位主管的距離拉近許多。「實驗結果證明，多利用雙方家庭互動，能加速彼此的了解與信任。」吳官明笑著說。

「企業如果是老闆說了算，員工就會習慣不去思考與溝通。一旦老闆決策錯誤，員工又不願意或不懂得如何與老闆溝通，就很容易出亂子。」吳官明認為，想保持企業整體戰力，學習和員工交朋友，絕對領導人的重要功課。

經濟景氣不佳，企業對績效要求更為嚴格，不過，人資專家提醒，主管進行績效面談時，應留意員工的感受，避免出現負面效應。

中華人資協會秘書長張瑞明表示，主管和屬下做績效評估溝通時，應該把握「有憑有據，舉證歷歷」八字訣。

他曾經碰過一個例子：員工當場問主管「我的考績，你是怎麼打出來的？」主管支支吾吾，說不出所以然，甚至愈描愈黑，顯見該主管憑印象或個人好惡打分數。

張瑞明說，績效考核要根據目標面和行為面來打分數，目標面即公司設定員工要達成的目標，行為面則是員工在重大事件的表現。考核有憑有證，和員工溝通，才不致出問題。

工研院產業學院調查報告指出，大部分主管容易陷入績效評估的迷思，導致績效管理錯誤，員工怨聲載道。

其實，績效管理是為了確保達成組織長期目標，平時就要落實，績效評估則只是衡量員工的表現以及可以改進加強之處。

以訓練賽跑選手為例，績效評估是告訴參賽者得第一名可拿5萬元獎金。績效管理則是告訴第二名選手，衝刺速度再快點；告訴第三名，身體壓低一點。

績效評估要做到客觀，必須建立在工作環境、工作內容相同的前提下。因此，主管評估員工績效，應將環境、工作內容等條件納入考量。例如，台北東區和阿里山地區的市場條件不同，評估方式應該不同。

另外，也要注意目標達成和組織中的相對排名，是沒有關係的。例如，優等生的及格分數是90分，甲生考了85分，留級生的及格分數是60分，乙生考65分，雖然甲生沒有達成目標，表現仍然優於乙生。主管切忌因為錯誤的觀念，導致員工不願意設定更具挑戰性的目標。

績效面談不應聚焦於員工有沒有達成目標，重點應放在如何幫助他們提升績效。如果，目標達成和薪酬不掛勾在一起，員工就比較願意承認錯誤，對於主管提出的改進方案，也較能虛心接受。

所以，溝通時應該對事不對人，千萬不要讓部屬有被攻擊的感覺。例如，不該說「你的訓練通報實在太糟糕了。」，而應說「妳的訓練報告忘了列出訓練課程的時間、地點。」

溝通時，主詞要用「我們」，而不是「你」，讓員工感覺你和他站在同一陣線。例如，不要說「這一季業績這麼差，你看怎麼辦？」而是說「這一季業績不太理想，我們是不是得想辦法。」

而且績效面談應聚焦在員工可以掌控的議題。例如，產品良率欠佳，不可一味指責品管人員，未考慮影響良率的因素很多。

溝通時可採用「三明治」原則，即正、負、正。先稱讚員工那些地方表現不錯，再舉出可以加強的地方，聽聽員工的意見和對未來的期許後，再給予勉勵。

但張瑞明強調，不宜太強調溝通技巧，以免後續發展不如員工的預期，讓他們有被耍的感覺；溝通的重點應放在溝通內容上，以「找出原因，提升對策」，所以要先引導員工說出績效不佳的原因以及改善之道，再一起訂定新年度的改善目標和方法，達成提升績效的共識。

經濟不景氣，企業除了進行人力精簡之外，也思考下一步應該做什麼？組織變革是不少企業共同的答案。

中華人資協會秘書長張瑞明表示，愈早完成組織變革的企業，就能以整頓過的新陣容，迎接挑戰，甚至立即衝剌可望復甦的市場。

人力資源部門在這一波組織變革中，將扮演重要的角色。最近，不少企業的人資部門動了起來，重新檢討組織架構及人員配置。

張瑞明說，承平時期，很多部門都以太忙為由，不太理會人資部門建議的人員調整及訓練計畫，現在不景氣，各部門都有危機意識，正是企業調整組織和人力重新配置的最佳時機。

人才培訓，也是企業面對不景氣不可忽視的工作。根據產業學院調查，在景氣衰退下，仍有五成以上科技公司表示教育訓練預算不會縮減。

張瑞明指出，人力精簡只能是企業節省成本考量下的治標工作，要治本，必須偏重在策略創新、公司體質調整以及人才儲備。

人資部門此時對公司的貢獻，在於協助做好變革管理，以及因應業務發展方向改變、組織調整進行人力重新配置，才有足夠的優秀人力執行新策略。

另外，要協助員工適應變革，推動工作流程合理化，同時做好教育訓練，才能順利推動新策略。

工研院產業學院執行長王鳳奎指出，在企業資源縮減的情況下，會特別需要能夠迅速將概念轉化為實質收益的人才，因此具備洞悉客戶需求，透過產業情勢找到商機，確實訂定目標、追蹤工作進度、確保目標達成並創造效益的關鍵人才，更顯重要。

他表示，在訓練預算有限之下，應先界定誰是影響公司下一步發展的關鍵人才，評量關鍵人才的能力是否足以面對下一步成長的需求，再提供培育發展計畫。

張瑞明說，組織變革時須進行人力盤點，了解現在有多少人力資源、因應未來發展需再補強哪些人才？進行盤點時，應同時考量人才的量及質，不能只就人力成本的角度來評估。

企業做好人力精簡和人力盤點工作後，應協助留任員工補強欠缺的能力，才能讓員工及公司更具競爭力。

張瑞明指出，危機就是轉機，企業應該有正面心態，所謂「打斷手骨顛倒勇」， 與其哀嘆景氣不佳，不如打起精神，趁機調整體質，並重新思考及擬定創新策略，為未來的發展奠定良好的基礎。

他強調，今年對企業來說，是關鍵的一年，能夠處理好危機，並制定及確實執行創新策略的企業，才能在下一波景氣復甦時勝出。

老東西只有懷舊的價值嗎？其實不！老品牌最重要的價值在於創造其他品牌無法創造的感動，這也是老品牌永續經營的動力。

經營逾50年的華園飯店董事長陳海尼，有感而發地說：「有位客人在華園幫兒子辦婚宴，他帶著老婆到辦公室來找我，說他們30年前的婚禮也在華園舉辦，今天兩代同堂，特別感動。」這種感動，如今變成陳海尼的驕傲，以及帶領老飯店走下去的重要動力。

「這不是國內任何一家大飯店所擁有的價值。」陳海尼表示，善用這種能夠帶來感動的品牌價值，不但能創造業績，也是永續經營的關鍵，因為這種感動也會延伸到企業領導者或員工的心中。他認為，消費者有時追求感性消費，內含紀念意義的老品牌商品往往占優勢。

名導演吳念真也說，大同、小美、黑松、義美等國內知名老品牌，已經不只是單一商品或公司，而是參與品牌成長過程的消費者共同擁有的回憶。他更認為，這種品牌價值也代表台灣的成長史，與一份本土的感情。

雖說企業投資就是要獲利，但不願意給員工時間與機會，企業主只會錯過更多機會。

東元集團旗下的宅配通、摩斯漢堡、樂雅樂連鎖餐飲，都投資逾十年才開始獲利，甚至在不景氣的年代獲利不斷提高，會長黃茂雄有感而發地說：「當老闆的要給員工時間，我不在乎16年還是20年，認定要走的路，就要堅持到底。員工方向走錯了就修正，用時間去儲備足夠的能量，就能走到終點」。

並非所有的企業家都願意給員工時間，急著獲利常是許多企業無法走到最後的關鍵。黃茂雄表示，許多企業面對長期無法獲利的投資，都存反向思考：如何停損？是不是當初評估錯誤？其實，耐心與信任員工，才是解決方法。

黃茂雄說，「少虧為贏」是負面思考的結果，何不試著給員工時間與空間，在適當時間做策略改變，員工通常都能達到目標。

「員工也是來賺錢的，沒有人存心讓公司虧錢。」黃茂雄認為，不給員工機會，只會帶給他們更大打擊，他寧願多花時間調整方向，而不是果決地放棄當初的理念，「那不叫果決，叫沒毅力」。

智冠科技董事長王俊博也認同這個理念。「他曾給旗下子公司中華網龍研發單位二次機會。一次是在成立之初，無條件讓研發人員開發產品，後來產品大紅大紫；第二次是股票上櫃一年後業績衰退，他依舊鼓勵員工投入產品開發，「下次再賺回來」，去年果然締造佳績。

他認為，給員工時間等於多買一次機會，不但有機會讓公司由虧轉盈，也讓員工體認，企業主給予時間與機會的可貴。

景氣不佳，企業主要給員工時間，只要付出耐心，不但有機會大翻身，更能讓企業蓄積能量，在景氣反轉時衝第一。

周二下午，一組組供應商帶著產品分批進入全聯福利中心商品部的辦公室，口沫橫飛推介自家產品，目的只有一個，要讓產品在這個全國最低價的零售賣場上架。

已建構430家分店的全聯福利中心，不只是供應商的最愛，也是主力客群家庭主婦的最愛。如今經濟不景氣，消費者莫不縮減開支，全聯的魅力更是無法擋。

很多產業投資縮手，全聯福利中心今年仍要投資15億元，開設70家新店，以及重新裝潢40家既有店面，也打算增僱數百人。

追求經濟規模，是全聯實業董事長林敏雄經營零售業所秉持的策略。全聯趁著不景氣，要將總店數拓展至500家，以創造更大的議價能力。儘管明知全聯會全力壓低進貨價格，不少供應商仍然視全聯貨架為必爭之地。

林敏雄強調，多開店，不只是提供顧客就近購買的便利性，還希望帶起物流供應鏈的效應，讓全聯在零售通路上發揮最大的影響力。

由國防部軍公教福利中心改組成立的全聯福利中心，87年林敏雄接手後，再併入楊聯、善美的、台北農產等生鮮及零售業者。

品牌定位

專注經營零售通路

林敏雄也擔任元利建設、華泰銀行董事長，有兩家企業作後盾，讓全聯走低價路線更無後顧之憂。

林敏雄當初接下全聯福利中心，心中就已描繪清楚的願景，希望台灣出現足以和外資或合資量販店抗衡的本土量販零售業者，並持續支持政府的穩定物價政策。

92年起，全聯大幅拓展店面，只要商圈評估足夠支撐一家店，就開店，是否會有盈餘，則擺在次要。因此，近年展店速度非常快。

全聯一方面展店，一方面重新定位品牌，從過去軍公教福利中心，蛻變為真正的零售量販業者。不只一改過去農曆春節不營業、月底盤點不營業、晚上不營業等「不便民」的作法，95年起增加生鮮食品販售，提供消費者更便利的服務。

林敏雄希望全聯可以成為每個家庭廚房後面的儲藏室，想喝牛奶、買衛生紙，就到全聯來，不必顧慮軍公教福利中心眾多不營業時段，一次必須採買一個月的量。

林敏雄認為，無法賺盡天下財，因此，全聯只專注經營零售通路的品牌，不會追隨其他零售通路推出自有品牌。他表示，自有品牌日用品得委外生產，由於代工業者也有自創品牌，市場空間相當有限，而且也不尊重同品項的其他供應商。

人才培育

讓企業內優秀主管出頭

租金和人事成本，是零售業者的最重要支出，既不能省店面租金、又不能省員工的教育訓練費用，全聯幫消費者省荷包的同時，自己也要精打細算。全聯透過人力、採購成本控管，管理流程簡化，部門間協調作業流程簡化，建立標準作業流程等，「榨」出利潤。

展店快速，需要大量人才，也讓從軍公教福利中心移轉過來的基層員工，有了升遷的機會。由於工作穩定、有良好發展，回鍋的全聯員工不勝枚舉，也成為很多人嚮往的企業。

彰化某分店才貼出徵人廣告，一天內就有60個人前往應徵。委託就業輔導中心徵人15名，高達400人角逐，還出動近八組人員面談。

全聯目前有6,000位員工，由基層出身的副總經理陳玲璦一上任，就成立教育訓練中心，積極培育人才，即使不景氣，訓練支出還是不能縮水。

陳玲璦表示：「企業的企字，少了人，就變成止。」企業一定要注重人才培育，才能永續經營；因此，全聯要培養的是各方面的專才及通才，讓員工由「全聯人」變成「全能人」。

近年，林敏雄致力於培養接班人，讓企業內的優秀主管出頭，讓全聯由軍公教福利中心時代輕鬆賺「機會財」，轉型為靠經營管理來賺「管理財」。

全聯員工福利完善，不只有攜眷員工旅遊、績優店經理出國考察、員工團康活動、免費年度健康檢查，還有春節營業時間加班特別獎金、尋店獎金、中元節促銷季等各類獎金。

熱心公益

員工心目中的幸福企業

林敏雄更主動協助員工解決私人問題。他私下掏腰包，幫付不出自己和眷屬勞健保費的卡債族員工，支付這筆錢，讓他們沒有醫療上的顧慮。

全聯對於投入社會公益，也不遺餘力。三年前成立基金會，以醫療、教育為主軸，捐贈捐血車，贊助教育部的營養午餐、貧困兒童畢業旅行計畫。

用心照顧員工、熱心社會公益，全聯成為被很多員工心目中的「幸福企業」，服務年資超過十年的店經理比比皆是，更有人19歲就到全聯打工，24歲升店經理。

前善美的生鮮超市日籍總經理，日前來台訪問，看到當年的經營團隊，在被全聯併購之後，仍然留下來，認為全聯是一家真正照顧員工的愛心企業。

隨著近年拓店速度加快，員工升遷管道暢通後，全聯離職率也從5.6%降至3%。

近年來，在文化創意產業與美力競爭力等風潮引領下，創意美學、生活品味與藝文等相關學習，大行其道。不過，面對今年職場仍舊低迷，不少講堂已調整課程方向。

富邦藝術基金會總幹事熊傳慧指出，，今年富邦講堂會以「身段勁度」為課程規劃主軸，並安排「轉學生」系列免費講座，請各界名人現身說法，談自己面臨人生轉折時如何重新出發，希望透過不同的學習，讓不同年齡層的人增加人生的「筋」度。

由於過去富邦講堂學員多半是藝文愛好者，富邦希望今年能將學員擴展到非藝文人口，打算增加免費講座場次。

學學文創志業負責課程規劃的主管表示，過去學學生活品味與職能專業課程各占一半，今年會增加職能專業課程，例如設計師或廣播人才培訓課程，並邀請業界名師擔任講師，希望學員上完課後有機會被引薦到業界上班。

洪建全教育文化基金會執行長張耀娥表示，敏隆講堂遇到的挑戰是，不少長年在敏隆講堂上課的名師被大陸挖角，因此，必須不斷開發新課程，例如最近新開的佛學課程，原先只想收20人，報名人數卻超過100人，不禁讓人聯想是否因大環境不佳，修身養性課程格外火紅。

喜歡參加創意美學、藝文生活課程的學習族群，以女性、上班族、主婦為主，近年來退休銀髮族及年輕男性有增加趨勢。如何針對不同客群的需求，開設讓他們感興趣的課程，正是課程規劃者及經營者的重要挑戰。

熊傳慧指出，早年到富邦講堂上課的以有錢有閒的富太太居多，但近年來上班族已成主力，且有年輕化現象，「產品（課程）導向，可以決定觀眾。」

熊傳慧舉例，過去富邦講堂學員，女生約占八成，但去年新開爵士樂、單車路徑等課程後，男性學員有增加趨勢，目前男女比為三比七。

再以學學為例，原先男女比約三比七，平均年齡層介於25到35歲，不過，開設日間課程後，吸引附近主婦及居民參加，年齡層較高。

早年敏隆講堂的學員以上班族為主，課程主要開在晚上；但近年來，早上、下午時段的課程與晚上課程相當，顯示非上班族學員增加。

不只學習族群轉變中，課程內容與師資也起了變化，例如有品牌的名師雖仍具號召力，常見死忠型學員，但「達人型」課程近年來日增。

熊傳慧指出，「達人型」課程師資傾向年輕化，課程內容新穎且生活化，而且老師通常都有獨家整理的豐富資訊。

體驗學習也大行其道。熊傳慧認為，要讓學員覺得課程物超所值，「體驗」絕對是關鍵。

因此，富邦講堂鼓勵體驗型學習課程，例如泰國相關課程，會搭配泰式薰香體驗。

「不可替代的價值，才是最大的價值。」中美矽晶副董事長姚宕梁常砥礪部屬，不斷學習成長，多參加訓練課程，提升個人對公司的價值，以強化個人與公司競爭力。

姚宕梁重視員工價值，也重視公司對員工的價值。他完善化員工福利制度，如要求福利委員會舉辦多梯次員工旅遊，方便主管排班，人人都可參與。

此外，目前中美矽晶內部有七個社交型社團，讓員工在工作之餘，有學習、休閒的場所，對組織有更高的歸屬感。

「價值要讓人感受到，福利才有效果。」他說，福利制度只要一次做不好，價值就會打折扣，福利要讓所有員工都可享受到，不能被剝奪。

景氣反轉，姚宕梁也提前預告幹部，公司盡量不裁員，但若有一個同仁被迫放無薪假，就是幹部減薪的時候。「若有員工福利受到影響，幹部要受到更大的損失。」他說。

到中美矽晶服務十年多，由於重視公司提供給員工的價值，姚宕梁發現公司的向心力愈來愈好。

眼見中美矽晶有很多優秀學校畢業的高材生，何不把這份力量，轉換為更有意義的價值？姚宕梁正鼓吹下鄉輔導、到育幼院服務的志工型社團成立。

在職場競爭激烈的年代，工作時間拉長已是常態，強化工作效率才是時間管理的重點。許多成功的專業經理人，在追求工作效率上都奉行「減一」哲學，提前一小時起跑、提前一天完成，不但能提升效率，也能擁有「修正錯誤」的空間，讓表現更完美。「減一」精神，可說是最有效的時間管理法則。

日本時間管理專家高井伸夫在《早上10點以前搞定工作》一書中提到，早上頭腦最清楚，也最不容易受到外界打擾，工作效率無形提高，早上一個小時的工作效率，可抵過下午三個小時。他也發現，許多成功的專業經理人，習慣將每天的工作時間往前挪一至二個小時，為的就是提升工作效率。

前摩根富林明投信總經理侯明甫早上7點多就到公司，台彩公司董事長尚瑞強、亞都麗緻總裁嚴長壽每天也都提前一個小時進辦公室，他們利用這一個鐘頭的時間沈澱心情、思考策略、安排行事曆，為一整天的工作行程做準備。

提早開始一天的工作，還可給自己一個緩衝的時間，凡事提早作業，就有時間「檢查」，進而減少犯錯機會；發現錯誤時，也有充裕時間進行修正，讓工作更完美。

「提早」可說是對自我的尊重。一些日本企業雖然規定早上8點上班，但7點就有人開始工作，避免電車擠不進去而遲到、電梯來不及搭而錯失打卡時間，不是日本上班族提早上班的原因，讓工作更順利、表現更完美，才是他們的最終目的。

以晨間會議為例，優質時間管理者，不會在會議前匆忙列印文件、臨時修正簡報，這些工作早在8點前就已就緒，因此會議可以順利在一小時內結束。如果你認為，提前一小時上班，時間還是不夠用，不妨將計畫提前一日完成吧！知名企業講師謝文憲認為，在今日職場，提前上班有時顯得緩不濟急，許多計畫應提前一天完成，可以有24小時的空檔拿來思考、激盪、修正。

落實「減一」時間管理，反而能對工作效率與目標達成完美性「加一」。

網路自創品牌成本低，促使許多個體戶將重心轉移到網路上，一個人、一台電腦、一支電話，就做起生意。但個體戶自創品牌定位在低價，不易成功，唯有破除低價迷思，重視品牌資產與價值延伸，才能走得久遠。

以上網販售糕點為例，除非商品差異化明顯，否則個體戶網路自創品牌過於仰賴價格優勢，生存不易。以順成蛋糕的網路品牌順觀泰為例，不但共用順成中央廚房、原物料進貨成本低，還可透過實體通路提高市場敏銳度，一旦完成網路布局，其他小品牌恐怕很難競爭。

專家建議，自創品牌的網路個體戶，可從增加產品品牌資產，或強化虛擬商店品牌著手。增加品牌資產，從與消費者對話做起。國內許多成功的網路品牌，例如東京著衣、北歐櫥窗、Zakka等，都將消費者的需求轉到商品與服務上。

至於強化商店品牌，指堅持品質、服務和產品特性等，再透過經營績效來為商店品牌定位。一年賣出8,000台相機的相機網站「相機王」，就將服務定為商店品牌主要的價值，創辦人曾南齊表示，低價不是網購業唯一優勢，更不應該是虛擬品牌或商店的特色。

他表示，「原廠維修要十天以上，相機王只需要二至十天；人家沒有保固卡就不維修，我這裡只要系統一查，你是我的客戶，沒帶保固卡，一樣服務」。

曾南齊認為，網路購物也是服務業，服務絕對是產品或商店品牌的價值所在，業者不願破除低價迷思，遲早會被實體通路業者取代。

接過鬍鬚張董事長張永昌的名片，都會有驚喜的感覺，因為名片背後已劃好表格，讓你寫下見面日期以及談話內容，日後看了名片就可以回想當天見面的情形。

同樣的，張永昌一接到任何人的名片，會在空白處填上會面日期和談話內容。

張永昌的名片會有這樣貼心的設計，源於他喜歡到處聽演講、出席研討會，而且認真記筆記。他隨身攜帶一本筆記本，聽到有意義的話，會隨時記下來。記筆記，成為他做好個人知識管理的工具。因此，他也希望別人從「傾聽」當中學習。

連開車時，張永昌都喜歡打開收音機，聽談話性節目，聽到發人深省的話，會利用等紅燈的空檔，趕快找紙筆記下來，夾到筆記本裡。

這本夾滿紙條的筆記本，就是張永昌的葵花寶典，他隨身攜帶，不只隨時記下別人的談話，碰到別人提問題時，也會翻看筆記本，找尋最適切的答案。

張永昌會不時拿出筆記本，「玩味」記下的各種「好話」，甚至進一步化為經營事業的理念。

在家靠父母，出外靠朋友，人際關係是許多人事業成功的助力。

高中就去美國讀書的順成蛋糕總經理吳官明，剛回國時都沒有朋友，於是他成了工作狂，每天除了坐辦公室，還是坐辦公室，直到有天他去參加一堂「圓桌」教育課程，又經過介紹加入扶輪社及其他社團，才有機會建立起自己的人脈。

交朋友有時無關事業，但無形中卻能夠幫助事業發展。吳官明表示，加入社團、上課認識的朋友，對事情看法、興趣、溝通語言都相似，經常產生互助作用。「我在台灣朋友真的很少，但參加社團，我享受到交朋友的樂趣」，吳官明從社團中得到朋友的幫忙，他也選擇到心靈成長課程擔任「學長」，做更多人的朋友。

曾經擔任過國際扶輪社副社長的宅配通董事長黃其光，也強調參加社團交朋友的重要性。他表示，「到社團學習不是單方面的，社團裡所有的會員都是你的老師，你也是所有會員的教授。」他認為，很多人都是為了擴展事業而加入社團，最後也的確獲得事業上的幫助，但更重要的是，這些人的初衷都起了變化，他們反而是因為想要幫助更多人而來交朋友。

華義國際董事長黃博弘也有同感。他表示，念EMBA後認識許多經理人，從中獲得很多商場訊息，也接觸各行業專業知識，甚至學習管理技巧。「從這些朋友身上學習管理技巧，比讀書還有效，這是交朋友的最大樂趣」，黃博弘說。