向上溝通是指訊息從低階流向高階，或是從員工流到主管。組織中若只有向下傳達、缺乏向上溝通，將使訊息循環圈中斷，活絡的資訊終將陷於窒息。而無法獲得下屬訊息的主管，將很難進行決策，或導致與部屬間的關係緊張。 員工在組織中或許無法成為為數不多的主管，但每一位員工都必然是部屬，因此向上溝通至少跟向下溝通同樣重要，甚至更重要。學習如何向上溝通，也是組織中每位成員必修的功課。以下3個建議，可以讓每位部屬的向上溝通更順利。
吸引注意，用同理心說出共同經驗
1.要能吸引主管注意：戰國時齊國的靖郭君田嬰，打算在自己的封地薛興建城池，由於此舉可能引起齊王的猜疑，不少門客前去諫阻，因此田嬰吩咐屬下，如有賓客再來勸諫，不許通報。但有位齊國人來到薛地，求見田嬰：「我只說三個字就走，要是多一個字，甘受烹殺之刑。」於是田嬰決定接見。
這位客人快步走到田嬰面前，只說了「海大魚」三個字後，轉身就走。田嬰不了解他的意思，便追問：「先生還有要說的話吧？」客人回答：「我不敢拿自己的性命開玩笑，多說一字，我就沒命。」田嬰只好回答：「沒關係，請先生儘管說吧！」客人就說：「閣下沒聽過海中的大魚嗎？用魚網抓不住它，用魚鉤釣不住它，但一不小心離開大海，連小螞蟻都可吃掉它。」
「以此相比，其實整個齊國也就如同閣下的大海，閣下如果能得到齊國長期庇蔭，還需要在薛地修築城防工事做什麼？如果閣下失去了齊國，就算把薛地城牆築得跟天一樣高，對你的安全也沒什麼助益呀！」
田嬰終於醒悟，稱讚說：「好主意。」於是停止了築城的事。
每個人都有好奇心。故事的主角承諾只說三個字，否則願接受極刑，這樣的說話方式喚起田嬰的好奇心，因此有機會述說「海大魚」的比喻故事，而打消了田嬰築牆的念頭。就算「海大魚」的比喻極為貼切，但如果田嬰不願接見，後續的故事也不會發生，所以，向上溝通的內容固然重要，但如何吸引主管的興趣，讓主管產生好奇心而有傾聽的意願，往往更為重要。
2.分享共同經驗：漢初劉邦打算廢呂后所生的太子，另立戚夫人的兒子趙王如意為太子，大臣們都反對，但劉邦心意已決。呂后眼看無望之際，想到已雲遊四海的功臣張良，將他找回來商量對策。
張良建議：「這件事難以用口舌之辯來爭取，現今只有爭取過往君王一直想招納而不可得的四位賢者出山協助，否則別無他法。不妨令太子寫封謙恭的信，趨車親顧茅廬，請他們入京。若他們願來，則尊為上賓，與太子一同上朝，讓君王看到有四位賢人輔佐，或可打消君王廢太子的念頭。」
呂后按張良的建議而行，果然，當劉邦見到太子身邊有這四位自己一直無法爭取到的賢者在輔弼，便放棄廢太子的計畫，而對戚夫人說：「我本打算改立如意，但現在太子有這四人輔佐，他的羽翼已長成，無法被更替了。」
原來，這四位老人（東園公、綺里季、夏黃公和角里），都因劉邦態度傲慢而逃匿山中，不願為他效勞。劉邦千請萬請，都無法令他們出山，而太子卻有這個能耐，劉邦因此對太子刮目相看，改變了事態的發展。
張良幫太子擬了一個以事實為基礎的說帖，讓四賢士成為太子與父親劉邦間共同的經驗，用活生生的事證，不講半句巧言，完成了最好的向上溝通。
3.揣摩主管的心理與期望，發揮同理心：戰國時代，秦國宰相范雎的封地汝南遭韓國侵占，秦昭襄王問范雎：「臣相失去自己的封地，會不會很難過？」范雎回答：「臣並不難過。」昭襄王又問：「為什麼不難過呢？」范雎回話，說他原本是一介小民，本無封地，如今失去封土，就等於恢復原來的樣子，為何要憂傷難過呢？
昭襄王覺得范雎的話不合情理，就向將軍蒙傲說：「我只要有一個城池被敵人圍困，就寢食難安，可是應侯范雎失去自己的封地，卻說他毫不難過，這是什麼道理？」蒙傲說：「不妨讓我去查一下實情吧！」
於是蒙傲去見范雎說：「我近來悲憤、很想去死。」范雎驚訝地問：「將軍為何如此說呢？」蒙傲回答：「君王拜應侯您為師，不只秦國，全天下都無人不知、無人不曉，現在我僥倖成為秦國將軍，卻只能眼看弱小的韓國背叛秦國，並且侵奪應侯的封地，我還有什麼臉活著？不如早點死算了！」范雎聽完，感動地向蒙傲道謝：「一切拜託將軍，想辦法幫我取回汝南吧！」
蒙傲用同仇敵愾、「想去死」的話，讓自己與范雎置身同一條船上，終於巧妙試出范雎喪失封地而難過的真實心情。蒙傲能試出范雎的真心話，關鍵在於他能用同理心去揣摩、設身處地。也因此，了解主管的心理與期望，是向上溝通的重要技巧之一。
主動地向上溝通，當上司的老闆
唐太宗和魏徵君臣的故事，大家耳熟能詳，一個以直言進諫聞名，一個以虛懷納諫著稱，但這種君臣關係，在歷史上極為罕見。期望主管都能像唐太宗一樣能虛懷納諫，恐不切實際，如同《韓非子》〈說難〉所言，向上溝通極為困難，不善用一些技巧不易達成。當我們要向上溝通時，不仿學學張良、蒙傲和那位不知名門客所用的技巧。
向上溝通很重要，但往往是組織中最缺乏的，部屬常認為主管高高在上難以接近，或主管過於忙碌、沒有時間與耐心聽取建言等，雖然這些可能是事實，但組織成功運作的祕訣在於主動，溝通也是一樣。
每一位部屬若能把溝通的發球權掌握在手，經常且主動地向上溝通，管理與被管理的鴻溝就可以日漸縮小，管理與被管理的界線也將變得更模糊。
