擁抱幸福其實很簡單，是我們把它物化，類型化了！
幸福只是一種內在心靈感覺，在某一剎那，心中的某一根隱密的弦，忽然被牽動，泛出圈圈甜美的滿足感，那便是幸福。
每個人的感情世界，都有如隱密的宮殿，年齡越增加，門戶的防備越森嚴，於是，要進入其中，要被撥動，便越不容易，於是，常常覺得不快樂，離幸福越來越遠，而當一個人覺得幸福離自己而去時，便會想藉著獲取更多的物質擁有來填補。結果，常常是擁有的越多，越覺空虛，越不快樂。
其實，在生活中，有太多微不足道的小事，在在地觸動著我們，只是被我們忽略掉了，
我們總以為，追求幸福是件大事，一個大目標，一些大收獲，結果卻離幸福越來越遠。
幸福不是生長在深山峻嶺上的仙草奇花，它就像存在你身邊那些不起眼的小花、小草一樣，只要你彎下身，只要你張開手臂，只要你敞開心，就能將它擁抱入懷，真的，就這麼簡單。
走在路上見人群正在圍觀，好奇心驅使下也趨前湊熱鬧。靠近一看，原來有位年輕人用手指畫畫，而非用筆作畫。
只見他食指沾著顏料，揮灑自如地畫著花朵，遇細微線條時，則以指甲前緣當筆尖使用。他畫時敏捷自如，畫作還栩栩如生，令人讚嘆不已！連我都不自主掏出錢來，也買了一幅回家。
【心得分享】
有別於一般傳統畫家作畫，以獨一無二的方式製造出新鮮感，吸引消費者注意。不但成功區隔了市場，相對提高了自己的競爭力。
所有創作皆由模仿起源，在模仿過程中尋求創新，便能成功創造出差異化的優越性。
同樣的事、想法不同、用心不同，所產生的效果當然就不一樣。
有一天，我應邀去上一個電台節目，當我一腳跨進電梯時，突然闖進一位笑咪咪的人影。乍見她，我好開心，因為大家是舊識，憑我們兩人的交情，說說笑笑絕對是沒問題的。可是，接下來，我脫口而出的卻是這輩子以來，我說過最殘忍的一句話。
我說：「哈─妳終終『活』回來了！」
我是好意，我是想告訴她─我支持妳。
不料，我沒有經過腦袋好好想的一句話，竟然讓她眼眶立刻濕潤。
由於電梯很快先到我要到達的樓層，慌忙中我沒有說：「對不起！」只匆匆說了句：「再聊哦！」我就跑出電梯了。
由於她的親人在去年一場意外中過世，從媒體報導中，我知道她熬過了一段非常艱辛的日子，好不容易在各個場合中她開始展現笑容，又能恢復工作，而我竟然……。
利他導向溝通 才有改進空間
當電梯中那一幕，短短不到一分鐘，讓對方眼眶濕潤的過程，不停地在我腦海中重播，我努力找尋自己失誤的關鍵點，一方面做為自我警惕，一方面也想提供讀者朋友們，當作溝通時的借鏡。
首先，我要做到「利他導向」，而不是「自我導向」。因為與人溝通，最忌諱的是把自己的感覺、把自己的批評直接了當地脫口而出。就像有一次在科技公司演說，一位研發人員提到和工廠人員做跨部門溝通時，感覺好像跟一個「白痴」講話。
當他講到「白痴」這兩個字時，全場同事笑翻天了。
我等大家笑完之後，請教這位研發人員：「請問你為什麼認為他是『白痴』呢？」
我還記得這位帥氣的電腦工程師，他推了推鼻樑上的眼鏡，大聲地說：「他們照著我的程式設計來做就好啊，幹嘛問那麼多？」
「說得也是，你認為他們問東問西太浪費你的時間，同時你也認為他們應該看得懂圖示，跟著做就好了呀？」我慢慢地一字一句說明白一點，我希望他能從「自我導向」（以自己的看法來表達）走向「利他導向」（以別人的需求來關心）。
果然，如此一說之後，帥氣電腦工程點點頭了，他改為謙虛的口吻：「我要更有耐心！」
「沒錯，他敢來請教你，不知道是鼓足了多大的勇氣，因為那個人怕被你看輕，怕被笑話，怎能連電腦圖式都看不懂，但是透過溝通、透過討論，說不定他又幫助你修正程式，做到更符合客戶需要的產品呢！」
這麼一說，帥氣的電腦工程師就完全聽懂了。這時，他又冒出一句：「啊！其實，我才是白痴！」他這句話又激出了另一波笑聲。
同理心3層次 真心關懷減少誤會
沒有人想做溝通白痴，值得注意的是──「利他導向」是來自足夠的「同理心」。所以，除了「利他導向」的溝通，我在「同理心」這個層面也需要再加把勁。如何進入對方的感受裡去體會？如何在表達自己的看法或堅定自己的原則時，也能照顧到對方的需求，一般而言「同理心」可以透過3個層次來演練學習。
一、我知道：這只是同理心的初階，表明了「我知道」你的狀況，比如：「我知道你加班很辛苦啊！」
二、我體會：這比「我知道」更多一些關心對方的感受，例如：「有一陣子，我常加班，也是很累，恨不得好好睡個覺，你呢？你有這樣的感覺嗎？」
三、我關心：這是同理心最高層次了，例如：「看你加班這麼晚，好辛苦哦！來！來！我幫你敲敲背，放輕鬆一下。」「我關心」多了更多人與人之間的真心關懷和互動，這樣溝通起來會減少許多誤會和障礙。
大家一起來好好學習吧（包括我）！
在投資世界裡，人們很容易誤以為複雜就是深奧，且又把深奧和高品質畫上等號。
殊不知，絕大多數健全的投資都根植於簡單、有力，且符合邏輯的真理。複雜，往往會混淆或掩蓋重要的元素。
如第三大道資產管理公司前董事長馬丁‧惠特曼說，「根據我個人多年從事理財的專業及投資經驗，最多只有三到四個變數具有意義，其他的都只是雜音。」
既然投資不想像中那麼複雜，究竟，有錢人是怎麼思考？又該如何從中學到正確的投資態度，讓我們富有一輩子？
有錢人這麼想…
投資前找好退路
米恩（A. A. Milne）筆下的小熊維尼，某次被困在兔子洞裡：
小熊維尼開始從洞裡往外爬。牠用前爪抓著洞口，並用後腳奮力地往前推。過了一會兒，鼻子再度呼吸到新鮮的空氣…接著是耳朵…前爪…肩膀，陸陸續續地被擠了出來…然後…
「喔，救命啊！」小熊維尼說，「我看我還是回去好了。」「喔，討厭！」小熊維尼說，「我還是繼續前進好了。」「ㄚ唷，我動不了！」小熊維尼說，「救命啊！好討厭喔！」
小熊維尼付出了慘痛代價，要離開窄小的兔子洞，遠比爬進去來得困難許多。
在銷售的過程中，新的投資商品很容易把人迷得團團轉，即使你已盡力避免在慌亂的情況下做出決定，卻往往因為害怕錯失機會，還是匆匆做出決定。這是個難解的問題，因為投資公司花了很大力氣所規劃的行銷活動，目的就是要你掏出錢來，但是，他們卻只肯花一點時間為你預先設想退場機制。
不過，要是克里斯夫‧羅賓（Christopher Robin）能夠阻止小熊維尼吃下那麼多的蜂蜜和煉乳的話，小熊維尼就不會惹上這麼大的麻煩了。雖然羅賓是否知道不該讓意志薄弱的小熊吃下這些容易發胖的食物還有待商榷，但是，小熊維尼還是因為自己缺乏遠見，而搞得狼狽不堪、出盡洋相。
許多投資人和小熊維尼一樣，也很容易被投資的伎倆弄昏頭，且很難保持清醒。
另外，在你開始準備進場投資之前，必須先有收入（也就是找到工作），也就是要先有個地方住。
有錢人這麼想…
先理債再來理財
而且，在存錢前也得先把債務還清，並建議選擇低風險的資產類別做為起步。
建議你投資的第一步，不妨先在利率合理的銀行開個存款帳戶，將可動用的現金存在裡面，然後，透過購買債券或房地產來厚植基礎。接著，再購買如「避險基金」這類風險較高的另類資產，完成投資組合的配置。
如果你是那種容易擔心害怕、急須財務安全感的人，那麼，你就應該參考這位極富聲譽的投資顧問──布萊恩‧丹希在2003年的一篇報紙專訪中，針對這種人提出的建議：「你必須針對自己是否足以應付具有風險的投資，做出明確的判斷，如果你會因為憂慮而無法成眠，那就出脫你的投資部位吧！」
有錢人這麼想…
資產配置不可少
聰明的投資人懂得維持適當的投資比重，但想維持一個多樣化的投資組合，首先就該下定決心在現金、債券、不動產、股票和另類資產上「投入相同的資金」，然後根據自身情況做出不同規畫，例如你的投資目標是要保護存款不因通膨侵蝕，且追求投資價值的實質成長，那就可以把現金和債券從組合中移除。
諾貝爾經濟學獎得主保羅‧薩謬森（Paul Samuelson）曾說：「投資應該比較像是看著油漆變乾，或是盯著草長高的感覺。如果你想找的是刺激，那就帶著800美元去趟拉斯維加斯。」
整體來說，投資是一項工作，而非休閒娛樂。投資理財和減肥一樣，都是一種挑戰，一旦成功，就會帶來極大的滿足感。但是，投資並非目的，而是達成目的的手段。
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當組織面臨衝突時，如何不讓場面失控？甚至巧妙地轉化為理性的溝通？這考驗著所有的組織領導人。心理學有所謂的「後設（meta）」，亦即將理性抽離至情緒的背後，來面對所處的情況。佛教則有「靜觀」的修煉。這都有助於領導人培養出理性的泱泱風範。
三生有幸培訓師毛豪寧指出，面對衝突或是人們不熟悉的事物，人類會本能地做出慣性的反射動作，像是先否定他人想法，開始大聲說話，或是本能的退縮；這些行為不是讓組織烏煙瘴氣，就是人與人之間產生隔閡。
但如果在盛怒的當下，領導人先退一步思考，利用心理學的「後設」法則，將理性從情緒中抽離，讓理性站在背後思考，為什麼這個人會這麼說？我為什麼要這麼生氣？通常最後都會做出較好的互動，減少組織的摩擦，讓爭執的焦點得以理性收場。
而將理性從情緒中抽離，佛教有所謂的靜觀，也就是「定」的功夫。透過禪修，人們可以處在一個心平氣和的狀態，保持清醒的覺知。而擁有清醒覺察力的人，可以覺照到內在和外在的互動，比較能夠從自我欺騙的情緒慣性中掙脫而出。對事有理性的判斷，對人則理性應對無礙。
毛豪寧表示，人們很容易陷入自我欺騙，或是自我否定的情緒狀態中。像是有人不斷地在吃東西，探究背後的原因，可能是跟家人處不好，所以用吃來緩解焦慮。
或是我們到了國外，因為怕英文不好講錯話，所以乾脆少開口，心裡不斷地告訴自己，說錯話很丟臉，因而錯失自我展現的機會，回頭又後悔自己為什麼不能落落大方，不好的情緒不斷累積。
焦慮和不安的情緒，通常不會馬上爆發，但任何形式的導火線，都可能讓無辜的第三者採到地雷，飽受垃圾情緒的轟炸。
後設和靜觀的修養，非常重要。尤其面對人際的協調和組織的溝通，領導人如果能夠往後站一步，或是以定的心態來面對紛擾，往往都能從衝突中，找到突破僵局的協調方式，或是激盪出內在的創意，解決問題背後的問題。
如何提案才能夠旗開得勝？專家認為，「提案力」等於「完美企畫」加上「簡報力」。
智策慧行銷顧問總經理吳秀倫表示，提案者心裡經常會有疑問，「產品明明很優質，但為何客戶就不買單？這個客戶怎麼老是在殺價？已經照對方意思降價了，怎麼還是搶不到訂單？」提案者也常搞不清楚「客戶心裡到底在想什麼？」甚至不瞭解客戶那邊，「誰才是真正的大當家？」
吳秀倫說，提案不成功自己成了「豬八戒」，應該要反躬檢討，自己到底是犯了哪一戒？
第一戒「沒搞懂客戶的需求」。客戶需要的可能只是提案者的一個創意，但提案者卻長篇大論展示自己有接案的能力。客戶想聽的是賺錢計畫，但提案者卻提出整套的形象改造方案。這時雞同鴨講當然不會有交集。
第二戒「沒摸清楚客戶的底細」。所謂知己知彼百戰百勝，在提案之前，先分析客戶的商機與競爭環境，這是必做的功課。
先搞懂客戶的決策過程，瞭解該怎麼使力，對誰使力？也就是先瞭解該公司的企業文化，和真正擁有決定權者，這也是事前功課的一部分。
第三戒「沒搞懂客戶的目標消費群」。一個好的提案企畫書，內容必須要正中標靶，也就是要針對目標消費群提案，因此目標消費群的性別、年齡、收入、職業、生活型態等，應該都在企畫書之列。提案者有時為了討好客戶，反而忽略了客戶要的是專業的建議。
第四戒「沒中心思想的主題」。很多廣告公司將策略和創意部門分開，所以常見策略精準，但創意表現卻完全脫節的提案。提案者要特別注意，企畫案的主軸，有沒有貫穿策略和創意，將之揉合為整個方案。
第五戒「沒能具體保證的關鍵績效指標」。為了拿到案子，提案者有時會做出誇大不實的口頭保證，這反而會讓客戶產生不信任感。企畫書中，如能列出，萬一達不到目標績效，將有哪些補償方案，可以大為提高客戶的信任度。
第六戒「未考慮承辦者的利益」。價格通常是比稿勝負的關鍵因素之一，但一味地壓低價格，忽略承辦者的利益，有時反而會因此失去客戶。例如：客戶希望能夠邀請國際大師來當評審，以提升整個活動的可信度，但提案者為壓低價格，沒有考慮到客戶的期待，善意反而是減分。
第七戒「未找出比稿競爭者」。提案前先瞭解自己是跟誰在競爭？如何克敵致勝？通常攸關己方能否勝出。就算客戶不透露競爭名單，也要試想假想敵，這是讓自己隨時處於備戰狀態的好方法。
第八戒「缺乏包裝的提案文件」。所謂「佛要金裝，人要衣裝」，缺乏專業美工包裝的企畫書，容易讓客戶覺得製作簡陋；如果內容格式不一、排版混亂，整體專業感不夠，還未做簡報，就已經先輸掉整體氣勢。
人生有多種：
有服務的人生，
有自私的人生；
有智慧的人生，
有愚癡的人生；
有快樂的人生，
有煩惱的人生。
如果想要獲得自在的人生，
就要懂得「人我互調」、
「以人為我」，如此
很多事情就能心平氣和，
自然就會有自在的人生。
一般企業擴展業務，都由專門業務部門負責，但服務業第一線面對客戶的服務人員，如果能發揮敏銳的觀察力，同樣也能為企業增加不少業務力。
國內十年前從日本導入宅配業登台，初期只提供C2C（指消費者與消費者之間行為）單純貨物配送服務，產業業務的開發，僅止於教育消費者使用宅配服務習慣，及增加收送件地點與提升服務品質，刺激產業規模不斷擴大。但隨著消費者接受宅配服務後，業者的業務力拓展就不能光靠這種傳統模式，第一線服務人員加入拓展商機的戰線，成了產業規模二度擴張的主要來源。
宅配業第一線服務人員，也就是駕駛宅配車收取貨物或將貨物送達目的工作者，被稱為SD（Sales Driver），從專業名詞中就能看出，這些工作者本身應該具備Sales（業務員）的條件與工作性質，不應該只是單純的Driver（駕駛員）。台灣宅配通表示，在台灣，SD目前已開始被賦予業務工作，因為第一線接觸客戶的SD，如果能透過敏銳的觀察力，不但能確實了解消費者需求，也更能掌握商業脈動，並為宅配業帶進更多商機。
台灣宅配通表示，近幾年宅配通為消費者整理許多熱賣商品型錄，這些型錄內的商品，多半都是由SD平常收貨端部分，尋找出貨量不斷成長的商品，由細微觀察及與消費者的互動，感受產品特色及受市場歡迎的主因。
最後，總公司透過專業市場人員分析，挑選出「未來明星商品」，搶先與對方合作，並在型錄或網站上推廣，達到雙贏效果。
台灣宅配通認為，這種成功的新模式，主要就是依賴SD敏銳的觀察力，這也讓近二年宅配產業產值不斷擴張，證明第一線服務人員的價值，絕對不應該只是配送服務，一旦融入Sales的條件，就能輕鬆開擴新市場。事實上，不只宅配產業的SD人員必須投入基本的業務開拓工作，國內金融業櫃檯窗口販賣政府允許的合法性金融商品，近年來也成常態，而這種「全員業務」觀念，也造就各服務產業業績新來源的重要管道。
2010年10月20日，是王品集團走出同文同種的大中華經濟圈，陶板屋遠嫁泰國，品牌授權由當地餐飲業者經營。
品牌授權的意義在於國際化中，授權品牌仍然能反映母國的品牌形象，傳遞一致的品牌精神，這些內涵是國際化中必須堅持的。至少有三種情況可能發生。
一種是產品在外國賣得很好，但是消費者已經認不出這是來自哪一國的品牌了，因為不管是有形產品或品牌識別（如品牌LOGO、顏色、字體等），都已經變調了。這種「品牌」，縱使銷售再成功，對母品牌也無意義，因為對方等同不要你的招牌，產品也可以照樣賣，因此隨時有被對方撤換的可能。台灣很多小吃或老品牌到了國外，就曾發生這樣的情形。
第二種情況是品牌識別仍然維持，但是有形的產品、價格等已經跟母國的品牌定位不一樣了。這類品牌做的愈成功，對母品牌的挑戰愈大，畢竟現在世界是平的，國與國的人民往來頻繁，消費者會反過來質疑原來認識或認同的品牌。據報導，鼎泰豐授權到中國深圳，就發生類似情形，而停止品牌授權關係。
第三種情況，海外品牌完全遵照母國品牌的定位執行，這是最理想的。例如星巴克、麥當勞並不會因為到了低所得國家，而大幅度調整產品及定價。國際品牌都有完整的品牌授權規範，而台灣品牌才正要國際化，因此可以學習成功國際品牌的做法，發展一套品牌規範，品牌專家摩瑟（Mike Moser）把它稱作「品牌地圖」。
不要把定義品牌地圖當做難事，品牌地圖其實是把當地品牌成功的DNA加以整理，形成一本對外溝通的手冊，它不是在規範行銷如何作，因為行銷是要因地制宜，品牌地圖是要規範品牌面的內容。為了便於理解與執行，品牌地圖涵蓋的內容應包括「基礎定義」與「應用定義」。
基礎定義，包括品牌創立精神、品牌紅三角、品牌識別系統。品牌精神是指品牌成立的初衷或宗旨；品牌紅三角則包括五個層面的品牌定位（王品集團定義），從產品屬性、品牌利益、品牌個性、品牌體驗以及品牌承諾；品牌識別則包括商標、顏色、字體等五感識別（視覺、聽覺、觸覺、嗅覺、味覺）。
應用定義，則將基礎定義延伸至應用領域，讓執行者易於遵循，王品集團將應用定義稱為「十大品牌行動」，包括品牌命名、品牌識別規範、裝潢氣氛定調、服務個性、服裝儀容、店舖音樂、餐具選用、菜色研發、菜色命名、行銷活動十項。
不管你的品牌只在台灣或要國際化，每一個品牌都要有一本品牌地圖，讓企業的每一個活動都聚焦在品牌地圖，讓品牌一致性得以管理。建構品牌地圖，不只規範品牌，也是品牌國際化的第一步。
很多業務員為了爭取好業績，常到處求神問卜、找偏方，就是想沾財氣做好生意。久而久之也練就一身好武功，常在為客人服務前，先幫客人「算命」，可是一位年收千萬的業務員卻諄諄告誡，若想要有好業績千萬，就別幫客人「算命」。
只想挑好客人 預設立場太短視
所謂的「算命」只是種玩笑話，指的是業務員會「打量客戶」的「表現／外表」而預設立場，然後決定自己要提供的服務質量，間接影響到自己的業績。這位朋友說，只要了解該業務員面對客戶的態度，他便能預知那位業務員未來會「錢」程似錦，或「錢」途黯淡。
因為畢竟沒人真的敢自稱閱人無數，觀人料事如神，所以因為預設立場而慘遭挫敗總是難免。尤其是急功近利或剛出社會企圖心旺盛的新鮮人，因為急於成交，所以總想挑選「好物件」下手，但「好物件」豈是不溝通、不用心就能取得？
以貌取人看走眼 挑貨才是買貨人
有一回，他到賣場視察，發現有一位業務員，我們姑且稱他為甲，他對一對母子十分不耐煩，那對母子打扮十分樸實，又像是老來得子，母親看似對產品的疑問很多，頻頻發問。但甲感覺對方根本無力消費，也不會消費，便虛應故事，甚至故意離席讓那對母子十分尷尬。
忽然，甲看到一位外表打扮華麗的女子，而且有位菲傭隨身照顧一位小孩。見獵心喜的甲，臉色嚴峻要求那對母子立刻離座，並且主動趨前招呼那3位「貴賓」入座。彼時，有另一位業務員，我們稱她為乙，乙主動接待那對母子回座，並細心回答所有問題。
那天女子只交待菲傭及小孩留在賣場，便隻身離開。一整天甲盡心照料那兩位貴賓，但在打烊前卻沒和女子談到任何一句話。打烊前，那位女子姍姍來遲帶著菲傭和孩子匆忙離開，並且拒絕聽甲說任何話，只留下一臉哀怨的甲望著遠去的人影興歎。但同時間，那對母子卻決定向乙訂購產品達成圓滿交易。
這位業務高手的結論是，擁有一手好牌是幸運的開始，但打好一手爛牌才是真實的幸福。
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「品牌」一定得是長時間的累積？「山寨」就得受到千夫所指？「創新」會是無中生有？橙果董事長蔣友柏認為，網際網路縮短了世界的距離，品牌不再需要長時間的堆疊，而是著重在「真」，「山寨風潮經過吸收、改變、加入文化之後，就會產生創新」。
表裡如一 累積品牌形象
蔣友柏表示，品牌可以分成三種；一是長時間累積的舊品牌，但是它不斷地翻新，例如宏碁。二是長期累積文化資產的品牌，好比是上海的百樂門舞廳，它藉由內需市場的增加，而將舊有的文化翻新，成為新品牌。三是「不知道為什麼突然出現的品牌」，這樣的品牌都有一個特性，那就是他們的主事者，都是那麼的直接、特別；因為主事者誠實，產品訴求直接，消費者因此樂於與他們互動，讓這些「不知道為什麼突然出現的品牌」，在短短的時間內就闖出名號。
蔣友柏說，過去沒有網際網路，大家出國的次數也少，因此品牌得花二、三十慢慢做出來。但現在的時空距離，因為網路幾乎不存在，所以消費者不見得會接受長時間累積出來的品牌，廠商也沒那個時間，而現在做品牌就是要「真」，要讓消費者「有感覺」。
無負擔享受 產品新特性
品牌形象和知名度現在還是得藉由累積？蔣友柏反問：「那YouTube花了多少時間」？「如果蘋果的執行長賈伯斯去做福特汽車，你覺得福特汽車會怎樣」？「就像UNIQLO 一開始就說，為什麼精品服飾就一定要那麼貴」？因為他們的主事者敢與眾不同，行事風格「表裡如一」，現在的消費者對這樣的風格是有回應的，所以他們花短短的時間，就把品牌給帶起來。
對於山寨行為，蔣友柏說，山寨行為如以物種演進的過程來看，就是吸收，然後慢慢改變，最後創新的過程。
而山寨產品的風行，表面看來是因為便宜，背後代表的意義，是對品牌所提供的「使用經驗」和價格「不等值」的反作用力。
如果把山寨產品的盛行，當作是消費者要求提升「對價關係」的市場趨勢，那新時代的產品就必須要有「無負擔享受」的特性。蔣友柏認為，現在能提供這種服務的，就是整合擁有軟技術的台灣、硬技術的大陸，和唯一正成長的大中華市場。因此山寨的崛起，就是「品牌重新洗牌」的開始，只要山寨能結合中華文化，最強大的品牌就會誕生。
創意藥方 提供誠實體驗
蔣友柏說，大陸在辦了奧運之後，華北地區對美感的品味，一下子提升了十年，因此可以想像世博之後，整個華中的設計市場也不一樣了，「他們會愈來愈沒辦法忍受二流的東西」。而橙果過去兩年，大陸的業績「突然」增加了50%，而且是「自己找來的」。
橙果設計公司一路走來，表面風光其實跌跌撞撞，蔣友柏說，當你的「設計力、反省力、創造力、品牌力」都具備的時候，客戶會很快地買單，對你的信任度也會更高。他說他現在就像中醫看病，只要看看病人的臉色，就知道要開什麼藥方。
而這個叫做「創意」的「藥方」，得由橙果的設計團隊一起熬煮出來。蔣友柏說，創意被過度「神話」了，而且好像不這麼神話，就變成了「買空賣空」的「低級行業」，我們只是「很誠實地賣我們自己的體驗」。但這種誠實的體驗，要怎麼做到最好呢？他說，創意不需要管理，就是「不斷地逼他、壓他」。好比浮潛的時候，在氧氣沒有了，必須上來換氣的時候，「看到的景色都是最美的」；因此創意被壓迫到極限時，通常都是最原創、最能忠實傳達的「誠實體驗」。
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剛做主管的人，最容易犯的第一個錯誤就是事必躬親。
因為在還沒當主管之前，我們就是這樣兢兢業業、負責到底的做事方式才贏得了上司的肯定與青睞，並獲得機會升任成主管。
於是我們就沿用沒當主管之前的態度與做事方式，不僅自己忙還不夠，別人做不完或做不好的事情也一併攬過來做。最後卻只落得自己愈來愈累，以及團隊成員愈來愈懶的局面。
我公司一位表現優異的同事，升為小主管之後就不再笑容滿面，看他每天被工作壓得透不過氣，可是其他的團隊成員卻可以每天早早下班。
有一次我找一個他的屬下談話，問他們為何不幫幫主管。
得到的回應卻是：「我們做任何事主管都不放心，到最後我們只好讓他自己做，省得一改再改或是等著他批示。」這就是不懂得授權的主管所造成的窘境。
其實做了管理者最大的差別就是負有分配工作的責任，並教導成員以有效率的方式完成工作。
我們不再是把自己的事情做好而已，還要顧及團隊有效運作。
不懂得分配工作，把事情攬上身，不懂得留空間讓屬下發揮甚至犯錯的機會，屬下永遠長不大，圖隊不會成長，而自己只會累死而沒人感激。
這些人有個迷思，以為「事必躬親」可以反應他們的全心投入，也代表他們對於事情細節得以充分掌握。
然而從另外觀點看來，也可能投射出他們對於所領導的團隊缺乏信任或信心，無法充分授權。在這一狀況下，「事必躬親」所造成的，可能是一個更為虛弱的組織。
當然「事必躬親」有其管理上的好處，例如：充分了解團隊成員表現以及業務發展的每項環節，以便在最短時間做出判斷與決定。但是，主管的經驗和時間永遠是公司最寶貴的資產，是否要「事必躬親」的前提，應該是有沒有良好的團隊以及組織系統。
如果有，當然要充分運用團隊力量、運用授權管理，讓團隊每位成員各司其職、發揮其長。
「事必躬親」應限事業初期，以便在團隊不足時確保品質控管。一旦建立團隊後，就應該實施授權管理，讓組織有自我學習與成長的機會。
忍一忍，觀察而不插手，反而是管理上應該學習的重點。
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談到自省，就不免想起曾子的名言：「吾日三省吾身：為人謀，而不忠乎？與朋友交，而不信乎？傳，不習乎？」
卡納德（Howard Gardner）的多元智能理論裡，「內省」也是重要的智能之一。具備此項智能，人們可透過反思與內省，察覺自己的內在情緒、意向、動機與欲求，了解自我的優缺點，進而提升智慧與靈性，並建立正確的價值觀。
曾參每日均進行此項自我修行的功課，日日精進，無怪乎會成為孔子的得意門生。身為主管的你，是否也考慮遵循「三省吾身」此一重要的修身原則，讓自己的智慧與靈性層次也與日俱增呢？
「為人謀，而不忠乎？」是自我檢視在「工作管理」方面，有沒有做到「食君之祿，分君之憂」。
有些主管，成日拿著心中的那只天平，斤斤計較著公司所支付的報酬與自己的工作產出不成比例，抱怨著公司虧待了自己，並以此做為偷閒與怠工的理由。
所謂「淺水豈能困蛟龍」，若有更佳的去處，不妨另謀高就。但不論是否轉換跑道，只要是在任職的當下，就應本著企業主的委任，善盡管理者的責任與義務，在工作上盡心竭力，盡忠職守地做到當責。
相對於上一句與工作聯結，「與朋友交，而不信乎？」對主管而言，則可闡釋為「人員管理」構面上的自省。
擔任團隊領導的角色，是否能檢視出部屬的可信任度？在部屬徬徨或經驗不足時，能否給予信心與助力？當部屬的人格特質與能力均符合可信度時，主管是否具備信任並授權的胸襟？在成員成功達標時，允諾給予的獎酬能否言而有信？
最後，主管可藉由「傳，不習乎？」，省思自己是否因自滿於職位與成就，即驕而不學或怠於學習。
愈往上層級晉升的主管，工作廣度加大且人員管理的幅度也增加。想做好「為人謀，而不忠乎？」的工作管理，或「與朋友交，而不信乎？」的人員管理，學習分量都得加倍才行。
自省既是一項智能，則此項能力尚不足的主管，即使每日自省，仍可能產生盲點。意即反省結果是「自我感覺良好」，卻與組織或部屬的實際感受之間，存在著極大的落差。若想儘量避開這些自省的盲點，主管可利用一些輔助鏡，協助自己看清現況。工作管理的優劣，直接受影響與衝擊者的是內部或外部顧客，傾聽顧客的意見與抱怨，是判斷工作管理是否出現問題的輔助工具。
人員管理的好壞，部屬的感受最真切，故若能透過走動式管理的觀察與不定期的面談，可探測部屬的真實回饋。
至於最清楚主管的學習進度者，非主管本身莫屬了。透過撰寫日記或周記的方式，列出新習得的知識、技術或能力，即可檢核學習成效。若常常是一片空白，那就得自己多加加油囉。
蘇格拉底經常說他的智慧是來自於體悟到自己的無知。主管習於「指導」部屬，要求所屬能夠跳出框架而有所改變；但自己是否成熟地反省自己，也能否跳出舒適圈的框架而力求突破呢？古希臘哲學家的智慧之語，值得主管們學習與省思。
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1958年，香港首富李嘉誠30歲，因為注意到自己廠房的租金年年上漲，發現房地產有投資空間，於是開始研究，後來竟從創業初期的「塑膠花大王」，一步步變身今天的「地產大亨」。
1985年，賈伯斯（Steve Jobs）30歲，被自己創立的蘋果電腦開除。但他發現自己還是喜歡本來做的事，決定進入動畫界從頭開始，成立NeXT和皮克斯（Pixar）。
1994年，貝佐斯（Jeff Bezos）30歲，察覺到網際網路使用量當年暴增了2,300％，促使他帶著父母贊助的30萬美元積蓄，跟妻子從東岸開車到西岸。隔年，他成立了象徵南美洲廣闊河流的亞馬遜網路書店。
覺醒的30，行動的31！
30歲之後，是人生內在自我覺醒的開始。工作了幾年，自己的不足不再需要透過成績單發現、老師提醒，而是在因應日日的挑戰中真切感受；人生目標也不再停留於紙上談兵，有了趕時間達陣的壓力。這是一個思考自我投資最重要的時刻：跟泛泛之輩從此分道揚鑣？還是繼續庸庸碌碌？端看從此之後的計劃與行動。
30歲新人生剛起步，現在正是坐下來好好擬定學習計劃的時刻，31歲就能開始執行！
波士頓大學管理學院教授道格拉斯‧霍爾（Douglas T. Hall）在1976年就提出“Protean Career”（多變職涯）的概念。他說，由於環境變化，主導成功的力量已經轉往「個人」，而不是「組織」。
後競爭力時代，你需要能力資產組合式職涯觀
澳洲昆士蘭大學（The University of Queensland）教育學院講師瑪莉‧麥瑪漢（Mary McMahon）則在與另外兩位作者撰寫的「在21世紀中經營生活、學習與工作」（Managing life, learning and work in the 21st Century）一文指出，由於全球化、知識爆炸和傳播科技的發展，未來的工作人需要擁有綜合性能力，也就是所謂的「後競爭力」（meta- competencies）。除了工作本身相關的技能，還需要具備溝通、解決問題、團隊合作等技巧，並互相整合。
無獨有偶，中山大學政治經濟學系教授劉孟奇提出的「能力資產組合式的職涯」（portfolio career）概念，也呼應了國外學界的想法。
劉孟奇解釋，今天的工作人，應該揚棄「畢業→公司→上班→升遷→退休」的線性職涯觀，因為當產業和工作都以前所未見的速度新陳代謝時，「能力資產組合式的職涯」更為務實。
“portfolio”在投資理財中，指的是「資產配置」，也就是「不能把雞蛋放在同一個籃子」裡，應該同時運用高報酬／高風險、低報酬／低風險的投資標的，透過事先規劃與配置，「兼顧『合理報酬』與『風險管理』的需求。」
劉孟奇把這個觀念轉化到職涯上，他表示，如果一個人的「能力資產組合」多樣化，不但具備專業能力（例如某產業、企業、產品的技術和知識），也具有其他「通用型能力」（包括外語溝通、商業管理知識、服務行銷能力等等），就可以大幅提升自己的風險承受度。
進一步把眼光放遠，未來你想成為管理者、專業職、創業家還是SOHO族？該做的自我能力盤點可不能少，否則，職涯一轉變或碰上困難，才察覺能力出現缺口，可能會流失到手的機會。
要打造屬於自己的黃金能力資產組合，事實上就跟理財一樣，必須時時檢視現況跟目標間的差距。《Cheers》雜誌這次採訪了4種不同典型的自我投資策略者，各有特色，但共通點都是：他們化被動為主動，策略性地累積能力資本，不僅大幅降低職涯中的風險與焦慮，更讓自己加速朝夢想邁進。
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寮國是世界十個未開發國家之一，境內沒鐵路、沒高速公路、沒港口、沒計程車，當然也沒公車。不管是工人還是老師，日薪都不超過新台幣50元，所以大部分人都生活在赤貧邊緣。
但上帝也送給寮國人民「安貧樂道」的觀念。這裡民風純樸快樂，全國600萬人不見「自殺、憂鬱症、搶劫、小偷」等情事，所以在寮國除交通警察外，幾乎看不到警察。
【心得分享】
證嚴法師說：「快樂不是擁有的多，而是計較的少」，果哉其言！
快樂是一種「內求自足」，而非「外求仍嫌不足」的狀態。
快樂是一種態度、文化、風氣、一種可傳染的氣氛。
快樂無法量化，卻可以量比。快樂的人，總是隨時在釋放快樂能量與電波，感染周遭每個人！
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來思達公司（Life Style）董事長謝貞德結合亞洲的採購和製造優勢，再搭配「驚人的便宜」的價格，以及破壞性創新（Disruptive Innovation）的行銷手法，一舉成名，使得消失的台灣家具產業，在美國市場異軍突起，成為近年最受矚目的家具品牌。
來自台灣的謝貞德，旗下共有來思達、紫禁城（Forbidden City）、上海（Shanghai）三個家具品牌。謝貞德以破壞性創新的行銷手法，在全球各地大賣「低價的品牌家具」，打出「賣家具就像賣可樂」廣告訴求，不但顛覆了美國家具市場，連蘋果電腦都不得不和他往來。
理論上，「破壞性創新」是運用與從前完全不同的科學技術與經營模式，以創新的產品、生產方式以及競爭型態，對市場與產業做出翻天覆地的改造。
打破模式 不按牌理出牌
美國最大家具雜誌──《今日家具》雜誌社長卡司特蘭尼（Castellani）形容，謝貞德是以接近「瘋狂」的行銷手法，打破美國家具市場的行銷模式，一舉打出來思達的品牌知名度和企業形象。
來思達今年營收預估2.5億美元，行銷費用約2,000萬元，連續多年是《今日家具》雜誌第一大廣告客戶，即使是美國遭逢金融海嘯重擊，謝貞德堅持「愈不景氣愈要廣告」的行銷手法，行銷預算一點也不打折扣。
在台灣經營家具產業超過30年的謝貞德，曾任國大代表、台灣區家具工業同業公會理事長，1997年在美國成立來思達公司，每年以50%的速度大幅成長，正當營運規模日益壯大之際，2008年金融海嘯襲擊全球，謝貞德也面臨嚴苛的經營挑戰。
2007年來思達營運大逆轉，原本營收要大幅成長50%，卻衰退二成，2008年更大幅衰退四成，使得謝貞德不得不重新調整營運計畫，改採「減法思考」重新調整組織架構。
減法思考 重整組織架構
首先，客戶量減少五成，毛利低於一成的訂單，也全部停止，並且全面檢驗客戶的信貸能力，信用不佳的客戶和供應商拒絕往來，產品數量更是大幅減少五成。來思達的組織架「塑身」到最完美的架構，2009年終於轉虧為盈，賺進1,000萬美元。
謝貞德說：「我經營家具超過30年，非常了解，工廠賺錢要賺哪一塊。採購要賺錢，要怎麼下單。我也知道，家具要怎麼賣，才會賺大錢。」
謝貞德說：「經營家具要會賺錢，首先，要會賣家具。其次，要會採購原材料。千萬不要只賺到庫存。」
這個看似簡單的道理，其實「會賣」是很重要的課題。來思達亞洲區執行長蕭燕雄說，傳統家具市場的思考邏輯是「設計、採購、生產、銷售」，來思達則是反向操作，先決定銷售的價格策略，再找人設計、採購，最後才是下單生產。
也就是說，來思達先判斷「一組沙發要賣多少錢」，才會成為「發燒商品」，價格是要讓批發商「眼睛一亮」，甚至是「太意外了，怎麼會這麼便宜」，而且採取「大量、少樣化」原則，只生產量大的二、三種基本款，再依照批發價格（最低成本）找供應商議價、採購。
來思達亞洲區執行長蕭燕雄說，五年前，皮沙發占來思達營收5%到10%，如今已提高到45%，幾乎和木製家具平分秋色，其中木製家具主要向大陸、越南及馬來西亞的台商家具廠採購；至於皮沙發，都是由大陸當地廠商生產，目前以外銷美國市場為主。
接下來，來思達開始進行各種廣告宣傳策略，例如主打一張床99美元，一組沙發（六件）499美元、399美元、299美元、199美元，以「驚人的便宜」的招牌商品，吸引各地批發商眼光。
蕭燕雄說，來思達目前還沒有經營零售通路市場，專攻批發商市場，在亞洲的交易條件是：FOB（離岸價格）報價，交易量最少一個貨櫃。
眼光精準 鼓勵主流設計
凡是向來思達買貨的批發商，可以依照當地市場行情，自訂零售價格，因此一組199美元的沙發，可能賣到599美元或是499美元，由於量大、成本低，批發商幾乎是賣一套賺一套，即使賣到最後是299美元、399美元，還是穩賺不賠。
一般家具廠會提供客戶很多選擇，光是沙發表面顏色就有很多種，但來思達「以賣可樂的方式賣家具」，只有一套熱賣的沙發組，提供黑色與白色兩種選擇，透過大量生產降低成本，因此可以提供199美元、299美元的平價家具給客戶。
謝貞德看上的家具，七成以上都是熱賣商品，眼光精準，確實有其過人之處。他說，「選商品，也有看走眼的時候，無傷大雅。這種情況，也發生在經營團隊上，曾經看錯過二、三位地區總經理，還好影響不大，目前的團隊都是最強、最優秀的年輕人。」
提到「有錢大家賺」的做法，謝貞德採取「敢給」的獎金分紅制度，鼓勵設計師朝「有型、有市場」的主流商品設計，只要商品大賣，設計師即可以拆帳分佣。
除了設計師，來思達的經營團隊也是依個人的營運績效分紅，尤其是澳洲、歐洲二大公司都是來思達占股51%、當地經營團隊持股49%的股權結構，只要公司有賺錢，就可以分紅，還有薪水、佣金和獎金，無怪乎每個地區的總經理都全力以赴，爭取最好的業績表現。
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