有一次參加客戶的kick off（啟動）會議，客戶要求經銷商在開會前，一定要遞交kick off的投影片，才能事先確定所有的細節。但經銷商要客戶放心，所有的資料都會在開會當天準備好。
開會日子到了，客戶一看到投影出來的資料，到處都是漏洞，問了幾個問題，經銷商都無法招架，最後草草結束，客戶要求把資料備齊，擇日再開，免得浪費大家寶貴的時間。
【心得分享】
Kick off會議，顧名思義就是「啟動會議」，通常會發生在專案開始前，型式上的一個會議，以宣告專案的開始，需要在會議前，協調好所有需要的資源，包括相關的人與事、該做的事項、預達目標、重要里程碑等，都一一列好，所有與專案相關的人員都到要到齊，以表示對專案的一種承諾。通常Kick off會議，除了專案成員外，也都會請高階老闆參加，代表著上對下，下對上的彼此承諾，不得馬虎。
如果企業透過質化的品牌調查，來瞭解品牌資產，需要釐清以下四個問題：一是誰來回答；二是定義所要調查的品牌；三是定義競爭品牌；四是如何分析。分別說明如下：
誰適合回答品牌問題？就如同市場調查，首先要決定的是誰應該來回答品牌的問題，通常設定為現有使用者，但是單一對象的調查結果無從比較差異，所以還會加入潛在使用者、競爭品牌使用者。
有時也會邀請品牌擁有者來回答問題，其中一個很重要的目的是要瞭解現有品牌擁有者（企業主）與真正消費者，兩者之間對品牌的認知是否有很大的落差。通常品牌擁有者長時間浸淫自我品牌，形成很多主觀意見，而這些意見與現有消費者看法不盡相同。
如何定義所要調查的品牌？品牌調查針對的如果是產品品牌，如品客洋芋片（Pringles）、汰漬洗衣粉（Tide）等產品品牌，就相對單純；但是如果是企業品牌，如國際牌、飛利浦、蘋果等一個品牌跨足多個領域，在執行前就需要被定義，如設定為國際牌、國際牌冷氣、國際牌冰箱，所得到的結果往往很不一樣。
如果是正在企劃中的新品牌呢？那麼品牌調查應鎖定市場中的現有競爭者（如同價位品牌），目的在於知己知彼，以建立差異化的品牌個性及識別元素。
如何定義競爭品牌？如果品牌調查只問自己的品牌，而忽略競爭品牌，則無法進行橫向比較。所以，有必要同時檢驗消費者對競爭品牌的看法，但競爭品牌最好不超過三個，否則同樣的問題要消費者不斷回答，會影響答案的有效性。
要定義誰為競爭品牌與競爭策略有極大的關係，通常缺乏經驗的執行者，會直接把競爭品牌設定為市場的領先群品牌，大部分時候是對的，但有時卻不一定！有些情況競爭品牌應是市場中同級品牌（如同價位），或次領先群品牌。
如果設定為領先群品牌，即使知道了其品牌資產，也無法效法它的策略，因為行銷資源可能差異太大，永遠無法與之抗衡；若為其他次領先群品牌，則有可能透過行銷操作，轉移它的消費者。
如何分析？完成品牌調查，接著就是要為每一個品整理出一頁的品牌認知圖表：橫向是品牌聯想內容，包括產品聯想、識別聯想、企業聯想、使用者形象、體驗聯想等五個層面；縱向則是各種調查對象的回答內容，包括品牌擁有者、現有使用者、競品使用者、潛在使用者。
至於內容的整理則要忠於消費者的回答，不要加入專業詮釋而失去原意，例如「想到它的味道，我就很想衝出去。」不必整理為「她很想去買一客回來吃」。
以上四個課題，執行品牌調查時最易被忽略，只有準確的定義與執行，才能蒐集到有價值的意見，認識消費者心目中的品牌資產。
金融海嘯發生後，各行各業經營受到嚴峻打擊，日本大阪成立半世紀的和食上都餐飲（SATO restaurant systems），面對業績下滑，採取一系列措施，包括調整品牌策略及定價，吸引更多元的消費族群等，得以順利安度經濟的不景氣。同時，積極開拓海外市場，首先赴上海長寧區開設分店，並於今年10月在台灣成立和食上都日式料理店，期望透過多元的經營方式，拓展營運。
日本外食族群平均每年有29兆日幣規模，看好市場商機，日本上都株式會社在大阪開設餐廳，經營高、中、低三個不同的品牌，包括以技術純熟的職人手藝，銷售高級懷石料理的「法善寺總本店」；與運用日本料理纖細技術，提供鮮魚為主的中價位和風飲食「壽司半」（SUSIHAN）；主攻大眾族群，提供價格親民的和風料理「上都」（SATO）。
受到金融海嘯影響，日本外食族群銳減，餐飲業面臨極大考驗，經營不善關門的事件層出不窮，其中不乏知名上市公司。在關西地區有196間店的上都，首先面臨景氣衰退衝擊，為了提振業績，展開幾個步驟，首先是檢視商品結構、重新定價，餐飲價格全面調降一成。其次是調整菜單，將原本的單純的火鍋，改為吃到飽，無限量供應消費者各式美食，「這項策略獲得極大的成功，原本上都的主顧客為銀髮族，推出新的行銷策略後，吸引年輕族群前來消費，意外地拓展新客群，業績及來客率平均提高了兩成。」
第三，調整經營策略，過去經營方式並不適合親子消費，為了吸引更多家庭客層，展店時選擇市郊，強調適合家庭聚餐，店內更提供免費飲料暢飲，吸引更多父母帶著小朋友前來用餐。
最後，為加強店鋪和社區的關係，在關西地區著名的KidZania甲子園小學生職業體驗主題樂園內，設立「和食SATO Sushi Restaurant」，讓小朋友在店內學習當廚師、服務生的學習體驗及社會機制。「小朋友在餐廳工作可以拿到薪水（虛擬貨幣），在園區內可以花用。」日本上都株式會社社長重里欣孝強調，更重要的是，當小朋友在餐廳工作後，認同品牌，是種潛移默化的飲食教育。
透過一系列措施，上都終於逆轉勝，不但安穩度過經濟的冬天，更連續兩年創造三成的獲利。今年景氣好轉，外食的規模回升到23兆日幣，上都站穩了日本國內市場後，積極向海外拓展。
溝通原則十五條
這是「改變」的時代，設計，已不只是一種職業。
請你猜一猜，以下哪個工作，最符合未來組織中的「設計思考」者？
場景1 這位「設計人」，每天在各地「趴趴走」，上山下海，找尋人們生活的不方便，並把問題提交給公司。
場景2 這位「設計人」，99% 的工作都在選角，找到才氣縱橫的卡司，喊「action!」，然後為案子設定時間表、抓預算，確認創意部門能如期交出作品。
場景3 這位「設計人」，是部落格達人，他把「客人」當「朋友」，分享他最喜歡的私房音樂及景點。
很顯然，以上三位「設計人」， 和你印象中穿著黑色高領毛衣、戴著酷酷的黑粗框眼鏡的「設計師」，完全不同，他們是，宅急便司機、設計CEO 和旅遊達人。
答案揭曉！他們全都是具有設計思考的「美學CEO」，當今職場最夯的新人類。
民國100 年( 明年) 是台灣設計年，台北將首度舉辦IDA 設計大會， 以「交鋒Design at the edges」為主軸，探討用設計思考，跨領域整合科技與人文。
如果你還以為，「設計思考」只是「設計師」的工作，那就真的太落伍了！
設計思考是你的工作
「設計思考」（design thinking），絕對不是「將產品設計得美美的」如此簡單而已。
設計思考， 已經是一種全球都在追求的創新之路。如何用你的眼，發現別人看不到的商機，你該換位思考，「從使用者的經驗出發」；如何重新思考，找出破壞式創新，你得學會「系統化思考」（systematic thinking）。
一項產品從概念生成到實際量產的過程，處於任何位置的你，都要站在使用者（消費者）的角度，檢視流程。
設計思考之父，IDEO 執行長兼總裁提姆．布朗（Tim Brown）說，「設計思考足以改造組織，刺激創新。」
要創新，無論身在職場的什麼位置，執行長、總經理、行銷專員、業務員、甚至是服務人員，你，都必須學會「設計思考」，化身現代「美學CEO」。
不甩黑天鵝
大環境「黑天鵝」降臨，設計思考能讓你擺脫恐懼。
華爾街崩盤，就算美國通用汽車再大的公司，都會倒。
提姆．布朗在新書《設計思考改造世界》中，大膽提出「下一隻黑天鵝，可能會來自基因科技、華爾街大樓，或者阿富汗的托拉波拉洞穴。」
要預測下一隻「黑天鵝」在哪裡，不容易。但是以「設計思考」為出發點，可以發展出一套不甩黑天鵝的「成長之路」。
「成長之路」是IDEO 運用他們的商業專長，發展出一套評估組織內部的創新努力象限圖。以現有產品、新產品為縱軸，現有使用者、新使用者為橫軸，畫為管理（增值性）、改版（漸進性）、拓展（漸進性）與創造（革命性）的四象限，企業可以利用這張象限圖，掌握成長之路全局。
許多管理者都承認，「時間管理」是最難學會的課題之一，特別是浪費時間在會議與交通車程上。仁寶電腦總經理陳瑞聰，一天最高紀錄是12場會議，他認為，唯有設計出有效的議程表並確實遵守，才能做好會議上的時間管理。好市多（COSTCO）總經理張嗣漢則從就學時擔任送報生工作，學會有效率的行程規畫，做好經理人在交通上的時間管理。
陳瑞聰對會議時間管理有獨特作法。首先，他非常重視會議結束時間的規定，第二是要求每場會議都要有結論。
會議管理 擬出精細議程表
陳瑞聰表示，會議時間的延遲是企業競爭力流失兇手，一場會議只要往後延半小時，下場會議參與者就得等候半小時，再加上各單位連動性，最後會造成全公司都在等候彼此的會議。至於會議進行到最後如果沒有任何結論，等於所有人都耗在會議室內原地踏步，甚至還得花時間再重開一次，同樣造成競爭力喪失。
因為對時間管理的要求，陳瑞聰開始要求內部，在開會前必須擬出會議議程表，表中除了說明會議主題外，還得寫出整場會議所需時間，以及會議結束前必須做出哪些結論，陳瑞聰甚至要求同仁，將議程表時間從以小時為單位，轉為以分為單位。於是，他開會時手中除了會議資料，最重要的就是這張議程表，陳瑞聰甚至習慣將手表放在議程表旁，只要預定時間一超過，他就會催促會議加速。
流程管理 準確計算與掌握
這個習慣不只用在內部會議上，就連與國外客戶開會也都得照規矩來，只不過會依照各國客戶習性去改變會議的時間流程與長短，但不變的是，陳瑞聰對「會議不是報告，一定要有結論」這件事非常堅持。
張嗣漢對時間管理議題，則是對於行程規畫有獨特作法。張嗣漢每天早上5點就起床，雖然公司規定8點上班，但他7點左右就會抵達辦公室，在上班前一小時給自己獨處沈澱，並準備當天工作所需要資料。
這種習慣可見張嗣漢對個人時間管理非常嚴謹，但更重要的是他對行程與時間管理規畫，是從他就學時就開始養成，現在才足以應付他在外商企業擔任專業經理人的時間壓力。
曾是中華男子籃球隊國手的張嗣漢從國、高中開始，就非常重視時間管理，他在求學、打籃球之餘打工累積工作經驗，他在擔任送報生時，就懂得培養自己的時間管理能力。
他回憶，當時報紙如果送晚了訂戶會抱怨，所以每天幾點前該摺好報紙、該先送那幾戶人家、路線如何安排等，都做出精確的時間計算與掌握。如今，張嗣漢每個月都要從台灣飛往美國總部開會，或視察全省營運狀況，時間與行程管理更顯重要。
國內曾經有位邱姓計程車司機，每日營業時間比其他同業少三個小時，但業績卻比其他司機多出三成，他分享個人賺錢法則給同車行朋友，就是透過時間與行程管理來減少空車時間，增加載客率並降低油耗量。
目標達成 活用技巧與工具
這名司機表示，從跑車第一天起，他每日紀錄乘客上車時間與目的地，並以穿著與交談了對方職業與外出目的。他有系統每月選定台北市一個行政區做為當月每日工作起點，詳細紀錄一年後，再從上車人潮最多、時間最高峰等內容分析，安排每個時間點，旅客下車後，他也方便尋找下一位客人的路程與時間表。因為這樣的時間與流程管理，才造就出他跑車時間短、效果好的成績。
每日內外部會議滿檔的中華網龍協理陳誌敏也表示，時間管理是企業內部重要課題，所謂時間管理，簡單說就是用技巧、技術與工具，幫助人們完成工作並實現目標。
他認為，這名司機懂得用技巧搜集資訊，用技術來分析市場，再透過工具來強化時間管理與工作績效，是相當聰明作法，現在許多經理人或上班族，空有許多時間管理工具（如手機、各種時間管理程式等），但卻沒有運用技巧與技術來安排自己的時間是非可惜的。
陳誌敏也贊同張嗣漢每日提前一小時到公司的作法。利用這一小時來管理自己一整天時間，如果還能搭配議程表、行程表這樣的工具及電子系統輔助，相信就能瞬間提升自己的時間管理能力。
做品牌就一定離不開廣告？打品牌非得靠眼花撩亂的行銷手法？訊連科技總經理張華禎說，品牌就像吃了一碗泡麵，喝了一瓶可樂之後，留下來的感覺和滋味，這就是品牌印象。而創新對科技業來說，就是不斷地從這個板塊，跳到另一個板塊，是從最基本的求生存中，開創新局面。
挑戰高門檻 競爭者少
訊連科技今年9月再度獲選經濟部主辦「台灣國際品牌價值調查」的前20大品牌。
張華禎說，電腦軟體可以說是一個艱困的行業，除了擺脫不了的盜版，台灣市場太小，也令業者難以存活。
訊連可以生存到現在，是因為一開始就挑了個高門檻，當時競爭少的領域。
張華禎認為，對電腦軟體這個行業而言，品牌不是用廣告和行銷去「做」出來的。首先產品要夠好，還要讓使用者有機會用得到，從使用經驗和口碑中，一點一滴累積和塑造出品牌。
儘管「影像處理」這個市場定位非常明確，但任何新產品剛推出時，沒有人知道會不會成功。張華禎說，產品太早推出會死掉，太晚推出也不行。
她就曾經親手「殺掉」很多推出後叫好不叫座的產品。也有些產品在漫長的「冬眠」後，從「冰箱」再度被叫醒。
腦袋常更新 儲備戰力
10幾年前當網路還處在「撥接」的年代，訊連就推出技術非常領先的Vedio Live Mail，這套可以將個人影音，製作成郵件傳遞的軟體，因為當時的窄頻環境，讓這套軟體難以存活。直到今年8月它才從「冰箱」裡被找出來，翻身成YouCam 4 影音娛樂軟體。
同樣是十多年前就有的視訊會議軟體LinkTel，也是走得太前面，而消失在市場上。不過LinkTel的技術只要轉個身，就是現在的Skype。
對於變化莫測的科技市場，張華禎提出了她所觀察到的「板塊原理」。
當安穩地置身在一個板塊時，就要思考它終將有沈沒的一天，得趕緊儲備戰力，當新的板塊出現時，就要趕緊跳上去，然後面對新的競爭者。
對科技人來說，昨天的失敗，不代表今天的失敗，而今天的成功，也不保證明天的成功。腦袋幾乎沒有可以停下來的一天，但張華禎說：「這樣才刺激，可以延緩老年癡呆症」。
就像是訊連貼在會議室的兩幅草書，一幅寫的是「危機」，另一幅則是「變新」。張華禎說，沒有危險哪來的機會？因此腦袋要隨時變新，才能迎接未知的明天。
面對影像科技市場的新板塊，訊連總是領先市場搶先投入，當電影《阿凡達》熱映時，訊連的3D影音軟體，已經準備好了。在影像製作軟體市場居領先地位的「威力導演9」，也已經推出64位元的新版本，搭配電腦硬體，操作的速度將快上三到30倍。
對於來勢洶洶的雲端軟體，張華禎已經不只一次被問到，「軟體都上雲端了，你們是不是要完蛋了」。
由於影音軟體需要龐大的電腦運算，影音使用者如果在雲端處理影像，光是傳輸時間大概會等到抓狂，而現在的電腦效能愈來愈強，如何將製作完成的影音檔，壓縮到極致然後快速傳遞，張華禎認為，這才是使用者需要的。
雲端先布局 鴨子划水
訊連的雲端布局，就像鴨子划水般，表面平靜無波，事實上早已就位。訊連為使用者免費架設的DirectorZone，全球註冊會員已經超過100萬，有超過11萬個特效素材，可以讓會員免費取得。
張華禎說，過去同業都在比誰的特效放得多，你給30個，下次我就給50個。但是當雲端技術出來後，訊連就在思考維基百科和YouTube的經營模式，會上傳資料分享的人大概只占20%，其它80%的人都是上去點閱。因此DirectorZone這朵雲，對訊連來說就是替使用者，創造附加價值的地方。
科技前進的動力在於不斷創新，需要大家把腦袋裏的東西丟出來。
訊連內部網路的設計，就像是Facebook一樣，大家在上面分享彼此的想法、閱讀心得、好書好歌推薦，還能夠知道誰看了自己的文章，又有哪些跟隨者？
很多創意就是這樣激盪出來。
有四十四年歷史的老店松屋，去年十二月，率先將牛丼價格由三百八十日圓降為三百二十圓。第一大的吉野家跟進，馬上把原價三百三十日圓降到兩百八十日圓。牛丼飯成為通貨緊縮的象徵，牛丼飯亡國論竟然成為一種理論。
「好過族」來了
從一九九○年開始，日本經濟陷入長期不景氣，失落了二十年。景氣不佳，終身雇用制崩解、裁員、派遣人員盛行，讓日本人陷入更大的焦慮。影響所及，造成消費行為的改變，麥肯錫的報告指出，社會中新興、從未經歷過泡沫經濟的年輕一輩，對於職場和消費傾向悲觀，成為得過且過的「好過族」。 過去日本消費者，肯為品質和便利性付錢，但現在他們湧入折扣商店和網路購物，購買大包裝的便宜商品。人們更少出門，甚至自己帶便當。麥肯錫稱日本的消費，已經進入了新常態（new normal）。
三大新興消費現象
改變中的日本消費者，有著和以往追隨名牌、願意付高價追求品質的行為，不同的訴求和模式。
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別以為這些只是小毛病，問題員工會一點一滴拖累公司、團隊、甚至主管自己的績效。許多主管常常視而不見，希望這些麻煩會自動消失。但不去面對和處理，只會導致惡性循環，讓這些人的行為變得更糟。
當你的員工績效低落，或是始終無法和他人合作，你有辦法對付他們嗎？光是期待他們改變，是不可能的。經理人的上上策，就是想出辦法來處理、協助他們。
首先，人力資源專家奧德蕊奇分析，問題員工通常可按照性格，分成六大類型：
1. 負面型：悲觀、嫉世憤俗、沒有熱情、不合作。
2. 受難者型：認為自己很可憐、感覺受到不公、喜歡怪罪別人、引發其他人的罪惡感。
3. 抱怨牢騷型：到處訴苦、愛反抗、長期心懷不滿。
4. 高高在上型：優越感、傲慢、自我中心、堅持自己永遠不會錯。
5. 以退為進型：表面上順從、謙恭、安靜、避免衝突，但是也逃避責任。
6. 敵意攻擊型：愛逞強出頭、不滿足、愛爭辯、容易出現辱罵或暴力的行為。
除了這些性格類型，其他的問題行為還包括了：不服從、拒絕完成任務、工作表現差、私下批評主管或公司、恫嚇其他人，或是喜歡操弄，挑撥離間，以及做事拖延、經常遲到等工作習慣上的問題。
管理專家都同意，主管必須對工作環境保持敏銳的觀察，對於問題員工，絕對不能忽視。而最好的處理方法是一開始就不要讓這種人出現。預防之道，就是讓每個屬下了解遊戲規則。指示給得愈明確，他們就能遵循得更好。
所以，確保你的公司為所有員工提供了完備的員工手冊，裡面詳細記載公司政策，以及對員工表現的各種期待，包括：行為準則、職業倫理規範、公司設備使用規定、辦公室溝通政策等。
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有個企業老闆有兩個得力助手，小李和小張。由於物價一直漲，老闆想要了解公司最近主要原料的成本及變化，以便決定進貨策略，於是叫了小李來問。
「現在大豆一斤多少錢？」小李說：「我去查一下。」隔了一會兒，小李來報告了：「老闆，大豆一斤12元，大量買100斤以上的話一斤10元，如果我們跟他們簽合約保證一年的量，還可以一斤省兩元，等於一斤八元。」老闆很快下了決定，要小李先大量進貨100斤試試看。
過了兩個月後，老闆覺得這批貨的品質不錯，想要再加碼買進，剛好小李出差去了，於是就找了小張來問話：「現在大豆一斤多少錢？」小張說：「我去查一下。」隔了一會兒，小張回報了：「老闆，大豆現在一斤13元。」老闆又問：「如果大量買的話是多少錢？」小張表示要再去問問看，過一會小張回報：「大量買的話一斤11.5元」。老闆又問：「如果我們跟他們簽合約保證量的話，可談到多少錢？」小張回答：「老闆，讓我再去查一下…」
這個故事說完了，大家大概知道怎麼回事了。顯然小李是個舉一反三，事事站在老闆及公司的高度想事情的人，而小張是一個命令一個動作的人，雖然認真，但是不會為公司多想一步的員工。
幾個月後，老闆升了小李當經理，小張不服跑去找老闆問，為什麼經理不是我？老闆就把這個例子說了，反問他，「你知道為什麼經理不是你了嗎？」
我們回想一下，在工作上我們到底是小李還是小張。如果我們跟小張一樣，老闆叫我們做什麼我們才做什麼，從來不去思考接下來我應該怎麼做，才可以幫公司開源節流或解決問題，那老闆為什麼要升我的官？
很多人以為把事情做好就是優秀的員工，應該要升官加薪。殊不知把工作做好、做對，只是對得起這份薪水的基本門檻，也是職場競爭的必備條件。倘若我們不能在把工作做好之外創造附加價值，讓別人無法取代，讓老闆沒有你會痛，那我們還能以「沒有功勞也有苦勞」 的理由爭取加薪升官嗎？殊不知，這年頭只有苦勞，真的不夠用了。
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「十年了，我們不可能在這款產品上再取得任何獲利，但我們持續在意，如何讓消費者保持對這套產品的滿意，從這套產品中持續獲得歡樂與樂趣，這才是Blizzard真正在意的產品品質，不單單只是如何研發或製造一款產品。」Blizzard Entertainment韓國暨台灣董事總經理吉爾馬登（Michael Gilmartin）表示，企業經營不能只專看數字上的績效，必須徹底對產品負責，時時為消費者著想。
堅持品質 重視顧客
Blizzard Entertainment（暴雪娛樂）是全球最知名的遊戲軟體研發商，全球電腦遊戲市占率起過六成，其中包括目前國內最受歡迎的《魔獸世界》、《星海爭霸2》等產品，最特殊的是，其遊戲產量不像台灣或韓國遊戲開發商，每年都有數款甚至數十款產品，成立15年來總共開發的遊戲不超過十款，但每支產品都有千萬銷量的紀錄，且產品生命周期幾乎可延續十年。
面對這樣的成績，吉爾馬登表示，暴雪對於每款遊戲的堅持就是品質與消費者觀感。他以12年前發行的《星海爭霸》為例，目前暴雪公司已沒有從這款產品獲得任何的商業利益，但為了讓支持者繼續能從遊戲中取得樂趣與歡樂，暴雪公司依舊在全球舉辦各種比賽或活動。這些成本支出若以商業利益導向來看，是不切實際且不合道理，但他認為，消費者購買產品就是要從中獲得他們想要的，企業必須不斷地站在消費者立場，提出更多解決方法來取得玩家認同。
今年此遊戲的二代產品《星海爭霸2》在全球上市，果然一開賣就創造驚人業績，首賣日就成功賣出100萬套，有媒體形容暴雪的銷業功力超過蘋果電腦，因為iPad得花28天才能賣出100萬台，雖然兩款產品類型、價格與消費族群都不一樣，但造成全球玩家轟動與搶購的程度，決不亞於任何硬體科技產品。吉爾馬登認為，這證明了暴雪堅持品質與照顧消費者的策略是正確的。
「我們從不單純地關心產品銷售成績，對Blizzard而言，消費者的感受與產品口碑，遠遠超過產品銷售數字重要性。」他指出，今年《星海爭霸2》將加入台灣電玩職業競技聯盟的比賽項目，雖然不少遊戲公司，習慣把舉辦比賽作為刺激電玩銷售的重要行銷活動手段，以過去經驗看來，成為職業電玩競技比賽項目的遊戲，也的確對產品銷售或玩家人數有正面幫助；但暴雪投入職業或業餘電子競技的目的，為的只是帶給玩家更多服務與樂趣，沒有任何具體數字與業績的考量。
國內遊戲研發大廠中華網龍也有類似案例。2005年6月，中華網龍原本要發行已研發完畢的線上遊戲《黃易群俠傳online》，因為市場出現免費遊戲新模式，為了符合消費者口味與市場潮流，公司內部決定將產品往後延一年上市，儘管可能影響2006年產品線，甚至對公司股價造成傷害，但依舊做出符合消費需求的決定。
抓對潮流 業績暴衝
中華網龍協理陳誌敏表示，當年將產品延後上市，為的就是讓產品更貼近消費者需求，即使可能影響業績，公司還是堅持站在消費者立場來處理。後來此產品在2006年8月發行，不但創下同時在線（同一個時間在網路上玩該款遊戲）20萬人紀錄，當年業績也因此暴衝，好的結果同樣反應在股價上，二年後更因為消費者認同，新產品業績每每破新高，最後還成為國內股王，可見企業對產品線的投資不能單憑業績收入為目標，最重要的是產品口碑與形象建立。
和Blizzard一樣，中華網龍也投入許多成本在維護舊產品上，例如十年前發行《網路三國》、九年前《金庸群俠傳online》，這些產品近年為企業帶來的獲利已遠不如投入機器、管銷成本，但中華網龍仍持續產品營運。陳誌敏認為，企業對服務性質資本投入，還必須考量品牌與消費忠誠度投資，不能只看數字上成績。
業務員要排解面對客戶的恐懼，常見的反射動作就是不停地道歉。「抱歉耽誤你寶貴的時間。」「抱歉讓你大老遠跑來參加研討會。」彷彿姿態愈低，可以換來愈多友善的回應。
但是這種態度如同告訴客戶：「你的時間比我寶貴、比我有價值。」在這樣的氛圍之下，業務員比較像是在接受客戶的恩惠，而不是扮演創造價值的角色。
幾年前有一家供應商的業務員拜訪我，希望某個專案能採用他們的解決方案。從第一次電話交談到雙方碰面，他不斷找機會表達自己的歉意。對於我花時間聽他在電話上的冗長說明，他感到很不好意思；特地安排會議室讓他簡報，他也以「今天很抱歉耽誤你的時間」做開場白。
平心而論，他的公司和產品形象都不錯，完全符合我設定的廠商標準。但業務員溝通過程走火入魔的低姿態，只讓我感覺他信心嚴重不足。我無法確定，他的信心匱乏是因為情緒緊張、矬於表達，或產品有什麼不可告人的缺點。
於是在他一連串「抱歉」的洗腦下，最終我被說服了。這位業務員說得沒錯，有其他更重要的事情等著我處理，所以這場會議必須儘快結束。而且既然他對我有如此多的歉疚，給我更優惠的價格，不失為一種救贖他的方式。於是我很快結束會議，並要求下次見面的提案須降價30%。沒有意外的，他又是充滿歉意的離開。如果你也是患了「低姿態症候群」的業務人員，以上例子是不是給你一些警惕？
我們都不喜歡驕傲自滿的人，但是謙虛內斂也可以帶著自信與堅定。當業務員過度貶低自己，他也在貶低自己所代表的產品與企業，最終只會變成客戶敬而遠之的對象。一個平等互惠、共創雙贏的買賣關係，實在不需要這麼多無謂的抱歉。
諷刺的是，客戶真正需要道歉的時候，卻常見不到廠商勇於負責的態度。許多品牌企業在發生重大品質瑕疵時，負責人不在第一時間站上火線，錯失了危機處理的最佳機會。後續遲來的道歉，反倒成了民怨高升之後，火上加油的最佳助燃劑。
道歉的最佳時機是什麼時候？坦白說，我沒有標準答案或是一套公式可以讓人依循。但我可以肯定的是，不論在介紹產品的過程或是處理危機的時刻，客戶希望看到抬頭挺胸、勇於承擔的人。
《體驗經濟時代》一書如此定義企業：「如果你就原料收費，就是初級產品企業；如果你就有形產品收費，就是商品企業；如果你就活動收費，就是服務企業；如果你就與顧客相處的時間收費，就是體驗企業。」
在時序即將邁向民國100年的新經濟環境下，這段話應加上新註解：「如果你從顧客生活出發，談情境、談感動、談驚奇、談觸動顧客心弦的幸福經驗，能讓顧客心靈感動的企業，你就是感質企業。」
「感質」（Qualia）一詞來自拉丁文，其內涵係因獨特品質而產生難以言喻的心靈感動；感質服務為在追求顧客需求滿足、流行時尚、品味區隔之時，創造顧客精緻化的深度體驗。
當企業已然成為服務業之際，眾家服務恐趨於一元化、無差異化，最終演變為反轉服務的困境時刻。例如，諸多五星級飯店致力提供，包括：很快地辨識出顧客的姓名、提供會員獨享活動的優惠等感動服務。然而，當所有業者清一色提供相似的服務時，顧客往往因習慣了，而視為理所當然，受感動的效度也逐次降低。只要服務細節出了差錯，顧客表達：「貴公司的服務品質今不如昔」的抱怨次數就會增加。提供感質服務，致力協同顧客創造成功、喜樂；創造快樂、追求幸福的服務內涵，及如何促使服務業感質化將是今後的趨勢潮流。
以Zappos為例，由於網路購鞋，無法試穿往往是消費者心理的一大障礙。但反而讓Zappos坐穩全球最大網路鞋店的寶座，創造出年銷售額達11.9億美元，占全美鞋類銷售四分之一的輝煌成績。Zappos的成功商業模式是藉由買一雙送三雙試穿、退貨免運費，但退貨期可達一年、專屬的客服顧問諮詢服務，Zappos感質服務讓顧客收到商品時，都忍不住發出「Wow」的驚喜聲。
Zappos執行長謝家華接受媒體訪問時強調：「我們是一家『服務』的公司，只是恰巧賣的是鞋子，目的是讓顧客快樂，這樣他們購買的意願就會提高。」
這種貼近顧客生活，「顧客所有的問題都是我的問題」，不論盈虧只做對顧客有利的事，以創造顧客成功，讓Zappos獲亞馬遜以12億美元收購，謝家華也被《財星雜誌》列入年輕富豪榜。
7—ELEVEN同樣也是從顧客生活出發，創造幸福、快樂服務的策略性思維與做法。在台北的統一阪急百貨，專設「美人塾」且聘任三位受日本受訓的風格設計師，提供仕女們配色、穿搭的專業諮詢服務。不僅讓顧客感動，更替顧客創造美好、難得、轉讓、非我莫屬的「生活瞬間」。
在日趨同質化的服務時代，形塑「感質服務」是快速提升價值的捷徑。領導人必須有能力整合不同領域的科技與知識，產生創新的商品以及服務。因此，領導人需先理解「人」再理解「客人」，不是問顧客「我們做的如何？」或「你需要什麼」，而是努力追求「你記得什麼」。
如此方能灌注員工「感質服務」的思維，並激發全員參與，讓顧客因信任帶來認同感與忠誠度。而顧客美好的回憶與追隨，將是引領企業價值躍升最有力的支柱。
成立30年的大眾電腦，今年第四季推出平板電腦Tycoon系列，並乘勢推出自家品牌FIC。除了新產品與新品牌，31歲的簡民智接下營運長後公開亮相更是外界焦點，這位大眾電腦創辦人簡明仁的二公子、王永慶的外孫，為公司帶來全新風貌與文化。
全新管理風格 以身作則
他表示，企業尋求改革與轉型，除了產品面，企業文化也要更新，全新管理風格則是他試著讓大眾電腦脫胎換骨的最佳武器。
「要改變老企業的內部文化，一定要從管理者以身作則做起，我桌上的簽呈一定不放隔夜，假日在家也繼續收信看報表，同時積極有效率地傳達指令，唯有如此才能帶給企業新文化與新氣象。」肩負著大眾電腦改革與轉型責任的簡民智，三年前進入大眾電腦從基層做起，從採購部門一直到兩年前升任營運長，過程中他發現，老企業如果不徹底更新，將徹底被市場淘汰。
簡民智為大眾電腦帶來改革的成績，首先從產品革新可以看到。今年初，簡民智預估iPhone、iPad將在市場颳起旋風，於是他要求研發團隊有效率、前瞻性地開發新平板電腦，並以全新品牌FIC進入台灣市場。事實上，大眾電腦早期就賣過平板電腦，只可惜時機不對、產品不成熟並未成功，老企業此時出現了「避免冒險」的心態，於是未思考第二次投入平板電腦市場的念頭。
不過，這樣的決策最後造成產品老化結果，沒有創新的勇氣就沒有創新的產品。簡民智接手企業後，鼓勵各單位以創新積極心態開發新產品，並投入平板電腦革新工作，終於成為目前市場上的領頭產品。但他明白，創新產品的上市，只是企業變革過程中的顯性成績，要徹底改變文化，就要從內部管理做起。
許多大眾電腦資深員工，對簡民智的第一個感覺是「樂於溝通、互動零距離以及善於強化內部效率」。例如，他在兩年前接下營運長一職後，就召開兩場全員會議，將員工分兩梯次集合在公司一樓廣場，打開自己的電腦，像為客戶介紹產品一般地為員工做簡報，內容則是他規劃企業未來的走向與內部將發生的變革，以及全新的品牌計畫與企業經營目標。
「我認為，老企業傳達指令很容易出現斷層，原因可能是組織過於龐大而導致溝通不易，也有可能是中階管理者的驕傲，導致與基層員工出現代溝，所以我親自為員工做了簡報。」他接班後，只要內部政策一有更新或改變，他就站上第一線親自向員工說明。「這樣可以減少傳遞訊息上失真的機率，管理者也能更清楚員工的想法與意見。」
改變文化DNA 點燃熱情
一位資深員工表示：「過去董事長（簡明仁）和員工溝通，很像老師與學生的互動，董事長經過思考後，會寫下要傳達給員工的重點，並走出辦公室將紙條交給一級主管。」這種溝通方式明確清楚，卻難保中階管理者傳達訊息給基層員工時不會出錯。
「谷底翻身」是簡民智首次為員工簡報的主題。他表示，管理者親自傳達訊息給基層員工，清楚、直接有誠意，員工也能給最直接的回應，這就是他改變老企業內部文化的第一步。
他也發現，老企業員工容易有公務員心態，變得不夠積極、不夠創新，所以除了透過會議互動激勵老員工外，同時要求自己以身作則，帶動老員工更積極、更講求效率。例如放在他桌上的簽呈絕對不放隔夜，當營運長簽呈都能在最短時間批示，那其他中高階主管更沒有理由拖延簽呈時間。他也要求企業全員要對新產品熟悉並發自內心地關心，所以在Tycoon系列上市前，企業同仁都試用過這款產品，同時對產品提出各種建議。
「要點燃老員工的熱情，這是很重要的，如果員工有熱情又有經驗，那就是企業最重要的資產。」簡民智指出，要讓大象跳舞實屬不易，除了管理者以身作則並親自與員工互動外，培養員工正面思考的能力、清楚企業的每一筆帳、培養意志力面對挑戰，都是他認為目前必須確實傳達給員工的理念以及教育員工的重點。
「舊員工的思維走不出來是管理者的責任，我不否認公司從原本900多人規模縮減為目前不到400人，人力精簡對企業轉型及企業文化有相當大的助益，但更重要的是如何以身作則地改變企業文化與DNA。」31歲的他將帶領企業持續變革。
政治大學企業管理研究所企業家管理發展進修班成立已屆30年。30年來，「政大企家班」以小班制、精英主義的方式，「精雕細琢」了近千位企業領導人或高階主管，不僅在台灣企業界打響了名號，也為華人高階管理教育樹立了與眾不同的典範，被許多教育機構爭相學習參考。
啟發式教學法
高階領導人與其他學生不同，企家班的教與學，與其他類型的班次大不相同，如果以教導一般學生或年輕學子的方式上課，在他們身上很難達到效果。然而他們固然優秀，也仍有不足，也因為自知有所不足，才感覺有來上課的必要。若能掌握高階主管們的特性，在教學上應更易於滿足他們的需要。針對此一議題，我有幾項想法與心得，藉此機會就正於有道。
第一項心得是：由於多數高階主管都已經發展出自已的一套想法，加上擁有大量實務經驗，因此對他們不能用「教」，只能用啟發。易言之，應該協助他們整理自己原有的想法，並讓他們發覺本身思想體系的不足。當高階主管發現自己的不足以後，自然會設法修正補充。
專心聽精確講
第二，在上課過程中，對「專心聆聽」與「精確表達」必須從基本開始嚴格要求。很多企家班校友都應記得初來時，「有聽沒有到」以及「講完沒人懂」的窘境，甚至成為被當眾「精雕細琢」的對象。當大家逐漸能做到「聽清楚」與「講明白」，甚至有能力當場整理出別人發言重點以後，彼此間的溝通才會順暢。
能夠專注聆聽，才能體認到別人與自己的想法以及邏輯推理過程究竟存在哪些差異？別人高明在哪裡？自己有哪些獨到的見解？哪些論述無法自圓其說？進而才能互相欣賞、互相激盪、互相學習。而口語表達的精確度提高，極有助於思想內容的更系統化，這些都是基本管理能力的提升。當這些基本能力大幅改善以後，終身都能受益。
整合辯證思維
第三，當學員們「聽」、「講」以及溝通能力提升以後，就可以藉著個案討論，引發大家的多元思考，然後在熱烈的辯證中，讓每一位學員可以在討論中反省自己的觀點，進而整合、修正自己心中的理論。
教師的角色是以學術理論為基礎，引導學員發言的方向，協助辯證過程的進行，並適時為大家示範聆聽、摘要、整合的動作。
有人說，這就像「用鑽石研磨鑽石」的方法——教師學問再大，只憑藉自己一人的力量同時研磨那麼多鑽石，肯定力有未逮，而且事倍功半；不如將一堆鑽石放在籃中用力搖動，讓鑽石與鑽石之間互相切磋、互相琢磨、互相砥礪，久而久之，自然顯現出晶瑩剔透的耀眼本色。
企家班每一位校友都能深刻體認從同學中所學習到的智慧與洞見，但有一部分人也注意到了那「推動搖籃的手」所發揮的功能。
引導推論歸納
第四，成功的企業高階人士，習於從實務現象或解決問題的經驗中歸納出自己的「理論」與思想模式，卻不習慣將一套現成的理論或過於簡化的原則，套用在手邊複雜的情境之中。因此，用教導或灌輸的方式傳達既有的學理，遠不如引導他們從一些實際的問題或決策情境中，體會、推導、歸納出自己的道理，雖然這些道理其實也未必超出學理的範圍。
換言之，雖然學術界研究成果十分豐碩，各種理論學說汗牛充棟，但在教學上還是應該參考質性研究甚至「紮根」的方法，協助學員們「紮」出自己所信服的觀念與道理。而且我深信，對他們而言，這些推導、歸納或「紮根」的思維過程，其價值遠勝於傳授與講解現存的學術「道理」或「理論」。
無私知性交流
第五，以上所談的教與學的方法，必須建立在同學之間高度互信、互相尊重、互相珍惜的前提上，而這些，又必須築基於同學之間毫無保留的知性交流之中。
因為唯有高品質的知性交流，才能使企家班同學出自內心地感受到「我們這一班」與一般社團或朋友在根本上的不同，甚至在生命中不可取代的地位。
高度互信、互相尊重、互相珍惜的氛圍，需要教師與同學共同創造、共同維持，其中的細緻過程不易言傳。
但最基本的要求是：班級人數不能太多，否則無法進行深度討論；一起修課的成員組成，必須維持穩定，情誼才能增長；教師在聽力與整合力上要有一定水準，而且對各種不同的想法，必須抱持開放與尊重的態度。
這樣塑造出來的班級文化，是許多招收大量學員的教育機構，在教學品質與效果上難以超越政大企家班的重要原因之一。
在台灣買家具、居家用品，想到的是IKEA、特力屋、HOLA居家館，在中國卻是紅星美凱隆（簡稱：紅星）。為什麼紅星能在中國30個城市中，擁有約66個據點，營業面積高達約133萬坪？
許多人一想到中國的零售業，就會聯想到擺設混亂、燈光昏暗、效率不佳、服務不好的負面印象，卻不知道最近幾年中國零售業有許多創新的經營模式，先進的貼心服務，打敗了歐美知名的全球性品牌。紅星年營業額突破313億人民幣（約新台幣1,464億元），並以每年人民幣78億（約新台幣362億元）持續成長。到底是什麼樣的營運模式，能如此成功？
同盟連鎖：建立行業領導地位
紅星的誕生，主要是先以歐美的百貨公司為基礎，搭建一個商場平台，同時引入工廠、地區經銷商，利用「製造商直銷」的模式，改變了過去從工廠到消費者手上，中間層層被經銷商剝削的結構，讓中間的利潤回歸給消費者，商場與製造商也因為這樣的經營模式，有了互利共生的共識。
在中國有一種特殊的現象，就是房子結構蓋得差不多了，可以清楚看出隔間及動線，但瓷磚、衛浴設備等細節的部分還未完工的房子，這類型的建築，叫做毛胚屋。紅星就是看準了這塊廣大的市場需求，整合了建材、家具、家居及燈飾，並且細分為建構建材城、家具城及燈城，成就了一個超過6萬坪的商場群聚點。讓消費者能夠一次購足所有成家裝修所需的商品，更進一步擴大了商機。
邊玩邊逛：創造玩樂氣氛的購物經驗
即便是有品類、風格及價位的群聚規劃，要消費者在廣大的商場中移動，還是一件辛苦事。所以為便利消費者，每一層都有隨招隨停的高爾夫球車，搭載消費者到指定的地點。同時有個1樓到5樓的時光手扶梯及電動火車，讓1樓的人潮主動流動到5樓，再逐層下降，形成瀑布效應。聰明的避免了一般商場共有，下熱上冷人潮流動不均的現象。同時更為家庭式的消費者，增添了孩童的逛街樂趣。
在上海的紅星旗鑑店，就是以「樂園設計」的理念呈現未來家居館的樣貌，在館內有眾多的想像空間，讓消費者可以親身體驗。例如父母親在上海，子女在紐約，各坐在餐桌的兩端，透過中間的互動電視，讓人借助高科技跨越時空，以影音交談，共進早餐。善用品類群聚的方式，掌握消費者的動線，加上富有想像力的未來家居館，滿足了消費者的逛街樂趣。
企業組織內部的成員都有不同的個性與想法，雖然溝通中會因為各自想法不同而產生爭執，但也因為這些獨特的個性，讓每一個決策或執行過程更有變化與進步的空間。管理者如果能針對不同的員工提供不同的溝通方式，成果就會像盤的咖哩飯，產生各種美味的變化。
有則故事，一位企業中階主管某日非常失落地走進一家小咖哩店用餐，貼心的老闆娘發現這位客人眉頭深鎖且悶悶不樂，關心地問他：「帥哥！什麼事讓你不開心呢？」這位主管對她說，公司內部因為部門本位主義太重，導致在業務協調時不斷發生爭執。
老闆娘笑指咖哩飯說，咖哩是由各種香料調和而成，這些香料各別味道都相當刺鼻，但調和在一起卻成為美味的理料。暗指企業內人與人間的合作就像咖哩氣息一樣，每個人都有獨特的個性與想法，透過融合才能互補長短，並發揮組織最大效益。
全球華人競爭力基金會董事長石滋宜認為，企業內每位成員都有獨特想法，管理者要認知每人個性不同，像孔子提出的「因材施教」一般，選擇每位員工能接受，以不同的語言溝通，才能拉近彼此認知與距離，待信賴關係與共同目標建立後，組織才能同心協力向前行。管理者如果懂得包容不同的意見與聲音，就能享受一盤由各種香料調合起來的咖哩。
納智捷總經理胡開昌也認為，企業成員有獨特的意見與聲音，對管理者而言不是困擾，反而是企業前進的原動力與助力。他以納智捷成立初期時為例，當時公司吸收許多非裕隆集團員工，就連他也非裕隆體系出身，甚至有許多人原本從事的也不是汽車產業，因此初期開會時，同仁間觀念相差甚遠，也可能造成許多摩擦，但站在管理者立場，他就是整合每位同仁意見，並擔任單位間或個人間的協調者，最後才能在行銷、研發與銷售工作上有突破。
智冠集團董事長王俊博強調，企業的DNA與企業文化非常重要，員工特質應該要與其相近，否則個人一定無法在企業久留，但個人特質才是員工與企業最重要的資產。以智冠為例，穩定保守是最顯性的企業文化，但如果沒有積極與勇於冒險特質的員工，企業就會停滯不前，唯有不同特質員工一起為目標付出，管理者善於協調整合，才對企業最有幫助。
一次行銷活動開始的前半小時，大夥已經忙成一團，J小姐才珊珊來遲，她放下包包後的第一件事，並不是立即投入幫忙的行列，而是先向老闆、同事道歉她為何遲到。
接下來，她從別人手上接下她原本該執行的任務，但動作不靈敏，做得七零八落，為了爭取活動前最後的時間，同事們自然又伸手幫忙，她卻覺得自己被否定，當場又向老闆、同事再道歉一次。
還好，活動最後圓滿結束，大家很開心地分享心得時，這位J小姐又開始檢討自己，數落自己在這個活動的種種不是，大家聽到第三次道歉，其實都開始厭煩了。
【心得分享】
檢討自己固然很重要，然而，人不是要活在過去，而是要積極活在當下，如何在每一個時刻都做最好的自己，才是最重要，並且要持正向的態度去面對該處理的事。
至於過去的事，只要記取重要的經驗或是教訓，其餘的就拋出腦後，不要讓它成為前進的包袱。
今年9月的財星雜誌，把速食連鎖店（Chipotle Mexican Grill），列入不景氣中，七大仍然逆勢快速成長的企業。
「小辣椒」賣的是墨西哥餐，去年在美國，從麥當勞到肯德基的母公司，速食連鎖店的年營收普遍遭到不景氣波及，唯有「小辣椒」在調高產品售價的情況之下，營收還成長了23%、新開了121家分店。
為什麼其他速食店做不到，「小辣椒」卻能做到？這個問題的答案有些出人意外，「小辣椒」其實是靠著不像速食店，成為速食店中的佼佼者。
求快 更要求好
公司重新定義速食，求「快」的同時也求「好」。透過發揚速食的快速便利，加上擺脫速食常給人不夠健康或不夠美味的印象，「小辣椒」成立17年來，已經在美、加、英三國展店1,000家，最近三年的營收每年平均成長23%，去年達15億美元，最近三年的利潤則每年平均成長41%，去年達1.3億美元。
從1998年開始，麥當勞曾經多次投資公司，2000年更一度成為公司的大股東，直到「小辣椒」的股票於2006年公開上市，麥當勞才陸續出清所有持股。
「小辣椒」主打使用高品質食材，企圖跟其他速食對手不同。公司去年的年報指出，現在的消費者越來越關心吃進嘴裡的東西從哪裡來、如何養育種植而成，不僅要求食物好吃，還要健康。
講求新鮮與當季之外，「小辣椒」的食材還強調有機，再升級為永續，對環境和社會產生的負面影響壓到最低，公司稱為「良心食品」（food with integrity）原則。例如，目前公司規定每一個產品的食材，至少有35%必須來自當地，減少非必要的運輸程序，兼顧新鮮與環保。
夠鮮 才敢大聲
「小辣椒」大聲叫賣的另一個特色是餐點美味。公司打破一般速食店烹調食物的方法，不用微波爐，也沒有任何全自動的煮食機器。就像自己在家中做菜一樣，店員手持菜刀切香料用菜，或者新鮮肉類送達店面，店員先手打醃漬，然後再烘烤。餐點幾乎從零開始，在各個店面現場製作。
消費者進了「小辣椒」，只有四種主餐可以點，簡單的菜單是公司刻意的安排。「小辣椒」只賣捲餅、炸玉米餅、無皮捲餅和沙拉，每個主餐都有四種肉片和二種豆子，以及其他配料可選，再搭出多種變化吃法。
今年10月在接受財星雜誌專訪時，「小辣椒」創辦人，也是現在的共同執行長埃爾斯（Steve Ells）表示，一開始有人告訴他，公司的菜單太有限，之後的事實證明，這樣的看法並不正確。公司稱此為「幾個產品，千種吃法」。
簡單 精益求精
「小辣椒」在去年年報上解釋，因為菜單的重點清楚，公司只需要專注於四種主餐，所以能夠專心找尋最優質的用材，把它們做得比誰都好，贏在質而不想贏在量。
公司的網站總結：「我們盡力把很少的幾件事情做到很好。」
簡單專注，公司好還要更好，「小辣椒」縮小傳統速食店的缺點，同時放大它們的優點。既然顧客上速食店求的是快速，公司店面不是設有零錢兌換機，就是有手持式信用卡刷卡機，店員可以先幫排隊中的顧客刷卡結帳或備好零錢，節省顧客的點餐時間。顧客想要當面或者打電話、上網，甚至傳真點餐都可以，看顧客的方便。
「小辣椒」相信，全公司最重要的職務是店長，他們站在第一線，把公司引以為傲的產品賣給顧客。為了吸引餐飲業界一流的人才加入，公司罕見地提供各分店店長配車，顯示公司對他們極端重視。
攬才 福利優渥
表現傑出的店長，公司會提拔為師父級的店長，負責帶領本店或附近店面的優秀員工。一旦徒弟員工最後成功晉升為店長，公司會頒發給師父級的店長1萬美元的獎金。
公司的店長，85%是從公司內部晉升，目前共有150位師父級的店長，為公司積極培育下一代。願意努力的基層員工看得到一條往上走的路，留下來跟著公司打拚的人自然比業界平均高。
如果一檔股票的價格減少了50%，若要回到原先的價錢，就必須要上漲100%。
另外，倘若一檔股票的價格每天下跌5%，過了一年之後，它仍尚有殘值，想想看，這究竟是怎麼回事？
其實這些數學問題都不困難，但是它們卻彰顯出「反覆思索數字背後真正意義」的重要性，如此一來，才能確保不因疏忽而做出錯誤的判斷。
