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來思達公司(Life Style)董事長謝貞德結合亞洲的採購和製造優勢,再搭配「驚人的便宜」的價格,以及破壞性創新(Disruptive Innovation)的行銷手法,一舉成名,使得消失的台灣家具產業,在美國市場異軍突起,成為近年最受矚目的家具品牌。

來自台灣的謝貞德,旗下共有來思達、紫禁城(Forbidden City)、上海(Shanghai)三個家具品牌。謝貞德以破壞性創新的行銷手法,在全球各地大賣「低價的品牌家具」,打出「賣家具就像賣可樂」廣告訴求,不但顛覆了美國家具市場,連蘋果電腦都不得不和他往來。

理論上,「破壞性創新」是運用與從前完全不同的科學技術與經營模式,以創新的產品、生產方式以及競爭型態,對市場與產業做出翻天覆地的改造。

打破模式 不按牌理出牌

美國最大家具雜誌──《今日家具》雜誌社長卡司特蘭尼(Castellani)形容,謝貞德是以接近「瘋狂」的行銷手法,打破美國家具市場的行銷模式,一舉打出來思達的品牌知名度和企業形象。

來思達今年營收預估2.5億美元,行銷費用約2,000萬元,連續多年是《今日家具》雜誌第一大廣告客戶,即使是美國遭逢金融海嘯重擊,謝貞德堅持「愈不景氣愈要廣告」的行銷手法,行銷預算一點也不打折扣。

在台灣經營家具產業超過30年的謝貞德,曾任國大代表、台灣區家具工業同業公會理事長,1997年在美國成立來思達公司,每年以50%的速度大幅成長,正當營運規模日益壯大之際,2008年金融海嘯襲擊全球,謝貞德也面臨嚴苛的經營挑戰。

2007年來思達營運大逆轉,原本營收要大幅成長50%,卻衰退二成,2008年更大幅衰退四成,使得謝貞德不得不重新調整營運計畫,改採「減法思考」重新調整組織架構。

減法思考 重整組織架構

首先,客戶量減少五成,毛利低於一成的訂單,也全部停止,並且全面檢驗客戶的信貸能力,信用不佳的客戶和供應商拒絕往來,產品數量更是大幅減少五成。來思達的組織架「塑身」到最完美的架構,2009年終於轉虧為盈,賺進1,000萬美元。

謝貞德說:「我經營家具超過30年,非常了解,工廠賺錢要賺哪一塊。採購要賺錢,要怎麼下單。我也知道,家具要怎麼賣,才會賺大錢。」

謝貞德說:「經營家具要會賺錢,首先,要會賣家具。其次,要會採購原材料。千萬不要只賺到庫存。」

這個看似簡單的道理,其實「會賣」是很重要的課題。來思達亞洲區執行長蕭燕雄說,傳統家具市場的思考邏輯是「設計、採購、生產、銷售」,來思達則是反向操作,先決定銷售的價格策略,再找人設計、採購,最後才是下單生產。

也就是說,來思達先判斷「一組沙發要賣多少錢」,才會成為「發燒商品」,價格是要讓批發商「眼睛一亮」,甚至是「太意外了,怎麼會這麼便宜」,而且採取「大量、少樣化」原則,只生產量大的二、三種基本款,再依照批發價格(最低成本)找供應商議價、採購。

來思達亞洲區執行長蕭燕雄說,五年前,皮沙發占來思達營收5%到10%,如今已提高到45%,幾乎和木製家具平分秋色,其中木製家具主要向大陸、越南及馬來西亞的台商家具廠採購;至於皮沙發,都是由大陸當地廠商生產,目前以外銷美國市場為主。

接下來,來思達開始進行各種廣告宣傳策略,例如主打一張床99美元,一組沙發(六件)499美元、399美元、299美元、199美元,以「驚人的便宜」的招牌商品,吸引各地批發商眼光。

蕭燕雄說,來思達目前還沒有經營零售通路市場,專攻批發商市場,在亞洲的交易條件是:FOB(離岸價格)報價,交易量最少一個貨櫃。

眼光精準 鼓勵主流設計

凡是向來思達買貨的批發商,可以依照當地市場行情,自訂零售價格,因此一組199美元的沙發,可能賣到599美元或是499美元,由於量大、成本低,批發商幾乎是賣一套賺一套,即使賣到最後是299美元、399美元,還是穩賺不賠。

一般家具廠會提供客戶很多選擇,光是沙發表面顏色就有很多種,但來思達「以賣可樂的方式賣家具」,只有一套熱賣的沙發組,提供黑色與白色兩種選擇,透過大量生產降低成本,因此可以提供199美元、299美元的平價家具給客戶。

謝貞德看上的家具,七成以上都是熱賣商品,眼光精準,確實有其過人之處。他說,「選商品,也有看走眼的時候,無傷大雅。這種情況,也發生在經營團隊上,曾經看錯過二、三位地區總經理,還好影響不大,目前的團隊都是最強、最優秀的年輕人。」

提到「有錢大家賺」的做法,謝貞德採取「敢給」的獎金分紅制度,鼓勵設計師朝「有型、有市場」的主流商品設計,只要商品大賣,設計師即可以拆帳分佣。

除了設計師,來思達的經營團隊也是依個人的營運績效分紅,尤其是澳洲、歐洲二大公司都是來思達占股51%、當地經營團隊持股49%的股權結構,只要公司有賺錢,就可以分紅,還有薪水、佣金和獎金,無怪乎每個地區的總經理都全力以赴,爭取最好的業績表現。

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