每逢人事異動或職務調整，一人一版的臆測耳語，旋即迅速四散瀰漫辦公室；看在9年職涯中，職務被調整過14次的我眼裡，心中有著另類思維及感受。
當年我從一個穿金戴玉的董娘，搖身一變為基層單位的臨時僱員，一直引以為傲的專長，更因機關無此需求而無用武之地；我被分配到早上在一樓綜合服務台，下午在二樓兵役課，沒有專屬的辦公桌，所以茶杯、包包是帶著跑的，因此，很多人預言我一定做不久。但我卻在一個最沒有人願意前往的「爛缺」，度過職場生涯迄今最美好時光。
作家杜荷於《調職「轉」機》一文中提及：「轉一個念頭,就會產生截然不同的心境」，其與《不抱怨的世界》一書作者威爾．鮑溫發起「不抱怨」運動，皆在強調透過自心的轉化，可令人練就一身「無處不自得」的本領，甚至產生有益的正面力量。
因此，與其埋怨懷才不遇、大材小用，或揣測是被「陷害」才遭調動，何不調整心態，迎接新挑戰。相信只要肯用心、樂敬業，縱使搭不上升遷的線，亦必能在飽覽職場風景途中，獲取豐富心靈的珍寶。
其實不能完全怪罪於你，你這麼忙碌於工作，事情又很瑣碎，你那能注意到對方表情上、動作上、情緒上一些細微的變化。你更沒想到這些細微的變化，正在決定你的訂單是否能順利成交？你的職責是否能儘速順利達成？
不管是表意識故意來隱藏，還是潛意識不經意的遮掩，大多數人的情緒往往在一言一行、一笑一顰之間瞬間即過，如果沒有用心去觀察、去了解，往往錯失溝通時彼此真正的含意。上班族在職場上與主管、部屬或客戶之間的相處，其實是很需要學習「情緒辨識」的藝術。
當上司說「你還可以做得更好」時……
達輝出身在一個傳統保守的家庭，從小他和嚴肅的爸爸幾乎沒有什麼生活的交集，更遑論兩人是否能夠交心分享。達輝的媽媽更是沈默寡言，她只是做一個媽媽顧家的工作，很少和子女互動聊天。
在這樣的家庭成長，達輝和研發部門主管的相處也出現了情緒辨識的困擾。有一天，王經理看過達輝的企劃案後，說了句：「You could be better!」（你還可以做得更好）
這句話讓達輝寢食難安、挫折感很深，他覺得自己已經絞盡腦汁、連夜加班完成了，怎麼還說是：「You could be better!」如果那裡做不好，需要加強改善，王經理為什麼不明講呢？類似這樣和王經理相處上的芥蒂越來越多，達輝開始自我懷疑起來，擔心公司會把他辭掉。
「請回想一下，當王經理說──You could be better時，他表情是輕鬆愉快地，還是嚴肅生氣？」我詢問達輝。
「嗯──不太有印象，我沒怎麼注意。」達輝搖搖頭地說。
「請閉著眼睛再仔細想想看，當時他正在做什麼？他的眼睛有看著你嗎？他的聲調是平穩的？還是提高的？」
達輝閉著眼睛，他似乎努力從腦袋的記憶庫去搜尋，他開口了：「經理好像不是生氣，也不是抱怨，聲音也不算激動。」達輝睜開眼睛接著說：「咦？！現在重新回想起來，其實經理是在鼓勵我哩！我還記得他說完You could be better後，他還笑著臉，從椅子站起來，拍拍我的肩膀說──加油！」
這就對了。
當達輝錯誤解讀王經理的情緒表達時，他看到的都是負面的情境，也因為不敢再去請教王經理真正的意思，以致讓自己陷入情緒泥沼而痛苦不堪。
情緒辨識高手的6大指標
一、溝通時，你的眼睛會用心但不給壓力地看著對方。
二、每隔約10秒鐘，你會自然地轉移視線，讓對方有放鬆調整的機會。
三、你看對方時會注意到他眉頭、眼角、鼻尖、嘴唇和肌肉是否有細微的顫動，並看出是否和談話的內容有連貫的情緒反應。
四、情緒辨識不只是臉部細微的觀察，還包括到全身上下，動作是否一致性
、聲調是否一致性。
五、當對方有不明確的情緒訊息出現，你敢於立刻請教，以便減少雙方有溝通上的誤會。
六、當發現有錯誤的情緒辨識，你願意從中學到改進的方向；若造成和對方有誤會，你也勇於道歉。
學到情緒辨識的5個捷徑
一、看影片時，用心「讀出」劇中人物的喜怒哀懼。
二、看電視採訪或座談節目時，用心「讀出」現場主持人和來賓的情緒反應。
三、閱讀作品時，用心「讀到」作者對出場人物的心理感受上、穿著打扮上、環境氣氛上的描述。
四、等車時、坐捷運、逛商場、到餐廳等公眾場合，多觀察陌生人的身心狀態
、人際關係、家世背景和生活喜好等。
五、看自己從小到大的照片、錄影片，注意自己在不同階段的情緒軌跡。
學習情緒辨識 拓展職場人脈
「人際關係」決定一個人的職場關係、客戶關係、業績關係……。一位上班族若學會了「情緒辨識」，不但可以在辦公室內說該說的話，做該做的事；也可以做一個善體人意、廣結善緣的好員工。
可能有的父母從小沒有給子女良好的家庭互動模式，使得上班族疏忽了察顏觀色的學習；也可能有的上班族從小學到了錯誤的情緒表達方式，導致目前在人際關係上常有不正確的情緒解讀。
往後我們只要願意多下點功夫，做個情緒辨識的高手，日久之後，也就可以為人際關係多加分了。
法國創意大師亞斯納爾（Guy Aznar）的新書《Idees!操作創意100招》，是本有關創意激盪、產生與管理相當有用的工具書。
作者對企業發展創新環境提出十項建議，頗值公部門、學界及企業界參考：
提供創新應變課程：創新本身就是一個「變化」的實驗，透過系統化的訓練及個人素質的提高，讓他們不再視「變化」為可怕的事，將焦慮轉化為應變的動力。
培養創意工作主持人：開發創意的初始階段，可能需要求助外部專業顧問，但隨著創新活動不斷地深入，組織必須擁有自己的創意工作主持人。創意主持人須接受技術、把握團隊創造活力方面的訓練。
鼓勵個人創意：參加創意訓練的人再回到工作崗位，點子往往比別人多，因為他的態度轉變了，他對新觀點不再妄下定論，也不再一味做沒有建設性的批評，而是說：「不妨試試看」。
建立點子蒐集網：管理完善、運作良好的點子蒐集網，能動員每一位成員，同時帶來巨大的經濟效益。
讓創意連結各項工作：創意活動不是小部分人的專利，也不是一時心血來潮，組織每項重要活動，都應與創意連接起來。
讓員工參與創意交流會：將參與者根據不同標準分為五到六組，每組10到15人，小組成員應多樣化，涵蓋不同部門、內外部人員。小組各自激發創意一小時後，把思考結果傳遞給其他小組，先讓各小組充分表達不同意見，然後達成共識，尋找解決方案與積極建議，並將過程錄影存檔。
舉辦創意日活動：邀請眾多參與者，100、200、300人不等，利用一天的時間，在一個寬闊的場所，讓參與者分成若干小組，利用人的好勝心，透過競爭刺激創新精神，蒐集創意點子。
鼓勵員工走出職場：創意的本質是一種「碰撞」。組織應鼓勵員工走出狹小的職場，到別處去看看，投入多樣性的社會環境中、參觀各種與本業無關的展覽、到陌生的地方去，同時要求他們保持高度警覺，隨時收錄與研究問題有關的要素。
鼓勵員工參加國際性研討會：參加國際性創意學術研討會，可以和其他國家的專家交流創意的經驗、方法與技巧。
創意與績效評核連結：大多數企業評核員工績效時，很少考量創意。將創意列入評估及晉升的考量項目，可達鼓勵創新的目的。
企業主與員工，除了主雇關係，也能成為心靈伴侶，協助彼此達到工作與生活上的目標，甚至一起享受成就。
順成蛋糕總經理吳官明，早年在員工心中是個不折不扣的工作狂，凡事講求績效又嚴肅的他，八年前因為上卡內基課程而改變，學會與員工分享與相互鼓勵。
「我請每個人都訂下目標，不是業績上的，而是人生的目標，然後大家相互激勵一起達成。」吳官明表示，這些目標要很明確，而且要有時間表，然後貼在公布欄，因為有了團體的鼓勵與督促，更有動力去達成。
有位主管，一直沒有實現攀登雪山的心願，他許下兩年內攻頂的目標，時間到了，他果然站上雪山主峰，用手機拍照傳給吳官明，附上簡訊：「真的謝謝，沒有公司的鼓勵與督促，我這輩子可能不會看到這個美景。」吳官明與許多同事都同感喜悅。
吳官明表示，設定目標，再靠自己的能力去達成，對自信心建立幫助很大。他以那位登雪山的主管為例，回到工作崗位後，不但工作更積極，也學會設訂工作表現目標，更懂得排除萬難去達成。
「並不一定要是偉大的目標，而是一種自我期許。」吳官明表示，員工可以從這樣的過程中了解自己的優缺點，善用優點、改善缺失，就能享受工作或生活帶來的喜悅。
他認為，這種心靈管理方式，勝過任何業績與數字的要求，無形中提升員工心靈素質，更強化企業競爭力。
「壞景氣還要維持一年以上，老企業要熬過這段時間就必須創新和節儉，我鼓勵員工要有『叫我老鷹』的精神，如此金仁寶集團才能累積繼續攻頂的能量。」面對「金融瘟疫」，金仁寶集團董事長許勝雄矢言以「老鷹精神」戰勝不景氣。
去年年底起，許勝雄要求金仁寶集團所有內部文件或簡報，都要在左上角秀出「叫我老鷹」四個字。「我要員工不只自己做老鷹，還要積極讓別人叫他們老鷹。」他強調。
做好武裝 避免淘汰
許勝雄開始說起故事。他說，美國有位農村老人，發現一個關著雞隻和老鷹的雞籠。這隻老鷹是農人自郊外撿來，從雛鷹開始就和雞隻一起關在雞籠裡，長大了野性也沒了，和平地與雞隻相處。
老人於是領養了這隻老鷹，準備將它放生，只是他將老鷹往天空拋時，老鷹飛不起來，直接摔在地上，原來因為長期被關在雞籠裡，牠忘了飛行的本能。二次、三次，直到第七次，老鷹終於揮動翅膀，飛向天際。
很多老企業就像這隻忘了本能的老鷹，許勝雄說，金仁寶集團有很多老公司，他不希望員工像不會飛的老鷹，「企業不能隨時武裝，就會被淘汰」，他認為全球危機來臨時，老企業要自我突破，才能像老鷹本能被激發而飛向天際。
創意經濟 再造組織
許勝雄接著舉一個老鷹重生的寓言。印地安人認為，老鷹可以活到70歲，但40歲後爪子會老化，鳥喙會變彎，翅膀會長出雜毛，因而影響飛行和狩獵能力。老鷹為了生存，會用鳥喙去撞石頭，直到完全脫落為止。等新鳥喙長出來後，再一一拔除舊爪子和舊羽毛。等到新爪子、新毛長出來後，老鷹就會重生。
「老企業如果沒有痛下決心重生，就像沒有重生的老鷹一樣，最後因為飛不動又捉不到獵物而餓死。」許勝雄說。
他表示，老企業要重生，「創意經濟」是重生方式，「零基預算」是基本方法，「引進新人」是最佳的催化劑。
許勝雄強調，所謂創意經濟就是創新精神，以威寶電信為例，推出網內互打免費、單日上網費率等，都是電信業界想都不敢想的服務，但他鼓勵員工用創新思維推動市場，「大環境愈不好，許多企業都沿襲傳統作法，認為保守就是王道，但是沒有創新精神，在環境差、競爭大的年代就更容易被淘汰」。
「零基預算」是40年前由德州儀器提出的，在不景氣的年代，是企業保持彈性的基本條件。零基預算是指編列部門預算時歸零，不受限於以前年度預算數字的高低，重新審視業務活動，決定優先順序，根據成本／效益分析，將新年度預算做最適當的安排，讓有限的資源做妥善的配置。
許勝雄把零基預算精神擴大到管理上。以庫存管理為例，他認為庫存管理沒有低標準，要以零為基礎來評估，盡最大努力來降低庫存才是標準，而不是以過去的庫存量做為評估基礎。
吸收新血 保持創新
「應收帳款也是，該怎麼收能快一點？怎樣才能讓變現快一點？也是零基精神。」許勝雄舉例，假設A單位的營收是B單位的四倍，並不表示應收帳款收現天數就拉長四倍，「沒人規定營收高，帳款就能拖久點才收，標準是你盡力去收了沒，這同樣是零基的精神」。
奉行零基精神，就能戰勝不景氣，許勝雄說：「哪一個管理者能把資源做最有效運用，他就是贏家」。
他也打算趁景氣谷底厚植人力資本，「這是培訓人力的大好機會，同時也是老企業注入新血的最佳時機」。
「老企業招收新血，企業本身很容易因為新人的刺激，而像老鷹一樣重生。新人的創意，也會帶動管理者及企業經營，有全新的思考。」許勝雄舉仁寶為例分析，近年來能快速成長，除了因為筆記型電腦產業高速成長外，仁寶內部接受許多外來文化的刺激，也是主因。
仁寶人才來自各大科技業者，帶進不同文化刺激，容易有創新思維。才成立幾年的威寶，人才更來自各行各業，從電信、傳產、科技甚至廣告與媒體業，挖來不少人才。許勝雄說：「威寶有很多創新產品，是集團內最年輕的公司之一，也是最具創新精神的一群同仁。因為能保持創新精神，所以我看好威寶日後發展」。
他也期許集團在培育人才上能有更靈活的創新方式，趁景氣嚴冬蓄積更多能量。
在日本，大學生畢業謀職比台灣激烈，他們從大一開始就自印名片，見了人就分發，並有一套自我推介的說詞，為四年後找出路。
在台灣，大學生比較「晚熟」，就算畢了業，清楚明白自己人生方向的仍不多，大部份是懵懵懂懂的。根據Yes123求職網去年調查，發現會在「大一～大三」蒐集就業資訊的約占1/3，「大一」會去參加就業博覽會的也不到一成（7.2%），而「在學期間不會參加」者則占二成（20.3%）。
我常有機會面試新進人員，看到太多人常是只做了一兩年事，便決定休息半年去考公務員，考不上再就業，就業後又想到要考證照、學英文，所以心態上只想隨便找一個工作蹲著。可是父母又在耳邊念：「你念到大學，就該找一份像樣工作」，於是他只好又心猿意馬地想著換工作；等找不到好的工作時就以為學歷不夠，想想還是考個研究所念念，或是出國遊學補英文，也許會有更好的機會，而這時已經30歲了……。
面試時，我要他們自我介紹，但到現在沒見幾個可以好好講完自己的生平和理想。很多是講完自己的姓名、學歷科系、住那裡等，就卡住了，講不下去……。好像他這個人毫無特色優勢，多說些自己會讓他們心虛赧然。
我也會問他們：「你考了兩三張金融證照，但你來網站當助理，你究竟想做什麼工作？」「你還在準備公務員考試，但我們要常加班，怎麼辦？」常聽到的回答是，「是我爸媽要我考的」、「同學都在考，所以我也考」，而這些事情都可以因為找到工作而一一放棄、不再當一回事。這些答話，讓我深深覺得，新一代的年輕人對自己人生有主張的太少，找到了方向願意堅持不放棄的更少。（作者為yes123求職網經理）
前幾天與一位擔任公司福委會主委的朋友餐敘時，他聊到說今年他們公司沒有準備過年禮物，我這位朋友告訴我，若在往年發生這種情形，福委會不被同仁們罵慘了才怪，但今年竟然也沒有任何一位同仁詢問，彷彿大家都知道企業年關難過，深怕在這個節骨眼上頭要求太多會被公司盯上。
有工作的人很悶，沒了工作的人更悶。許多人不是被裁員，而是被企業的「無薪假」措施（其實說穿了就是減薪）逼得無法靠這份薪水養家，不得不另覓工作。萬一無法順利馬上找到合適的工作，就成了名符其實的「待業族」了。
這群為數越來越眾多的待業族，值得我們共同關心他們的心情與情緒變化。以下將逐一說明「待業症候群」具有哪四大階段特色？
階段一：蜜月享受期
無經濟壓力者 趁機休息
在經濟上有明顯壓力的待業族，可能會跳過這一個階段。但，若是平日存有積蓄或者領有資遣費的待業族，一開始面臨「無班可上」的情況，許多人反而會覺得慶幸，終於不必每天一大早就起床、擠公車、趕打卡、看上司臉色……，而且空出來的時間可以多陪伴家人或者從事平日想做卻沒時間做的事情，如運動、看書、旅遊…… 等。
在這段平均維持2～3個月的「蜜月享受期間」內，沒有經濟壓力的待業族並不會想要找工作，而是在心理上告訴自己：「我辛苦工作了好幾年，終於有機會可以好好地休息」。
從性格心理學的觀點來看，能夠這麼調適自己心態的待業族，大部分屬於「B型人格」。B型人格有以下特徵：個性隨遇而安、作事情重視過程多於目的、講話速度比較慢……等，也正因為人格特質如此，這群人遇到突然失業這件事情，多半能在極短時間內以「塞翁失馬，焉知非福」的心態調整自己的生活重心。
從國內外的醫學文獻以及我自己的臨床經驗，B型人格的人的確在健康上比A型人格的人（個性急躁、作事情重視目的多於過程、講話速度比較快）占點優勢。最明顯的是罹患心血管疾病的比例，B型人格的人明顯比A型人格的人低了許多。
階段二：積極衝刺期
靜極思動 投履歷找工作
經過2～3個月的蜜月享受期之後，大多數待業族會開始「靜極思動」，積極地採取一波波應徵工作的行動。有人在每個人力銀行的網站上留下履歷資料，有人則是聯繫「獵人頭顧問」，也有人則乾脆每天跑到政府的就業服務站詢問就業機會。在這段期間內，待業族多會呈現精力充沛、信心滿滿、行動快速等特徵，即使遇到面試被拒絕的狀況，也很容易告訴自己：「沒關係，這家沒上，下一家一定可以。」
只是，這些積極的求職行動能維持多久？耐力好的人平均可維持約6個月，耐力稍差的人大約2～3個月就感到心力交瘁，進入待業族的下一個階段「
消極倦怠期」。
階段三：消極倦怠期
宅在家 愈來愈自暴自棄
經過了積極衝刺期的腎上腺素激增，以及就業市場的殘酷考驗，待業族進入了最痛苦的「消極倦怠期」。在這個階段中，待業族的心理狀態從原本的好整以暇、自信滿滿，變成自我懷疑、鬥志萎靡，甚至自暴自棄。嚴重者會出現身體健康跟著一同出現警訊。
我有一次受到請託，到一位退休老師的家中輔導她那待業長達3年的兒子。當我第一眼看見眼前這個男子時，我簡直無法相信這是個28歲、大學畢業的年輕人。他因為長期待業在家，每天沉迷線上遊戲，肚子餓了就拿起手中零食囫圇充飢。足不出戶以及缺乏營養的結果，導致他全身體重比正常體重少了20公斤，整個人外觀看來面黃肌瘦、蓬頭垢面不說，更令人怵目驚心的是那滿口的大黑牙（嚴重蛀牙）。與他談話可感受到這位年輕人對自己幾乎已經不存在任何的希望。
另外一個案例則是丈夫洗腎無法工作，妻子剛剛失業的弱勢家庭，2個大人加3個幼子每天坐困愁城，家裡許多角落都散發出惡臭，連最基本的生活自理都做不到。
階段三：消極倦怠期
宅在家 愈來愈自暴自棄
經過了積極衝刺期的腎上腺素激增，以及就業市場的殘酷考驗，待業族進入了最痛苦的「消極倦怠期」。在這個階段中，待業族的心理狀態從原本的好整以暇、自信滿滿，變成自我懷疑、鬥志萎靡，甚至自暴自棄。嚴重者會出現身體健康跟著一同出現警訊。
我有一次受到請託，到一位退休老師的家中輔導她那待業長達3年的兒子。當我第一眼看見眼前這個男子時，我簡直無法相信這是個28歲、大學畢業的年輕人。他因為長期待業在家，每天沉迷線上遊戲，肚子餓了就拿起手中零食囫圇充飢。足不出戶以及缺乏營養的結果，導致他全身體重比正常體重少了20公斤，整個人外觀看來面黃肌瘦、蓬頭垢面不說，更令人怵目驚心的是那滿口的大黑牙（嚴重蛀牙）。與他談話可感受到這位年輕人對自己幾乎已經不存在任何的希望。
另外一個案例則是丈夫洗腎無法工作，妻子剛剛失業的弱勢家庭，2個大人加3個幼子每天坐困愁城，家裡許多角落都散發出惡臭，連最基本的生活自理都做不到。
經濟不景氣（上上週我就說了，這句話可以當做今年所有文章的開頭語），失業率攀升，閒在家裡的時間變多了，最常做的事情就是看電視。電視轉來轉去，怎麼看都是周星馳在那裡耍嘴皮子愚弄康熙，不然就是用特異功能詐賭；更多的是一堆談話性節目，女來賓們個個爆乳加短裙，害你捨不得轉台，因為一直在等她們大腿痠了、兩腿交換。
不小心瞥見某個談話性節目還是新聞，講到某人如何在家創業，在景氣寒冬之下逆勢創造年收入百萬的奇蹟，沒工作的你開始「想孔想縫」（台語，意指費盡心思去鑽營），幻想自己會不會是下一個網拍達人？於是乎開始做起了白日夢，還拉著也跟你一樣做白日夢的朋友一起跳入這個深淵。其實這個主意可說是一舉兩得：不但有宅在家裡的正當性，而且還可以賺錢。
12年前我在念大學時，有天逛書局看到了一本書，二話不說便把它帶到收銀台結帳。這本書的書名我有點忘了，大概是「網路無限商機！在家創業100招」之類的。有次這本書不小心被我父親看到，父親用一種極度嚴厲的眼神看著我說：「你想幹嘛？」我支支吾吾地說：「沒有啊……研究一下。」那時我還真的在家創業了，但是實際上已經觸犯了法律而不自知。在這裡就舉我創業其中的一個例子，但是希望大家不要以身試法，那純粹是我荒唐的過去。
以前沒有所謂的網路拍賣，有的話也只限於在學校的BBS裡，要拍賣得去看雜誌。當時有本雜誌叫做「跳蚤市場」月刊（後來一路變成雙週刊、週刊），有次我去便利商店看到時買了一本回家，細細研讀之後，忽然看到裡面有人在賣一種產品：「國際情色電話錄音帶，三卷1,000元」。那年頭剛好在流行「0204」，打過0204的都知道，一分鐘52元就算了，電話那頭的小姐說故事又超慢，講了五分鐘都還沒呻吟。我心想：「嘿嘿！這可以創業喔！」於是便向賣家買了三卷色情錄音帶，再去大賣場買了一堆空白錄音帶、一台雙卡對錄收音機、牛皮紙袋，就這樣開始創業了。
真的還滿好賺的，一卷空白帶成本17元，經過我的拷貝之後可以賣到200元，當時我在BBS及跳蚤市場雜誌上貼廣告，一個月可以有四、五萬的收入，而且一天只花我不到兩小時的工作時間。
暑假時，我把這個「事業」帶回家做。我媽看我每天窩在房間裡弄錄音帶，問我到底在幹嘛？我騙她說我在幫人家拷貝唱片賺錢啦！不過最後紙包不住火，還是被她知道了真相。我媽不但沒有生氣，竟然還幫我做起了接單員、幫我接電話，實在太酷了。
那年暑假我越做越大，一天可以賺四、五千元，後來乾脆去地方報紙刊登小廣告。刊登小廣告沒幾天之後，我就被警察設局逮捕了。到了警察局，我一臉驚恐，警察們一直跟我曉以大義：「年輕人不用去扛那個罪，快供出你幕後的老闆是誰！」我一直說我沒有幕後老闆，老闆就是我。警察用揶揄的口氣問我：「你是念什麼系的啊？」我乖乖地回答：「經濟。」他們馬上冷嘲熱諷地說：「難怪，很會賺錢嘛！可惜不是念法律系，不知道自己犯了法。」後來在警察們的大恩大德下，並沒有把我移送法辦，而是請我父親來警局把我帶回家。
從此之後，我就變成乖孩子了，再也不會去胡思亂想、走旁門左道去賺錢。想要在家創業的人，一定要記得，不可以犯法喔！
這篇文章真是勸人為善的好文章。
理查‧布蘭森是世界上最知名的商界人士之一，善於透過創業和經營將新構想商業化，資歷超過40年；他曾將「維京通訊」（Virgin Mobile USA）經營成史上營收最快突破10億美元的企業，現為維京集團（Virgin Group）創辦人兼董事長。該集團在全球30餘國經營超過300家企業，活躍於休閒、旅遊、觀光、行動通訊、寬頻、電視、廣播、音樂展演、金融及健身等產業，維京也是世界上最受敬重、最具價值的品牌之一。
■布蘭森打造10億美元企業的要訣
1.以創新開拓出前進之路 藉著不斷改良來因應挑戰
維京對於自己在顧客創新上的表現，一向相當自豪。舉例來說：
⊙ 當維京美國航空還在早期的規畫階段時，它的管理團隊自問：「我們能用什麼不同於其他航空公司的方法，帶來更理想的顧客體驗？要怎樣才能讓顧客驚豔？」答案是，他們想出了給人感覺更自由的客艙設計，尤其每個座位都有一套個人的機內娛樂螢幕，並配備內建的鍵盤。這讓乘客在航程中能夠藉此和其他人聊天，而這也表示你肚子餓的時候，可以在座位上點份三明治請空服員送過來，不用等到餐車推到你身邊的時候。你也可以隨時看電影、聽音樂或是接上你自己的筆記型電腦使用，你需要的一切都在你面前。而為了讓搭乘體驗變得更完美，飛機上配備了全新的照明系統，營造出空間更大、更自由的感覺。這種種設計的目的，都是為了要帶給顧客無與倫比的搭乘體驗。
要在商業上創新，注意細節會是一股絕佳的驅動力。在顧客得到某種他們起先並不知道自己會想要的東西時，往往就是所謂的「創新」。創新並不表示你必須步調最快或是規模最大，而是必須成為顧客眼中最好的選擇。
2.打造品牌 說到就一定要做到
在2000年到2003年之間，維京在3個國家、2種不同產業中，創立了3家新創企業，而且每一家都成為營收達10億美元的企業，包括澳洲維京藍航空、英國維京通訊以及美國維京通訊。這延續了維京引以為傲的過去成就，在過去這35年當中，維京所建立的10億美元營收企業家數、所跨入的產業及市場，比起任何其他企業都多。
這些公司的唯一共通點，就是維京這個品牌精神。那麼，維京品牌到底代表什麼？
維京品牌所代表的是一種保證，你會受到妥善的對待、你會得到高品質、又不會讓你荷包大失血的產品，而你也會在購買的過程中得到超乎預期的樂趣，不論你買的是什麼。你知道嗎，每天早上驅使我起床的，就是顧客以及想要帶給顧客美好時光的心。沒有其他品牌像維京一樣，成為一種『生活方式』的品牌，而我們做到了；這並不是因為我們某一天臨時決定要成為一個生活方式的品牌，純粹是依循著我們自己的品味以及我們感到好奇的事物。
⊙維京集團一向善於發揮帶有戲謔意味的幽默感，這麼做具有相當好的成效，因為大家都喜歡自己也參與開玩笑的感覺。當維京航空推出它新設計的鹽罐及胡椒罐時，該公司發現顧客會將這些罐子偷走，帶回家在自己的餐桌上使用。布蘭森不但沒有加裝一些精巧的防盜裝置，反而還在每一瓶罐子的底部印上「偷自維京航空」的字樣，而公司也開始把這些鹽罐及胡椒罐當作是一種有趣、調皮的帶路貨。
「如果要用一句話，把我在商場上學到的所有多樣、奇特的教訓總結起來，那麼這句話會是：規模不重要，事在人為。所以，不要因為規模大小阻礙你達成目標，要務實並發揮創意去思考自己能夠達成什麼樣的成就。不論你是一家企業的經理人還是自營商都可以這麼做，而你從創業家精神中所學到的道理，可以讓你的事業直接受惠。傑出的小規模解決方案就像是金砂，因為它通常能夠大規模運用或是大量複製，所以能產生全球性的影響力。」——布蘭森
黑暗中，機車在呼嘯、奔馳著，觀眾在伸手不見五指的黑暗中，只能看見前燈及尾燈微弱的紅光在移動，期待中的摩托車特技表演即將上場。等到光明乍現，所有的觀眾卻哄堂大笑，但見小丑雙手抓著機車把手，屁股上紮著尾燈，在舞台跑上跑下，機車的咆哮聲不過是音效。
聲稱「一生必看一次」的太陽劇團，刷子自然不會只有這麼一把，精彩的劇碼在用心打造的獨特空間中變幻著。有歌聲悠揚、唱盡人生憂鬱、絕望、愉悅、歡樂的白衣歌姬；有穿梭古今，笑看人間大小事的小丑；有代表黑暗與絕望，宛如白衣歌姬影子般的黑衣歌姬；有挺著突兀大肚皮，個性荒誕又難以捉摸的弄臣；有肥胖、醜陋且裝扮古怪的老鳥，他們是沒落貴族的化身。
結合王子飛、歡躍飛騰、火燄之舞、俄羅斯彈跳桿、空中飛人等人體極限表演，日前太陽劇團來台演出的歡躍之旅(Alegria)，呈現出豐富而多元的主題與內涵。
顧客體驗工程標竿典範
Alegria，是西班牙語歡騰與歡慶的意思，泛指一種情緒與心境的狀態，運用於詮釋世代權力的更遞，古老君主到現代民主的演變，以及年老與青春的強烈對比及角力。
這齣劇碼是太陽劇團為了慶祝成立10周年的經典之作，導演Franco Dragone希望這個作品，展現出黑暗而深沉的感受，帶著憂鬱的、沉重，而且非常沉重地吶喊「Alegria！Alegria！」，意喻不論你身處何種困境及痛苦，生活仍然要繼續下去。
太陽劇團表演一票難求，觀眾想要買到票，還真的不容易。太陽劇團在2009年１月上演的檔期，於2008年９月２日開始賣票，首日即上網買票的觀眾，會發現兩廳院的售票系統早已經被擠爆、呈現癱瘓狀態，缺欠耐心放棄嘗試的人，是買不到票的。
在正式開放一般民眾購票前，主辦單位聯合報先針對企業進行包場包區的直銷活動，藉此有效營造出一票難求的氣勢，此舉果然奏效。Alegria首批開賣的40場，到了第３天，已經買不到2100元以下的門票，10萬餘張票，不過10天就銷售完畢。
由於向隅的人實在太多，要求加演的電話不斷，太陽劇團在體力負荷沒有問題，不影響表演品質的前提下，決定加演16場。額外的4萬張門票，同樣很快地為熱情的觀眾搶購一空，每場次有２千５百個坐席，56場總計賣出14萬張票。
不過最終票房的保證，還是在於太陽劇團本身所帶來的魅力。1984年，該劇團從加拿大聖保羅灣的街頭起家，表演的主要內容是踩高蹺、玩雜耍。歷經25年的發展，透過不斷的突破傳統與學習創新，太陽劇團成為全球最頂尖的表演藝術團隊，足跡遍布世界各大洲，目前擁有４千名員工，來自全球40多個國家，其中有1千名是頂尖的表演者，每年可以賣出1千萬張門票，全球有8千萬人看過他們的表演，年營收高達8億美元。
能有如此輝煌的成績，源於太陽劇團深諳創新之道。因此，能夠不斷建構出好的作品，創造出令觀眾讚歎的感官新體驗，表演者更精於與觀眾進行即興的人際互動，帶給觀眾驚喜連連。觀賞太陽劇團就像是在進行一場感官的奇幻之旅，從各種不同的經營角度來看，太陽劇團可說是顧客體驗工程的標竿典範。
體驗工程1：淚中有笑的即興表演
對太陽劇團而言，觀眾並不純粹是觀眾，他們是演員的一份子，配合表演取悅劇場中的每一個人，觀眾是演出過程中相當重要的元素，和舞台上的演員融合成一體。
舉例來說，節目一開始，弄臣就帶著管弦樂隊穿梭於觀眾席當中，時時小小地捉弄一下現場觀眾，看到漂亮的女生，就含情脈脈地邀她共舞，還故意把他的男伴請出來玩弄一番，然後作勢踢出會場，惹得大家哈哈大笑。
所有角色中最受歡迎的是小丑，雖然表面上扮演的是串場的工作，事實上，筆者以為小丑才是Alegria的主角。他們帶給觀眾歡笑、悲傷，和現場觀眾互動最多，一個動作，一句話，一個表情，都能牽動觀眾的心情。
單單是2個小丑在舞台摺紙飛機、搶紙飛機，就創造出許多有趣的笑點。最精彩的一幕，是小丑將紙飛機丟向觀眾，接著用不怎麼標準的中文大叫：「丟回來！」又是一場大笑，觀眾很配合的將紙飛機丟回舞台，接到飛機的小丑，冷不防地又將紙飛機射向觀眾，還是老話一句：「丟回來！」。這次拿到紙飛機的觀眾顯得有備而來，等到聚光燈照過來，只見這位老兄拉拉領口，故意將紙飛機拽在衣服當中，小丑顯得很不爽地殺進觀眾席，搶走紙飛機，假裝掐著觀眾的脖子，其實只是一手放在他的脖子上，另外一手搖晃肩膀。
原以為小丑至此就會放手，沒想到正在轉身離開之際，小丑臨時來個回馬槍，出其不意的將這位觀眾手邊的節目介紹手冊搶走，這才大搖大擺，得意洋洋地回到台上。就在這射飛機、搶飛機、掐脖子、搶手冊的互動過程中，演員與觀眾共同營造出最具張力的戲劇橋段。
「有機會，就要勇於嘗試，」台灣大學化工系教授呂宗昕強調，很多事情不去做，是不會發掘出潛在的興趣，因此他鼓勵年輕人只要不排斥，就去嘗試，因為有時候興趣是從成就感慢慢培養出來的，持續做下去，興趣就會變專長。
兼具化工與材料雙學位，又因為曾經留學日本與美國，精通英語與日語，呂宗昕也是具備雙專才的「π型人」。他表示，從理工背景跨足文學，其實也是經過不斷的調整，每一次全新的嘗試，不但讓他有機會自我突破，培養快速學習的能力，更讓他發現自己擁有更多的潛力和可能性。
1111人力銀行營運長吳睿穎也指出，具備多項專長的人，學習能力快，靈活度和彈性高，因此愈容易獲得主管青睞，成為企業的核心人物。他建議，目前被裁員和放無薪假的上班族，趁機好好充實自己，培養多元的專業和技能，景氣回春時，出線的機會就 較大。
「從嘗試，找出更多自己的價值，」呂宗昕強調，要抓住任何可以嘗試的機會，從中發掘自己的可能性，並在每次的嘗試過程中，努力為自己加分、加值。
要讓興趣變專長，先傾聽自己的心，找出內心的渴望。
中華人力資源管理協會秘書長張瑞明表示，很多人不是依自己的擅長或興趣選擇職業，反而是考量親友建議、社會期待或薪水等因素，因此能發揮所長並樂在其中的人有限。
他以自己為例，雖然之前在外商擔任高階主管，薪資優渥，但常常要處理複雜的人際關係，個人意志時常在做人圓融的原則下「妥協」，日子過得並不開心。提早退休之後，他開始傾聽自己內心的聲音，找出自己率直和好為人師的特質，決定轉行當顧問和講師，雖然之前沒有相關經驗，但在興趣的驅動和支持下，反而如魚得水、恰如其份。
因此，他建議，要將興趣變成專長，要先多認識、多瞭解自己，才能為自己找出最容易也適合發揮的舞台。
發掘自己的渴望之外，1111人力銀行營運長吳睿穎表示，也可以先設定目標，再評估達到目標需要哪些專長，再慢慢將興趣培養成專長。
台大化工系教授呂宗昕也認為，專長的培養需要具備目標性和實用性，不是每個興趣都可以變成專長，最好先評估學成後的實用性，以及是否對第一專長有加乘效果，並提升實務工作能力、擁有更多的工作選擇。
但他提醒，從興趣到專長，還要考量投入的時間和財力等成本因素，選擇自己負擔得起的發展領域，才不會因外在因素中斷學習。
1996年，麥可‧波特（Michael Porter）在《哈佛商業評論》（Harvard Business Review）發表〈策略是什麼？〉（What is Strategy?）一文，提出影響管理學界與企業界的突破性觀念。他認為，企業的主要目標是達成良好績效，而經營效能和競爭策略是達成優良績效的要件。
問題是，兩者的運作方式並不相同。
經營效能≠經營策略
經營效能是指，你和競爭者做同樣的事情，但是你想辦法做得比他好。你和競爭者有同樣的目標，但是你之所以超越競爭者，可能是因為你有較好的電腦系統、機器設備或管理能力。
雖然經營效能包含效率，但並不限於效率，而是泛指任何能讓企業更充分利用投入要素（input）的實務做法，例如減少產品瑕疵，或更快速地開發更好的產品。1980年代時，日本企業在生產技術上超越其他國家，貨品能夠大量傾銷美國，就是因為日本製的產品有較高的品質和較低的價格。
改善經營效能的做法不勝枚舉：有全面品質管理、時基競爭、即時系統、標竿行銷、改造流程、虛擬企業組織、學習型組織、變革管理……等，數都數不完。
但波特指出，經營效能並非長久之計，你可能可以在短期內維持競爭優勢，但是當你不具備這項優勢時，你就落後了，因為大家都在朝更有效率的生產方式前進。
換言之，單靠改善經營效能還不夠，當各家企業模仿彼此在改善品質、生產周期或供應商關係等做法時，競爭模式會趨於一致，競爭到最後，就沒有所謂的贏家。
這就是波特所說的「競爭合流」（competitive convergence；或譯「競爭整合」），意即大家都朝同樣的方向競爭，結果大家所提供的產品及服務都沒什麼差別，消費者被迫從價格上做選擇，最後通盤皆輸。
什麼是競爭策略？波特認為，「就是大家都朝不同的方向上競爭，你選擇你自己的目標，和自己競爭，而別人選擇他們的目標，和他們自己競爭。」
競爭策略的核心思想，就是要創造一個別人無可取代的地位，並且懂得做取捨（trade-off）、設定限制（了解何者可為，何者不可為）、選擇要跑的路程，根據自己在所屬產業的位置，量身訂做出一整套活動。另一方面，企業還要執行與競爭者不同的活動，或以不同的方式執行與競爭者類似的活動。
波特強調，許多經理人的盲點是，逐漸讓經營效能取代了競爭策略，結果造成了「零和競賽」。產品價格持平，甚至下降，再加上成本的壓力，削弱了企業長期投資的能力。因此，企業想在競爭中勝出，就非靠策略不可。
如果你真的有競爭策略的話，那你的競爭者在哪裡？波特的回答是：「沒有任何競爭者！」因為你在同業中是獨一無二。
選擇正確目標，環顧所處產業
回歸到策略的本質，波特認為，研擬策略的第一步，就是要有一個正確的目標。因此，企業要問自己的第一個問題是：「我們有正確的目標嗎？」「我們正在實踐這個正確的目標嗎？」他舉例，以往的日本公司只著重企業成長或市場占有率，這是非常不明智的目標抉擇。他舉例，對日本企業的管理階層來說，設法提高市場占有率比當下的獲利更重要，因為這是企業在競爭上一項重要的戰略指標。
但是，波特強調，市場占有率和企業利潤間並不存在單一的關係。他在《波特看日本競爭力》（Can Japan Compete?）一書中指出，規模不是形成競爭優勢的充分條件，唯一能獲得高利潤的途徑，只有目標集中或是差異化策略。
設定策略的第二個步驟，則是環顧你所在的產業，公司要有能力從產業中得利。你不可能制定策略卻不知道你在和誰競爭？而產業生態也會直接影響到你的經營績效，因此了解產業結構及產業獲利程度非常重要。
波特強調，其實經營效能和競爭策略兩者並非互相矛盾。每家公司都應該追求生產效率，務使產品品質優良，但是光追求效率是不夠的，策略競爭是發掘產業中的許多機會，努力朝差異化發展。
在2006年台積電20周年社慶的演說中，對於台灣的產業競爭力，波特直言，台灣雖然跨入一個正確的產業，但是更大的問題是如何以正確的方法與他人競爭。對台灣來說，集中在某一個產業（意指科技代工業）停滯不前是很危險的一件事，因此必須知道如何邁向下一個階段，使台灣占據獨一無二的地位，才能獲利更多。
【睿智的思想家、策略的傳教士──麥可‧波特】
即使沒念商學院，你也肯定聽過五力分析、價值鏈。麥可‧波特26歲成為哈佛史上最年輕的教授，他的一句話能影響全球經濟。
他的著作可以在很多大學教授、企業CEO、國家領導人的書架上找到；他所提出的競爭策略理論是全球商學院的必修課程；他的學術成果被眾多世界性的經濟學術論壇列為重要的討論議題；在管理學界，他被尊稱為當代經營策略之父。
10年前，美國《商業周刊》（BusinessWeek）評選20世紀對全球經濟影響最大的50位人物，他排行第三，前兩名是彼得‧杜拉克（Peter Drucker）和當時美國聯準會主席葛林斯潘（Alan Greenspan）；2002年，管理顧問公司埃森哲（Accenture）對當代最出色的管理學者進行排名時，他位居第一。
他是哈佛大學商學院教授麥可‧波特（Michael Porter）。英國《經濟學人》（The Economist）雜誌對他的評價是：「如果有人能把管理理論變為令人尊敬的學院派原則，這個人就是麥可‧波特。」杜拉克也說，波特是「少數對管理學真正有過貢獻的人物之一」。
童年環遊世界，造就全球視野
出生於美國密西根州的大學城安娜堡，波特的父親是一名陸軍軍官，小時候的他，經常跟著爸爸一起環遊世界，童年的經歷對波特的影響遠大，為他後來的全球眼光埋下了種子。
許多人不知道的是，波特曾經在台北的天母、北投一帶住過兩年；他曾在一場演講中回憶說，當年路邊都是水牛，現在變成高樓大廈，台灣進步的速度令他印象深刻。
波特在普林斯頓大學主修航太機械，也許是因為這樣的背景，他的學術研究以嚴謹、精確著稱，不管是「五力分析」或是鑽石體系，都可以隱約看到滲透著機械工程式的配合及運作。大學畢業後，他考入了哈佛商學院碩士班，師從著名的管理學家羅蘭‧克里斯汀森（C. Roland Christensen），從此一腳踏進了競爭策略領域。
兩年後，波特開始攻讀博士學位，並為自己的學術生涯選定了方向，就是企業策略管理。儘管受過嚴格的經濟學訓練，但波特的志趣卻在於掌握企業的複雜性，並找出更先進的理論供產業界活用。他認為，策略管理領域立足於實踐，而產業經濟學則有濃郁的理論色彩，兩者間的鴻溝正是波特企圖突破的要點。
1973年，年僅26歲的波特獲得博士學位，並於同年留校任教，是該學院有史以來最年輕的教授。3年後，他出版了第一部專著《品牌間選擇策略及雙邊市場力量》（暫譯；Interbrand Choice Strategy And Bilateral Market），開始嶄露出關於企業競爭策略思想的頭角。
1979年，波特在《哈佛商業評論》（Harvard Business Review）上發表論文〈競爭力如何塑造策略〉（暫譯；How Competitive Forces Shape Strategy），為他贏得了個人首座麥肯錫獎（McKinsey Award，該獎項授予《哈佛商業評論》當年度兩篇最佳論文的作者，波特曾獲獎5次）；而哈佛商學院也因為這篇論文，而決定授予他終身教授的頭銜。
嶄露頭角，哈佛最年輕教授
1980年，波特出版了三部曲當中的第一部：《競爭策略》（Competitive Strategy），有系統地全面性展開了五力分析的深入闡述。此後，波特在策略管理領域聲名鵲起，甚至帶動了世界各地的企業、產業競爭策略的研究熱潮。
1985年，三部曲的第二部：《競爭優勢》（Competitive Advantage）出版，標誌著他所構建的企業競爭策略理論基本上已然成型。在該書中，波特創建了「價值鏈」（value chain）這一分析工具，使波特的理論在分析現實的經營問題方面變得更有說服力，他在策略管理領域的地位終於得以奠定。
接著，波特的注意力開始轉移到地區和國家經濟狀況及競爭力上，並將具體的研究成果體現在三部曲的第三部：《國家競爭優勢》（The Competitive Advantage of Nations）。
競爭策略三部曲的相繼推出，使得波特的名聲愈來愈響，兼職愈來愈多。縱覽波特的學術生涯，從頭銜來看，他有不同國家、不同大學的8個名譽博士學位；從兼職來看，聘請波特當顧問的著名公司包括杜邦（DuPont）、英特爾（Intel）、寶僑（Procter & Gamble）、荷蘭皇家殼牌（Royal Dutch Shell）等等，當然還有許多政府機構。
而從波特進入哈佛大學就讀那年起算的31年後，他還獲得了哈佛大學的最高榮譽「大學教授」（University Professor）的稱號，這是哈佛大學教授的最高榮譽，波特是該校史上獲得此一殊榮的第四人。
不論是否認同，都不可能繞開他
不像其他管理學者，僅僅埋首在書房裡做學問，波特的目標不是進行純理論研究，而是要關注實踐；他是一名熱情的策略傳教士，從這種動機出發，頻繁地發表演講，給企業、產業領導人甚至國家領導人上課，致力於提高經理人的管理水準。
他也是一位睿智的思想家，用經濟學的眼光和頭腦，剖析現實的經營管理問題。儘管這些書又厚又重，但除了經濟學術語帶點專業性外，絲毫看不到純粹理論著作的晦澀。為了實踐的需要，波特似乎甚至可以在一定程度上犧牲學術論證必不可少的嚴密。
如果讓一個純粹理論派的哲學家來評價，可能會說波特的思想在邏輯上不夠嚴謹。只是，波特並不滿足於把自己限定在經濟管理領域，而是試圖從產業競爭的角度，對政府政策、社會問題、慈善事業乃至全人類的發展走向提出自己的看法。
波特曾經自嘲，他是不可能寫出管理暢銷書的，因為他的書非常沉重。但有趣的是，他的著作卻風靡全球，這些經典著作絕不是可以躺在沙發上、喝著咖啡就可以讀的，而是需要沉澱心境，整本書逐行逐字地去研讀和體會。
已成為哈佛商學院校寶級教授的波特，如今頭上的金髮漸次轉灰，但仍一派斯文本色，淡框眼鏡後的犀利眼光，透露出世界第一流的腦力思維。波特的著作不僅有教科書的深度，也能讓各層級的企業管理者，都能在其中領略其精髓，並在實務上找到借鏡與助益。
波特奠定了管理史上的里程碑，開啟策略研究的先河，雖然近年來陸續有不同的策略觀點發表，甚至還傳出「波特已經過時了！」之類的聲音，但我們必須強調，波特的理論不是不能批評，也不是無法超越，但是前提必須建立在已經徹底搞懂波特競爭理論的基礎之上。過去的所有研究，都從來未曾否定過波特的理論價值。
在競爭與策略研究領域，不管你是否贊同波特的觀點，都不可能繞開他。
維京集團創人布蘭森，善於透過創業和經營將新構想商業化，把維京打造成全球最受敬重、最具價值的品牌之一。
布蘭森打造10億美元企業王國的要訣如下：
以創新開拓前進之路——注意細節，是商業創新的一股絕佳驅動力。讓顧客得到某種他們起先並不知道自己會想要的東西，往往就是所謂的「創新」。創新並不表示，企業必須步調最快或是規模最大，而是必須成為顧客眼中最好的選擇。
打造品牌——35年來，維京所建立的10億美元營收企業家數、所跨入的產業及市場，沒有任何其他企業可以望其項背。
這些公司的唯一共通點，就是維京這個品牌精神。維京品牌代表的是一種保證，你會受到妥善的對待，得到高品質又不會讓你荷包大失血的產品，你也會在購買的過程中得到超乎預期的樂趣。
每天早上驅使布蘭森起床的，就是顧客以及想要帶給顧客美好時光的心。沒有其他品牌像維京一樣，成為一種「生活風格」品牌，而維京做到了；這並不是因為他們某一天臨時決定要成為一個生活風格品牌，純粹是依循著，他們自己的品味以及感到好奇的事物。
維京集團一向善於發揮帶有戲謔意味的幽默感，且發揮相當好的成效，因為大家都喜歡自己也參與開玩笑的感覺。當維京航空發現乘客會將新推出的鹽罐及胡椒罐摸走，布蘭森不但沒有加裝一些精巧的防盜裝置，反而在瓶罐底部印上「偷自維京航空」字樣，公司也開始把這些鹽罐及胡椒罐當作是一種有趣、調皮的帶路貨。
金融海嘯來的又快又急，對資通訊科技（ICT）市場與產業的衝擊可謂深遠。
從市場需求面觀察，雖然企業刪減各類資本支出，必將打擊商用市場，不過值得注意的是，企業也會積極尋求降低成本的解決方案。
就消費者市場而言，採購行為當然會趨保守，不僅延遲採購，更會精明比價，因此純消費性產品及奢侈產品需求將銳減，高性價比商品將成為市場主流。
此外，景氣不佳，經濟活動減少，宅經濟將因而興起。伴隨不景氣，以及網路普及，網路已成為重要的交流平台；上班族有繭居趨勢，很多人下班後在家看電視與上網，年輕人也變成御宅族。
因此，廠商應調整網路上主推的商品組合，從過去的3C與旅遊，轉變為遊戲、電影、零食、速食等物超所值或療癒類的產品或服務。
事實上，瞭解消費者需求一直是代工廠商最大的盲點，我國資訊電子產業發展數十年來已面臨重大瓶頸，若無法以新的策略邏輯思考，將無法擺脫目前的低利困境。
分析過去台灣產業成功的經驗，多是廠商擁有好的技術或產品，透過產品力提升切入市場，並進一步發揮規模經濟，占穩領導地位。
為了進一步追求突破，已有部分廠商開始自創品牌，但並非所有廠商品牌經營成效卓著，尤其品牌與代工切割初期，必須撐過陣痛期，造成很大的經營困境。因此，這種產品力推向規模經濟，再向品牌轉型的模式，應該重新思考。
根據資策會MIC研究，由於全球化與網際網路普及，資訊傳遞一日千里，加以社群力量崛起，可望提高自創品牌成功率。廠商應思考如何透過軟體、內容及服務來加值產品，提升產品力之後，策略性的建立品牌，再透過規模經濟與範疇經濟的發揮，擴大營運戰果，進一步以擴大後的規模實力建構平台，讓此一平台成為一個生態體系，融入更多的軟硬體及服務，以強化體系實力。
不過， 這個新策略邏輯如何實踐？建議廠商以開發新藍海、催生新平台、組織新艦隊、增添新價值這四個新策略思維，提升競爭力。
開發新藍海是朝新的資訊產品、新的區域市場、新的平台應用，以及新的市場區隔等方向思考。例如針對兒童或大人開發專屬的產品應用；針對新興市場提供優質平價商品；或針對鬱卒上班族推出心情療癒產品。
在催生新平台方面，可考慮整合資訊軟硬體與數位內容、網路業者的各項應用服務，蘋果的iPod及iPhone，以及Google的G Phone都是值得學習的標竿平台。
在組織新艦隊方面，應有打團體戰的思維，透過集體力量強化戰鬥力。例如電信、資訊軟體、硬體製造、數位內容及品牌通路等業者，可以重新思考策略聯盟合作的新方向，以匯流概念發展硬體、軟體、內容及相關服務。
增添新價值則指思考透過分析型知識，提升產品的附加價值，例如新技術的應用；或透過符號型知識，例如加入文化符號或時尚設計元素，強化產品面的創新等。
綜言之，景氣恐難在短期內有較大的復甦力道，廠商固應以靜待變，唯不同產品與服務間仍存在成長契機，應積極把握。過去產業以產品力推升規模，規模擴大後再轉型品牌的策略邏輯，需重新思考， 不妨以新策略邏輯來因應嚴峻的產業情勢。
透過開發新藍海、催生新平台、組織新艦隊及增添新價值這四個新策略思維，相信身手靈活的台灣企業，應可找到對應的解決方案，以進一步提升市場競爭力。
小蔡的正職是新娘禮服設計，她對「美」本就具有與生俱來的天分，又喜歡觀察流行，常常給朋友打扮方面的建議，幫富太太或專業人士打點重要場合衣著的時尚顧問角色，便成為她的「經常性兼職」。
小張媽媽的餃子生意，也是興趣帶來的成就。婚後在家相夫教子的她，為了子女的健康，自己下廚做便當，由於喜好美食，又常和鄰居媽媽切磋廚藝，包出來的餃子，水準不輸餃子館。平常她會多做一些水餃分送親朋好友，沒想到供不應求，最後熬不過朋友的要求，只好開店當老闆娘。
培養第二專長，已成為上班族求生存的重要策略。擁有第二專長，不只可提升正職的實力，還可能憑第二專長轉職成功。如果第二專長是自己的興趣，那麼「做自己喜歡做的事」，更可以事半功倍，樂在其中，小蔡和張媽媽都是這樣的例子。
資誠企管顧問公司副總經理桂竹安建議從三方面培養第二專長，除了可以提升就業能力或轉職機會等立即經濟效益的專長，也可從興趣、與生俱來的天分著手。
有人天分和興趣完全吻合，這種人真正可以「樂在工作」，只要把興趣變成專長和工作即可。但是有人偏偏要「放縱英才」不往自己的強項發展，寧可自尋出路找興趣。不管是興趣或天分，只要用心發展，都能成為第二專長。
興趣不一定得是高深的學問，才可以變成專長。104外包網營運長陳啟元表示，外包市場有很多「一般人」可以做的工作，愛逛街嘗鮮的人，多多發展這樣的興趣，參加論件計酬、了解消費者反應的活動，也可以成為體驗達人。
不景氣是投資自己最好的時機，可利用多餘的時間發展自己的興趣或天分，但切忌本末倒置，以免興趣發展為專長之前，先丟了頭路。
如果你的興趣是外語，英文或日文說的嗄嗄叫，並不表示擁有語文專長，可以提升自己的工作實力。
資誠企管顧問公司資深專員紀宇書表示，擁有英文或日文等單一外語能力，站在人資主管的立場，通常只是視為基本條件而已，不會特別看重這項能力。
他強調，學法文或西班牙文等第二外語，或英、日文同時都很強，才算擁有兩種外語能力，而且第二外語能成為你的專長。
不過，如果英文或日文很爛，學會法文或西班牙文，也不代表擁有第二外語專長，因為，這充其量只不過擁有第一外語能力。所以，想把外語的興趣變成專長，不能樣樣鬆，學了一堆，卻全都停留在寒喧的階段，而是專心學好一、兩種。
如果對以前學校學的英、日文還有興趣，不妨先多練英日文，這樣強化語文能力的速度最快。等擁有說、聽、寫能力後，再去好好讀第二外語。
要做好工作又要發展興趣，不免難以兼顧。資誠企管顧問副總經理桂竹安建議，從工作相關領域去發展興趣，是讓興趣變成專長最快、效益最高的方式。
長期且專一關注自己的興趣，是小蔡的建議。雖然幫人打點穿著是她的興趣，但也要拿出專業水準，去年流行的元素，今年還拿出來獻寶。
訂閱國外流行雜誌，觀察流行趨勢，是小蔡保持專業敏感度的方法。除了定期參加國內服裝秀外，三不五時跑國外看秀，也是她的必做功課。
對張媽媽來說，做餃子雖然是興趣，不過，不能三天兩頭就說家裡有事不營業。張媽媽說，既然要開店，就要專業，把顧客擺第一，否則只是閒暇的娛樂而已。
金融海嘯重創就業市場，什麼樣的履歷表才能成功推銷自己？距離畢業只剩幾個月，打開電腦想寫一份完整的履歷表，卻發現不知從何寫起？
所幸之前參加校內的未來職場菁英研習營，法律系校友—澤鈺智庫的李河泉老師，細心指導我們如何撰寫一份人力資源部、老闆會想看的履歷表。老師強調，履歷表並不是把空格填滿，而是用心對待每一份想找的工作，針對工作內容及需求調整履歷表、自傳及附件，千萬不要想用一份自以為豐富的履歷表，去應徵不同的工作，這樣絕對會石沉大海。
不以自己的角度出發，而以面試主管想要看到什麼的角度出發，撰寫履歷表才能一擊中的。
把通路的夥伴關係，經營到擁有如家人般的信任基礎，大概是眾多品牌所夢寐以求的。
在中國大陸，我看到一個丹麥助聽器品牌的創意經營模式。在台灣，在醫院、醫療器材行等專業通路才買得到的助聽器，在中國大陸卻已經進入百貨公司，成為人們逛街時可以購買的保健產品，並設有驗配師，隨時服務有聽力疑慮的消費者。
這個品牌還將未來定位在時尚保健產品，朝流行設計與大眾化功能邁進，品牌經理希望，有朝一日能成為類似MP3的時尚消費品。
他們經營通路的夥伴策略更另類。很多國際品牌與各地代理商或經銷商的夥伴關係，非常奧妙，像霧又像花。
初期，跨國公司為了降低風險，通常會借重代理商，透過他們的人脈與經營實力，擦亮品牌並賺進大把鈔票。
這原本是魚幫水，水幫魚的事。但原廠不免擔心代理商不老實，難以控制；代理商也怕業績太好，會被原廠一腳踢開，在當地開起分公司。兩邊人馬各自盤算，各自提防。
因此，雙方是否能建立信任的夥伴關係，是品牌在不同市場在地化成功的關鍵。
這個品牌打破原廠與代理商之間的藩籬，沒有互相提防的疑慮，反而像一家人般，互通有無，相互支援。其關鍵就在經營家族關係。
原來這個品牌本身就是家族企業，因此也刻意尋找家族企業，經營全球各地市場。
這種生意模式確保關係的黏度，傳了好幾代，關係愈來愈緊密，原廠不必擔心換代理商的疑慮，代理商也很少會自立門戶或琵琶別抱。
中國區總經理找尋各城市的經銷商時，也用同樣的模式。因此這個品牌的年會，就像家庭聚會，相互問候的不是生意如何，而是家庭如何、子女如何。
這種生活加生意的關係，就是最深情感的綑綁，靠的是幾代的聲譽和關係，像個向心力高的大家族，各國的代理商就像兄弟姊妹般，自然而然分享銷售經驗。
很多外商不喜歡家族企業，他們卻把家族企業的經營模式發揮到極致，這不正是很多知名品牌所企盼的一種夥伴關係嗎？
農曆年剛過完，我提著沉重的行李從打狗城返回台北小窩準備上班。沉甸甸的心情，除了又要開始爆肝上工外，還有就是這次回家，給老媽的紅包比我的面子還薄，身為家中獨女的我，實在對不住他們老人家啊！沒辦法，誰叫公司希望大家共體時艱，撐過冷颼颼的歹年冬，所以年終獎金是零。
關於這個消息，一開始當然是公司裡的廣播機克里斯放出來的。克里斯總是率先知道一些公司裡的事情，小至工讀生美眉會偷幹奶油球和紅茶包回家；大至人事的升遷變動，他都能夠第一時間知道，並敬業的廣播出去。起先我們都持著半信半疑的態度，認為他唯恐天下不亂隨意散播謠言，但神奇的是每次他的預言都像老神仙一樣百發百中，一件件的應驗了，簡直比黃大仙還靈！
而這次「年終獎金蒸發」的消息，克里斯也率先在茶水間裡散播出這個大家不願相信的訊息。果不其然，放飯前得到證實。趁著午休之際，茶水間裡每個人聞訊除了抱怨外，似乎都若有所思，頭上都出現了泡泡對話框，我也不例外。
「雖然我的薪水只有微薄的兩萬八，就算有年終獎金，銀行裡的存款也不至於會暴增，但是上帝啊，有總比沒有好，難道你就不能實現『我往天空撒紙鈔』的夢想嗎？」
「還是『拿鈔票來泡澡、擦臉、擤鼻涕』都好，至少這是我大學畢業後的第一個年終耶！而且我也可以增加紅包的厚度，光榮返鄉孝敬孝敬老媽啊！」
再多的懊惱也挽回不了什麼，我「返鄉當大爺」的夢碎了。還是乖乖上網買日本萬代公司出品的紙鈔入浴劑，寄回老家給老媽泡澡消除疲勞比較實在，至少人家日本人做的鈔票入浴劑，泡起來還香香的。
嗚～我的經濟還沒起飛，就已經隨著洗澡水泡沫化了！但是到底為什麼克里斯什麼事都知道，且又如此的靈驗呢？我想這就是他個人的Know How了。
