能把興趣變成專業的人，畢竟有限，關鍵就在於不夠執著。或許有夢想才會有熱情，堅持把興趣學好。
台達電退休日籍顧問村田和雄，年輕時，便對航海充滿興趣，埋下夢想種子。抱持著航海夢，他不斷練習、參加帆船錦標賽，甚至自己造船，70歲那年，完成單人橫渡太平洋壯舉。
他在《用紀律圓夢》一書指出：「我相信，只要持續保有個人意志，隨時做好準備，總有一天機會會上門的。」
堅持，是達成目標的動力，正面思考的樂觀因子，則是樂在其中的觸媒。把興趣變成專業的過程中，只要遇到困難，佐藤健二都會告訴夥伴：「人生一定有挫折，正面迎戰，想辦解決更是重要！」
成就的累積是逐步的，Remix共同創辦人陳志宗說，把興趣變專業的漫漫長路，要有「10年熱情，10年專業，20年堅持」。
「這是不斷突破的快樂。」佐藤健二說，累積專業的過程充滿挑戰，因為熱情，而不斷努力、堅持，每一天都在進步，每一天都因為邁向新階段而感到快樂。
興趣要展開實際行動，才不會止步在想像中。還要有足夠決心，才能明確規劃學習計畫，將興趣扎根變成專業。
前華南永昌投信副總、世新大學公共事務室主任梁彥平，大學念報業行政，但對財經有興趣，而到國外深造。
興趣變專業，是點滴努力的累積。除了MBA課堂知識，擔任證券公司研究員開始，梁彥平便努力鑽研相關知識，研讀相關產業報告。
她也積極走訪專業人士，汲取專家智慧精華。更期許自己不能只當紀錄員，在前輩指點前，先做好準備，不但聽人說、也要學著提問，讓自己在最快時間，將知識融會貫通。
梁彥平接到的第一份工作是房地產產業分析，她事前先做足準備，跑到房仲公司的研究單位，請教專家看法，也跑到工地，觀察實際狀況，印證所聞與所學。
在學習過程中，只要發現不足的知識，梁彥平便盡快補強，「武功不能只會一半」。
把興趣變專業、甚至成為本業的過程，難免遇到挫折，梁彥平說：「一旦下定決心要做，就要稱職扮演這個角色。」只要不斷累積、努力學習，堅持下去，就會不斷進步。
兩個大男孩，一個來自日本，一個住在台灣；一個是建築工地師傅、一個是街舞團舞者，卻同為「穿的藝術」著迷。
兩人聚首西門町，一拍即合，索性把共同興趣，化為實際行動。佐藤健二和陳志宗，以一件七分袖T-Shirt為起點，2004自創街頭服飾品牌－Remix，展開為興趣圓夢的創業旅程
Remix品牌風格強烈，深受酷愛街頭文化的年輕族群喜愛。做出口碑，知名手表品牌卡西歐（Casio）也登門拜訪，共同設計25周年紀念表款，並受邀赴紐約參展。
用興趣圓了創業夢，是當初始料未及。
佐藤健二念的是一年制修車專門學校，他說，自己的興趣很多，也曾賣力考過相關執照，但深入耕耘一項興趣變專長，甚而轉為事業，這倒是頭一回。
從小對「滑板鞋」情有獨鍾，他努力學滑板、鑽研相關知識，但興趣僅止於業餘娛樂階段。直到和妻子結褵，來台開了滑板店，才有了正當的理由，天天沉溺興趣中。
在代理銷售的過程中，他仔細閱讀每家品牌的故事，也從景氣起伏中，累積經營知識。而陳志宗，當初只是他的店員。
陳志宗從小是父母眼中的叛逆子，高職三年換了三所學校，最後在表演藝術找到一片天。很喜歡「衣服」的他，課餘時間在夜市賣衣服，也到運動鞋直營門市當店員，就是希望有天能開店。
遇見了和他一樣熱愛「穿的藝術」的老闆，兩人邊顧店，邊畫衣服圖樣，第一件設計作品，是一件七分袖T-Shirt，首印30件，放在網拍上販售，兩天就賣光。
信心大增後，他倆決心把興趣做大，自創品牌。兩人親自走訪成衣廠，拜工廠負責人為師。
因為有興趣、努力汲取知識，拓寬他們的創業路，也開始設計包包、鞋子等周邊配件。兩人各司其職，一人負責成本管控與品牌方向；一人負責行銷企劃。
Remix成立第二年，延攬外部設計團隊，逐步豐厚品牌實力，現在還贊助單車極限運動選手。
「喜歡的事，不做可能會後悔，為興趣而投入，就像在玩一樣。」陳志宗說，為興趣做事，讓兩人樂於工作，面對困難時，腦袋瓜彷彿從鋼鐵變海綿，會格外主動、努力學習相關知識。就在邊做邊玩、邊玩邊學的過程，兩人攜手完成為興趣圓夢的故事。
金融海嘯席捲全球，專家預期，企業經營虧損，將使併購活動加溫。如何擬定併購策略，調和雙方不同的企業文化，攸關併購成敗。
明基併購德國西門子手機事業之後，因為企業文化融合問題，留下爛攤子，外界斷言明基買價不合理；宏碁併購德州儀器筆記本型電腦，以求國際化，也被認為買貴了，不過，宏碁創辦人施振榮卻認為，宏碁終究獲得來自德儀的人才，對日後國際化有很大的貢獻。
DRAM產業尋求合併以對抗不景氣，價格也是各方人馬、乃至政府審慎考慮的關鍵。
是否買貴了，是很多老闆評估併購策略時，很在意的一件事。不過，日前出版《企業併購交易指南》一書的安侯財務顧問公司董事長洪啟仁表示，只要達成當初設定的併購目的，就沒有所謂買貴的問題。
他說：「價錢如流水，隨時會變動。」鴻海一年前的股價是300元，如今不到70元，但不能說鴻海股票已沒有價值。
他並舉情人節花價為例，在情人節當天，玫瑰花價可能飆升至每朵500元，但是過了午夜，花商為求現，20元都願意賣。
花價的高低，取決市場需求，併購價格也一樣，當被併購方擁有併購方所企求的價值時，併購方會願意出較高的價錢。
評估併購價值
更何況，目前已有財務評估作業方式可以判斷被併購方的價值；並且有實地查核機制，幫助併購方了解標的企業的實際價值。
因此，洪啟仁認為，企業主應該更著重併購目的是否達成，以及併購後的企業文化融合問題。
他強調，成功的併購行為，一定要有重要的併購目的——為了取得原料，併購上游廠商；或為拓展通路，合併下游通路業者；或為提高營收，併購同業。
目的確定之後，就要有完整的併購策略，成立併購小組，規劃併購過程及預算，並確實執行。
洪啟仁說，併購過程複雜且漫長，因此，一定要有方法，同時要耐煩、堅持、訂定明確的預算。
他說，一定要訂定併購預算，併購到底要花多少錢，會增加多少營收和獲利、節省多少成本，都要先有一本帳。除了可以評估併購價格外，還可以說服股東和員工併購的正當性。
併購的所有過程，也要寫成計畫書，才可以化併購策略為實際的行動。例如，併購之後，人員、單位的整合、調整，都要先有「譜」。
他舉例，某國內機車廠曾有意併購泰國某機車廠，卻苦思不出泰國廠廠長人選， 勉強想出可以調派越南廠廠長，卻又無法安排越南廠廠長繼任人選。該廠有併購目的，但併購計畫明顯不足，如倉促併購，可能影響併購成效。
成功併購五大流程
洪啟仁明，併購必須遵循五大流程，且執行過程中須不斷檢討是否弄清楚順序，且按照順序做，才能確保成功。
這五大流程，包括：
初期評估：擬定整體併購策略之後，應評估是否有足夠的資源，包括人、資金執行，如果沒有，應該暫緩計畫。此時，也要成立併購團隊，以執行後續併購動作。
出價前評估：從符合併購目標的企業當中，找出一、兩家最具併購價值的業者，作為評估標的。可從公開資訊尋找相關資料，甚至親自登門拜訪併購標的企業老闆，進一步了解其價值。
洪啟仁說，根據實務經驗，很多老闆也很好奇「自己公司的身價」，通常很樂意和有意併購方「談一談」。所以，儘管去敲老闆的大門吧。
實際查核：實地查核併購標的企業所有資料，包括營業、財務、資訊系統、人員等。
洪啟仁提醒，實地查核有一個重點，就是充分了解併購標的企業的資訊系統，是否與自家企業的資訊系統相容，因這為攸關備料、出貨作業，如果要花大筆錢更改系統，就要慎重考慮是否值得併購。也要了解併購標的優缺點，是否可以和自己的公司互補，或是可以促成更多、更好的表現。
實地查核確定值得併購，且取得併購標的公司初步同意後，就可以簽定意向書或備忘錄。
企業價值評估：併購價值的最後評估，是訂定併購價格的最後關卡。確定價格，且和對方談妥之後，就要簽定併購合約。合約內容要有保護自己及避免風險的條款，包括各項資產、設備的點交等。
併購後的融合：如何讓併購後的效益順著自己設定的併購策略及目標前進，讓雙方都能蛻變成功，是併購的重要工程。
台商最憂心的企業文化差異問題，洪啟仁認為，企業文化一定有差異，尤其是跨國企業之間的併購，要想辦法融合，才可以確保併購效益不打折扣。
他舉例，很多歐美人士不喜歡頂頭上司是亞洲人，此時應重用當地主管，還是派遣台灣幹部，得審慎考慮，如果非派任台灣幹部前往被併公司，要有完整的管理策略，以免打擊被併企業士氣。
實地查核時，應了解併購標的的企業文化，並事前規劃融合的方法。洪啟仁說，文化差異大都發生在小事上，但是輕忽就很容易變成大問題，最後影響併購成敗。
企業併購有如婚姻，文化、生活習慣的差異，是無法避免的，找出融合的方法，縮短或諒解彼此的差異，才是雙方結合後可以幸福美滿的重要關鍵。
適逢金融風暴，各家企業為節省成本，裁員減薪政策一波接著一波，上班族人人自危，深怕大刀也砍向自己而成為無業遊民。此時我的主管卻告誡我們，為免成為「刀下亡魂」的方法就是「增加自己的曝光率」。
老實說，自進公司以來我一直很不欣賞他的作風，公司關於他的傳言多不勝舉，私底下對他的稱號不外乎「牆頭草」、「抱著主管大腿搖尾乞憐的狗」等。對於才剛出社會2年的我而言，似乎不是個好榜樣，但是這2年來，公司歷經江山易主、組織調整、甚至至今的經濟不景氣，他的地位卻不為所動，這讓我重新思考他的「生存模式」。
或許他的人際經營太過於花俏，但我不得不承認，所謂的「高曝光率」在高層看來，卻是個敢承擔責任（搶接案子）、有實力（常常把成果「晾」在各個主管面前）、溝通無礙（勇於在上級面前或會議中表達意見及接受批評）、人際互動佳（常出席各種聚會及應酬場合，所有人他都能哈啦上好幾句），是個可用之材。
所謂的人才，就是要把自己的專長讓主管知道，否則，永遠只能上演「伯樂不識千里馬」之憾。或許在一般人眼中，這種人好表現、阿謏奉承，也常成為他人的眼中釘、箭中靶，但是適度的讓主管了解你的貢獻與專業，對於個人的職涯才能永續發展。
就現實面看來，當縮編政策既出，高層一一檢視職員的去留，往往憑藉此人對公司的貢獻度及適用性。當個「默默耕耘之人」並不會有加分作用，當主管對你的印象僅停留於此，代表你離失業之路已不遠，所以，請大家將努力的成果光明正大的攤開讓主管知道吧！
凌晨3點，老張就要起床炸油條、切菜脯，趕在5點半前，開著改裝小發財車到美術館停車場。他的飯糰口味平凡，用料卻十分紮實，25元價格除肉鬆、酸菜、花生粉及菜脯，還放上半根油條和一顆滷蛋，為包裹豐富內餡，他的飯糰也比別的店家大上一半，問他會不會虧本，他卻說：「錢不用多，自在最重要。」
多攀談幾回後，才知道原來老張曾是月入斗金的房屋仲介，因為不喜歡汲汲營營的日子，辭去工作買了台發財車，自己當起老板，我曾問他難道不懷念賺大錢的日子？樂觀的他說：「只要樂在其中，再苦我也甘願。」雖然，剛開了間小吃店的他最近仍未回本，但看著收攤時吹著口哨、愉快的神色，我想就算苦？他也能自得其樂。
面對景氣冰河到來，你是否因縮水的薪資而忘記臉上笑容？蒙田曾說：「快樂與痛苦密切相關。」我想，與其在金融海嘯裡自怨自艾，不如審視自己，重新找回對工作的初衷；或為追求自己的夢想，勇敢邁進出發，路上免不了偶有失敗，但建立在興趣上的痛苦，才是使人們快樂滿足的根源，不是嗎？
想快樂？讓我們一起自找苦吃吧！
曾在中小企業擔任人資中階主管，工作要務之一就是招募。但在資源有限的中小企業裏，缺乏完整的組織分工與職務規劃，規章制度也談不上完善，對於招募來的新進人員也沒有一套辦法可以讓新人了解他所從事的工作目的、目標、方法、技術為何，就把他「塞」到工作裏了，時常讓身為人資的我感到愧疚，因為人力資源工作者的五大任務：選、用、留、育、識，「選」和「育」同等重要。
常看到主管急於在三個月的試用期限內，不斷的「用」新人，把可以讓他作的事趕快給他自行摸索作，新人在尚不了解公司細部狀況與主管“脾胃”之下，為了能平安度過這三個月，就會朝向「蕭規曹隨」的做法。我曾看過一位年資已經十五年的主管把年度檢討會議的規劃工作交給初來乍到的新人，新人也很認真認份，把這位主管過去5～10年規劃過的歷史資料都拿出來研究參考，然後按照先前的模式在限期之內編出了當年的計劃。結果，該主管相當不高興的找我抱怨，抱怨新人素質不好、沒有改善創新的能力。
也許是「試用期」這三個字用錯了，讓主管深怕自己找了個不能用的人進來，所以只知用人，卻忽略了教育與訓練。教育的目的在於「使知」、「使願」，著重啟發；而訓練的作用是在於「使能」、「使行」，著重知能。
如果將「試用期」正名為「教育訓練期」，主管才不會疏忽了自己對新員工分派與教導的責任與使命，而且陷入「昨是今非」的自我矛盾。
孔子有云：「不教而殺謂之虐」是「四惡」之首。當主管的可別掉以輕心作了個大惡人，那就別怪你自己的部屬老是工作起來「忙」、「茫」、「盲」。
因應景氣變化，企業需調整步伐、修正策略。然而，在變動過程中，員工多只能當個接球者，沒有機會表達意見，難免影響士氣。
「要把員工當自己人。」香港上海豐銀行人力資源處資深副總裁、中華人力資源管理協會理事長陶尊芷認為，公司面臨困境，在應戰策略規劃階段，就要讓員工參與，並告知變動背後的考量。
「任何策略變動，別怕員工知道。」陶尊芷認為，保持公司內部的溝通管道暢通，很重要。企業平時就要打開溝通大門，積極和員工對話，合理解答工作上的任何問題，環境動盪時，更不能關上溝通大門。
「溝通永遠不嫌多！」中美和石化人資暨公關協理劉文章說，面對壞景氣，最好的因應之道，其實平時就應努力布建，溝通橋樑也不例外。
日前在一場活動中，劉文章說，為了傾聽員工聲音，促進公司內部溝通文化，中美和設有open talk機制，讓員工有表達意見的平台，遇到問題可馬上反映，且為方便全球各地員工進行溝通，設有多種語言的應對窗口。
不記名的溝通機制，讓員工們暢所欲言，同時將意見提供經營階層參考，也縮短公司與員工的距離。
面對前所未有的低迷景氣，周遭充斥悲觀的氣氛，多數人都會自我設限，認為經濟情況這麼差，不成長是理所當然的，因此在設定目標、訂定計畫時，顯得退縮、保守。但不景氣是否就代表無法成長？這種心理迷障實有必要破除。
電影《深夜加油站遇見蘇格拉底》有一句發人深省的話：「戰士採取行動，傻瓜只做反應。」愈是不景氣，領導者更應克服心中的恐慌與不安，勇敢定下向環境挑戰的目標，懷抱正向的思考與快速學習的能力，扮演好資源整合與分配、溝通與激勵、計劃與監督的角色，鼓舞並帶領團隊走出迷霧，持續朝成長目標奮進。
擁有正面的思考尤為重要。美國成功學大師拿希爾（Napoleon Hill）曾說：「正面和負面的情緒不能同時占據你的心，一定是由其中一個主導，你的責任就是確認正面情緒是心中的主導力量。」
「吸引力法則」指出：「在生命中，你會吸引到你所注意、關心、聚焦的東西，不管是好是壞。」將「吸引力法則」貫徹得最為淋漓盡致的，當屬金氏世界紀錄汽車銷售紀錄保持人吉拉德，他連續12年平均每天銷售六輛車的紀錄，至今無人能破。
吉拉德出身底特律貧窮家庭，當過擦鞋童、送報生、洗碗工，以正面思考的力量及從不放棄的態度，成為史上最偉大的推銷員。日前他在急速凋零、失業率高達 18%的汽車城底特律，接受《商業周刊》採訪時表示：「現在大家都說情況很糟，當你時時想著情況很糟，就失去正向心態，通常什麼事都不會做了。我們一定要從壞日子學習，因為負面的事情背後，往往存在著正面的事物。」
他指出，1974年自己遇過更糟的狀況，當時發生石油危機，大家都說沒有人要買車，但他一天還是可以賣出八到12輛車，因為他擁有正向心態與凡事做計劃。「如果通往成功、健康和快樂的電梯壞了，你必須開始爬樓梯，一步一步來，記住，每一步都要計劃。計劃時間表、日子和生命，加上正面思考的態度，就能克服所有困難。」吉拉德說。
「每天睡前，我總要回想今天做到什麼、沒做到什麼及希望做到什麼。我對每天、每件事都有計畫，就像啟動引擎之前，要先看地圖，才會知道要往哪裡去。」每天出門前，他會審視身上所有細節，將身上所有發動機全部啟動，一切準備好，打開門，像豹一樣衝出去。
「喪失了信心，你就成為死人了。」吉拉德強調：「昨天只是一張過期支票，無法拿來兌現，明天則是一紙承諾，只有今天，才是我們參與的賽局。」
思想和意識，會將希望與勇氣、信心、熱情及活力等能量，灌注到我們的身體裡。同樣地，思想和意識也會把悲觀、倦怠、失望、匱乏帶給我們，唯有先相信自己做得到，才能真正做到。
報告顯示，企業不論是在營運、併購、管理等領域，都需要好的人才。特別是在現今全球化的時代，對跨領域、跨國人才需求更為迫切。
有效管理人才，以吸引、留住、發展及晉升表現傑出的人才，已成企業維繫競爭力的必要條件。
根據資誠會計師事務所全球聯盟所PwC的「管理明日人才調查」，全球化提升企業對全球領導人的需求，但是能領導全球企業的人才卻不多，領導品質與能力發展步調如無法跟上快速變化、全球化及網路化，將影響企業競爭力。
加碼投資新興市場，也讓很多跨國企業更加體認改善人才管理的必要性，因為尋找願意接受外派的人，並在派任期結束後留住這些人才的挑戰愈來愈大。
PwC的調查顯示，高達75%外派人員考慮在外派期間或外派結束後回到原公司。62%企業認為，要成功爭取人才，必須改變招募、獎勵、發展員工的方式。不過，卻只有43%的企業執行長認為，公司的人力資源單位擁有充分的能力與授權，足以因應競逐人才必須採取的變革。
PwC研究發現，企業逐漸從「找出績優人才」轉向「找出樞紐員工」，即最能為企業創造價值、影響企業成功的員工。兩者的差異在於，績優員工可能打亂公司既有方向，樞軸員工能制定標準、確保既有業務的永續性。
國際企業逐漸認知人力資本對整體績效的重要性，顯示人力資源部門的地位應該提升。
反觀國內，受到全球金融大海嘯影響，景氣直凍，迫使不少企業實施人力精實方案，不過，也有部分大企業，尤其是晶圓製造等高科技產業，利用這個時機重新檢視人力配置，希望調整人力資源至最佳狀態，在景氣好轉時可以大展身手。
資誠企管顧問公司副總經理桂竹安表示，國內企業逐漸感受，光是裁員是不能解決人力資源調度的問題，因為，生產設備的擴充，可隨訂單的增減迅速調整，但是人力補充、甚至人才的運用，非得三、四年的訓練才能發揮戰力。因此，人力資源的重新規劃配置，已成為企業調整體質的重要環結。
桂竹安指出，景氣好時，大部分企業都專注在業務面，只要訂單不錯，服務好客戶即可，對人力管理著墨較少。但是這波不景氣，不少企業裁員的同時，也思索人資的嚴肅課題，即如何讓人員發揮更大的效益，因此會日益重視人力資源的更細緻規劃和配置，並朝建置人力資本的方向邁進，落實讓人才真正成為提升企業競爭力的關鍵。
桂竹安預測，隨著國內企業日漸重視人才資本，人力資源部門規劃的人力配置將更為完整及專業化，未來不只製造部門的研發人員扮演更重要角色，人資部門對研發人員的需求也將日益殷切。
雖然整體經濟景氣受國際金融危機衝擊而充滿挑戰，去年度過20歲生日的全家便利商店，仍繳出一張優於景氣表現的成績單，並決定逆勢加碼，擴大在台投資，持續招募人員。
全家董事長潘進丁宣示，全家將大舉投注資本支出，預計三年內投資40億元，再開500家店，進行店舖改裝、店質提升、基礎建設升級，以及人才投資和組織文化再造，在逆勢時刻儲存動能，希望100年挑戰營收500億元目標。
20年來，全家專注連鎖加盟本業，所有獲利都投入強化本業基礎建設及提升競爭力，正因堅持聚焦策略，全家安然度過這一波金融風暴，零借款的穩健財務，也使得全家有豐沛的現金作後盾，在逆勢中把握機會，進行體質升級。
持續投入人才培育
全家今年將持續投入人才培育。據估計，全家97年為加盟主開設的訓練課程多達2,000堂次，共有9,000多人次參加，今年預計會有1.8萬人次參加，多數課程與店鋪營運有關。為鼓勵加盟主參與，上課可以申請補助。
即使工讀生訓練，全家也力求紮實。全家執行副總經理葉榮廷指出，雖然工讀生流動率普遍很高，但便利商店在第一線接觸客人的就是工讀生，如果工讀生培訓不夠紮實，「只把店長或加盟主教會，也沒用。」
全家對內部人員的訓練，更是不遺餘力。針對工作未滿一年的新進人員，全家設計一套訓練課程，重點放在企業文化的灌輸；每當累積一批新人，也會舉辦活力營，凝聚員工共識及激勵團隊士氣。
提供人才充電管道
2003年設立的企業大學，更提供人才充電的管道。
全家企大學員每個月至少一個周末上課，有時甚至會利用周五時間，修習兩年、完成100多個學分後才能畢業。企大畢業證書，是升遷、調薪的重要依據。
葉榮廷指出，全家企業大學學員的挑選，會考慮職能平衡，例如來自不同部門，以利學員互相激盪學習，回到各自崗位後，也有助跨部門溝通及合作。
第二個考量是員工的績效，累積三年考績換算成分數後，排名前面的才有機會擠進企大；也可透過高階主管推薦，委員會審核通過後，就可獲准入學。
全家企大課程分必修及選修，必修課只針對學員，選修課則開放給公司所有員工。葉榮廷說，全家企大課程以「實作大於理論」為原則，例如行銷課，理論只有兩個小時，其他時間就是實務演練。
去年起，全家更引進儲備幹部制度。儲備幹部除可上企業大學，也會有高階主管扮演「導師」，從旁輔導。
儲備幹部的挑選相當嚴謹。每年挑選約20名有潛力的員工，由人資部門先過濾，再由三個高級主管與人選一對一面談，平均分數較高者才能接受培訓。
全家公共關係暨品牌促進室經理林翠娟表示，以前教育訓練以專業為重，但這幾年企大的運作，顯示「培養員工對公司文化與態度的認同」最重要。
全家企大成立五、六年來，已見成效。葉榮廷指出，之前舊曆年後會有一波離職潮，離職率達20%到30%；但去年年初離職率已明顯降低，今年更低。他分析，這和全家持續投入人員教育訓練不無關係。
葉榮廷有感而發地說：「企業資源投入人力資源與投入行銷，效果很不一樣；行銷可以立竿見影，但人力資源如果沒有長期投入，通常很難立刻看出效果。」在經濟不景氣、人力緊縮趨勢中，這個育才的觀念，尤其發人深省。
推動社區服務
更廣泛、更紮實地推動社區服務，也是全家今年努力的方向。一改過去多半由總部派人到加盟店指導的方式，全家今年反向操作，由加盟店主動提案，再由總部提供支援，將一些加盟店的好創意，移植到更多加盟店，希望藉此拉近和民眾的距離。
由於全家鼓勵加盟店走入社區，許多加盟店主都發揮創意，想出各種創舉，例如邀請幼稚園小朋友參觀全家便利商店，並扮演一日店長；或讓小學生把得獎圖畫拿到店裡張貼，考試拿100分，可拿成績單到店裡兌換獎品；或者鼓勵民眾拿廢電池到店裡回收，可換購產品。
加強差異化商品
全家今年主打的另一策略，是加強差異化商品，並已鎖定麵包等鮮食做為主打商品。
葉榮廷說，便利商店因為店租、物流配送成本高，很難進行價格競爭，因此，推出消費者真正要的產品，是重要的課題。
去年9月底，全家發動首波麵包戰，發表全新系列的「超極餡」麵包，也就是麵包烤好後，才注入內餡，讓消費者在便利商店也能享受麵包的「現作感」，推出後反應良好。
目前一些全家店面已安裝烤箱，今年將更進一步突破麵包製程和工法，希望從源頭就克服技術，要求廠商供應至少80%以上完成度的麵包，剩下的20%在店面完成，全力打造麵包作為鮮食招牌商品。
「鮮食，絕對是便利商店差異化的要項！」葉榮廷指出，鮮食占日本便利商店的營業比重約30%，上海全家的鮮食占比也是30%，但台灣整體便利商店的鮮食比重平均只有10%，顯示鮮食還有很大的成長空間。
展開競爭型賣場策略
全家今年也全面展開競爭型賣場策略，從硬體及軟體雙管齊下。硬體包括擴大空間，全面在店舖內增設休憩空間，針對不同商圈屬性和需求，導入更多元的熱食機台，滿足外食族群需求；軟體方面則從店舖服務力提升及店舖商圈經營著手，持續推動人員訓練，打造全家品牌力。
葉榮廷透露，為了展店，全家去年底已調整內部組織，增設出店審查單位。
以往，全家由營業部自行決定是否開店，現在營業部不確定是否適合開店的點，會由這個單位派人前去幫忙審查。「全家的策略是，開好的店，比大量開店重要，也就是重視質更甚於量。」
全家也成立一個小組專門研究「新店型」，例如過去很少在市區看到附設停車場的便利商店，未來市區內的全家商店會設停車場，也將有愈來愈多店面附設座位，供消費者休息。
進入金融界服務，轉眼間已邁入第10年了，我的運氣其實是不錯的，剛好遇上了消費金融快速起飛的時代，再加上自己也很努力，很快的當上消金主管襄理一職。但好景不常，這一陣子的環境驟變伴隨金融風暴來襲，我們這群三高（年紀高、薪水高、職等高）的資深員工就成為公司調整人事成本最明顯的箭靶。
自去年底開始，「優退」和「續留」的抉擇成為資深員工最熱烈討論的話題。經過漫長的咨詢及長考後，我毅然決然的選擇優退，一方面期許自我能力的再提升，另一方面則是想喚回當初進入金融界服務的熱情，於是我從一個坐在後台蓋章的襄理搖身一變，成為推廣房貸的基層小業務。
我承認要接受這樣的轉變需要一些時間調適。沒有了冷氣、沒有了辦公桌、更沒有舒適的四輪車代步，有的只是怎樣開發客戶的腦袋，及一股不服輸的拼勁，在競爭激烈的房貸市場上和一群20來歲的年輕小伙子廝殺搶客戶。業務生涯是沒有假日也沒有終點的，時間一久，苦心經營的成效才會慢慢顯現，自己本身的人脈和格局也會不斷的擴大，這是以往坐在後台蓋章的我無法體會到的！
上星期回到以前服務的公司拜訪舊同事，企業金融部的曾襄理聽了我的故事後，瞪大眼睛一副不可置信的問我說：「這樣的轉變，你怎麼蹲得下去呢？」我聽了笑著回答她說：「蹲得下去才能跳得高啊！」
我是個乖寶寶，只要是長官交辦的任務，我一定使命必達，一向很自豪能比預期時間提早幾天完成，深信「吃得苦中苦，方為人上人」。
但後來我發現，長官未必因此對你格外賞識，反倒是丟給你更多工作。我的工作量是別人的一倍之多，後來接手我工作的人，才做了半年就跑去跟經理拍桌大罵，求得工作重新分配，並將二分之一的工作分出去給別人。讓我不禁開始懷疑「難道是我做錯了嗎？」
我想起周遭朋友們的悲慘遭遇，在公家機關的安妮獨立負責一個災後重建的大案子，到最後因壓力過大，半邊臉得了顏面神經麻痺，長官還警告她，「你效率太差，小心你的年終考績！」
芭芭拉是秘書，老闆活生生就是電影《穿著PRADA惡魔》的惡魔化身，整個辦公室已經有好幾個員工不是得了憂鬱症，就是焦慮症，芭芭拉還被醫生強迫住院休息一星期。這種老闆簡直就是「毀人不倦」的代表。
我的同事露西也因為調職後新手始終無法進入狀況，露西必須兩處跑，最後壓力過大，得了精神分裂。我去探視她時，她眼神呆滯，已經認不出我是誰。
更多女人因工作壓力大導致生理期不順，甚至「好朋友」已經三個月沒來找她了！這已經不值得大驚小怪，而是時有所聞。
想一想，我們都有共同的特質：不會對過多的工作說「不」！對老闆一直丟下來的工作，很多甚至是別的同事的分內事，我們也照單全收，然後只敢私下抱怨、得內傷。
現在，我懂得時時提醒自己，把「吃苦當吃補」縱然是好事，能強化我的能力，但千萬不要「補過頭」，最後搞得自己生病，那可是賺再多錢都划不來啊！「吃苦」也要適可而止，要不然，「吃補」不成，反變成「慢性自殺」！
當全球經濟動盪不安，人們只能強顏歡笑的時候，更是要充滿正向能量。因此天使們有話要說！現在要給你帶來希望囉！先感覺一下這四張牌，然後靜下心來抽一張，看看天使為你準備哪一把神奇鑰匙吧。
A. 肉體──有健康就有財富
唉呀，這下不妙了！天使嚴厲地指出，你現在財運不佳的主要原因，可能在於你的身體狀況亮起紅燈了！放心啦，並不是什麼重大的傷病，而是提醒你檢視一下，最近是否過著作息及飲食不正常的生活，並且過度放縱自己掉進負面的情緒中？碰到一點小挫折就不斷自責、輕言放棄的你！還有做事不懂得做好時間管理、常常為了工作熬夜的你！快快打起精神來，重新規劃及調整自己的生活習慣吧！
你的身體健康、氣色兩好與否，都跟你的財富有著很大的關係。精神好靈感就來，體力佳機會就到！你是不是每天辛勤工作、付出比別人多，但是卻搞不懂為什麼錢總是不夠花？現在，你知道應該從何做起了吧？
B. 逆境──相信你值得
你的錢總是出去的比進來的多？覺得擁有穩定的薪水就好、不敢奢望賺大錢？錢總是留不住、同時也缺少新的財路？看來，你還會持續一段低潮期。但是不要緊張！你會有現在的生活，一定是由自己的某些信念或是習慣造成的。你是否沒有學著管理手邊的金錢，看到喜歡的東西二話不說就刷下去，有新的機會來了卻沒膽接受？像這些放縱的消費習慣，還有不敢冒險尋求進步的想法，都化成了擋住財路的大石頭堆在你眼前。
覺悟吧！和自己的不良習慣和不敢要的消極想法來個大對抗！不要輸給誘惑，並且相信自己值得更多！才不會一輩子屈就於死薪水！
C. 彩虹──勇於嘗試新體驗
雨後的彩虹暗示經過了一段低迷的時期，你的生命中將出現各種不同的新機會！沒錯，你將會由不同的方向得到你的財富！但也要你能認出它們才行。你可能會有許多工作上的靈感，像是寫一本書、開自己的工作室、運用自己的專長幫助人並且開始收取合理的費用、一個全新的創意發想及提案……。這些都能幫助你得到主管的賞識或是額外的收入，只要你能抓住機會，不要以為只是自己微不足道的想法而不去試著嘗試冒險。很多時候，天使會將這些禮物化成閃現的靈感，傳送到你的心中。然後，財富及收穫只會來到勇於嘗試的人手中！
你最近是否也開始有一些獨特的想法？別再等了！現在就是最好時機！
D. 心──有心最重要
天使要告訴抽出這張牌的你一個天大的秘密！新的一年到來，地球上的能量及定律都有了許多的轉變！我們已經來到一個學習用「心」去生活，並且學習新的課題的時候了。這個課題對我們來說並不陌生，那就是「愛」。物質生活全面瓦解，經濟動盪不安，只有從「心」開始。你要賺取更多有形無形的財富，只有從「心」開始才是王道。如果你從事服務業，不要整天想著如何加薪。多打從內心去觀察顧客的需要；如果你是主管，想要員工為公司創造更多財富，與其加強管理，不如探進他們的內心。
新的一年，所有基於愛心所做的事都會獲得莫大的收穫與成功，創造出雙贏的環境。反之，基於物質慾望的努力，只會搞到自己精疲力盡，灰頭土臉。
在今天想要具有競爭力，就必須擁抱科技帶來的鉅變。MCM 代表「多重通路行銷」，這就是表示給顧客1種以上的方式來購買你的所有商品。MCM意味著你將相同的訴求，透過多種行銷通路或管道傳遞給顧客。如果顧客沒有回應你在某個通路的促銷方案，或許他們對於透過不同行銷通路推出的類似方案會有回應。而真正的成功關鍵在於，你得想清楚該選擇哪些通路，然後設法將那些通路整合起來，使銷售與獲利同時倍增。
1. 直接回應式網路行銷
電子郵件行銷是網路世界裡吃苦耐勞的阿信，也是最具威力的一個行銷通路。相較於傳統的平面直效郵件，透過電子郵件進行的直接回應式網路行銷具有下列幾項迷人的好處：
‧電子郵件的成本比平面直效郵件便宜得多，寄電子郵件幾乎不用花成本。
‧電子郵件的低廉成本讓你能更頻繁地和潛在顧客溝通，投資報酬率相當吸引人。
‧電子郵件促銷活動的效果能夠快速且精準地掌握，你可以立即看出哪些效果好、哪些不好。
成功的電子郵件或直接回應式網路行銷，最重要的原則是：
■文案至上——文案的品質會大大影響你所能達成的效果。精心設計的傑出文案對直效郵件行銷非常重要。
■長文案效果一向好過短文案——在其他條件都相同之下。
■使用的標題對成效有80%影響力——因此要費盡心思下好標題。如果你能在一開頭就傳達出主要重點，接下來就會一帆風順。
■堅守6大鐵律——這是直效郵件史的不敗真理；6大鐵律是：
●用迷人的承諾推出優惠方案
●直接提出邀請
●拋出問題並提出解決方案
●分享某個秘密
●說個感人肺腑的故事
●大膽預言
■同時利用直接與間接的方案——因為兩種方法都各有其優缺點，在尋求潛在顧客名單時，要懂得如何拿捏輕重。
■要提出涵蓋各種資訊的方案——也就是包括絕佳點子、具體好處、可信度，以及自己引以為傲的過去表現。
■要講究細節——也就是說要根據4U法則，用心塑造你的標題和重點，4U分別是：獨特性、實用性、迫切性、具體性。
■強調並說明你的獨特銷售主張（簡稱USP）——也就是能使你的產品脫穎而出的特質。
■不要講功能，講好處——尤其是表面上看不出來的內在優點。當你好好體會所有內在優點，你就能把它們整合到訴求之中。
■一次永遠只對一個人說話——要用日常對話的口吻，不要用做作的用語、科技術語，或者意義不明的縮寫。要讓人喜歡閱讀你的文案，而不要讓他們因為內容枯燥乏味，覺得要看完自己完全沒興趣的東西很辛苦。
2.社交媒體
社交媒體包括部落格（網誌）、論壇、討論區、影片分享網站、相片分享網站、音樂分享網站、各式各樣的社交網站，以及網站上的評論和意見區。
社交媒體的最大優點是，能夠讓口碑推薦傳到更廣泛的訴求對象。如果你能讓社交網站上的所有人都討論你們公司或產品，你就能帶動話題以及正面的媒體曝光。社交媒體通常成本低廉，不過缺點是要花費很多時間去完全參與在社交媒體上進行的各種對話。
要善用社交媒體，你必須：
■切記必須以媒體型態來塑造你的訴求——以大家有興趣的話題為主，而不只是想你要提出的訴求。內容要寫得有新聞價值，而不要有過於明顯的商業氣息。
■要夠大膽——在社交媒體上，大膽、甚至是有些瘋狂的點子，會比稀鬆平常或日常瑣事更能引起注意。
■引用世界紀錄或前10大的概念——社交媒體偏好這些東西。網友喜歡針對社交媒體上其他人的強烈意見，發表意見或評論。
■一定要給人可以討論的話題——找找看有沒有什麼醜聞或爭議的角度可以切入。
■用字要盡量簡單——讓人更容易記住你的訴求，也更容易對朋友轉述。
■所有內容都要簡短扼要——要迅速、簡潔地切入核心概念，不要繞圈圈。
我們認為，21世紀的行銷跟20世紀迥然不同，也更為理想。懂得好好利用這些改變的企業，將會有更快速的成長、更龐大的獲利。要發揮你們公司的最大潛力，光是擅長1種行銷方法再也不夠了。」
近來因金融風暴，許多人談論失業問題，媒體也多所報導，社會瀰漫著不安的氣氛；其實以宏觀的角度來看，譬如有些社會曾經繁榮富足，然而消費風氣旺盛，一旦人人習於消費而不勤奮，社會就會產生危機，值得引以為鑑。
我們不僅要提高警覺，還要見苦知福。在非洲的辛巴威，近半數人民面臨飢餓困境，有的人甚至三、四天才吃一餐；當地曾是非洲糧倉，卻因政策不穩定，人民無法安心耕作而懈怠，加上連年天災，導致大部分土地廢耕，經濟嚴重衰退。
2007年7月間，辛巴威的蔡居士回台灣，提起當地窮困的情形。
不久，南非慈濟人就近前往探視；平常已覺得南非民眾窮困，看到辛巴威人民的生活，才知道什麼是真正普遍的貧窮。
南非慈濟人深感不捨，發心立願要幫助這些窮苦無助的人。深入了解發現當地通貨膨脹十分嚴重──同年11月發放時，一條土司麵包是辛幣100萬元，隔年6月，就漲到辛幣70億元。
即使後來政府發行新辛幣，以100億元舊幣兌換1元新幣，希望控制住通貨膨脹；只是物價持續暴漲，物資仍然嚴重匱乏，即使有錢也買不到東西。
蔡居士帶動三位台商、20餘位華商及當地志工，數次幫助老人院、收容院；眼見窮困的人愈多，於是結合南非的慈濟人在2008年11月舉辦一次大型發放。
當地人普遍貧窮，台商與華商的經濟情況也不理想，但是大家仍然克勤、克儉、克難地承擔起愛心的使命。
為了解決物資缺乏的窘境，他們發揮粒米成籮的精神，從年中就開始採購；諸如有位志工四處探聽，哪裡的工廠生產油，再遠也趕往採購，如此一點一滴收集，花了數月才購買足量。
有次蔡居士採購玉米粉途中，等待紅綠燈時卻遭搶，車窗被擊破，雖然人平安，但是受到驚嚇。
回家後，不免有些心灰意冷──做好事不但要辛苦地收購物資，還會碰到搶劫。後來冷靜地想想：不能碰到困境就退縮，否則如何發揮慈濟精神，幫助需要的人？克服心理障礙，他又開始採購工作。
之前擔心大家長期飢餓，一見大量食物，容易引起紊亂；所幸當地人善良，安分守己，發放現場井然有序，令人感動。
此次共計發放700餘戶，給予玉米粉、油、糖、鹽、麵包，還有二手衣。
每戶發放的物資僅約新台幣350元，就可以供一個家庭度過一個月；反觀我們生活平安，物資充裕，真的要惜福，還要提倡節儉。
台灣俗諺：「晴天要積雨來糧」，提醒人人要居安思危，若能不奢侈浪費，家家克勤克儉而不缺，社會就能富裕。
在公營事業工作，等於抱得鐵飯碗，不過，即使工作環境依舊穩定，國公營事業過去給人「輕鬆好混」的印象，已完全改變，保有競爭力與積極態度，才是長抱鐵飯碗的不二法則。
「在國公營事業工作的優點，就是穩定，因為這些單位不會大規模減薪或解僱員工」，中油公司人事處處長陳明輝表示，在失業潮下，這讓公職人員職缺愈顯珍貴。
由於國家提供穩定工作，公務員生活相對穩定，比起其他上班族，更能追求生活品質和生涯成長。「生活有保障，想要花時間充實自己與生活，就更無後顧之憂」，104 人力銀行公關經理方光瑋認為。事實上，不少取得公務員資格的年輕人，便善用擔任公職期間充實專業，期待未來有機會轉職到民營機構，賺取更高的報酬。
升遷難、賺錢難，讓年輕公務員無法久任公職，情願放棄鐵飯碗工作。陳明輝舉例，在民營企業工作只要夠拚，短時間內升遷，甚至從洗盤子的工讀生爬上總經理的位子都不是夢，但在公營事業就得認命。
「公務員升等有一個的規範，工作表現雖然有加分效果，但『時間』才是最重要的關鍵 。」一位在郵政儲匯局工作逾20年的中階主管表示，公務員想「熬」出頭靠的是時間，能力是次要關鍵，這也是過去公務員給人不夠積極印象的主因。
方光瑋表示，公營事業如果有淘汰制度，整體競爭力就能快速提升，但畢竟穩定的工作，是這些機構吸引優秀人才的主因，如何在保障工作與淘汰制度中取得平衡，考驗主管機關的智慧。
公營事業面臨改革之際，亟需年輕員工的刺激，也提供年輕人一個成長、學習的舞台。
中油人事處處長陳明輝分析，比起30年前，現在的公務員生力軍雖然抗壓性稍減，但肯學習、敢反應，無形中成為公營事業的改革動力，只要稍加培養，這些年輕人大有可為。
104人力銀行公關經理方光瑋也表示，公營事業培訓人才的軟硬體資源，往往勝過民營企業，再加上工作有保障，是年輕人成長與學習最優質的環境。除了內部提供培訓外，新進人員應強化競爭力，方光瑋認為，強化溝通技巧、職場人際關係，才能發揮「帶來新刺激」的價值。
要保持創新力、提出具體改革方案，這就要培養自己的智慧、技巧與勇氣，說服主管採納自己的創新想法。方光瑋還建議，擁有暢通的資訊來源，是公務人員長保競爭力的首要途徑，在外學習與進修是不錯的選擇。
自「倒一杯熱茶」政策實行後，公務員面臨的挑戰與壓力，甚至超過民營企業。
中油人事處處長陳明輝說：「工作忙，還是要加班啊！」而且受法令限制，每日加班時間不得超過四小時，就算加班七小時，加班費只能申請四小時。「吃鐵飯碗，不表示就能吃得很easy，忙起來一樣沒日沒夜」。
此外，愈來愈多特許事業開放民間參與，國公營事業開始有被迫成長的壓力。「保持競爭優勢已經不夠，還要更專業，並強化其他競爭力」，中華電信副總經理行動通信分公司副總經理林仁紅表示，民營化之前，中華電信員工的工作態度就開始轉變。陳明輝說，台灣公務員如能逐漸拋開「鐵飯碗」的心態，將有助提升國家競爭力，而且公職將是年輕人職涯成長的開始，而非結束。
加盟事業的管理，難度很高，管的太嚴，加盟主會跑掉；管的太鬆，沒有紀律，品質會出問題，最終影響整個加盟系統的營運，嚴重者甚至拖垮整個加盟系統。
鬍鬚張魯肉飯董事長張永昌抱著寧缺勿濫的態度。他說，加盟系統的總部不能未評估加盟主的意見，就全部採納，否則很容易出亂子。
他舉某已結束營業的餐飲加盟系統為例。所有加盟主的意見，總部都照單全收，以致增加加盟店的負擔，讓整個加盟系統無法繼續經營。
例如加盟主建議總部「加菜」，增加加盟店可以販賣的產品，不過，總部和加盟主都未仔細思量，「加菜」會造成供餐設備增加，作業複雜度提高，而且客人用餐的空間會跟著減少，對整體生意可能沒有好處。
張永昌說，店裡賣的產品增加，雖然顧客的選擇跟著增多，但是作業複雜度提高，且每樣餐點的點餐率也會跟著下降，整體而言，不一定有利。
他舉小吃攤為例，只賣一樣米粉，客人的點餐率絕對是百分之百；加賣貢丸湯，點餐率可能各為75%；再加賣甜不辣，點餐率可能各降為50%，因為客人不會同時點兩樣或三樣菜。
因此，除非人手、店面、設備都擴張，否則賣太多樣產品，不見得是門好生意。
所以，鬍鬚張各店販賣的產品，須經總部嚴格篩選，並採取標準作業流程，由中央廚房負責統一購買、統一製作、統一配銷至門市，以確保各店的顧客都能吃到同樣口味、同樣品質的食物。
對付唱衰分子，有三種有效方法。一是分散這些搗蛋者的注意力，讓他們不能惹是生非。二是把他們趕出組織。三是用某些方法暴露他們的作為，讓社會壓力減少或阻止這些行動。
分散注意力的做法很多。可以指派唱衰分子擔負特別工作，讓他遠離必須增加急迫感的地方。安排瞭解自己首要任務就是阻止唱衰分子製造麻煩的人，與他們共事。分派很多工作給唱衰分子，讓他忙得沒有時間搗蛋。
有效的轉移注意力策略，會持續阻止唱衰分子的小動作，他們就無法破壞急迫感。有效的策略也會使唱衰分子的注意力，必須專注於應付實際業務挑戰，而不是虛構的問題。
把唱衰勢力掃地出門的策略，整個概念很直截了當。先當面告訴他們：「我們觀念不同，而且這種分歧已經傷害公司利益。你必須改變，否則就得走人。」唱衰分子幾乎永遠不會改變，即使他們口頭上保證要改，也是陽奉陰違。因此，你得把他們開除，或者提出優退方案。你不只是把他們派到上海；要指派他們降級擔任新工作。如果他們不接受優退或新的派令，你得強制執行。
對付輕量級的唱衰分子，第三種也是最後一種策略，就是設法用社會能夠接受的方式，公開點名，然後讓社會壓力對付他們。
台灣系統家具業龍頭歐德家具，去年成功進軍德國市場，在義大利成立研發設計中心，今年更不畏景氣低迷，在逆境中找出契機，規劃推出主打低價產品的副品牌，更放眼國際，積極開拓海外市場。
「成功，是因為當初選對的產業，」陳國都分析，人生有三大單筆金額的開銷，分別為房子、車子和裝潢。只要有房子就需要裝潢，找傳統木工來做家具，雖然客製化，但費時費工；買現成家具，不見得可以完全滿足需求。之前經營加盟店時，歐德與德國家具業者有生意上的來往，自創品牌之後，便延續之前的合作關係引進德國標準化，卻又量身訂作的系統化家具。
也由於建材都從德國進口，歐德家具不僅早就通過歐盟規章，前兩年也通過台灣綠建材的標章，讓客戶可以住的安心。
利潤中心制 掃除大鍋飯心態
不過，率先提供設計師到府客製化服務，歐德並非一開始就一帆風順。分店開到第七家，陳國都經常往返台北、中壢和新竹，疲於奔命的結果，他決定採行利潤中心制度，讓每一家分店自負盈虧。「當每個單位都是利潤中心時，就會讓員工摒棄大鍋飯的心態，」陳國都表示，六年前這個政策一落實，員工與獲利直接扯上關係之後，業績每年成長30%，店數也在六年內從七家增為50家。
沒有顯赫的學歷，陳國都以閱讀名人傳記和企管類書籍，彌補自己的不足。為了帶動員工一起成長，六年前他發起「EMBA讀書會」，推動公司的讀書風氣。起初只是核心幹部參與，沒想到各門市紛紛跟進，讀書會成為「全公司運動」。每天早上9點，全省各地的員工會撥出30分鐘，討論《EMBA雜誌》的內容，分享心得。如今，這個讀書會即將推出中午班，讓早上不能參與的人也可以參加。
陳國都也推動「歐德之星」運動，以及「創新提案」發想制度。「歐德之星」起源於六年前陳國都參加卡內基訓練課程，他說，繳了近3萬元學費，沒學到什麼，只學到互相讚美的重要性。上完課之後，行動派的陳國都至今每天都至少寫一張讚美卡給周遭的人，甚至用心在公司內營造「互相讚美」的企業文化。
激勵員工創意 小改變有大影響
為激勵員工創意，歐德每個月都有創新提案會議，員工只要提案就有200元獎金，提案一旦付諸執行，獎金至少有1,000元。「創新其實信手拈來，有時小改變，就可以有很大的影響力，」陳國都舉例，由於公司辦讀書會，每個月都要訂閱大量雜誌，員工在創新會議提出和雜誌社洽談訂閱時，請他們在雜誌中的訂閱單上印上歐德的企業標識，為公司省下了一筆廣告行銷預算。
陳國都表示，無論「EMBA讀書會」或是「歐德之星」，都是稀鬆平常的事，但對他而言， 「簡單的事情，重複做就是不簡單，平凡的事情，堅持做，就是不平凡」。
創業15年，陳國都對於每天為公司打拚的700個員工，更加珍惜。「人只要擺對位子，就是人才，」陳國都表示，每個人都有優點和缺點，經營者只要把人擺對位子，就有可能將員工的缺點變成優點，讓他可以盡情發揮。例如：個性苛刻、做事龜毛的員工，人際關係一定不好，若讓他去做品管，就可以為品質做最好的把關。
陳國都猶記得，多年前自己和當時擔任連鎖加盟協會理事長的信義房屋董事長周俊吉，一起受邀去大陸拜會上海市長，在拜會行程中，周俊吉提點他，人才培育的重點是「對員工好一點；只要起薪高一點，就可以找到更好的人」。
謹記這個忠告，陳國都對於員工福利毫不吝嗇，不僅每月從公司盈餘提撥5%給職工福利委員會，今年農曆假期的員工國外旅遊就出了20團。
為了培養員工閱讀的習慣，員工訂雜誌，公司補助一半費用；肚子餓了，林口總部一樓的「歐德咖啡」，提供精緻特餐，讓員工免費享用。另外，各式各樣的補助金一樣也不少，除了三節、生日、婚喪喜慶、生育之外，員工小孩還有就學獎勵金。
由於沒有代工包袱，歐德家具是少數幾家成功在台灣和國外打出品牌的企業。去年，在德國和上海設置直營門市，並在義大利成立設計研發中心，可說是歐德的國際元年。「布局，從難的開始做，」陳國都表示，先在德國設立直營店、到義大利成立研發設計中心，今年也積極與日本洽談據點設立，主要是希望透過與先進國接軌，讓海外發展可以倒吃甘蔗。
面對產業循環的起伏，陳國都表示，「危機，有時也是轉機，」不景氣有時反而會激發置之死地而後生的潛力，企業也一樣，逆勢的時候，可能會看到更多機會。
「不景氣時，反而讓我們找人才和店面時都可以站在較有利的位置，」因應不景氣和客戶需求，歐德打算推出副品牌，主打低價的產品線，並釋出門市設計師、工務人員400個職缺。陳國都表示，身為領導者不能只看眼前，要將眼光放到兩、三年或是更長遠。
最好的設計不是當下最流行的設計，而是滿足客戶需求的設計，歐德傾聽客戶的心，發掘到逆勢成長的契機。
