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在今天想要具有競爭力，就必須擁抱科技帶來的鉅變。多重通路行銷（MCM），指給顧客一種以上的公司產品購買方式。MCM意味著將相同的訴求，透過多種行銷通路或管道傳遞給顧客。

如果顧客沒有回應某個通路的促銷方案，或許他們對於透過不同行銷通路推出的類似方案會有回應。成功關鍵在於，得想清楚該選擇哪些通路，然後設法整合這些通路，使銷售與獲利同時倍增。

直接回應式網路行銷

電子郵件行銷是網路世界吃苦耐勞的阿信，也是最具威力的行銷通路。成功的電子郵件行銷須把握以下原則：

文案至上——文案品質會大大影響效果。

長文案效果一向好過短文案。

標題對成效的影響力高達80%——因此費盡心思下好標題。如果能一開始就傳達重點，接下來就會一帆風順。

堅守六大鐵律——包括用迷人的承諾推出優惠方案、直接提出邀請、拋出問題並提出解決方案、分享某個秘密、說個感人肺腑的故事、大膽預言。

同時利用直接與間接方案——這兩種方法各有其優缺點，尋求潛在顧客名單時，要懂得拿捏。

提出涵蓋各種資訊的方案——包括絕佳點子、具體好處、可信度，以及自以為傲的表現。

講究細節——根據4U法則，用心塑造標題和重點，4U分別是獨特性、實用性、迫切性、具體性。

強調並說明獨特的銷售主張——也就是能使產品脫穎而出的特質。

不講功能，講好處——尤其是表面上看不出來的內在優點。好好體會所有內在優點，就能把它們整合到訴求之中。

一次只對一個人說話——要用日常對話的口吻，不要使用做作的用語、科技術語，或者意義不明的縮寫。

社交媒體

要善用社交媒體，必須：

以媒體形態塑造訴求——鎖定大家有興趣的話題，而不只是自己要提出的訴求。內容要有新聞價值，商業氣息不能過於明顯。

大膽——大膽甚至是有些瘋狂的點子，更能引起注意。

引用世界紀錄——社交媒體偏好這些東西，網友喜歡針對其他人的意見，發表意見或評論。

可以討論的話題——找出可以切入的醜聞或爭議。

用字盡量簡單——讓人更容易記住訴求，也容易轉述。

內容簡短扼要——迅速、簡潔地切入核心概念，不要繞圈圈。

一家五星級與一家三星級飯店，為了爭取一樁100萬元的生意，展開激烈競爭。

三星級飯店與這家企業客戶簽了長期住房合約，便企圖利用既有客戶關係贏得這張訂單。

五星級飯店和這家企業雖沒有合作關係，卻不甘示弱，以十分具有競爭力的折扣價積極搶單。最後，這家企業決定採用三星級飯店，準備簽約付訂金。五星級飯店並沒有因此放棄，立即派出一位具有決定權的代表前去拜訪，表達他們接單的高度意願，願意將報價降到三星級飯店水準，甚至某些項目提供更優惠的服務；還透過關係找到關鍵決策者進行遊說。

這位五星級飯店的代表，為了充分掌握最新發展，每天至少打三次電話追蹤承辦人，並提供需要的備援。在鍥而不捨的努力下，五星級飯店終於漂亮取得訂單。

景氣下滑，很多企業刪減預算，五星級飯店首當其衝。這位五星級飯店的代表分享心得指出，在非常時期要有非常作法，與其拿不到生意，還不如調降價格，雙方共體時艱，更重要的是能提升公司上下的工作士氣。

曾任網球國手的他表示，有一次比賽對手頻頻得分，眼看自己只剩下一顆球，馬上要敗給對方，儘管如此，他仍靠著堅持、不放棄的毅力，最後以二分險勝。

我很榮幸目睹他在這場百萬訂單之戰，不到最後關頭，不輕言放棄，高度發揮運動家精神的過程。

一些證據顯示，只要遵守下列原則，危機可以用來製造真正的急迫感：

˙永遠把危機當成可能的機會，而不只是必須自動交給損害控制專家處理的可怕問題。危機可能成為你的盟友。

˙切記危機並不會自動減少自滿。如果不仔細監督和妥善處理，燃燒的平台可能造成災難，導致恐懼、憤怒、責怪，以及假性急迫感帶來的毫無作用忙亂活動。

˙要利用危機減少自滿，行動一定要非常明顯、毫不含糊、與真正的業務問題有關、重大得不能用小小的簡單作為解決。要遏制企圖淡化或隱瞞壞消息的衝動。

˙要利用危機減少自滿，必須非常積極主動地評估大家會如何反應、研擬明確的行動計畫、迅速施行這些計畫。

˙這些計畫和行動除了打動別人的思想，也要打動他們的心。充滿熱情、信念、樂觀、急迫感和堅定決心的行動，永遠比分析得頭頭是道的備忘錄更管用。

˙如果組織急迫感很低，絕對不要耐心等待（可能永遠不會出現的）危機出現幫你解決問題。引進外部現實。每天行事表現急迫感。

˙考慮製造危機以引發急迫感，須非常小心，一方面要避免失控，另一方面如果人家認為你在擺布他們，把他們推上火線，他們的反應會非常激烈。

˙如果你是中低階人員，並看出如何利用危機提供的機會，找個開明、平易近人、能夠領導變革而且握有實權的人，與他合作。

我們當然必須謹慎小心，但在變遷更加快速的世界，在危機中尋找機會，可能幫你減少整體風險。

新聞報導：「求職者該選擇不易被取代的工作，在這不景氣的環境裡才能保住飯碗！」這種說法倒是讓人打了個大問號。

這世上沒有一個工作職位是無法被取代的，真正無法被取代的是「在工作上的態度」和「帶給客人的滿意程度」。

失業率不斷攀升的現在，每個人都強烈感受到這波不景氣，無薪假、減薪、公司裁員、甚至倒閉都已經不再是新聞，不管是就學中的學子，還是已投入職場的上班族，人人自危著工作隨時不保，開始對未來感到茫然。

有人說選擇科系時就該選擇有未來前景的那一個；也有人提出求職時要找不容易被取代的工作；還有人建議七年級生們必須身懷二種以上的技能，這樣才不怕失業。但是，誰能預知未來哪個產業賺錢？又有誰能保證學會了多種技能，就一定能找到工作或是不被淘汰？

世界上沒有一個職務是不會被取代的，在職場上，一個人會不會被取代，不是端看職務內容，工作態度才是重點。

總是用積極的態度去面對工作，或至少把它當回事，在服務客戶時，儘可能做到對方的要求，甚至超乎他的預期，相信這樣的服務品質，一定能大大提升顧客滿意度，並能牢牢抓住顧客，降低自己被公司淘汰的機率。

這樣情景你一定不陌生，辦公室內大家都忙著趕場開會，每個人的行事曆都排得密密麻麻，並使用PowerPoint準備無數的報告，各種林林總總的活動刮起一陣旋風。但是，這些漫無頭緒的行動，不僅沒有解決問題，反而讓人將心力分散於過多大大小小的事項，無法著手處理真正的關鍵事務。

是真忙？還是瞎忙？

遭遇經濟不景氣的嚴重衝擊，越來越多組織試圖透過變革解決問題，但卻演變為上述的「瞎忙」景況；不知不覺中，一場接一場的會議、縱橫交錯的專案小組、不斷在眼前閃動的電子郵件，已佔據你多數的工作時間，你的工作效率因為所謂的「變革行動」而大幅減低。

針對越益普遍的「瞎忙」問題，變革大師約翰‧科特（John Kotter）在最新著作《急迫感》中提出警告。他表示，一旦你不知為何奔忙，並發現自己從早到晚的忙碌不具任何生產力，就只是一種「假性急迫感」，不但蒙蔽你對外部衝擊的真實認知，甚至將必要的精力浪費在無謂的活動，對組織反而是更沈重的負擔。

職場新技能：擁有真正急迫感

為確保自己的職場價值，首要之務就是培養「真正的急迫感」，使自己保持警覺積極，不斷注意組織內外的環境，尋找與成功和生存有關的資訊，先一步看到組織面臨的絕妙良機或重大問題，從而在正確的地方發起改革、投入資源，帶領組織突破當前的挑戰與困境。

科特強調，急迫感意指「迫切的重要性」。擁有真正急迫感的人，面對至為重要的事務，行動的時機一定是「當下」，絕不是拖到最後，也不是先列入行事曆以後再做。

決定當下行動 要有意義、有系統

「當下」意指每一天都得獲得實質進展。「至為重要」意指決定成功、存亡或勝負關鍵的挑戰。急迫感並不是今天一定要讓計畫團隊開會，而是今天這個會議中就得取得某種「重要」的結果。

快速和容易做的事情，通常不需要創造新的計畫。它們可以納入你為下週或下個月安排的行事日程，也不需要新的資源，而可以不同方式利用現成計畫、預算和活動。因此，如果有證據顯示組織的文化造成可怕問題，你不需耗掉3至6個月的時間成立改變文化專案小組，而是從明天開始，每次開會都提出問題：「我們的作業方式是否妨礙ˍˍˍ？」橫線代表會議主題。

你不能等待顧問提出重要的諮商報告才採取行動（尋找預算和可能的顧問、要求提出建議等等，可能耗上一年），你或你的幕僚不妨現在就開始加強利用電腦網路。你可以更有系統地搜尋有關市場、產品、競爭對手、科技的資訊，看看根據搜尋結果能夠採取哪些適當行動。找顧問可能還是不錯的點子，你可以明天就展開經由顧問引進外部現實的程序。但是，利用電腦網路，你可能這個星期就可以開始找到有用的結果。

利用一些很容易做到的事情，你也可以儘快開始發展日後將愈來愈重要的其他技能。我們四周的世界，正隨著各種最基本趨勢呈現新的面貌，而這種演變使得大部分的人未來都需要新的技能。

4種作法 搶先培養急迫感

針對個人及組織急迫感的培養，科特在書中提出切實可行的4種方式：

第一、引進外部現實。藉由撼動人心的資料、人物、影片、地方和聲音，加強自己與外界的連繫、看清事實；另一方面，亦可重新連結內部現實與外部機會、風險，避免自己落入本位主義思考的框架。

第二、每天行事表現急迫感。在會議、一對一互動、備忘錄、電子郵件中，盡可能用最明顯的方式，向最多的人表現你的急迫感，並隨時把握機會，永遠搶在競爭對手前面行動、因應。

第三、在危機中尋找機會。永遠保持警覺，將危機視為消滅自滿的機會，而不只是可怕的敵人。對領導人而言，「製造危機」讓組織成員提高警覺，進而開拓組織改革的新方向，也是形塑組織內部急迫感的策略。

第四、對付凡事唱衰的抗拒勢力。必須徹底整頓不斷扼殺急迫感的人，第一種方法是積極分散這些搗蛋者的注意力，讓他們不能惹是生非；第二種是把他們推出組織；第三種是暴露他們的作為，讓自然的團體力量減少或阻止這些行動。

展望新的一年，面對不同以往的多種變化與衝擊，只有懷著真正的急迫感和行動決心的人，才能搶在他人之前看見新的機會與風險，投入全副心力立刻行動，成為組織高度仰賴的關鍵人物。

升高急迫感的一個有效方式，就是拉近外部現實與內部人員看法思考的差距。為了達到這個目的，可以採取七種非常實際的做法。

聆聽客服人員的意見：有些全球一流的企業家就相當仰賴這種方法，而且成效非凡。他們視察辦公室、商店和工廠時，會與第一線員工見面，探詢有關顧客的問題，以及顧客對產品或服務的反應。他們會仔細聆聽員工的報告，態度上也相當尊重這些員工。員工感受到他們的誠意，會更努力服務顧客，並坦誠分享蒐集的資訊。這些成功的企業家會從中掌握特定趨勢，他們也會鼓勵其他主管，甚至規定第一線主管參與這類活動，化為例行工作的一部分。

利用影像的力量：影片力量大，特別是從人性與誠實的角度來處理個人或組織績效的重要議題。我們譏為「公關用途」的資料，只會引發嘲弄懷疑，還可能強化自滿或憤懣。相形之下，誠實表露感情和說理的題材，只要時機適當、訴求對象正確，就能發揮出乎意料的影響力。這些影片不只取代受限於某些因素無法到場的主角，由於拍攝、剪輯和題材表現的程序都可以控制，有時影片的力量可能超過真人。

不要隱瞞劣績：一般人不願意與經理或員工廣泛分享外部資料，因為他們認為大多數人不夠聰明，或經驗不足，無法瞭解這些資料；如果這些資訊對他們不利，他們擔心受到不公平的責怪；他們擔心萬一分析師和股票經紀人聽到風聲，會影響公司股價；他們擔心這些資料會引起騷動，動搖士氣、增加人事流動，而且原本內部的少數不滿，會轉變為破壞力更大的焦慮不安和憤怒。這些顧慮都可能阻礙實際行動，儘管有些主管可能明白自己需要更多外部資訊，並且更為頻繁的提供員工資訊。

利用視覺資訊改變員工心態：設計活潑的視覺資訊，吸引閱讀興趣，但也讓人保持警覺，充分感受企業的速度和變化。

派人出去：要提高急迫感，可以精心選派相關員工，與客戶接觸，藉此瞭解外部看法。經由這種方式蒐集，並提供給內部人員的資訊，往往是未經過濾的事實，是生動的故事，傳達出興奮或沮喪，這種感情的衝擊遠大過說理的效果。

引進外部人士：引進外部顧問一段時間，並且賦予明確任務，請他們為公司引進外面的資訊、構想或智慧。一些案例顯示，如果沒有找外界顧問幫忙，內部人員的自滿心態根本不可能消減。

用正確方式引進「資料」：這些資料包括消費者何以購買或不買公司的產品，顧客如何使用公司提供的服務，他們碰到哪些問題、多常碰到，公司服務人員如何因應等。

創新不一定要絞盡腦汁，有時候從心出發，貼心地為別人著想，就可以有了不起的「新意」。對服務業來說，創新是企業最核心的競爭力，過去，信義房屋推出許多領先業者的作法，如：不動產說明書、漏水保固制度、成屋履約保證、手機看屋服務、網路互動看屋服務，以及2007年的四大購屋保障，這些創新的作法其實很多來自於體察客戶真正的需要。信義房屋人資長兼總管理處總經理黃慧珠發現，當初許多領先業界的服務，都是從客戶的利益來發想，藉由「多為客戶想一點」的態度，提供超出他們預期的服務。小小的貼心，就可以成就很棒的創意。歐德企業董事長陳國都舉例，日前他發現街上的紅綠燈不一樣了，還是一樣的燈，卻多了秒數顯示。「這小改變不僅貼心，也是對人性的尊重，」他表示，倒數秒數不但可以紓 緩行人和行車駕駛的焦慮，更可以讓人遵守交通規則。他分享近期的另一個新發現。為了招攬客戶，目前全台當鋪和新建汽車旅館都改用顏色多、變化多、甚至可以呈現動畫的LED燈，「如果你可以為客戶發覺他的潛在需求，並想辦法滿足，就可以成就好的創意，甚至為企業找到新契機。」陳國都強調。

只要是人，都會有盲點，領導者也一樣。

光點國際管理顧問公司教練曾郁卿指出，有些人從基層員工升為主管，從執行者轉為領導者，因為職位和職務不同，出現前所未有的缺失而不自知。

為了協助新任主管盡快上手， 許多企業導入教練機制，不過，多次提供教練訓練的她發現，受訓人必須先意識到，自我檢討與優劣勢分析的重要性，才能順利協助他們。

「唯有發覺自己的盲點，讓盲點成為可以改善的缺點，個人職涯發展才能更上一層樓。」曾郁卿指出，深入了解別人對自己的印象，因為別人眼中和自認為的自己，不同之處往往就是盲點所在。

她舉例，曾有位科技公司的高階主管接受訓練。她發現他工作表現優異，人際關係卻不佳。他總是要求員工投入，以達高績效，卻在溝通過程中，未能留意身為領導者所犯的盲點。

曾郁卿歸納出三大類領導者應留意的盲點。

「自以為是」是領導者最常犯的錯誤。

曾郁卿觀察， 被拔擢為主管，當然有其優勢，但這些人有時候會沉溺在優秀的光環中，逐漸出現「過多的我」。他們只關注自己的想法，並強烈加諸於別人，甚至會「想贏」，忽略有時候管理需要退讓或協商的空間。

這樣的領導者言語上常出現「我知道」，或是以「不是」、「但是」或「然而」開頭，表示同意，卻使用負面修飾語，好似暗示別人「我是對的，你是錯的」。或在某些重要時刻，即使別人沒發言，也會散布負面思考，讓自己成為否定或告知對方行不通的主導者。

「不認同他人的長處」也是領導者較常有的一大盲點。

這類型的領導者，不會適時讚揚他人、不聽別人說話、不表達感謝、拒絕說對不起；較具侵略性的人則有幫別人打分數的習慣，惡言批評、耍嘴皮子，好讓別人覺得自己靈巧聰慧；更有人針對每一項討論，都要提出自己看法，讓部屬未感受到被激勵和鼓舞。

第三類領導者常有的盲點屬於個性問題。例如，情緒管控能力差、壟斷訊息、習慣找藉口、愛搶功勞、推卸責任、怪罪過去來合理化、偏心。

「盲點，是個人尋求職涯成長與自我改變的最大障礙。」曾郁卿提醒，無論工作再忙，都應花些時間和心力，找出個人的盲點，用心經營人事關係，使工作順心如意。

為組織行動注入急迫感，以便在變遷無常的商界獲得成功，靠的不光是一套想法。也不只是「目前出現了稍縱即逝的大好機會，也可能是一大風險，照理來說我們絕對要採取行動。」之類的說詞。真正的急迫感是根源於一連串情感反應：一種勢在必行的決心，催促人們開始行動、求勝，而且馬上進行。

這層情感的力量遠大過思考決策，而且會直接影響行為，讓人心生警覺，迅速行動。此外，聚焦於一件重大議題，鍥而不捨的推動各項必要措施，或與別人通力合作落實執行，排除各種障礙，努力達成充滿企圖心的目標，並且持續排開欠缺價值的瑣事，以便將所有時間都拿來推動這件大事。

這是我在《引爆變革之心》的研究過程中首次發現的重大結論，但這個觀察卻很少落實在商管教學或董事會議中。

贏得人心 號召行動

英文有句諺語：「偉大的領導者會贏得人心，並號召行動。」這句話不是「偉大的領導人會號召行動。」更加耐人尋味的是，這句話不是偉大的領導人會贏得人心與行動。人心始終排前面。

就感情與思考來比較，心理層面的感情更容易造成自滿心態，於是做法一成不變。訴諸感情也可能造成毫無建樹的瞎忙，也就是假性急迫感，但也可能激發真正的急迫感，帶領成效卓著的有用活動。不過這並不表示思考就不重要。如果我自認知道要做什麼，而且已經著手進行，這種思考會強化自滿，於是行為一成不變。

如果我認為整個狀況已經亂得一塌糊塗，這種思維也很容易造成手忙腳亂的各種行動，結果不過是浪費資源。

如果我研判，環境中的確潛藏了令人興奮的大好機會和嚴重風險，這種思考會引發更高的真正急迫感。

但是，不論是安於現況、憤怒和焦慮，或是一種勢在必行的決心，催促人們開始行動、求勝，而且是馬上進行；這些情緒對行為的影響，都是更強烈更深遠。

增加急迫感 四點出擊

在贏得人的感情和思想的策略中，用以增加急迫感的最成功做法，可以分成四類。

首先，過度內部本位的團體，要積極引進外部現實。採取這種做法，不是只蒐集資料交給相關人員，或光是把確實資訊納入目標計畫，用PowerPoint提出報告。這多半是在年度管理會議裡第一個上台發言的人的做法。

正確方式是，利用有關別人、特定資訊甚至合適企業案例的事件，撼動人心，激發強烈感情，並創造人性經驗。

其次，每一天都要表現出真正的急迫感。不只是從談話內容表露急迫感，更重要的是言行一致。盡可能用最明白清楚的方式，向最多的人表現這種急迫感，而且這種方式旨在消弭安於現狀的心態，並要平息伴隨失敗而來的焦慮或憤怒。

此外，主事者會在危機中尋找潛藏的光明面，不過他們會謹慎判斷。主事者不會只把危機看成一種威脅，而認為這是機會，這可刺激過於安定的組織，並打破安定的局面。

穩定狀況一旦發生動搖，可能會嚴重衝擊人心，如果善加利用，就可減少管理階層和員工的自滿。如果處理得不好，會造成假性急迫感，害大家像無頭蒼蠅一樣瞎忙。

主事者也會積極對付反彈聲浪。組織裡總會有唱衰分子，或以消極抵制的方式，來破壞急迫感，這種人對任何新構想都表示「不行，不行，你看…。」採取第四類做法的人，不會放縱這股唱衰抵制的勢力，他們會用前面三種有效方法，將反對勢力各個擊破。

這四套做法都超越了訴諸理性的層面，能夠真正撼動人心。如果運用得法，會影響人的態度、思想、感情、希望、夢想和行為。可以把對現狀的自滿心態，或是對亂局產生的憤怒不安，扭轉為勢在必行的決心，催促人們開始行動、求勝，而且是馬上進行。

年度計劃怎麼做？有數不完的企管書籍可參考；有俯拾即是的教育訓練課程可參加；還有多如過江之鯽的企管顧問來輔導。應用的理論與方法不外乎有SWOT分析、PEST分析、五文力分析、策略地圖、KPI關鍵指標以及平衡計分卡……等等。

以上這些五花八門的技術方法與種種分析，無非在找到新年度的經營方向作為營運方針並形成策略，然後可以設定營運目標、編製營運計劃、加上經營工具的建立與經營方法的運用，就可依計劃展開組織、執行、控制、考核的管理循環活動。這樣子的一個全面性架構，目的在於讓方針能展開目標，確保計劃之下的所有企業活動都可以精確的銜接與達成目標。

但往往疊床架屋的龐雜架構與艱深拗口的專業術語，卻造成中間層級的員工的迷失或排斥，所以在此提供一個小撇步，那就是先設定未來的某時某刻（例如明年年底）你想要得到的結果是什麼，然後以「編劇本」的方式，設身處地的去編寫出要達到那個「果」，需要怎樣的過程與促成條件（是為「緣」）與必須充分具備的元素（是為「因」），最後再把那些「因」與「緣」拿來跟現在的實際情形比對，就可以導出下半年度或明年度該怎麼努力的行動劇本了。

如果是從「現在」看「未來」，依照人性偏安的惰性，往往容易陷入短暫的小問題而退卻或短視，無法清明且堅決的去披荊斬棘與挑戰自我，實難訂出積極性的年度計劃。

俗話說：「有願才有力」，希望中的年度成果是甜美豐收的，就會願意據以環環相扣的回推該做的工作，自然鼓舞出毅力排除萬難的去達成，而且會清楚明白所有的劇情發展，沒有閃躲和推託的空間。

要得到怎樣「果」與「報」，就要塑造那樣的「因」與「緣」哪！只要會從未來回看現在，規劃的工作就沒那麼深奧難懂了，一切都會清楚而明白。

經濟不景氣，裁員聲浪高漲……別怕，早起的鳥兒有蟲吃，只要每天早上撥出30分鐘，別人睡覺你學習，保證希望落實，成功在望！

〈早上學習法1〉每天持續做相同的事情

‧達成指數 ★★★

「能夠每天持續做理所當然的事情的人獲勝」。

這樣的說法一定讓你覺得「匪夷所思」。那麼，就讓我為你實際分析一下，在專業領域中獲得成功的人是如何得到目前的地位的。

最簡單明瞭的例子就是活躍於大聯盟的鈴木一朗選手和松井秀喜選手了。如你所知，鈴木一朗在加入美國大聯盟之後，七年下來共打了兩百支安打，連續七年獲得金手套獎，更於二○○四年締造更新了大聯盟一年當中最多安打紀錄的豐功偉業（此紀錄已連續八十四年無人打破）。

問題在這裡。鈴木一朗是因為每天做了什麼新的訓練，或者每天做了什麼不同的訓練而得以達成這樣的實績嗎？或者是每天反覆地持續進行同樣的訓練，所以才得以成就這樣的成績？

當然是後者。他是每天反覆做同樣的伸展運動、每天做同樣的跑步、每天做同樣的投接球練習、每天做同樣的揮棒、每天做同樣的打擊練習，才能有現在這樣的成績。

也許他每年會加入5%左右的新的訓練項目。但是，基本的訓練是自從他開始打棒球以來就沒有改變過的。不做伸展運動、不做跑步練習、不做投接球練習、不做揮棒練習，也不做打擊練習的人是不可能在棒球界有任何成就的。

〈早上學習法2〉輸入比別人多的時間，拉開差距

‧達成指數★★★★

人的基本能力其實並沒有多大的差異。也就是說，想和他人之間拉開差距，唯一的方法就是當別人還在睡覺或者嬉戲時，你要孜孜不倦地學習。

學習成果的方程式是y＝a×b×χ2＋c

亦即學習的成果＝教材、服務的品質 × 集中力 × 時間的平方＋過去的累積。而時間的平方是影響學習的成果最大的因素。換言之，就是輸入比別人多的時間、增加學習量。也就是說，當別人在睡覺或者玩樂時，如果你不能利用這個時間學習的話，就無法與他人之間拉開差距。

我在之前的連假時，一天平均工作或學習12個小時之多。今年的跨年假日，我也打算只休除夕夜和大年初一，其他的時間就用來工作或學習。因為我知道自己只是一個平凡人。想要贏過腦筋好的人，唯一的方法就是在他們睡覺或玩樂時拚命努力學習。

〈早上學習法3〉提早30～60分鐘起床

‧達成指數★★★★★

我相信，如果沒有親身經驗，大概很難有真實的感受吧？除非你是一個早起從事學習活動或工作的人，否則是很難相信這種事情的。要是在十年前有人對我說「早上的時間過得比較慢」，我想大概打死我也不會相信吧？

所以，我強烈地建議你，不妨就抱著被騙一次的心情，連續兩、三天比往常的時間提早個30分鐘到一個小時起床，從事某種學習。而如果你覺得早上閱讀書籍和參考書的速度比較快，或者處理信件的速度比較快的話，那就是早上比較能有效率地學習或工作的證據。

如果你是一個上班族，那麼你必須學習的應該是與自己的業務相關的事物吧？我覺得以長遠的眼光來看，上班族必須閱讀一般性的商業書籍。

但是，先努力學習，以期讓自己的工作表現達到被譽為一流的境界方為上策。二流人才是發揮不了作用的。換言之，你要設定讓自己目前的工作能力進入前10%的目標。

〈早上學習法4〉給自己一個強烈有效的動機

‧達成指數★★★★★

維持學習動機的訣竅就是告訴自己，是為了對我們而言很重要的人而努力的。

所以，你不妨花些時間認真地思考，你是為誰而早起？你是為誰而學習，努力學會知識、技能的？因為如果不這樣想，你絕對沒辦法持續早上學習的活動。

舉例來說，有一個在我的英文補習班就讀的K先生。K先生是家裡的重要支柱，為了能養家活口，他希望將來能夠提高年收入。要達到這個目的，他當然需要提升本身的技能。

他目前還是新婚，如果回家後不陪太太聊聊天的話，一定會引發不滿。所以，回家後他沒辦法學習。如果夜晚的時段沒辦法學習，那麼他就只能利用通勤時間或早上的時段了。

K先生做了決定。他決定每天早上四點半起床學習。於是，他幾乎每天持續做閱讀書籍或學習英文的活動。

你也一樣。如果沒有早起學習的動機，就絕對養不成習慣。這不是know-how的問題。你需要的是強烈的理由、動機。如果花上兩、三分鐘去思考理由、動機對你而言很困難的話，那麼花上一個星期、一個月也無所謂。請你好好地想想。

「你白天工作都那麼忙了，晚上就不要再兼課了吧！」父親嚴肅地說道。

每周五，我都會到父母家附近的輔仁大學兼課。我會開車載女兒到父母家，一起吃晚餐，然後去教書。下課後大約還和父母聊一小時。

「何必那麼辛苦？身體比較重要吧！」因為前一天熬夜趕稿，開車到爸媽家，我累癱在沙發上，母親揉我的頸背，語帶疼惜地說道。

「放心，我的身體好的很，沒問題的。」我勉強擠出笑容。

在大學兼課三年，開車來回近一個半小時，以時間效率來看並不划算。而且住家附近有一所大學也曾邀我去兼課，幾經考量，我卻回絕了。一部分原因，是為了父母。

自己有一段時間工作不穩定，在南部待了很長一段時間，父母親一直由哥哥照顧，我這個小兒子總覺得沒盡到孝道。

現在工作比較穩定，成家立業後，個性也不再像年輕時朝三暮四，但忙碌依然。我太了解自己，如果放任「忙碌」成為「藉口」，和父母的相處時間很容易就會被排擠。

兼課的車程雖遠，鐘點費扣掉油錢與時間耗費雖然微薄，但依附著固定的課程安排，讓我和父母親有固定的團聚時間。做不到晨昏定省，至少每周五，都可以和父母有個晚餐約會。

「看你累成這樣子，就別再教了吧！」母親繼續叮嚀著。

「沒辦法，媽炒的菜太好吃了，來教書，我才能回家嘗妳的手藝啊！」我輕拍母親的肩膀，微笑著回答。

對現代人來說，繁忙的工作，常催得每個人像陀螺一樣，轉個不停。忙碌，幾乎成了一種宿命，也很容易因此排擠和父母相處的時間。其實，花些巧思做好時間管理，有時，忙碌的工作未必會和家庭衝突！

一條街幾乎毀了世界經濟。那條街就是華爾街。

二匹馬正在全力救他們的經濟。二匹馬當然就是歐巴馬與馬英九。

儘管美國是巨龍，台灣是小龍，但做為國家領導人，一樣要面對排山倒海而來的經濟衰退。

就在這一刻，全球享有盛譽、專研「領導」與「改變」的哈佛大學教授科特（John P. Kotter）出了《急迫感》（A Sense of Urgency）新書。

急迫感是指一種高度正確且高度聚焦的力量。本來此書是寫給企業領導人看的，教他們如何以「急迫感」來改造或拯救陷於困境的企業。這些重要的原則與策略，同樣適用於負責國家財經大計的領導人。

事實上，自從半年前金融海嘯惡化、擴大以來，大西洋兩岸的專家與學者（包括去年諾貝爾獎得主克魯曼）無不以「70年來最大經濟危機」視之。因此，大家都修正了傳統智慧：如節儉是美德，此刻則是惡行；財政要平衡，此刻則不要怕赤字；決策要周延，此刻則要快速；政策強度要適中，此刻則寧猛不弱。

科特根據他多年的實證研究：一切的「改變」都要從「急迫感」開始。書中提出了他著名的改革八步驟：

1.創造「急迫感」。

2.建立領導團隊。

3.提出願景與對策。

4.溝通變革願景。

5.授權推動。

6.創造近程戰果。

7.不能自滿，乘勝追擊。

8.將變革於深植組織文化。

以這八個步驟來檢驗剛接任的歐巴馬，前二個步驟尚得好評。但是聽完總統就職演講後，克魯曼教授就不耐煩地批評：「如果（總統）不儘快採取大膽行動，我們可能會陷在這團渾沌爛帳很久很久。」

對馬英九總統，行政院團隊發放消費券這一仗上，已經創造了近程戰果（步驟六）。此刻更要在獲得信心之餘，持續創造戰果。對政治人物，「急迫感」就是分秒必爭。

對每天工作時間過長，排滿行程的馬總統，哈佛教授在書中提醒哈佛校友：面對真實的「急迫感」，領導人的行為應當「要專注於重要事務，持續地排除不相干的活動。把時間用來處理當務之急，以免消耗戰力。」因此，急迫感就是把資源、精力、時間用在最迫切的事務上。

在自然界中，鷹具有王者之姿，強壯威猛，眼力精銳，爪子鋒利，御風而行，遨翔天際。日前在中國生產力中心2009年度主管策略會議中，董事長許勝雄先生分享兩個關於鷹的故事，藉以激勵所有幹部同仁。

故事一

根據生態學家的觀察，母鷹築巢時，先啣一些荊棘放在底層，再叼來尖銳的小石子鋪放在荊棘上面，接著啣一些枯草、羽毛、碎葉等覆蓋其上，做為孵化、養育小鷹的窩巢。

在雛鷹破殼而出後，母鷹叼回小蟲、肉食等餵養雛鷹，待小鷹羽毛漸豐，母鷹開始攪動窩巢，讓巢上的樹葉、枯草、羽毛掉落，露出尖銳的小石子和荊棘，小鷹被刺得哇哇叫，母鷹非但不疼惜，還加以驅趕，為的就是要讓小鷹學會獨立飛翔，此時無論小鷹願不願意，都必須振起雙翅，離巢學飛，直到能夠獨立飛翔與俯衝狩獵為止。

故事二

鷹是長壽的禽鳥，平均壽命70年。但在40歲時，因利爪老化、尖喙又長又彎而無法獵食，翅膀也因羽毛過於厚重而無法飛翔，此時牠只有兩種選擇：一是等死；一是進行痛苦的生命更新。

牠會飛到山頂懸崖築巢，先以喙敲擊岩石，直到脫落，等長出新喙後，以新長出的喙將爪子一一拔除，等長出新爪之後，再將羽毛一根根拔除，150天後，帶著利爪、尖喙與新羽毛，再次展開30年翱翔的歲月。

以上故事，可讓企業對關鍵人才的訓練與磨練獲得許多啟發。在面對每一次的危急時刻，無論是學飛的恐懼還是蛻變的痛苦，究竟是選擇逃避，沈溺舒適，還是拋下過去的包袱與舊習，讓生命再次煥然一新？在在都是重要且關鍵的抉擇。

金融海嘯讓世界各國經濟面臨極大的衝擊與挑戰，人們一定要有敲去舊喙、拔除爪子與羽毛的勇氣與企圖心。領導者務必要訂定完善的應變計畫，凝聚團隊共識，化團隊的心理恐慌為積極挑戰的企圖心，集中所有力量來因應新情勢，迎戰未來。

《執行力》一書作者夏藍在新書《論經濟動盪年代的領導統御：不景氣時期如何做好事情的新守則》中強調，最關鍵的事在於提升管理的強度，領導者必須深入了解公司內外所有營運細節，輔以親力親為，貫徹務必完成任務的態度與決心。

大方向與策略層次的思維不容忽略，計畫與進度則是每天進行檢討，事必躬親，每天都得和員工、客戶及供應商保持密切聯繫。

當今許多企業，處境如同故事中40歲的老鷹，面臨必須自行蛻去彎曲的喙、遲鈍的爪，以及過於厚重的羽毛的關鍵抉擇，如果當下怕苦、畏難不立即採取行動，遲早會走向滅亡一途。

恐懼與消極只會讓生命力流失，讓機會錯失，唯有抱持無比的勇氣與強烈、積極的企圖心，才能引領企業與人生，「鷹」姿煥發，越峰遨翔。

在自然界中，鷹具有王者之姿，強壯威猛，眼力精銳，爪子鋒利，御風而行，遨翔天際。日前在中國生產力中心2009年度主管策略會議中，董事長許勝雄先生分享兩個關於鷹的故事，藉以激勵所有幹部同仁。

故事一

根據生態學家的觀察，母鷹築巢時，先啣一些荊棘放在底層，再叼來尖銳的小石子鋪放在荊棘上面，接著啣一些枯草、羽毛、碎葉等覆蓋其上，做為孵化、養育小鷹的窩巢。

在雛鷹破殼而出後，母鷹叼回小蟲、肉食等餵養雛鷹，待小鷹羽毛漸豐，母鷹開始攪動窩巢，讓巢上的樹葉、枯草、羽毛掉落，露出尖銳的小石子和荊棘，小鷹被刺得哇哇叫，母鷹非但不疼惜，還加以驅趕，為的就是要讓小鷹學會獨立飛翔，此時無論小鷹願不願意，都必須振起雙翅，離巢學飛，直到能夠獨立飛翔與俯衝狩獵為止。

故事二

鷹是長壽的禽鳥，平均壽命70年。但在40歲時，因利爪老化、尖喙又長又彎而無法獵食，翅膀也因羽毛過於厚重而無法飛翔，此時牠只有兩種選擇：一是等死；一是進行痛苦的生命更新。

牠會飛到山頂懸崖築巢，先以喙敲擊岩石，直到脫落，等長出新喙後，以新長出的喙將爪子一一拔除，等長出新爪之後，再將羽毛一根根拔除，150天後，帶著利爪、尖喙與新羽毛，再次展開30年翱翔的歲月。

以上故事，可讓企業對關鍵人才的訓練與磨練獲得許多啟發。在面對每一次的危急時刻，無論是學飛的恐懼還是蛻變的痛苦，究竟是選擇逃避，沈溺舒適，還是拋下過去的包袱與舊習，讓生命再次煥然一新？在在都是重要且關鍵的抉擇。

金融海嘯讓世界各國經濟面臨極大的衝擊與挑戰，人們一定要有敲去舊喙、拔除爪子與羽毛的勇氣與企圖心。領導者務必要訂定完善的應變計畫，凝聚團隊共識，化團隊的心理恐慌為積極挑戰的企圖心，集中所有力量來因應新情勢，迎戰未來。

《執行力》一書作者夏藍在新書《論經濟動盪年代的領導統御：不景氣時期如何做好事情的新守則》中強調，最關鍵的事在於提升管理的強度，領導者必須深入了解公司內外所有營運細節，輔以親力親為，貫徹務必完成任務的態度與決心。

大方向與策略層次的思維不容忽略，計畫與進度則是每天進行檢討，事必躬親，每天都得和員工、客戶及供應商保持密切聯繫。

當今許多企業，處境如同故事中40歲的老鷹，面臨必須自行蛻去彎曲的喙、遲鈍的爪，以及過於厚重的羽毛的關鍵抉擇，如果當下怕苦、畏難不立即採取行動，遲早會走向滅亡一途。

恐懼與消極只會讓生命力流失，讓機會錯失，唯有抱持無比的勇氣與強烈、積極的企圖心，才能引領企業與人生，「鷹」姿煥發，越峰遨翔。