潘俊琳
人都是傾向追求快樂，逃離痛苦的嗎？人生教練成長顧問首席講師陳彥宏表示，人的腦中有一個「潛在過濾器」，有人需要快樂做引導，有人卻需要痛苦當動力，這沒有對錯，只是個人的潛意識不同。
陳彥宏指出，主管獎勵部屬，必須要符合部屬的價值觀，才能產生效果，而這個獎勵不見得都是世俗所謂的正向價值。
例如，一樣是要求員工準時上班，有的需要全勤獎來激勵，這屬於追求快樂的類型。有的卻得祭出罰則，才能驅動他的動機，而這就是需要痛苦的員工。
職場上，一個追求快樂的主管，遇到需要痛苦的員工，就算是拚命地給予獎勵也沒用，反倒給予壓力，還比較能夠讓他行動。
陳彥宏表示，不管是追求快樂，還是傾向痛苦的員工，基本上都沒對錯，主管應該從日常觀察部屬的潛意識傾向，然後對症下藥，才能達到一針見效的目的。
丹尼爾．品克（Daniel H. Pink）是位作家、演說家以及潛能激勵專家，他曾經是美國前副總統高爾（Al Gore）的文膽，幫高爾寫了不少演講稿。他的知名著作《未來在等待的人才》（A Whole New Mind：Why Right-brainers Will Rule the Future），除了登上紐約時報和華爾街日報的暢銷排行榜，也被翻譯成12個語言版本在全世界暢銷。
品克認為，一個人能不能釋放出潛能的關鍵，是「動機」這兩個字，只要一個人有了足夠強烈的動機，除了工作效能高，也能面對困難艱巨的任務，更重要的，是要想把辦法讓「動機」變得良性而正確。
傳統的管理學理論總把「動機」分為兩種，認為人類做任何事的動機不外乎「恐懼」和「貪婪」，所以就發展出「棒子與胡蘿葡（獎勵與懲罰）」的管理模式，把人當成一般動物來對待，做得好就給獎金，做不好就記過甚至扣薪水，過去100多年來，以美國為首的西方管理理論主張大抵不過如此。
但是品克卻認為「棒子與胡蘿葡」並不是萬靈丹，他的實驗證明，過高的獎勵反而會讓管理效能下降。他找來兩組人，給了同樣的難題要兩組人去解決，一組用獎金激勵，一組一毛都不給，結果幾次實驗下來，證明給獎金的那一組表現遠不如不給錢的那一組。類似的實驗也有知名的行為經濟學家丹．艾瑞利（Dan Ariely）做過，這些實驗都不約而同證明，過高的獎酬制度並不能讓員工的工作表現變好，甚至在某些產業（如需要創意與思考的產業），獎金根本換不來工作效能的提升。
品克發現，在需要智力與創意的產業，工作者最需要的是自在和輕鬆的工作環境（簡單地說，就是工作動機必須是發自內心真正的「愛」），只要給這些工作者更多的自由和自我實現的成就感，工作成效往往能大幅提升，他以Google公司每周給員工20%的自由工作時間為例，讓員工愛做什麼就做什麼，證明許多有創意的好產品都是員工利用自己的自由工時做出來的。
品克的理論也等於宣告了一個新管理學派的誕生，過去的管理理論談的都是人力和物力的管理，但他卻認為「動機管理」和「心靈管理」才是最根源且關鍵的管理，這樣的論述和「人者，心之器」不謀而合，只要把人心的動機管好，工作的成果自然也會更好。
在台灣面對產業轉型的今天，品克的主張對我們特別具啟發價值，要從過去的「代工、製造」轉向未來不得不走的「品牌、服務」，我們的人力資源也必須從「勞力密集」走向「智力密集」，而要管理智力就要從管理心靈做起，讓每個工作者打從心裡找到自己認同的工作動機，這樣才能激發每個人內心最深處也最強大的潛能。
這也許是台灣管理學教育站上全球舞台的新契機，過去100年美國所代表的西方管理思維看來在今天已經走到盡頭，而「心靈管理」這樣和中華文化關係密切的思維正開始抬頭。如果台灣能好好把握，讓這塊土地成為全球心靈管理的重鎮並發展出更多相關論述，成為一所全球注目的「心靈管理大學」吸引全世界的管理菁英前來取經，這對我們自己和對全球產業，顯然都充滿了正面且積極的意義。
職場新鮮人在踏出校園前，應該培養什麼特質？戰國策執行長林尚能認為，增強自信心，培養容挫力，才有戰鬥力面對各項挑戰。缺乏人脈新鮮人若進入戰國策擔任業務人員，必須具備熱情的態度及意志力，才能愈挫愈勇。擁有社團經驗及工作年資，甚至面試後撰寫感謝函，都是影響他們選人的考慮因素。
曾觀察過多位求職者的林尚能，發現要進入職場的新人最缺乏的是「戰鬥力」，容挫力低，缺乏積極的態度。因此，職場新人首要應加強自信心，才有能力面對挫折。
「100位（新鮮人）應徵進公司後，往往有80位『陣亡』。」他估計指出。年輕人遇到挫折就提出離職、放棄者眾，主因在於現今社會少子化，父母對孩子多所保護，因此一旦遭遇困難，則因容挫力低而無法應付。
於2001年成立的戰國策，資本額1,000萬元，以虛擬主機服務為主，因此需要許多業務人員開發客源。林尚能表示，在戰國策擔任業務人員，專科以上，科系無受限。最重要的是擁有熱情的態度、及堅定意志力。職場新鮮人缺乏人脈存摺，容易遭受挫折，必須有強大的耐挫力。
林尚能說，戰國策篩選履歷時，會注意在校社團經驗及工作的年資。社團經驗顯示個人是否具抗壓性；若曾擔任社團幹部，與他人的社交能力較好，進入企業後人際關係才會互動順暢。求職者的工作穩定性，可從工作年資觀察。求職者最後一份工作，最好任職超過一年以上，若連續三個工作都不滿一年，容易讓企業主感覺工作穩定性不夠。
「找工作比找老公重要。」林尚能大膽建議新鮮人，可以在面試後，嘗試請求面試官引見未來主管。主管是否能發掘部屬才能、提拔下屬，影響職涯發展。且好的主管會影響未來的價值觀、專業知識等。
面試結束後，求職者也應寫一封感謝信給面試官，就算面試當下表現不佳，面試官仍有可能因為這封信而印象深刻，反而可以反敗為勝，獲得這份工作。
許多職場新鮮人往往認為，進入職場能發展抱負、實現理想，但企業有績效壓力，常常不如想像般美好。求職者應先對職缺做足功課，對產業有所有了解，替自己打上預防針，才不會常換工作。
潘俊琳
老闆的好壞，直接影響員工的心情和公司的營運。台灣大學管理學院副院長李吉仁表示，職場上充斥著很多不太理想的老闆，而老闆是多數人焦慮的來源，因為部屬會超乎正常注意有權力者的行為，因此，每個當老闆的都應該瞭解，混蛋老闆的成因，才可自我改進避免成為壞老闆。
遇上壞老闆 員工氣攻心
李吉仁以羅伯．蘇頓（Robert I. Sutton）所著的《好老闆壞老闆》為例指出，老闆的好壞，會影響員工心情與得心臟病的機會，對新產品開發的效能也有關鍵性影響，職場上的工作和諧、工作意願、員工離職率，也都和老闆息息相關。此外，老闆的行為還會影響未來老闆的行為，畢竟人都是有樣學樣。
李吉仁表示，廣義來說，有辦法用權利施加在你身上的那個人，就叫做老闆。不管是經理、主任、科長都是老闆。而屬下會「超乎正常」注意有權利者的行為。
根據動物學的研究，在一群狒狒之中，狒狒大約20到30秒，就會看狒狒王一眼，這就是超乎正常的關注。而要知道哪一隻是狒狒王，也很簡單，一群狒狒中，最不注意別人的那隻，大概就是狒狒王。
李吉仁指出，人一旦掌權，會比較注意自己的需求和慾望，比較不注意他人的需求、慾望與行動。接下來就是，別人該遵守的規定，彷彿都不適用在自己身上。
李吉仁說，這就是權利的毒害，而這種毒害比安非他命還毒。據心理學家Dacher Keltnor的研究，人握有權利之後，行為比較類似大腦額葉底部受損的病人，腦部這區受損會讓人過於衝動，行為麻木不仁。所以獲得權利就像有人打開你的頭顱，取走那塊攸關同情心與適切行為的大腦區塊一樣。
因此當老闆的自我感覺過於良好時，壞老闆就誕生了。
要成為一個好老闆，李吉仁認應該要有不扼殺員工發展、咬緊牙關堅持到底、小處著手累積致勝、避免有害串連和保護屬下等五個信念和目標。
大家都知道組織要健全發展，首先就是不扼殺員工的發展。李吉仁說，這事很困難，因為老闆常在不由自主或是無意識中，扼殺了部屬的發展。畢竟當部屬都超越了自己，那自己要去哪裡？因此很多老闆會不經意地認為，部屬還不到那個時候，而這樣的想法，就是在扼殺部屬的發展。
咬緊牙關堅持到底，也考驗著老闆的智慧和擔當。李吉仁表示，在公司搭順風車的時候，這不是問題；但在逆風的時候，公司要裁員，面對無辜受裁的部屬，當老闆的要怎麼向員工交代？或是在新產品開發遇到瓶頸，是要撐下去還是大刀一揮？這時大家都在看，也是考驗老闆的智慧和員工未來向心力的關鍵。
管理七訣竅 老闆應遵守
要成為一個好老闆，李吉仁表示，有七個管理訣竅，那就是掌控、智慧、明辨、言行一致、擔當、善後和自省。
對於掌控，李吉仁說，掌控和控制之間的差別，在於放手但不讓情況失控。畢竟人是「一抓就死，一放就亂」，控制得太嚴，屬下會變笨，完全不管的話，一旦出錯，當老闆怪罪又該如何回應？因此要抓多緊，主管真得好好拿捏。
明辨人才，就是做到能識人、遠小人，這樣才能凝聚組織向心力。李吉仁說：「組織裡最難管的就是明星級的戰將和善於自我保護的爛蘋果。」
當組織裡有像籃球大帝麥可喬登那樣人物時，教練要怎麼當？而爛蘋果一定不會露出破綻，好讓主管抓到把柄。這兩種人都讓主管難為，但如何對待這兩種人，同樣也是所有的人都在看，要能讓好的人上天堂，壞的人住套房，才能凝聚向心力，否則組織士氣一定低落。
李吉仁表示，要做個好主管，雖然不容易，但也沒那麼難，把握「吾日三省吾身，將心比心」，當一個決策要推動時，一句話要罵出口時，把自己當成被管的人，看看自己會怎麼想，就對了。
林行宜
向來氣氛平和的組織裡，驀地來了個剛愎自用、自以為是的空降主管，鬼見愁似的凶惡行徑，攪亂了一池春水。除了弄了個雞犬不寧之外，還逼走數個元老大臣或重要幹部。
眼見內部局勢愈發緊張，肅殺氣氛日益嚴重，員工莫不私下議論紛紛，或言高層引狼入室而不自知，或言此項人事安排將動搖企業根本，甚至透過正式或非正式管道，向高層主管陳情。然而，企業高層非但視而不見、模糊其詞，反而代新主管說項，還要員工多給新主管一些適應的時間，令人為之氣結。
「錦衣衛」是中國明朝時期的御用特務機構，用以監視朝中官吏、肅反肅貪，並被授予獨立偵訊、逮補與關押的權力。由於具備法制外的特殊權力，加上為達目的而「非法凌虐，誅殺為多」，故令人聞風喪膽。
有時，組織想鏟除破壞份子、裁撤多餘冗員、強制內部人力換血、調整組織文化等作為。但高層主管一則不想扮黑臉損及個人形象，二則不想承擔變革失敗的風險；由外部引進「打手」，擔任類似錦衣衛的角色，成功時能達成目的，失敗時企業高層又能全身而退，似是個不錯的人事布局。
身負特殊任務的外部「傭兵主管」，如同手持錦衣衛腰牌的特務，擁有至高無上的權力，風光不已。在階段性任務告一段落後，特務主管覺得自己不負使命，立下大功一件，再加上先前高層所給予特殊關照，故認知自己理當飛黃騰達，官運一路扶搖直上。
然而，特務主管是否能在組織內延續其職涯，得視功能性任務是否續存，以及自己雷厲風行的苛政，招致內部天怒人怨的程度。
網路上流傳的「螃蟹與鰻魚」故事，即是藉由放置自然天敵，讓團隊保持警覺與活力，達到激發鬥志與競爭力的目的。如果企業高層期望持續在內部營造此種壓力與張力，則特務主管將因此特定功能性目的，而有續存的必要性。
不過，即使高階主管擬藉由此角色活化組織氣氛，但若該特務主管過去出手過重，內部積怨已幾近沸騰時，高層當然還是會順勢削減或撤除其職務，以平息民怨。
空降特務主管在接任新職務之前，會預先詢問高階主管對自己的使命與要求。但企業高層通常不會告知該主管，這僅是個策略性的人力布局。
故爾當新任主管以激進的三把火，戮力完成使命後卻慘遭撤職，悲憤地控訴「狡兔死、走狗烹」的戲碼應驗在自己身上時，或許事情背後的真相，在於該空降特務主管並未看清，這原本就僅是個「代打」的職務。
另一個特務主管可以省思與檢視的議題，是執行任務的手法。高層主管明確告知主要的任務與課題後，將給予特務主管最大的支持，但不會限定移除障礙物的方法。
如果特務主管係以所賦予的絕對權力為助力與後盾，藉以快速建立內部人際網絡，並串連可用內外部資源，以更高明與圓融的為人處事手腕順利地完成任務，而非拿著雞毛當令箭，以粗暴、高壓的手段移除預定的障礙。或許特殊任務結束後，關於特務主管的人事命令，也將大為不同吧！
陳麗卿
Q：職場女性的專業穿著有無規則可循？
A：職場女性的穿著較男性自由、多元，不過也因為選擇性多，反而容易製造被討論的「話題」、或是引人側目的「焦點」；但是，話題與焦點應該以能幫助自己在專業上加分，而不是減分。
其實不管是什麼行業的女性，傳統業、製造業、科技業或是創意行業，在專業穿著上，都可以依循「333原則」。
3不露原則：
不露出全手臂、不露胸與背、不露膝上十公分的部位（若是創意行業，則以膝上20公分為上限）。有數據顯示，當你的皮膚「露」出愈多，你的權威也「漏」掉愈多。
3點亮原則：
聰明的女性在專業的場合，都會特別在意臉部的光采度，因為臉是傳遞專業訊息的重要部位；臉亮了，就能吸引對方的目光看你、耳朵聽你。建議你在胸部以上，利用三個可以打亮臉部的造型元素，例如眼鏡、耳環、項鍊、別針、特殊領型、絲巾、圍巾、圖案、對比色、外套等等；每一個亮點就如100燭光，當你準備了三個亮點，相當於自備300燭光的鎂光燈一樣，讓你明亮光采。
3品質原則：
「服飾、配件、妝容」要講究品質。品質暗示著個人在專業上的專業度，並襯托出質感。特別是套裝覆蓋身體面積占比大，其品質更是不能妥協，據我的經驗，穿著一套品質不好的套裝，其他部分（如包包首飾）品質再怎麼好，也會徒然無功。配件包含包包、鞋子、首飾、皮帶等，好的配件不一定要名牌，只要在選擇款式、材質上，掌握簡單、大方的原則，就能在整體搭配上看起來專業迷人。妝容包含臉部與頭髮，皮膚保養得宜，臉部自然發光，並畫上自然彩妝，可以讓臉部質感提升；加上髮質滑亮不分岔，就能看起來明亮有光采。
郭特利
呂布，三國時代著名武將，原為丁原義子，後投靠董卓，之後自立成為割據一方的軍閥，雖然最後兵敗為曹操所殺，但論個人驍勇善戰，堪稱三國時代第一勇將。
關於其著名的個人勇猛，除了民間流傳的「人中呂布，馬中赤兔」之外，轅門射戟幫助劉備智退袁術大軍，同時顯現了他百步穿楊，神乎其技的射術；當然，最令大家朗朗上口的當屬「三英戰呂布」，桃園三結義的劉備、關公、張飛得合三人之力，才能打退呂布的事蹟，更直接敘述了呂布的神勇。
雖然個人勇猛在當時天下第一，但呂布的下場在三國人物中，屬最下乘的，兵敗被殺，就算不是遺臭萬年，也屬於千古不受肯定之流。呂布不受歷史評價歡迎的程度，甚至更超過項羽；同樣勇猛天下第一、同樣兵敗，但項羽多少贏得悲劇英雄的評價，但千古來少有人以「英雄」二字，評價呂布。
項羽雖敗，但似乎敗在「管理能力」與「管理肚量」；但呂布除了有項羽的管理缺點外，個人品德低下，似才是千古惡評主因。
張飛稱他「三姓家奴」，主要因為呂布原為丁原麾下，在丁原與董卓鬥爭失敗被殺後，再度投靠了董卓；最後又因貂蟬的美人計（此係大家熟悉的三國演義版本，但按三國志記載，呂布殺董卓是因曾被董卓用戟投刺，暗恨在心，又和董卓侍婢私通，恐被發現）而殺了董卓，後亦曾投靠袁術與袁紹。一再見異思遷、賣主求榮，自然難獲歷史尊敬。
以現今企業管理來看，能力與品德何者更為重要，已是討論許久的話題；在不同場合，不同的文化背景與國度，有時難免有不同答案。
若以中華文化的歷史定位來看，「品德」似乎仍是贏得尊敬的必要條件。最後同樣兵敗，項羽落了個千古感嘆，呂布卻有千古罵名，差異在品德。
若與關羽相較，更是天壤之別。同樣兵敗被俘，關羽寧死不降，雖死，被後人千古傳誦；呂布願向曹操投降，仍被曹操所殺，為後人所不齒。
沒有能力的古人，無法歷史留名；但必須德才兼備的古人，歷史留下的才是芳名，而非罵名。
企業管理中，沒有能力的很難被重用，但兼顧品德修養，才能贏得尊敬。現代企業雖未若封建時代般的嚴格要求品德修養，但「守法」與「不害人」似乎是最起碼的要求。
有能力的人才能有舞台，但舞台上，有品德的人才能贏得尊敬！
（作者是奧圖碼投影機Optoma亞洲區總經理）
每當牙膏快用完時，我都邊擠邊想：「用力再擠壓一次，總還會有的！」但是經過三、五次這樣的擰擠，它總是有耗盡的一天，於是你將無牙膏可用。
「個人的存款」、「公司的財務」何嘗不然呢？只要「開銷大於進帳」，總有倒地的一天。
「我們的體力」、「企業的資源」，也有油燈枯盡之時。
「寅存卯糧，未雨綢謀，事先規劃，顧頭也顧尾」才是永續之道。否則臨渴掘井，捉襟見肘，那豈是遠見！
總以為憑借自己的努力能將這人世間的“紅塵”或“非紅塵”認清， 可是作了許許多多的努力， 覺得自己是越來越不能認清， 因此只有“看”與“聽”了。
一直認為， 紅塵是看不透的。
有沒有真正看透紅塵的人， 也不知道， 也許有。
比如某某明星看破紅塵削髮為尼， 不過這種行為是不是真正的“看透”紅塵則另當別論， 我倒覺得， 是否真正地“看破”紅塵， 真正地出離紅塵。
人生對於走在路上的人來說， 前面的路一直是一個未知數， 是一個充滿了想像的謎， 可以總結昨天和過去， 可以把握今天和現在， 但是永遠無法確定明天或將來的樣子。
一直感覺人都是行走在路上的僧人， 一直在為明天苦渡修行著。
等真正看清楚自己明天的時候， 也許就是自己老的時候， 甚至老了都依然在迷茫中混混沌沌， 解不開生死之結。
對於社會， 對於人生， 對於生活周圍的人或事， 只能夠去看， 去聽，去觀察，去體味，去思考。
而這種觀察思考還需要的是冷靜， 一旦浮躁， 就更陷入看不清的迷霧裡。
用冷靜的眼光去審視這個世界， 也許能夠禪悟出其中的一二， 對於人生這個龐大的物體， 我們所做的也許就只能是如此了。
看海聽濤， 是一種心境， 能夠看海聽濤的人， 應該是頭腦比較冷靜， 胸襟比較開闊， 或者對人生或社會多多少少有所禪悟的人， 一般的行者是達不到這種淡泊寧靜的心境的。
正如同樣是雲， 同樣是花， 有的人就能夠坐看雲捲雲舒， 笑聽花開花落， 而有的人則不然， 看見雲捲就會愁上心頭， 看見花落就會悲秋傷懷。
為什麼會這樣， 這應該是一個人的心境所致， 而一個人心境的開闊與否， 又與他的人生閱歷是否豐富有直接關係。
有的人可能一輩子都不知道出力流汗是怎麼回事， 當然他就無從體味那些勞力者的酸甜苦辣了，
對生活的感覺也就沒有多大的反應； 而有的人， 風風雨雨地走了大半生， 大大小小的事情經歷了許多， 高高低低的風浪也領教過不少， 可以說對人生的見解也深深淺淺地有了體悟， 至於“橫看成嶺側成峰，遠近高低各不同”， 那自然是了然於心了。
所以對生活的認識會更深刻些， 對生活的態度會更超然些。
一個人生活閱歷的多少與其對人生體味的深刻程度有著密不可分的連繫。
一直覺得要更深刻更清晰地闡釋紅塵的含義， 體味人生更多的快樂， 還得多去關心身邊周圍的人事物， 對生活投入的熱情多一份， 那麼將來收獲的歡樂也就相對會多一份。
有一點是相信的， 只要付出的是真性情， 是真感受， 是一顆善於思考的靈魂， 體悟人生也就更實際。
緣，是人間一種看不見的引力，把我們與某些人拉進，也與某些人疏遠。
據說，有緣的人是拆不散的，無緣的人是撮不合的。
而人生的困擾往往在於－－我們希望有緣的，偏無緣或緣淺，我們不希望有緣的，那個緣卻綿延流長。
所以，人世總有一些遺憾，一些剪不斷理了更亂的無可奈何，如果把這種無可奈何深藏心靈深處不放下來，那生活的頭頂上永遠罩著一片不快樂的烏雲。
不讓這片烏雲遮住頭頂的天空，就要凡事隨緣。
該來的就讓它來，該去的就讓它去，不向前盼，也不後望，當下就是一切，能放下過去未來，才能活的自在。
把緣分當成美麗的海浪吧！
當它湧來的時候，不抗拒，當浪潮退去時，不窮追苦求，生命中曾有過晶瑩的浪花朵朵，已是上天美好的恩賜。
浪花畢竟只是浪花，不是可以抓在手上的東西，人間的緣來緣去，又何嘗不似浪花，歡笑總是短暫，惆悵卻是深遠，勘不破世事無常，每一個日子都會過的沉重。
感情的殼在詩人小說家筆下雖然甜蜜美麗，但實際生活中如果背上它，其中的酸甜苦辣只有過來人冷暖自知，甜蜜會變成酸楚，美麗盡是無奈。
緣已逝，心不死，一味的不了情，是不智的自我折磨，那樣靈魂會憔悴，緣起緣滅，應似如生命中的浪花，心境要向流水，激起浪花時，流水快樂的向前奔流，浪花消失後，流水的面貌依舊。
水最懂得隨緣之道，能高能低，能深能淺，能方能圓，能進能退。
流水並不是無情，因為它知道浪花雖然不見了，並沒有消失，美麗的緣在生命中亦如是雖留不住，但永遠是生命裡的一部分，如浪花化成水，是另一種更永恆的相依。
我給你一塊，你給我一塊，誰會比較有錢？
一樣。但是，我給你一個智慧，你也給我一個智慧，誰會比較聰明？
答案是：大家都變聰明了。
智慧，是一種給不完，而且愈給愈多的資源。
知識經濟時代的來臨，別人願意長期和你合作，多半是因為你有給不完的知識資源。
在古代，資源是上天賦予我們的。
例如：水利資源、石油資源、藍天綠地、森林、矽礦……等都是屬於大自然的資源。
大自然給的是有限的資源，不好好保存，有一天終將用完。
到了今天，資源是需要自我創造的。
現在人用天然的東西創造出很多以前所沒有的資源，例如：以水來說，有人將水拿來發電、創造出風景區、罐裝礦泉水……等。
以前沒有計算機、電腦，現代人還用金屬進而創造出互聯網、網路等新資源出來，更進而創造網路購物，取代傳統商場。
資源創造到一個階段，不久的將來，『相互交換』將成為資源產生的方法。
未來的時代裡，資源將不斷透過相互交換，產生更多資源。
宏碁電腦的施振榮先生說：「因為生產過剩，大家注意的不只是在投入生產，應開始思考該如何物盡其用、物物交換。」
相互交換會讓我們產生出更多的資源。
融資，就是一個資源交換的例子。
很多人有許多賺錢的主意，可是經濟狀況不允許。
銀行或金主便拿資金來交換或結合，產生的利益再一起分享。
如此，資源交換就產生出更多資源。
假設現在我有一個需要一百萬元的投資機會，自己出資當然要準備一百萬，但是如果找一個說客募集，能尋找一百個人，每個人只有拿出一萬元就夠了，但大家卻能得到集資之後的好處。
因此在未來，彼此透過交換交換再交換，不斷地相互交換，結果就創造出更多的資源出來。
能集合大家優勢的人將成最後贏家。
你有產品、我有通路，他有資金，再找一個能行銷的人，大家交換有形與無形的資源，每個人貢獻核心價值，創造出企業能存在的更大的核心價值。
我記得大學時代，有一次要要印社團活動的傳單，公關部找羅斯福路附近的幾家店家一起印傳單，每人提供優惠方案，如照相館提供6×8的放大照片贈送方案，泰式餐廳提供八折折價券、體育用品買一送一等，大家在一起出資印傳單，除了降低成本，那麼豐富的資訊與那麼多的優惠傳單，誰拿了也捨不得丟，大大增加了傳單的效應，而且原本一張一元的傳單，十家廠商分攤後，每張紙需0.1元。
更可怕的是，本社團一毛錢不用出也能享受所有商家客戶名單。
注意這個重點：誰能結合資源，誰就是最大贏家！
在以往的時代裡，人們都蔽帚自珍，以為自己的東西最好，害怕別人會來搶，於是也產生了資源封閉與掠奪，中醫為什麼不及西醫進步就是這個道理。
事實上，知識資源與智慧財產應更寬廣去定義，透過自我創造和相互交換都會讓智慧資源的產量更多。
但是，我們該如何利用資源的交換來增加我們的資產呢？
那就要問：別人為什麼願意跟你交換資源？
像某高科技電子公司的工程部工程師平均年終獎金一千萬以上，相信每個人都想進這家公司，問題是：人家要不要我們？
我們拿什麼資源來交換公司的年薪一千萬？
答案就是核心價值，核心價值最好是別人無法替代的優勢。
首先你的核心價值必須要是對別人有價值的資源。
就像我們要和某個人合作，也會先考量是否有彼此的未來。
當別人願意和你合作，一定是你身上有對方沒有或別人所無法取代的地方。
這也就點出了一項重點：人要有自己的「核心價值」，才有競爭優勢。
比如NIKE的廣告。
我們在電視上都可以看到NIKE，他的標語「JUST DO IT」已經深植人心，「JUST DO IT」，這幾個字幾乎就代表NIKE。
但是你知道，NIKE甚至不需要自己生產任何一雙鞋，這家公司只需要販售它的廣告及創意，就能成就目前的NIKE王國。
NIKE最強的地方，也就是他的核心價值，是在於它的廣告及創意。
曾經向幾十家漢堡業者做調查，是麥當勞做的漢堡好吃，還是自己做的好吃？
所有的答案幾乎都認為自己的比麥當勞的好吃多了。
但為什麼私人的漢堡店不能像麥當勞的客人一樣源源不絕？
想想：麥當勞全球熱賣，但他們也不必因為需要麵包就自己做麵包、需要肉就自己養豬、雞、牛等畜產，反而是致力於增強他們的核心能力：系統，管理及歡樂氣氛的製造。
於是就會吸引許多合作夥伴，擁有無數客戶。
任何企業的成功都是由於認知自己的核心價值，7-11超商也是如此，通路，就是他們的核心價值。
為了核心價值，7-11超商可以認賠五年。
但當他們建立起如此多的通路，也就是他們最大的資源之後，政府也開始透過他們收水電費，網路公司也透過他們運送產品，愈來愈多的人透過他們買、賣東西……等等，通路是7-11的核心價值，也是最主要的資產。
大型企業的經營是這樣，小至我們個人的對自己的經營也應該朝創造自我核心價值的方向進行。
試著問問自己：「我最大的價值是什麼？」「別人為什麼要跟我合作？」、「我的腦袋贏人家嗎？」、「我的態度比別人親切嗎？」、「我的行銷能力夠不夠？」、「我的誠信夠強嗎？」，隨時檢視有沒有別人所無法取代的地方。
必須要先為自己創造出一塊屬於自己的核心價值，別人才可以開始和你交換資源。
如果連自己都找不到自己的核心價值，將不會有人選擇與你合作。
隨時加強核心價值：你優於別人的地方。企業也一樣。
根據統計：一般企業界裡，約有百分之二十是古老的守舊派，百分之二十的改革派，其餘的百分之六十，是屬於追隨派，看看守舊派與改革派那邊得勢。
一個公司如果改革派人士比守舊派人士多的話，將影響其他百分之六十的員工，這個公司才有機會有更大、更快速的成長。
企業要改革，首先領導人先檢視同仁們是否已擺在他們的專長可以發揮的位置上。
能充分運用每個員工的核心價值，公司每件工作就能發揮到更有效率的效值，整個企業價值也就會因此提升。
企業找不出核心價值，企業會倒閉，窮人如果找不到自己的核心價值，沒有人願意與你合作，如此，窮人，將永不得翻身！
如果，你坐上南下的火車，越過稻畦齊整的嘉南平原；如果，在藍天白雲、綠樹金穗之間，有一團鮮麗的火，驀地燃燒進你的視網膜，令你眼球觸痛、心頭震撼，哦，請你暫時不要驚慌、不要詫異，也不要離座而起吧。
因為那一片無可取代的殷紅，只不過是熱情的鳳凰木，在突破七月浩瀚的綠意後，盡情地噴吐它們生命的菁華罷了。
鳳凰木的樹幹，常都是粗壯、結實的。
在春天、秋天和冬天，黃褐脆薄的樹皮和一樹淺綠稀疏的碎葉，使它們看起來如此地平凡、如此地缺乏特色；然而，一到夏日、一到六月，淺綠的葉色便聚成深碧，稀疏的碎片也密集起來，豆般的花苞打在枝頭，像一粒粒綠色的子彈，彷彿正準備發動什麼攻勢。
然後，當七月的豔陽一點起火，所有飽滿的彈粒便都「砰」地一響裂開，爆出鮮紅的蝶形花朵，形成夏日嘉南平原上一則驚心動魄的傳奇。
雖然，鳳凰木的燦麗，正如畫空而過的流星，是短暫的；雖然，它只有一個夏季的奉獻，但它卻奉獻得那麼深、那麼痛、那麼烜赫、那麼徹底。
平凡的樹，竟也能開出那樣不平凡的花；那樣，平凡的人呢？
在春秋冬三季，鳳凰木是退隱的、自甘淡泊的，它把光榮讓給工於心計的桃李、笑傲秋霜的菊花以及崢嶸俊逸的松柏；但在夏天，在蟄伏了三個漫長的季節以後，它終於在不動聲色地準備下，以「舍我其誰」的姿態出擊，完成了一年一度的壯舉，讓踏出校門的學生，永遠在心坎裡烙下一道抹拭不去的火紅印記。
當農曆上「大暑」的節氣已過，「白露」即將來臨的時候，鳳凰木令人心跳的火紅，便逐漸消褪，隱去，終至不復可見；這時，清淺的秋光薄薄地籠罩著田野，稀疏的樹影下，卻只有幾個頑皮的小孩，撿拾垂落的大豆莢當關刀嬉耍了。
最近看到一位學者所分享的話，讓我感觸良多，他說道：「當我以為我什麼都懂的時候，學校頒給我學士學位；當我覺得自己一知半解的時候，學校頒給我碩士學位；當我發現自己竟是如此孤陋寡聞的時候，學校頒給了我博士學位；」可不是嗎？
當人越謙卑的時候，越會發現自己有所不足，就越會懂得放下身段虛心地求教，本身所學到的東西也就越多。
那位學者所分享的話與中國人所講的「越熟的麥子頭垂得越低」有著異曲同工之妙。
而當一個人越懂得謙卑的時候，不單本身能獲益更多，也更能讓人發自內心地欽佩、敬重。
是的，有人很喜歡擺「架子」，但所講出來的話卻不見得有智慧，在眾人心目中也不見得是個討喜的人物；有的人沒什麼「架子」，但講出來的話卻極富內涵，隨和的態度更贏得了人們發自內心的尊重。
看來，「架子」與「價值」有時反而是對比的，關鍵就在那顆謙卑的心。
相信諸位到過歐洲旅行的讀者，都會對廣闊的森林留下深刻的印象。與國內森林遊樂區經常遊客如織、眾聲喧嘩的景況不同，在那些地方，不但沒有汽車的喧嘩，也沒有洶湧人潮。漫步在小徑，讓人神清氣爽、思慮清晰。
領導人每天保有一段不受干擾、完全獨處的時間，可幫助自己跳脫原先慣常的思考模式，並保持清晰的思維力、判斷力及決策力，如此才能放眼宏觀，找到獨特的機會點，伺機踏進新的領域。
曾帶領IBM浴火重生的推手路‧葛斯納（Louis V.Gerstner）在回憶錄中指出，自己平日常藉由散步來幫助沈澱思緒、澄清疑慮。也因此，讓他能從不同角度思考IBM面臨的困境，慢慢梳理事情脈絡，決定擔起IBM這個重擔。果然，憂鬱藍色巨人在葛斯納的帶領下，從谷底爬出，再度攀登高峰。
日本動畫導演宮崎駿也藉由每天獨自散步來激發創意靈感，讓他從既有的思維模式自我放空，從而創造出《魔法公主》、《神隱少女》等感動人心又膾炙人口的動畫。
多數領導人隨著成功事業不斷擴張，經常發現自己被排山倒海的會議、書信通訊所淹沒，導致長期處於喧囂、忙碌，每天被一堆瑣碎，又必須完成的事情所占據，常覺得時間不夠用。
具有高效能的領導人應該都是時間管理高手。如何做好時間管理？首先，領導人必須先了解自己如何規劃時間？不妨利用一天的時間，即時紀錄自己的行程，再比較每件事情預估與實際所需時間的落差，以檢視自己在管理時間上是否充分發揮時間效能，將時間分配給急迫且最重要及雖不急迫但重要的事情上，如此才能得知自己的「時間槓桿」（Time leveraging）是否運用得宜。
舉例來說，有些領導人習慣在會議中或聽取簡報時，查看智慧型手機並收發e-mail、傳簡訊。如此，只是達到很快把事情做完的「效率」，卻非是把事情做完又做對的「效能」。應保留一段不被打擾的完整時間，讓工作更為專注。
其次是學會「授權」，給別人承擔責任的機會。領導人可檢視紀錄表後，把不需要親自處理的事情授權給部屬處理，才會有更多時間完成更重要的事情。
最後為「整合零碎的時間」。管理者因其需要花更多時間於建立清楚的使命願景、凝聚團隊向心力、驅動組織不斷向前。所以，高效能領導人都知道，使用分割零碎的時間處理工作並不會產生價值，唯有整合成完整的時間，才足以將重要工作順利完成，並對組織做出貢獻。
時間管理是一種技巧，不僅是填寫「待辦事項」或學習說「不」，而是一種需要經由自我評估、規劃以及不斷自我約束與持續改進。
「紀錄、授權、整合」是做好時間管理三項重要基礎，將會使領導人節省精力，專注於大局。欲成為高效能領導人，需從時間管理做起。
（作者張寶誠是中國生產力中心總經理；台灣亞太產業分析專業協進會（APIAA）資深顧問）
短短30秒的廣告，卻可能帶給觀眾震撼、驚喜或觀點，這是廣告人努力生活、洞察人心而產出的作品。奧美廣告董事總經理唐心慧說，優秀的廣告人應勇於表達意見、並用力生活，在需要意見和觀點的廣告界中，才能一枝獨秀。
廣告公司賣的是點子、是觀點，想進入廣告公司一展長才，唐心慧說一定要克服不敢表達意見的情況。她發現，在大陸成立的福建奧美，雖然廣告業的發展落後台灣約莫15年，但大陸員工勇於表達的能力卻遠比台灣要強。
一問之下才發現，這些大陸員工從小就被訓練成為「不講，就永遠沒機會講」的人。唐心慧建議，只要多加練習表達，自然就可以勇敢說出意見，在美國就讀大學的唐心慧，為了突破自己的害羞、膽怯，選修兩年的表演課和說話課。
她說，剛開始很不習慣在大眾面前展現自己，經過兩年的試膽訓練，也使她能走出原有的侷限，開展她的廣告生涯。
每個人都有優點、缺點。強化自己的優勢，當別人有案子，腦袋中第一個浮現的就會是你；面對自己的缺點時，不讓缺點成為致命傷，阻礙自己的發展。
想成為廣告人就該「用力」生活，因為廣告就是人的生活。要當廣告人前，應先問自己是否熱愛生活？她說，優秀的廣告人都是懂得生活的，要看很多電影、讀很多書、做各式的運動，用力地活著，從生活中洞察人性，產出的廣告才能打動人心。
她建議，多看有觀點、想法的書和電影，因為這和廣告十分類似，只是時間長短不同。「沒觀點的人在廣告公司，只能等著被淘汰」。
唐心慧以Nike Women為例，一系列的廣告顛覆「運動只專屬男人」的刻板印象，不同年齡、膚色的女性，只環繞著「If you let me play sports.（女性也能運動）」。這樣的廣告，就是從努力體驗、洞察人生、接觸人群而來。
找到讓自己開心、興奮的工作，就容易做得好。先問自己的長處能做的工作是什麼？再問自己愛做什麼？找到符合這兩項的工作，再好好經營職涯的發展，才能創造自己的價值，並樂在工作、開心生活。
何秀玲
年多前，特力集團從IBM請來童至祥擔任集團執行長，擬訂企業的通路計畫，「找一個賣電腦的人來賣枕套床罩？」當時各界都在揣測，特力董事長何湯雄葫蘆裡到底賣的是什麼藥？
以居家修繕用品為主軸的特力集團，除了B&Q特力屋，旗下還包括東隆五金、HOLA、特力貿易等事業，橫跨零售、製造與服務業，他們在2008年開始組織重整時，希望從資訊科技開始，找到一個能負責組織、市場與資源整合的人，統籌集團內資源，為西進大陸做準備。
當何湯雄碰到了科技業的童至祥時，眼裡看見的是一位擁有豐富後勤部門，與資源整合能力的外商專業經理人。他認為，這樣背景的人一定能夠將跨國企業的管理經驗，帶進正在擴張中的特力集團，協助特力打造出全球運籌的經營能力，於是，他想方設法說服童至祥加入。
接觸不一樣的聲音
從異業找將才，特力集團並非首例。
過去銀行業在消費性金融產品（例如信用卡、信金卡）剛剛興起時，因為要顛覆傳統銀行業櫃員行銷的方式，學習擺臨時攤位、電話行銷、贈品促銷這些消費性商品的行銷模式，就非常流行從寶僑（P&G）、聯合利華（Unilever）這些日用品的異業，尋找行銷人才。
又如泰山企業曾經為了打破保守的文化，從智邦科技找來林子超；燦坤當年為了拓展事業版圖，從光寶集團挖來余敬倫當首任執行長。企業在面臨變革與轉型時，都不約而同朝組織外部、甚至是領域之外的人才招手。
當企業觸碰到過往經驗從沒遇過的問題，或是沒辦法從舊問題中脫困而出的時候，嘗試接觸「不一樣的聲音」，經常有助於「業內」看清不易見到的盲點，也正因為異業的人才處於領域之外，所以他們不太會像原來產業的人一樣，用常規來解決問題。
特別是當企業碰上轉型變革、起步茁壯、內外危機、突破瓶頸這四大類型從「舊」到「新」的關卡時，「跨界」（cross-over）的人才，往往能發揮他們的核心價值，也就是由不同背景的能力去形成獨到見解，成為讓企業穿透既有障礙的利器。「在最短的時間內，達到翻新的目的，跨業借將是條迅速的捷徑，」知名獵才顧問公司藝珂台灣區協理劉小芸這麼說道。
豐泰集團是一家位於雲林的鞋業代工企業，他替耐吉（Nike）代工運動鞋的數量，僅次於寶成集團，去年就做了超過4,000萬雙球鞋。
為提升設計能力，豐泰近兩年來不斷向工業設計領域、甚至時尚領域招攬人才。「他的經營者很有計畫性引進中高階的異業人才，光是董事長特助就請了10幾位，很多都不是來自鞋子這個產業。」一位資深的獵人頭顧問說道。
轉型跨越代工困境
將招募的手伸出工廠之外，在豐泰上中下層的人才策略中，布滿了向異業求才的影子。除了在高階人才階層廣設特助這樣的職銜，用專案方式漸進地帶領企業做轉型，豐泰還在一片荒蕪的雲林科學園區蓋起設計中心，延攬工業設計領域的好手進駐，目的是希望改變過去以代工為導向的生產模式，大量注入以設計為導向的工作程序，把工廠提升到設計領域的一環，漸漸脫離單純製造業的產業調性。
在基層人才方面，豐泰也因為原有的背景不算一個很完備的設計、時尚領域的搖籃，於是他們運用旗下子公司川豐行銷，大量舉辦類似「尋找時尚新人設計師」的比賽，藉由比賽發掘台灣有才華的新銳設計師，把平台當成吸磁機，吸引不同領域的人靠過來。
豐泰的故事不是唯一的例子。台灣有很多以代工起家的製造業，如喬山、巨大、冠軍磁磚，統統都是在轉型的過程中，為了擺脫代工宿命、打進國際舞台，而大舉向異業徵才，以籌組、導入下個階段的能量，讓企業更上一層樓。
