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面對變動頻繁、競爭激烈的環境，企業必須持續創新求勝，不斷精進體質，厚植競爭優勢，鞏固核心能力。

「人」是企業最具價值的資產，也是價值創造的核心，組織戰力來自成員個人力量的凝聚，組織成員間的關懷、信賴與互助，則是價值創造的基礎。

除了善盡本身工作角色的職責外，透過利他精神的發揮，有助創造分享、和諧的工作環境，增進團隊運作效率與效能，提高營運績效。

西南航空即是一例。

西南航空被譽為史上最成功的航空公司，面對環境的動盪，競爭對手的掣肘，甚至低於成本的流血價格戰，西南航空仍能夠保持連續30多年的獲利紀錄，除了成功的市場區隔策略，充足現金水位的財務儲備，完善的避險措施掌控成本優勢之外，更重要的成功關鍵在於全體員工本著「共同目標、分享知識、相互尊重」，落實利他互助精神，形成堅固的組織韌性，並以此韌性不斷地超越各種考驗，屢創營運佳績。

西南航空致力形塑共同的文化與價值觀，管理階層講求誠信，展現關懷，打從心底關心員工福祉，不論景氣好壞，盡一切能力照顧員工。組織中講求人人平等，塑造大家庭的歸屬感，部門之間的互助合作，使得作業流程更靈活、更彈性。

為將互助合作精神灌注在員工的工作與生活中，西南航空從招募的源頭就審慎把關，除了專業技術，更重視「關係能力」，所挑選的人才，必須具備服務奉獻精神、尊重他人、團隊合作、樂在工作等特質。

在每位員工的職務說明中，除本身職務角色的工作外，還有一項：做任何有助於營運績效的工作，必要時須協助同仁，以達成組織整體目標。

為避免員工只專注於部門績效，忽略整體組織目標，以及能夠更坦誠地討論與了解造成問題的根本原因，西南航空採行跨部門績效評量制度，不強調歸咎責任，而是鼓勵員工從錯誤中學習，找出根本原因，改善流程，解決問題。

「協助他人成功，協助組織成功」，組織成員之間彼此真誠關懷，撤除藩籬，以共好精神，相互支持，彼此分享知識與經驗，形成善性循環。透過強化願景共識、策略共構、價值共創，增強預應環境急遽變化的能力，是組織凌駕經濟循環與景氣榮枯，得以永續發展最重要的力量。

有人將「消費市場」（B2C）歸類為「感性」的，例如在超商選購飲料時，很容易因為賣場環境、產品包裝、廣告形象而影響了購買決定；而「工業市場」（B2B）則是「理性」成分居多，例如機器設備的採購，需要比較廠商的技術能力、產品性能、交貨速度等「硬規格」。

由於人類的右腦擅長「圖像式思考」這一類較為感性的能力，我們可以把消費品市場歸屬為「右腦銷售」行為；而左腦擅長「邏輯性思考」這種理性的能力，工業市場則歸類為「左腦銷售」行為。

這樣的二分法看似有幾分道理，卻是有很大的盲點存在。如果業務人員有這樣的觀念，更會貶低、抹煞了自己在銷售活動中可以貢獻的價值。

最明顯的例子，就是工業品的業務人員，深信客戶是以理性的標準來衡量供應商和採購產品。於是當自己的產品性能比競爭對手遜色，或是價格、規格不如人時，就自動繳械投降，並且將客戶和訂單流失的原因，歸咎於客觀條件的不利。

但是，如果我們回想自己經營最成功、獲利最佳的交易案例，客戶在決策過程真的採用完全理性、完全客觀的標準嗎？你贏得VIP客戶的關鍵，是因為品質、價格、速度這些理性的「硬規格」都無懈可擊嗎？或者是藉由信賴感、互惠關係、願景創造、危機感消除，這些「軟實力」來建立你的優勢？

事實上，所有客戶看似「理性」的決策，都被各種「非理性」的因素所包圍。如何創造並影響這些非理性因素，決定了業務人員的成敗。

在歸納不同產業的業務開發、客戶管理經驗後，我想和讀者分享的不變定律是：「軟實力」永遠比「硬規格」更能贏得客戶的心。更重要的是，以軟實力為核心所建構的業務團隊，才會擁有無可取代的競爭優勢。

一切依賴「硬規格」來決勝負的公司與產品，在今日資訊透明度愈來愈高的環境，恐怕逃不開殺價競爭的命運，只能留在「紅海」等待奇蹟的出現。

在形形色色的市場中，理性的買方用「左腦」採購，感性的買方用「右腦」採購。我們無法確定會遇上哪一類型的客戶，唯一可以確定的是，頂尖的業務人員會用「全腦」銷售。

「玉婆」伊麗莎白‧泰勒與瑪當娜等名女人，紛紛傳出交往年輕男友，這些男友被傳藉女友抬高身價，引來世人側目，因為像伊麗莎白‧泰勒與瑪當娜這樣的女性畢竟不多見。

日本第二位女太空人山崎直子，她的丈夫為了支持妻子的事業，辭去太空站飛行管制員的工作，回家照顧七歲女兒。

朋友小張對兒女的管理算是很放任的，因為小孩的工作時間不同，晚上回來吃飯、休息的時間也不同，所以，夫妻倆從來不會對孩子無法準時回家吃晚餐而生氣，相反地，細心地把各人的飯菜準備好放在餐桌、電鍋，讓孩子各自找自己的時間吃晚餐，夫妻倆也樂於有兩人的浪漫晚餐時間。

面對有人關心：「會不會一家人感情不好？」不會啊！小張的家人會利用MSN、手機等方式溝通，感情好得很呢！

仔細想來，上述各種情況究竟是很少見而成為另類？還是衝擊到深植在我們腦中的傳統理念，而讓人有些錯愕，甚至將之歸類為「非正常」狀況的家庭模式呢？

日前，星雲大師在香港跟信徒談話時，叮嚀「和諧家庭」的重要。若我們依之思考，那所謂的「正不正常」、「另不另類」都不重要了，是否以「愛」來經營家庭生活，才是重點。

祝福天下人，都能找到自己合適的生活模式，而不是遷就他人眼光來決定自己的生活方式。

每個主管都知道，想確保交代下去的事情會被完成，要抓住兩個重點：1.把目標和方法說清楚；2.用有效的指標控管。管理公司其實也一樣。執行長若能把公司的願景、策略說清楚，而且有具體的指標管控流程，就不怕策略無法落實。這就是平衡計分卡（Balanced Scorecard）的基本概念。

平衡計分卡的提出者羅伯‧柯普朗（Robert S. Kaplan）與大衛‧諾頓（David P. Norton）在《策略地圖》（Strategy Maps）中，用以下公式來說明這項管理工具的意涵：

｛突破性的成果｝＝｛把策略說清楚、講明白｝＋｛有效的管理｝

「只要是說不清楚、講不明白的，就一定無法衡量；如果你不能衡量，就無法管理，」兩位作者在書中為這個公式下了註解。而平衡計分卡的兩大部分——「策略地圖」（Strategy Map）和「關鍵績效指標」（KPI，Key Performance Indicator），就分別擔任「把策略說清楚」和「衡量指標」的工作，讓組織能徹底、有效地執行既定策略。

打破績效評量「獨尊財務」的失衡

平衡計分卡所代表的管理思維，和兩位提出者的背景有關。柯普朗是麻省理工電機碩士、康乃爾大學作業研究（Operations Research）博士。在卡內基美隆大學執教時，研究方向為作業基礎成本管理、績效管理與企業策略執行；1984年起，在哈佛商學院擔任教授。

諾頓是電機學士、作業研究與企管雙碩士，在哈佛商學院獲得企管博士學位，並擔任管理顧問，他是Nolan, Norton & Company的共同創辦人。該公司後來被KPMG（在台灣為安侯企業管理）合併，成為Nolan Norton Institute。在與柯普朗合力推出平衡計分卡之後，諾頓出任平衡計分卡團隊（Balanced Scorecard Collaborative）總裁。

1990年，諾頓主持的Nolan Norton Institute贊助了一項名為「未來的組織績效衡量方法」的研究計畫，柯普朗也參與其中。這個計畫的信念是，傳統上以財務會計為主的績效衡量已經過時了，過分追求財務績效，將有礙於企業創造未來經濟價值的能力。

研究計畫中，一家名為模擬設備公司（Analog Devices）的個案，抓住了柯普朗和諾頓的目光。模擬設備公司發明了它們稱為「公司計分卡」（Corporate Scorecard）的績效衡量工具，除了傳統的財務績效外，還包括交貨時間、製程品質、新產品開發效能等面向的指標。

柯普朗與諾頓以模擬設備的公司計分卡為基礎，經過研究小組反覆討論、改進之後，平衡計分卡誕生了。之所以稱為「平衡」，是因為這個全新的績效衡量制度涵蓋了「財務與非財務指標」「短期與長期指標」「企業內部與外部指標」以及「領先與落後指標」，打破以往罷黜百家，獨尊財務的局面。

柯普朗與諾頓認為，財務數字往往是績效的落後指標，公司若沒有士氣良好、技能純熟的員工、高效的流程，便很難有滿意的顧客，創造良好的財務業績。兩人秉持作業研究的精神，逐步追索績效的根源，因而創造了同時考慮財務、顧客、內部流程與員工學習成長這4個面向的平衡計分卡制度。

不過，直到1992年，兩人於《哈佛商業評論》（Harvard Business Review）中推出〈平衡計分卡：驅動績效的量度〉這篇論文時，它還是一個績效衡量的制度，尚未跨進策略管理的領域（停留在前述公式的最後一項：有效的衡量）。

解決徒有策略、無法落實的鴻溝

管理學有句名言： 「你衡量什麼，就得到什麼。」換個角度來說，若要創造完美的衡量制度，得先問你想追求什麼結果。

柯普朗與諾頓已經發現，財務成果是一種落後指標， 企業還必須有效管理「確保產生財務成果」的領先指標──他們稱為「績效驅動因素」（performance drivers），例如顧客滿意、高效的流程、專業的員工等。而為了找出驅動企業績效的因子，唯有先釐清企業最終要追求什麼目標、又要用什麼方法達成（亦即公式的第一項：把策略說清楚、講明白）。

從這個時間點起，平衡計分卡便從一項績效管理制度，正式跨進了策略管理的領域。柯普朗與諾頓發現，許多企業之所以無法達成目標，問題在於空有策略，卻無法落實。《策略核心組織》（The Strategy-Focused Organization）提到，只有不到10%的企業策略被成功地執行。柯普朗與諾頓研究「策略」與「執行」之間的阻礙，歸納出4個原因：

1 組織未能以淺白、可付諸行動的語言，來解釋它的策略：根據調查，有59%的資深主管了解應如何實踐策略，但只有7%的第一線員工了解。

2 公司未能將策略的長期需求，轉變為部門、團隊和個人的目標：只有不到10%的員工，獎酬和長期策略連結。

3 資源分配並未結合策略：大部分公司的預算編列和策略管理都是兩套流程。

4 缺乏對策略實施狀況的回饋：45%的公司完全不檢討策略。

2000年，柯普朗與諾頓推出平衡計分卡系列的第二本著作《策略核心組織》，說明如何以平衡計分卡為基礎，克服策略執行力低落的困難。首先，組織必須先以一套完整的因果關係，將策略詮釋清楚，並結合有效的管控指標，將組織策略層層展開為部門、甚至於個人目標，最後還必須結合預算與回饋機制，成為一套完整的策略管理體系。

回顧平衡計分卡的源流，我們發現，這是兩位管理學者，對企業績效層層追尋所得出的方法論。或許不是每個公司都有意願、有能力推動平衡計分卡這項管理制度，但是它亟欲將策略徹底落實的精神與方法，足以讓每位經理人做為借鏡。

企業創造價值的過程，就像一道美食的誕生。首先要有資產與設備（鍋子、烤箱、烹飪器具等），然後投入原物料（食材與配料），經過人力等無形資產（廚師），完成生產過程。

而一道美食（例如皮脆肉多汁的烤鴨）被完成的方式，就像企業的策略（選擇與競爭者差異化的方式達成目標）。饕客不缺對美食的想像，就像經理人不缺策略一般；然而，料理美食可以參考食譜，拿捏分量與步驟，企業若想達成策略，能依靠什麼？

美國《財星》（Fortune）雜誌曾在1999年調查發現，超過70%的企業失敗案例，並非根源於策略的拙劣，而是策略執行的失敗。羅伯‧柯普朗（Robert Kaplan）與大衛‧諾頓（David Norton）所創造平衡計分卡（Balanced Scorecard）制度，就像是企業的「食譜」，讓策略成為可量化的指標、可管理的行動方案，確實被執行。

在《策略核心組織》（The Strategy-Focused Organizayion）中，兩位作者從許多成功的企業案例中，歸納出推動平衡計分卡的5個基本法則，協助企業將有限的資源專注在策略的執行上，創造良好的績效。

■法則1：由高階領導帶動變革

組織務必體認到，實施平衡計分卡制度是一項變革行動，目的是讓組織成為一個以達成策略為核心機能的有機體，而不只是一套新的績效衡量制度。在組織裡推動變革，光靠工具、流程是不夠的，高階管理團隊是否積極投入，身體力行，才是成功關鍵。

柯普朗引用變革大師約翰‧科特（John Kotter）的理論，說明高階主管首先要明確宣示變革的迫切性，建立專責的團隊來引導變革的走向，並透過各種溝通管道說明公司的新願景，以凝聚共識。

■法則2：將策略化為執行面的語言

當組織有共識、有意願接受變革，為執行策略付出努力，但若沒有一套用來描述和溝通策略的共通語言，便很難確保每個成員心中想像的「策略」能夠一致。

烹飪的語言是食譜、財務的語言是財報，過去策略的領域中有數不清的各種「方言」，以致於研發部聽不懂行銷部的話、業務部聽不懂生產部的話，組織無法將策略整合、聚焦為一個共同的圖像。柯普朗與諾頓提出的策略地圖（strategy map），目的就是提供一個結構化、系統化、一致化的語言，用4構面的因果關係清楚呈現組織的策略，做為溝通基礎。

因此，推動平衡計分卡的第二法則，就是畫出全公司的策略地圖，讓成員了解自己的行動如何影響最終成果，再以策略地圖為根基，拆解出衡量指標與行動方案。

■法則3：以策略為核心，整合組織資源

每個組織都有生產、行銷、財務、人資、研發等不同的功能單位，各有各的專業，也因此壁壘分明，經常各行其是。若財務、人資又不支援研發需求，行銷部門又不管生產問題，局部優化的結果，組織就算有雷射槍般的輸出功率，也只能發散成手電筒般的微光，無法產生切穿鋼板的威力。

有策略地圖做為溝通工具後，接下來便是讓各部門在策略的前導下，針對執行的活動建立起一致的認知，以及共同的優先順序，彼此協調合作，合力創造出「整體大於部分的總和」的績效。

■法則4：將策略落實為員工的日常工作

組織原本就是集合眾人之力，以完成共同目標的工具，每位成員日常工作的點滴累積，最終匯聚為總體成果。一項策略要有執行力，將目標層層拆解的功夫不可少。「公司」有了整體的策略地圖和KPI之後，還必須系統性地向下展開為「部門」「團隊」乃至於「個人」的策略地圖和KPI。

要注意的是，平衡計分卡的展開過程，不是傳統的「上命下行」，而是雙向的策略溝通──員工愈了解策略的背景和內容，才能在自己的權責範圍內，發展出實現策略的行動。

■法則5：讓策略成為持續的循環流程

執行策略必須有資源、要定期檢討以學習和調整。柯普朗強調，策略必須與預算流程銜接；而成功推動平衡計分卡的企業，都將預算分為策略預算（strategy budget）和作業預算（operational budget）兩類，在創造長期發展的前提下，也能維持短期營運。

此外，定期（每月、每季）檢討策略執行的狀況，釐清策略的正確性，確認組織學習的方向，也是平衡計分卡制度的一環。

在東京與某台商老闆餐敘時，聽到他抱怨說：「為什麼我的專案團隊，遇到問題時，直到成為災難，才跟我反映，但那時已來不及補救了」。

我反問他：「你平時有注意聽你的團隊說話嗎？有沒有真正了解團隊傳達的真實訊息？」老闆很得意地說：「有啊，我有開會，有問他們，而且規定每人要報告，邊開會邊指導，會後團隊都說沒問題，直到問題發生，他們才報告」。

我笑笑對他說：「你有聽見他們的話，但沒有聽進去！」

專案執行時，傾聽技巧相當重要，專案經理每天幾乎90%的時間用在溝通，而傾聽時間在溝通過程中占整體比重45%，其餘才是說、讀、寫。管理者與專案團隊若溝通不良，也未互相積極傾聽，會形成重大溝通障礙，導致執行專案時發生嚴重問題。所以專案管理者必須學習傾聽技巧，並創造一個積極的傾聽環境。

在現實工作環境，專注傾聽是需要學習的，比如工作環境很熱、很冷、很吵、空氣不好、電話鈴聲、人聲等，都會讓人分心，無法專心傾聽。

個人的專業技能，也會阻礙接收他人訊息，尤其是技術專業能力愈強的個人、管理者或老闆，在討論其專業時，會忽略他人表達的訊息，甚至拒絕接收（聽不進去）。況且不是每個人都善於表達。

所以我會建議管理者傾聽他人說話時（包含一對一，會議），要學習以下傾聽技巧：

˙準備一個優質的傾聽環境，儘量排除干擾因素，讓自己可以專注地傾聽，也讓對方可以充分表達，也可提供咖啡、茶點，緩和緊張氛圍。

˙利用肢體語言，如點頭、眼神交流、身體前傾，表示接受到對方的內容，讓對方知道你聽見了。

˙傾聽數據及事實背後的真正意涵，往往數據背後是問題的開始，事實的背後是災難的發生。

˙回饋、解釋、總結陳述對方的內容。但不要立刻評論，先了解對方的觀點，保持中立性，以對方觀點論述一次，詢問對方是否正確，讓對方知道你充分了解。

但是在傾聽過程需注意避免以下行為：

˙收起專業及權威的傲慢，不要問題沒聽完就邊指導，這樣無法了解事實真相，反而將談話焦點轉移到你的指導方法，問題沒解決，又製造新問題。

˙不要急於評論對方的話，若是對方提出問題，則幫助他確認這是否是真正問題，反覆詢問，探討問題根源。不要用情緒性用語，譬如：「這不合邏輯、你是腦震盪的豬、你腦殘…」來否定他的問題，只會讓溝通中斷，問題繼續潛伏。

透過訓練將專注傾聽變成團隊的工作習慣及技巧，身為管理者必先具備傾聽技巧，利用會議說明傾聽重要性，並形成團隊公約，當團隊都能專注傾聽，則問題往往可以溝通來妥善控制，不會有「失控」的問題。

「顧客永遠是對的嗎？」某房仲業最近推出一則有趣的廣告，業務員的西裝被客戶「打槍」布滿了彈孔，但依舊是逆來順受且連聲說是，也不認為對方是挑剔的爛客戶。

雖然這只是一則廣告，目的是為了展現業者服務客戶的精神與耐心，但在這個講究溝通的年代，成功客服工作並非只是如此，一定要確實了解客戶抱怨的因，並站在客戶立場去尋求解決方法。「顧客永遠是對的」的說法已經過時，「發自內心去服務顧客」卻是客服不變精神。

文案達人創意事務所執行創意總監唐崇達就認為，這則廣告主要傳達「客戶永遠都是對的」的最高服務原則，所以廣告中把客戶形容為「恩客」，因為企業要做品牌形象廣告，當然要講些「聽從、服從、侍從；忍得、苦得、罵得、之後才能獲得」的「三從四得」場面話。不過，客服態度不該存在「客戶永遠都是對的」理念，而是用克服難題去做好客服，並以積極態度去取代哈腰順服，才能成為真正發自內心的好服務。

中衛發展中心副管理師張薷文也認為，再好客人也會有抱怨的時候，前面談到「三從四得」，或許是客服人員第一時間面對客戶反應時所須具備的能力，但更重要的是一定要了解客人為何要抱怨，進而找出該如何處理抱怨的方式。

她認為，服務人員首先要貫徹誠意，在最短時間內處理客訴，並與客人溝通時傾聽對方需求與抱怨，然後站在對方立場思考來解決問題。

美國電信業者Sprint曾經發信給多名用戶，告訴他們，如果打給客服中心的次數太頻繁，可能會被列入黑名單並不再提供服務。

Sprint表示，這群被列入黑名單顧客，每月打電話到客服中心的次數是一般客戶50倍，每個月總計4萬通，讓Sprint無法服務其他客人，於是Sprint打破「顧客永遠是對的」理念，選擇站在更多數的電信用戶立場去著想。

國內連鎖海鮮餐飲連和海鮮總經理張連和也認為，「用心服務客人永遠是對的」，但店家對客人的態度可不一定要完全接受。廣告中笑臉迎人態度正確，但好的客服人員並不是對客戶任何要求都連聲說「是」，而是用心想辦法在有限範圍內解決客人需求。
 

本屆奧斯卡最佳女主角珊卓布拉克，在1980年代末期出道，但直到1994年和基努李維演出「捍衛戰警」才成名，至今演出作品不少，例如「麻辣女王」、「愛情限時簽」、「求愛女王」。

她在「攻其不備」飾演充滿愛心的富婆，不畏外人眼光收養黑人小孩，栽培他成為明星運動員，並因為此片獲得最佳女主角。她歷來演出的電影全球累計票房達31億美元，可以稱得上是影劇界的常青樹，她總是樂於嚐試任何角色的演出，做最好的表現。

【心得分享】

在職場上所面臨的狀況也是大同小異，很多時候我們會被委派不同的工作，有的任務是公司特別重視的，你會覺得參與這個專案與有榮焉；有的任務是吃力不討好的工作，大家避之惟恐不及，而你卻被指明要承辦。

不管如何，如果你願意接受不同的歷練，一切盡其在我，收穫最多的就是自己，在過程中一點一滴累積能量，將是未來成功的基石。

每個人心中都有一座主題樂園，你找到了嗎？

春假到佛州迪士尼四個主題樂園遊玩，很快樂。但是回想起來，每個樂園就不過只有兩、三項主打的好玩遊戲，玩過了就不虛此行，其他都是配角。

像是到Magic Kingdom，就是要玩Splash Mountain，在排隊的動線中，有好幾個Chicken Exit（膽小鬼出口），讓你隨時可以離開。到Animal Kingdom，如果沒有玩Expedition Everest，就白來了，因為聖母峰的雪人Yeti，破壞了軌道，讓雲霄飛車在黑暗中倒退俯衝。到Epcot，如果沒有玩橘線Mission: Space，肯定要再來一次，因為利用離心力模擬火箭升空，讓你胸口快不能呼吸，像極了火箭升空。到Hollywood Studios，一定要玩Rock & Roller Coaster，不然不算來過，因為出發時的極速快衝，讓我們全家都嚇到了。

主題樂園都有主題，就像一齣戲中有分主角與配角，如果大家都是主角，這齣戲的重點就沒有了。

企業的經營也要有主題，也就是所謂的市場定位。譬如有的汽車強調省油、有的汽車強調奢華，不管強調什麼，通常企業都會推出主打幾樣商品，建立市場定位。

又如非凡電視台主打財經新聞，雖然也有美食任務等好看的節目，大家還是認定它是財經新聞的第一品牌。

在大學評鑑時，我們最常問：「你系所的特色在哪裡？」一個樣樣都是特色的系所就是沒有特色，資源分散，也平庸得讓人記不住。

那人生呢？我們的人生是否有主題？在這個主題中，你扮演的是主角還是配角？如果你的人生充滿了比較，人家有的你也要有，那你就是配角，因為你的生活壓力是圍繞在別人的主題上。如果你清楚自己人生的主題，你的人生就會像主題樂園般，令人印象深刻。

台灣人喜歡「吃飽為止」的餐廳，而且儘挑貴的吃，別人吃到的好東西，我也要吃一口，美其名叫撈本，但是卻讓主菜盡失了味。吃西餐就不一樣，只有一道主菜，其他都是配角，反而能慢慢品嘗食物。

年輕時我也喜歡吃飽為止，多方嘗試，生活愈豐富愈好；但是現在，我覺得生活要慢慢品嘗，主菜、配菜都要吃，才能體會與珍惜食物的美味。

人生的快樂莫過於找到讓你興奮的主題，擁抱它，那就是你的天堂。

早已離開我們記憶的國軍英雄館，最近又熱門起來了。因為它推出100元吃到飽的早餐，受到消費者熱情迴響。

台北的國軍英雄館餐廳有150個位子，但是三個鐘頭的早餐，卻能賣出400客，假日更是動輒550客以上。

【心得分享】

推出100元吃到飽早餐，從經營的角度來看，這是不會賺錢的，但這卻活化了老舊的組織，啟動了改革的引擎，熱絡了餐廳的人潮，更達到了服務的目的！

銷售人員都希望為客戶帶來價值，因此總是準備了豐富的資料，說明產品的優點與帶給客戶的好處，期望自己成為「價值創造者」。

然而在現實世界，為何鮮少看見一次無懈可擊的產品解說之後，客戶理性地認同，接著立即簽下合約？

原因在於「單向溝通」的過程中，銷售人員可能傳達了非常有用的資訊，也創造了自己的價值，卻讓客戶成為相對沉默、相對「沒有價值」的角色。如果銷售人員需要的是成就感與社會認同，客戶何嘗不是如此？更何況他們才是握有決策權的人。

真正頂尖的銷售人員，是「創造價值」這齣戲碼的幕後導演。他會讓客戶成為主角，銷售人員成為陪襯的綠葉。

在這樣的劇本之下，銷售人員應該減少主觀的陳述，多用「問句」引導客戶加入對話，成為價值創造者。

倘若你斬釘截鐵地說：「我們的提案，能夠大幅提高貴公司生產力！」客戶可能有兩種反應。一是反駁並提出不同的看法，二是同意。

前者擴大了雙方的歧見，對銷售沒有任何助益；後者成為賣方「單向」的訊息傳遞，產品再好，客戶本身都沒有在對話中提供價值。

但是當銷售人員的表達方式，換成了問句：「根據您對公司運作的深入瞭解，我們的提案『能否』讓貴公司的生產力大幅提高呢？」

客戶的答案若是肯定，等於為產品做了一次背書，證實了價值的存在；若是客戶持否定看法，銷售人員則更瞭解自己遠離客戶期望的原因。兩種情境中，客戶都扮演了更積極、更有意義的角色，為溝通的過程帶來價值。

隨時用問句請教客戶，可以使「發言權」回歸到擁有「決策權」（客戶）的人身上，讓他們掌握「主動權」去買東西，而不是被動地接受推銷。

想像自己和客戶正在一場棒球比賽中。縱使你有一流的球員、萬全的準備、對的主場優勢，你都應該把「勝利打點」留給客戶，那位真正能夠促成交易的人。

俗話說：「業務員是世界上最好的演員。」事實上，更高層次的銷售人員，會晉升為運籌帷幄的「導演」，主角的位置永遠留給客戶。

管理大師吉姆．柯林斯（Jim Collins）花了五年時間，針對11家企業研究其由盛轉衰的原因，其中還包括A+公司，歸納出企業衰敗的五大階段，第一階段的徵兆為：驕傲自滿、停止學習。

柯林斯的研究顯示，組織開始走向衰敗的警訊為：

1.認為成功是應該的，不管做什麼都會繼續成功。

2.未深究最初成功的原因，忘了繼續精進成功的根本。

3.只談「哪些地方」成功（what），而不談「為什麼」成功（why）。

4.學習意願愈來愈降低。

5.低估運氣在成功過程扮演的角色。

很多成功企業往往以為成功是因為自己厲害，卻忘了成功可能只是大環境或運氣使然，甚至是因為競爭對手犯了錯。最好的企業領導人永遠追問「為什麼？」找出成功的真正原因，透過不斷學習，避免陷入成功的驕傲與自滿。

緊抓著過去所擁有的，未能與時俱進學習新觀念、新知識、新作法，往往過去的專長會變成未來最沉重的包袱。因此，時時「歸零」的學習心態極為重要。如同一位印度哲人形容自己：「像個破瓦罐，裝什麼漏什麼」。破瓦罐到處是漏洞與不足，無論裝什麼都不會滿出來，也就是永遠處在歸零狀態。

持續學習，是維繫企業成功不墜的關鍵，學習的層面必須涵蓋個人、部門及組織等各層級，由各階層員工共同驅動。重點包括：

引領自我導向學習：處在多變環境，要解決日益複雜問題，須具備多元思考及多面向分析、討論的能力，必須培養每位組織成員擁有自我導向學習能力與意願，能為訂定學習目標，整合學習資源，尋求學習方法，持續自主學習。

善用混合式學習（Blended Learning）：採取混合式學習模式推動組織學習，結合數位學習、社群交流、職務輪調、特定任務指派、研討會、良師益友制等方法多種形式的學習組合。兼顧聽、看、探索、練習、討論、研究等面向，達到創造彈性學習環境，降低學習成本，強化及延伸學習的效果。

內、外部標竿學習（Benchmarking）：透過內、外部標竿學習，鎖定標竿對象，運用有結構、有系統的學習方法，從值得效法的典範萃取經驗與成功要素，透過比較與學習，得到啟發，進行改善，提升效率，提高績效。

於其中，「學習型領導人」扮演著重要的角色，學習型領導人能夠以熱情及實際行動來影響組織成員，對於願景追求保持不懈的熱忱，對於現狀存著渴望進步的企圖心，激勵組織成員不斷學習追求新知與學習新事務的意願，並轉化為持續學習的動能。

你聽過這句話嗎？
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多年前，第一次聽到有人要去中山足球場聽演唱會的時候，我的第一個反應是：「為什麼要到足球場聽演唱會？」

多年以後，我反而會問：「為什麼不要到足球場聽演唱會？」

世事本來就多變，昨非今是和昨是今非都是千百年來不斷發生的事實，昨天的笑話成了今天的神話，今天的神話成為明天的笑話，這世界本來就沒有什麼不可能的。

會聊到在足球場聽音樂會，是和一群年輕朋友討論音樂在生活裡的角色，我一直覺得音樂是生命記憶的書籤，常常在聽到一首老歌時，會想起某個歲月時空裡的心情和發生的故事。當音樂響起，昨日的心情和記憶就會再度回到腦海裡，相信這也是很多人的共同經驗。

「音樂已經成為現代人的生活養分了，就像每天要吃飯喝水一樣。」一位大學剛畢業的年輕朋友說，光是在街頭站個幾分鐘數一數有多少人戴耳機，就可以知道音樂在我們生活中有多重要了。

於是我們繼續討論人為什麼要聽音樂這件事，得到的結論是，音樂並不是給耳朵聽的，而是給腦子和心來聽的，音樂讓我們在不同的時空裡有了對的情緒，是情緒的營養品也是剌激品（甚至對某些人是藥物或麻醉品）。

我們聽抒情音樂保持心情平靜，聽動感音樂來加速心跳，聽懷舊老歌來懷念昨日，聽不知名的新歌來防止自己跟不上流行。在科技日新月異的今天，音樂更是到了無所不在的境地，只要我們願意，可以隨時隨地取得和享受音樂，如同行動電話已成每個人的「音樂易開罐」，不管走到那裡都可有音樂相伴。

「也許以後可在足球場邊看球、邊聽Lady GaGa的專輯 。」我大膽猜測，也許真的有這麼一天，我們會在足球場同時看足球，也同時聽演唱會，這樣的「搖滾足球」，看來並不是不可能的夢。

一位學生向老師問道：「老師，您教導我們要做好目標管理，請問您自己有作嗎？」「當然有啊！」老師回答。

這時學生出示他的目標卡，「我的人生目標只有三個，一個是六十五歲退休，財務自主。第二是身體健康。第三是退休後可以隨心所欲的到世界各地旅遊。」

「老師，您看我現在幾歲了？」學員又問老師，老師回說：「大概四十多或者五十出頭。」

「不！我再兩年就要退休了！」外表比年紀小，顯然身體狀況良好。

「我美國五十州都走遍了，也常到國外的旅遊，我計畫兩年後每年用三個月到半年的時間遊歷世界各國。」能快樂的世界各地遊玩，財務自由當然不在話下。

這名學生說：「我每天一早將目標卡和工作清單比對，如果要做的事情對目標是沒有幫助的，我就把它畫掉或調整先後次序，我要每天所做的事情距離我的人生目標近一點。」

有一句話如此說：「夢想加上行動、計畫，就是目標」，目標是想要達成的人生藍圖，雖然難行還是要行。

「是日已過，命亦隨減。如少水魚，斯有何樂。當勤精進，慎勿放逸。」這是佛經上的警示，告訴我們每過一天，生命就少一天。該積極的看待自己的所作所為。

這是一個很俗的問題，但并沒有幾個人能給出正確的答案。為此，對上百位百萬富翁朋友做了一個調查，調查的結果很有意思。（注：這里說的百萬富翁是指凈資產在百萬以上，某人有一套150萬的房子，貸款只剩40萬了，就是百萬富翁，即使月收入只有5000元）

一、你打算怎樣將手中的100萬變成1000萬？

炒股指期貨，這個賺錢快……4%
投資房產，讓錢生錢……47%
自己創業或進行股權（股票）投資……19%
靠工資增長就能達到千萬……3%
100萬足夠花了，沒想過要變成1000萬……27%

二、你認為100萬變成1000萬需要多長時間？

一年之內……1%
五年之內……3%
十年之內……31%
三十年之內……43%
多長時間都不可能……22%

三、假如突遭意外，你的百萬資產化為烏有，你能做到在五年之內掙回1000萬嗎？

不可能……93%
努努力或許能……5%
肯定能……2%

100萬到1000萬缺的不是“0”

從上面這組調查的結果來看，百萬富翁們對于財富增長的路徑還是比較清晰的。大多數人（47%）認為房產投資是致富的捷徑，極少數人寄望于工資收入增長。這同時也說明很多人面臨百萬資產的降臨有點茫然，只要是2005年之前在大都市里買房的人基本上都成了百萬富翁，但他們并沒有成熟的創富模式，由于房子幫助他們實現財富數量升級，所以仍把未來的財富命運押在房子上。

靠房產投資成為富豪確實是條捷徑，但在嚴重泡沫化局面下，這種創富模式在未來將面臨很大考驗，更何況不同的人有適合自己的創富模式，不能將偶然的因素視為必然。

世博期間估計將接待遊客7,000萬人次，要如何解決這一大批如海嘯湧至的遊客住宿問題，上海市區及周邊的旅館早已開始備戰，但是估計每天仍欠缺4萬到6萬床位。

腦筋動得快的上海大房東、二房東們，早已經準備趁著這難得的盛會，賺一把世博財，連在此地租房工作或擁有房產的台灣人，也樂得參與，多個收入。

二房東這個名詞早不新鮮，但是在上海卻成為企業化經營的模式，倒也是一絕，往往一個社區裏，這些超級二房東一包就是幾百戶，幾個社區下來，月入百萬人民幣（約新台幣500萬元）的也不稀奇。

至2009年年末，上海市常住人口逾1,900萬人，有登記的常駐外來人口占了27%，若是包含非長駐的流動外來人口，外來人口的總數至少也超過了60%，上海外地人總數已經遠大於本地居民。

外來人多，再加上不斷高升的房價，許多「八○後」（1980之後出生的人）也開始轉變一定要買房子的想法，房屋出租有著巨大的支撐背景。

在上海常去光顧的小館子，老闆夫妻也是外地人，問他們上海房子這麼貴，他們買房子了嗎？這一問才汗顏，不得不佩服這夫妻倆的理財觀。

他們因為經營餐館早出晚歸，在家的時間很短，而且住房的收益不如商鋪好，所以夫妻倆決定存下的錢不買新房住，而是去投資好地段的商鋪出租，然後把自己的店選在租金較低的社區人潮聚集處。

更有生意頭腦的是，就算在家時間短，還是需要有個休息的地方，夫妻倆盤算了一下，就在自己的餐館附近租了一套大房子，然後隔成六個房間，一間夫妻自己用，其餘五間就當起二房東出租。

大部分的人只會想到如何省開銷，他們居然可以把原本租房子的花費，變成另一個收入，想到家中老人常說的一句話「吃不窮，穿不窮，不會算計一世窮。」 真如暮鼓晨鐘！

夫妻兩人剛從福建過來時，只有人民幣30元，小學學歷，找不到工作，沒有路只能自己開路，現在不但小館子生意紅火，二房東收入穩定，投資的商鋪租金收益也豐盛。

都說錢有四隻腳，人追不了，要跑給它追。我看到的是勤奮，不侷限在固定思維的普通卻不凡的百姓，我沒看見錢在追他們，卻看見他們如龜兔賽跑一般地慢，卻不放棄機會，應該是說不放棄「創造」機會。他們的資源遠比大部分的你我都稀少，卻把自己手中一副壞牌打成了好牌，誰還能說理財一定要高學歷、大公司？職務之便讓我結識許多所謂財富高端人士，但都沒有這對夫妻讓我如此印象深刻。

主管交辦的事項超出了原本的工作知能範圍，需要更多的額外知識補充才能完成。

因為自身的學識不足，導致每次遇到那件事，都不自主地心生恐懼，進而演變成排斥它，厭惡它，一提到它就抱怨為什麼是我來做這件事。

愈是厭惡這件事，愈是無法好好完成它，變成了一個無底深淵的輪迴夢魘。

【心得分享】

工作總是會遇到超出自己原本知能的挑戰，這時應該要調適好心態，恐懼的成因是因為不了解，它將阻礙事情的進行。

對於新工作應設法搜集大量資料，認識它、了解它，才有機會知已知彼，百戰百勝。