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將資源透過核心能力轉化為價值，以價值吸引顧客，協助顧客成功，進而為企業帶來收益，是企業的獲利方程式。決定獲利的要素並非營運規模，高營業額、高毛利並不代表高獲利能力，獲利的關鍵在於企業經營品質及管理效率與效能。

財務報表是經營績效的儀表板，也是經營風險的警示器，呈現企業經營績效最重要的三項財務報表為：損益表、資產負債表、現金流量表。

損益表是顯現經營成果的動態報表，從中可看出企業的獲利能力；資產負債表是企業在某特定日期的資產及運用的資金來源，從中可以看出企業整合資源及運用資源的能力；現金流量表則是用來了解企業在特定期間營業、投資、融資等財務活動現金流入與流出的情況，現金流量是企業命脈所繫，有足夠的現金流量，才能將營運導入良性循環，現金流量表顯示企業的生存能力以及是否具有能夠穩健成長的基礎。

財務報表除了呈現經營成果，也是經營決策的依據，經營者必須擁有完整解讀財務報表的能力，透過財務報表數字，洞悉企業營運的流程與環節，根據各項數據的深入分析、檢討，全盤了解及掌握企業運作的全貌，評量經營效率。從財務報表中反映出的異常徵兆，找出隱而未現的問題，以及影響營運績效的因素，針對問題迅速研擬改善對策，採取改善行動，並持續追蹤並評核效果，以提升經營績效。

財務報表的數字會說話，但說的不一定是實話，因此研析財務報表，不能只看表面上的數字，還要探究數字背後的涵意，更要留意是否有阻礙進步的魔鬼隱身其中。

舉例來說，與企業永續經營密切相關的研究發展、人才培育、管理制度布建、流程改善、e化整合，甚至營運模式創新等，都是絕對必要的支出，如為彰顯經營績效，保留盈餘而降低、甚至大幅刪減必要支出，以犧牲組織長遠利益換取一時亮麗的盈餘，此種做法如同吃下包裹著糖衣的毒藥進行組織慢性自殺，實不足取。

另一方面，經營者須針對產業發展趨勢及企業的階段性發展，妥善調度資金，進行財務規劃與調節，處在詭譎多變的經營環境下，評估投資效益，研判商機與風險評估，避開潛伏的危機地雷，以免傷及企業生存的根基，在在都仰賴正確解讀與分析財務報表，進行決策與風險把關。

遍布於人體的感覺神經，加上眼、耳、口、鼻等接受外界刺激的器官，組成了人類的「感官」。經由「嗅覺」、「味覺」、「視覺」、「聽覺」與「觸覺」，讓我們接收各種外來訊息。

人是感官動物，別忘了，你的客戶也是。

日本歷史悠久的「鐵道便當大展」，集結了47個行政區近4,000種便當讓消費者評比。有業者刻意在會場的燒烤櫥窗留出縫隙，就是要讓四溢的香味，刺激消費者的「嗅覺」。

在大部分的購物中心，也可以看到許多提供試吃的攤位，試圖由「味覺」引發購買慾望。

至於西裝筆挺的業務人員，用平穩、自信的語氣做簡報，就是要讓客戶的「視覺」與「聽覺」都接收到專業的形象。

而任何產品，客戶在實際觸摸、翻轉與體驗的過程，自然而然和產品產生互動、拉進距離，由「觸覺」帶動催化銷售的作用。

業務人員如果用旁觀者的角度，回想自己與客戶的互動過程，會發現在「五覺」的運用上，有各種改進或創新的空間。

有人準備了內容精采的投影片，卻沒有發現老舊投影機的噪音和高溫，讓客戶在會議過程既不專心又不舒服，簡報效果大打折扣；也有人無法用書面資料打動某些客戶，殊不知他們的拒絕，是因為對產品缺乏眼見為憑的安全感。

在顧客至上的時代，業務人員不僅要換上客戶的腦袋，還要裝上客戶的「五覺感官」，才能揣摩、偵測出各種細微的感受，挖掘出客戶理性和非理性的需求。

業務人員如何刺激客戶的「感官」，決定了客戶對產品的「觀感」，最終也決定了銷售的成果。

朋友J先生是買菜專家，他的公司每天要幫很多人買菜，供應大台北地區的學校和機關團體7萬個人的營養午餐食材。

買菜買了這麼多年，J先生對台灣的蔬果肉類產業非常的了解，也看到了其中許多的眉眉角角。

比如，在他的眼裡，台灣人的飲食健康根本是顆不定時炸彈，隨時都可能爆出問題。

J先生常常用最簡單的方式告訴我，為何台灣的食物市場會有問題？比如他問我，有沒有想過每天吃的雞蛋會有什麼問題？「這些雞蛋從雞屁股被拉出來後有沒有被洗過？那些店家會去洗蛋？誰來管這蛋有沒有洗過？」他這樣問我，我發現我除了回答不出這問題，也變得不太敢吃蛋了。

又有一次，他告訴我，台灣的肉品的運送過程，政府根本無法可管，所以沒有人能確定自己吃的肉到底在運送過程中有沒有保鮮，被他這樣一說，我又變得不太敢吃肉了。

那吃素吧！且慢，J先生馬上又不假思索地對我曉以大義，告訴我台灣的蔬果市場有那些的風險和問題。

我想，台灣這麼注重吃又愛吃的社會，其實非常需要「食物警察」這樣的服務，來幫我們找到吃得安全又安心的食物，那些在乎自己健康的人，應該會願意多付一些錢來買新鮮衛生的食物，如果有這樣的服務的話。

也許你會問我，政府不是有很多單位來幫我們看守食物的安全了嗎？為什麼還需要食物警察？那也請想想，為什麼一個社會除了有警察，還會有保全和私家偵探呢？

但即使在這種情況下，我的夢想依舊持續發酵，甚至還自以為是地不斷在腦中描繪各種創意和幻想。然而，空有無限創意，卻無法真正落實，因為畢業後我就無處可去了。一方面是自我意識膨脹，另一方面是即將成為無業博士的現實，我就在如此巨大的落差之下飽受煎熬。最後，我的工作竟然是在一個意外機緣下敲定。

畢業前一個月，我的指導教授若林健之教授告訴我，伊藤正男教授正在找人。伊藤教授是腦科學的世界權威，和若林教授打從學生時代起就有交情。當時他正打算在物理化學研究所籌備「腦科學研究中心」，正在尋找合適的研究人員。我隨即去見了伊藤教授，因為擔憂面談可能左右自己的未來，所以心情相當緊張。結果出奇地順利，只談了3分鐘，伊藤教授就說：「好，那你就4月過來吧！」讓我大大地鬆了一口氣。

只要去做，世界看起來就會不一樣

不過，在研究中心工作沒多久後，我又面臨另一個認知與現實的落差：明知道「應該怎麼做」，一旦親自嘗試後，卻「無法實踐」。研究中心的工作處處充滿樂趣，但會經常陷入光是不斷有點子、卻無法實踐的狀態。我雖然一心想將在大學、研究所及職場中所學的知識，以「理想方式」付諸實踐，卻一直不如想像中順利。仔細回想，其實我從念書時就老是這樣，雖然知道「怎麼做最好」，卻始終「沒辦法實踐」；簡單來說，就是不斷遭遇挫折。

我想起念研究所時的往事。有一陣子，為了交出一篇論文，我陷入長時間的思考，不是寫一小段就碰到瓶頸，不然就是徹底顛覆前提，重回原點。不但理論架構是如此，在文字表現上也頻頻碰壁。我從小就愛閱讀，自認為知道什麼叫做好文章。然而一旦動筆，寫出來的卻盡是連自己都看不下去的東西，面對這樣的事實，真令人錯愕。

當時，有位學長實在看不下去，給了我這樣的建議：「茂木學弟，煩惱沒關係，但不如試著先讓概念成形，如何？只要寫出一篇論文，世界看起來就會不一樣喔！」既然學長這麼說了，我就勉強自己繼續寫論文。結果心情豁然開朗，就連以往研究時沒發現的問題和課題，也能看得更清楚。那時，我眼中的世界看起來的確變得不一樣了。隨著之後的研究和學習，我逐漸了解大腦的機制，同時也解開了為什麼明知「怎麼做最好」、卻「無法實踐」的謎底。

這其中隱藏著大腦「感覺型學習迴路」和「運動型學習迴路」的祕密。「感覺型學習迴路」是專司由視覺、聽覺、感覺等輸入訊息的領域；另一方面，「運動型學習迴路」則為專司實際活動手腳來輸出資訊的領域。

重點是，這兩部分在大腦中並未直接連結，換句話說，「知道怎麼做最好」、卻「無法實踐」，原因就出在感覺型學習迴路和運動型學習迴路之間，無法達到良好的平衡。因此，若要兩者取得溝通，就必須先將腦中的訊息輸出（output）過一次才行。

知道「怎麼做最好」，代表感覺型學習迴路很發達，但要將大腦訊息輸出時，必定得「運用」到手腳或嘴巴。而之所以「無法實踐」，就是相對於感覺型學習迴路來說，運動型學習迴路較為遲鈍。反過來說，若善加訓練運動型學習迴路，就能讓大腦的輸出效果「接近心目中的理想狀態」。我們很容易將大腦視為「思考的器官」，然而，思考固然是大腦最主要的功能之一，但指揮身體付諸行動的，其實也是「大腦」。

知道，還要做得到

明明能判斷好壞，自己親自實踐卻不順利，這是因為腦部的「感覺型學習」和「運動型學習」兩者不協調，而大腦輸出的精確度，全仰賴運動型學習訓練的程度。「我試著模仿前輩的做法，結果卻不如預期，只好放棄。」「我試著要將腦子裡的好點子做成企畫書，卻因為沒辦法清楚表達，最後只好繼續讓點子一直悶在腦子裡。」「當初為了健康考量開始做瑜伽，但因為動作不協調，沒多久就放棄了。」

各位是否也像這樣，因為無法滿足於自己實踐後的結果，最後半途而廢，或始終沒有付諸行動呢？在前言裡曾提到，我求學時是個很不會寫論文的學生，就算知道分辨好壞，一旦付諸實行，還是非常不順利。不光是讀書和工作，就連從事休閒活動或興趣時，也一定會發生同樣的情形。

但人類非常奇妙，特別是在這種時候，我們更會對其他人的行為或作品淨做出「那個好！」「這個太糟了！」之類的批評或評論。或許，這其中也蘊含著「自己為什麼做不到」的不耐煩和懊惱情緒吧。為什麼會發生這種「明明能判斷好壞，自己親身實踐卻不順利」的現象呢？其中一個可以推測的原因，就是腦部的「感覺型學習」和「運動型學習」兩者不協調。

「感覺型學習」是當我們透過視覺、聽覺、觸覺等五官接收資訊時，主要進行處理與認知的區域；相對來說，「運動型學習」則是專司實際動手開口等行動的區域。更簡單來說，大腦主要是以感覺型學習來「輸入」訊息，再以運動型學習來「輸出」。這裡所說的「輸入」，其實就是「理解」，而「輸出」就是「實踐」。

另一方面，運動型學習會在我們利用身體輸出訊息時，發揮重要功能。在透過主動性運動表達的情況下，例如動手畫圖、發出聲音唱歌、把腦中的想法寫成文章時，輸出的精確度全仰賴運動型學習訓練的程度。相對於感覺型學習只要在某個契機下就能出現大幅成長，運動型學習則需要經過一次又一次的反覆訓練，才能達到成長。

感覺型和運動型學習的關係，就像車子的兩側輪胎，若感覺型單方面發展過快，就會造成「無法達到滿意的結果」；相反地，如果運動型過於發達，就容易出現「不怎麼樣的成果」。這種狀況就是感覺型和運動型學習不協調所造成的。

要切入某一個市場空白的機會，並用以讓公司成長，必須先發展出一套適合這塊新市場的商業模式，不要奢望能夠沿用既有的商業模式。具體而言，你必須重新建構任何可行商業模式的4大構件：

嘗試將現有的商業模式，擴大適用到某個市場空白的商機，等於是自找麻煩，這種方式幾乎不曾奏效。不過，如果先開發出更適合該市場空白的新商業模式，就能享有更高的成功機會。要切入市場空白，重點就在於你所使用的商業模式。

一、市場空白和商業模式架構

市場地位穩固的企業，都擁有自己能勝任愉快並經營成功的市場。一般而言，這些市場都相當符合企業最擅長的能力，它們花上許多年的時間，為自己的商品找到顧客。大多數企業都很善於隨著時間的演進，逐步擴大自己的核心業務，甚至可以成功進入關聯性市場，方法可能是將類似的產品提供給不同的市場利基。所謂市場空白的商機，又是不一樣的概念。市場空白是進入新大陸的機會。要在市場空白獲得成功，企業必須判斷自己是否有能力改採新的商業模式，也就是採用不同的獲利方程式，善用不同的專業能力和新方法，以整合各項資源和活動。

成功的商業模式，具有4項相輔相成的要素：

1.有力的顧客價值主張

明確說明你希望能為顧客做到什麼。顧客購買你的產品或服務，是為了解決某個重要的問題，所以你的第一要務就是，要具體指出必達目標，以及你的商品可以如何解決顧客的問題。要注意的是，你的解決方案不僅要納入你所要銷售的商品，還要包含銷售方式等其他相關的事項。

2.可行的獲利模式

基本上就是用以詳細說明企業如何創造價值的藍圖。長久可行的獲利模式，會考慮到提供商品相關的資產以及固定成本結構，如此才能訂出合理的毛利率。

■ 營收模式能夠以量化方式，表示你可賺到的錢，也就是價格乘以銷售量。總營收可能也包括相關產品或服務的銷售。

■ 成本結構詳述要達成新的顧客價值主張，會產生哪些直接固定成本和經常支出。

■ 目標單位毛利就是計算出每一筆交易應該獲得多少淨利，才足以支應你的經常支出，並達成預定的獲利水準。

■ 資源速度明確說明了，資源運用的速度必須多快，才能實現你的目標銷售量，其中包括前置時間、生產量、存貨週轉率等。你的資源速度愈快，能製造和銷售的商品量就愈多，因此能夠降低每單位的目標毛利，而產生合理的獲利。

3.關鍵資源

也就是要能擴大規模、有系統地履行顧客價值主張，所需要的人力、技術、設備、資金等資源的獨特總合。雖然要廣泛運用多種資源也是常見的情況，然而通常只有少數的關鍵資源，才是決定你在市場是成是敗的取決因素。以蘋果公司的iPod為例，就是有了iTunes，才讓iPod和其他MP3播放器有所差異。關鍵資源可能包括：

● 關鍵人士的親自參與；

● 關鍵的技術、設備或產品；

● 建置完成的配銷通路；

● 可以方便取得必要資訊；

● 特定的夥伴關係或結盟；

● 資金來源或已具知名度的品牌；

● 專利等智慧財產權。

4.關鍵流程

也就是指有些要務必須要能持續做到，才得以不斷履行顧客價值主張。和資源一樣，真正攸關能否成功服務顧客和創造獲利的流程，可能也只有少數幾項。流程通常包括：

● 設計次世代產品；

● 尋求供應商並訂定供應契約；

● 製造與行銷；

● 人力資源與訓練。

關鍵流程與資源通常都會同時發揮作用，以持續履行顧客價值主張，並達成預定的獲利模式。在很多狀況下，流程和資源的綜效，正是新商業模式成功與否的核心。至於連結整個商業模式，使其得以保持適當平衡的，則是所採用的企業規則、行為規範及成功指標：

■ 企業規則明確訂定合理的毛利率、付款條件、前置時間及供應商關係等事項。

■ 行為規範則規定什麼規模的商機才可以投資、應選擇何種通路等事項。行為或文化規範會指引決策，並使行為能夠一致。

■ 成功指標是依據這些規範訂出評量指標，以持續有系統地評量績效。

對經營已久的企業而言，當初將特定部分納入商業模式的理由，後來消失於機構記憶之中，是常見的現象。這些早期決策唯一得以保留下來的，通常就是目前還在使用的規則、文化規範和指標。

二、需要新商業模式的3種狀況

三、如何將商業模式創新，變成可重複操作的流程

管理諺語中有句話非常受用，「相信別人，相信數據，但仍要親自驗證」，驗證是自己對自己負責。常常在企業中，管理者聽到下屬說：「相信我，我對此負全責，老闆你不用來看。」那麼百分之百一定要去查看、去驗證，因為肯定有問題。專案也是一樣，進行中的專案就怕不透明，資訊被蒙蔽，專案經理掌握不到，等發現後，專案往往失去控制，甚至失敗。

掌握資訊方法相當多，透過資訊中心、會議、走動管理、報表，都可以知道企業業務、財務、專案現況，但還是屬於由下往上資訊，若下屬刻意隱匿，或是忽略漏報，負責人或專案經理則無法真正掌握現況。所以許多企業往往成立「老虎團隊（Tiger Team）」，來關切、驗證當前進行重大的專案，或是發現潛在問題。

老虎團隊源自美軍，針對特定任務，找一些高手，前往解決。這個概念被引用在企業管理，在企業中成立特定稽查小組，針對某個專案或是區域，進行地毯式的搜索檢查，針對業務特性，可以秘密、半公開、公開方式進行。

秘密進行的團隊，由公司內部或是專案稽查人員組成，發掘潛在問題及隱匿的資訊為主，大多以突擊檢查方式進行，稽查過程直接接受管理高層或是專案經理指揮，發現問題後，則轉交專家解決。

半公開及公開進行的團隊，通常由驗證項目領域中的專家組成，其目的就是客觀地識別問題發生的前因後果，或是接手祕密團隊發掘的問題，並提出解決方案。若有必要，可以請客戶共同參加老虎團隊。

根據筆者觀察，老虎團隊主要檢查面向，大都以品質、成本、進度為主，當然也包括人員調動、管理方法、失敗環節，以及各項方法及程序。

筆者曾參與老虎團隊在專案管理的運作，知道老虎團隊在專案進行中，首先可以提高專案的客觀透明度，並提高團體績效；再則增加了專家資源，提供公司以外的第三者協助；最後可以追蹤必須改進項目，直到改正完畢，相當落實。

但是使用老虎團隊也必須相當小心，如果在企業或是專案使用，則在專案開始或是進行過程當中，必須由專案負責人公開宣布。

秘密老虎團隊使用更須小心，在使用後，必須向成員宣布，並公開過程，因為老虎團隊是用來確定問題，絕非確定過失。但是往往老虎團隊成員會被專案成員敵視，認為找碴，或是天降神兵，造成團隊成員不被重視感，所以必須進行團隊活動建設，以會議、餐敘、活動、腦力激盪等等，慢慢將雙方的敵意卸除，融成有共識的團隊，而專案經理則必須確實知悉、掌握並支持雙分人員的工作。最後老虎團隊必須享有「自由支配」的權利，避免工作遭受意外的干擾。

最近出售了家人在上海的一間房子，每天都神經兮兮地萬般不捨；從事投資多年，幫公司、幫朋友、幫自己出手的投資大大小小不知多少回，老是告誡別人、提醒自己，千萬不要跟投資標的談戀愛，上車不拖泥帶水，下車要不留雲彩。

這麼些年來也如情場老手一般，看上眼，立刻追；沒有承諾，隨時閃人，永無後患。

但是房屋是我的罩門，從評估到建成，比談戀愛還大條，像自己一手帶大的小BABY。不賣，完全不符合資金流動原則，賣了，又朝思慕想，老在原地打轉。像小時候去兒童樂園，玩完一個好玩的遊戲，卻還留在原地，不知是要再玩一次，還是去玩下一個。

門票都買好了，到時間園區就要關門了，怎麼能不在限定時間內儘量多玩幾個遊戲呢？人生不就像去了一趟迪士尼，不要到了快關門了，才懊悔有個最想玩的還沒玩到，那種感覺太淒涼，因為用什麼都買不回時間。 希望到了動不了的時候，想做的事情，無論成功與否，都去做了。

遇到不如意的事，就當作在樂園裏選了一個不怎麼好玩的遊戲，快快整理心情玩下一個吧！我們無法改變已經發生的事，但是對於未來，現在總可以做些什麼，給自己一個不同的結局。

在滿是新奇玩意兒的樂園裏，眼看著關園時間一分一秒逼近，何必花時間討論上一個不好玩的東西，應該抓緊時間趕緊找下一個好玩的。那麼到了熄燈時，可以細細回味每個玩過的遊戲，好玩的、不好玩的，盡是滋味，那些沒有時間體驗的，只能徒留嘆息。

電影裡阿甘的母親告訴他，人生如品嘗巧克力，各式各樣的口味，沒有放在嘴裏咬一下，不知道裏面包著的是什麼餡。都去吃吃看，都去玩一下，你就知道了！

玩個夠本吧！好玩的、不好玩的，玩過了就前進吧！這間房子賣了還有機會買下間，這個工作沒了還有下個，總黏在老遊戲中無病呻吟，欲走還留，那下個有趣的機遇還會等你多久呢？

在人生的樂園裏，找到了好玩的遊戲，當然要盡情盡性的玩上一回，當我們都知道世上唯一不變的就是任何事都會改變時，好玩的會消失，不好玩的也會消失，這樣都值得珍惜。

你玩到了那一輪了呢？是雲霄飛車嗎？搞得你上吐下瀉，別人覺得你痛苦極了，你卻樂此不疲；是五光十色的旋轉木馬嗎？朋友羡慕得不得了，而你卻天旋地轉，深陷其中迷失了自己。無論是那一種，你現在都可以決定何時繼續前進，在關園之前，你都還有機會去豐富你這唯一的樂園之旅。

去年八八風災水淹南台灣，蛋雞死亡超過80萬隻，雞蛋供給量一下子減少近兩成，雞蛋批發價也水漲船高，農民見行情可期，加倍增養蛋雞，到了今年開春，新母雞逐漸加入產蛋行列，造成產量過剩，供應商只好一路拚價求售。

市占纏鬥先拚價格

另外一個例子，日前，中華航空宣布降低到上海直航票價約二成（部分非全面性降價），長榮航空及復興航空隨即跟著宣布降價。從台北到上海80分鐘航程要價1.9萬元，而到曼谷四個小時也只要8,000元。

兩相比較，為何價格差很大呢？其實這是市場特性以及省時方便所創造出來的效益。

台灣旅客要搭機到上海有幾個選擇：

一、金廈小三通，票價較低，但耗費時間長，而且金門有時起霧延誤班次。

二、到香港轉機，飛行加上等待轉機要花六到八個小時，耗費時間很長。

三、再來就是直航了。直航有著便利省時的重大競爭優勢，因此儘管票價貴但仍一票難求。

價格訂定往往與市場競爭態勢、供需關係、成本、產業特性、產品定位、公司競爭策略、政府與法令、顧客的心理認知、市場特性等有密切的關係。經濟學家把產業競爭架構分成四類：

一、完全獨占市場：獨家供應，賣方有喊價權，但須配合政府政策定價。例如台電、中華郵政、台鐵、捷運。

二、寡占市埸：賣方只有少數幾家，對彼此的價格與行銷策略都密切注意。例如航空公司、鋼鐵業、石油。因此當某家率先降價，由於彼此產品同質性高，其它廠商除了跟進降價之外，幾乎別無選擇。

三、壟斷性競爭：有許多的賣方與買方，在一定的價格範圍內交易，因產品同質性低，企業面對價格戰，則有較多選擇，可修正行銷組合，不一定要跟進。台灣所專長的高端電子業產品，大多數是壟斷性競爭狀態，例如手機或筆記型電腦，各家產品最基本功能相同，但是其他很多小地方不一樣。

四、完全競爭市場：有許多的買方和賣方交易相同性質的商品，產品無差異化，沒有一個買方與賣方可以影響價格，例如證券公司。

完全獨占及寡占市場的廠商最容易坐享高額利潤，其形成原因往往是政府法令保護或進入障礙高，例如民航業、電信及金融等特許行業。因此其定價策略除考慮合理利潤之外，也要考量政府政策以及社會責任，這是華航為何要調降直航上海票價的主因。

改善市場競爭態勢

產業競爭專家告訴我們，從完全競爭市場往前擠到完全獨占市場，是改善市場競爭態勢的重大策略，基於此，我們可以歸納出幾個努力方向：

一、企業可以努力的是用發明、創新或著作來取得專利或著作權保護，獲得豐厚報酬。

二、大部分人所從事的行業是競爭激烈而利潤不穩定的行業。如果產品沒有差異化，那蛋農只能以低價格競爭，利潤極有限，在競爭態勢上是最不利的一群。

雞蛋供應商可藉由非價格競爭，脫離完全競爭市場，躋身壟斷性或寡占市場，例如蛋農發展有機蛋、牧草蛋及養生蛋等差異化產品，則可賣二到三倍的價錢。

三、脫離價格戰泥沼的法寶就是差異化。

差異化的方向有二──

一是採取非價格競爭往往比價格戰更有力。例如增加產品的功能或特性，強調服務，設計促銷計畫，提供保證或贈品，銷售通路升級等等。

二是創建品牌。品牌價值往往高出產品功能價值數倍甚至數百倍，那是台灣企業的弱點，但也是永續經營的關鍵機會與策略轉折點。

華航兩岸直航票價是否要降價？降多少？蛋農是否要削價競爭？自然有市場供需機制調節。市場上有人追求價值，要求又快又好的高品質；也有人追求價格，有就好。但是，一分錢一分貨，是市場上永遠不變的道理。

艋舺龍山寺附近有一間日本料理店，在街口轉角處，小小地方的卻是赫赫有名。過年時前往光顧，滿滿的食客都是為了新鮮的食材而來。

在吧台工作的大廚對於排山倒海而來的訂單，一邊準備料理，還不時跟客人開玩笑，說老闆剛去買菸不在，他偷偷多放了一條蝦，弄得客人和他都一同大笑起來，連帶著其他師傅也都堆滿笑意，開心地在過年期間工作著。

【心得分享】

「樂在工作」，說的容易做的難。尤其服務業在第一線面對客戶，常常得收起自己的情緒，配合客人的喜好，讓客人與老闆都滿意，才有可能財源滾滾，放低身段調適心情，才有可能做得長久。若總擺著張臭臉，除非真的是難得美味，不然消費者應不會想主動前往吧！

對大部分的組織來說，績效檢討是定期工作，經理人和團隊共同檢討：上次訂定的目標總共完成多少？績效不佳的原因？接下來應施予哪些訓練？團隊成員未來有什麼抱負？這些抱負需要靠哪些培訓才能實踐？未來目標是什麼？

在進行考績面談的時候，身為主管的你也應該注意以下事項，幫助你和你的下屬，在這次的考績面談中，得到良好成效：

面談之前

可以要求雙方自行記下各項優缺點，並提出實例作證。此外，還要寫下所需的訓練和改善方法，員工可以將自己的短程、長程目標和生涯規劃全寫下來。等到終於要進行面談了，找一處隱密的空間來進行面談，不要搞得太正式，也絕對不要受到干擾。

面談之時

‧解釋面談目的和整個流程。

‧以提問和傾聽，鼓勵員工多開口。

‧避免一概而論，務必舉例說明。

‧對事不對人

‧在績效目標、培訓目標、使用方法上取得共識。

‧營造輕鬆和諧的氣氛。

面談之後

‧趁記憶猶新時，趕緊完成文書作業。

‧若答應提供培訓，立刻著手安排。

‧監督進度。

績效檢討要成功，要看主管有無常向員工回饋意見。績效檢討是回饋員工的方法之一，事實上，員工只能從這個管道得知主管對他們的工作評價。但實際上，有效的績效評鑑必須落實在日常作業中，意見回饋也是。

行銷的任務是什麼？這波行銷活動的任務又是什麼？

最容易得到的答案，是增加營業額或客量。很多管理者，常常做很多營業目標的推估及試算，但因為行銷環境變化太快，能準確者很少，一年卻花了很多時間不斷推估、試算及修正。

不是說訂定目標不重要，我認為應該用更多時間思考達成目標的途徑及策略。有時一個好的行銷策略，可以大幅度改變目標；有時行銷活動無法用簡單的數字量化，如捷安特創辦人劉金標單車穿越北京上海的「京騎滬動」，到底為捷安特創造了多少的效益？

「什麼事情都做對，數字自然就出來。」這是很重視數字管理的王品集團董事長戴勝益說過的話，我很認同這樣的觀點，行銷也是一樣。

消費者行為專家戈得曼（Heinz M Goldmann），把購買決策劃分成四個階段：Ａ-Ｉ-Ｄ-Ａ。即要達成行銷目標，首先要建立品牌知名度（Awareness），沒有知名度一切免談；其次要引起消費的興趣（Interest）及慾望（Desire）；完成以上三項任務，消費者自然有很高的機率會採取購買行動（Action）。

由於網路的興起，消費者會將自己的消費經驗PO在Blog、Plurk、facebook與網友分享，而產生了二度行銷的功能。所以對於低關心度產品的行銷，如一般消費品、食品、餐飲等，我認為能否成功爭取到消費者，在於行銷能否逐步達成五個階段性任務：

即知名度－好感度－首次消費／分享－理解度－忠誠度

行銷的工具很多，在王品的行銷，我們定義了十大行銷活動（即新客人行銷工具：媒體行銷、事件行銷、異業行銷、網路行銷以及行動行銷；老客人行銷工具：直效行銷、網路會員行銷、簡訊行銷、電話行銷以及店舖行銷），不同行銷工具，由於媒體特性不同，達成行銷任務的效率也不同。

建立知名度：媒體行銷、事件行銷，可以透過媒體大量曝光；網路行銷則可以溝通網路族群，所以用以建立實體及網路消費者的知名度。

贏得好感度：除了以上三種行銷工具，以電話行銷進行一對一溝通，可有效建立好感度，但是行銷成本最昂貴，常用來處理0800顧客服務。

首次消費／分享：有了知名度及好感度，就有機會吸引第一批好奇的消費者，消費的體驗也透過消費者自建的網路媒體進行分享，形成很強烈的口碑行銷，好壞訊息都散播得很快。

深耕理解度：低關心度產品由於消費成本低，憑著好奇心就會來消費，消費後才對產品產生初步瞭解，再透過服務人員的解說及店舖文宣，可以讓顧客有更多的認同。

經營忠誠度：第一次消費只是開始，留住每一位顧客才是最大資產，此時建立顧客資料，包括實體資料庫、網路會員資料庫，並應用直效行銷、網路會員行銷、簡訊行銷、行動行銷等，長期經營老顧客，建立忠誠度，才能打造競爭優勢。

行銷人員除了算計數字，還要很清楚行銷任務，同時用對行銷工具，高績效自然水到渠成。

圍棋賽事，均會事先規定每方一局棋的基本時限。正式比賽時，棋手得在裁判員讀秒或時限之前，完成落子的動作，超過時間則記點一次。超時次數累積達規定次數者，將被裁定落敗。

兩棋手間的計時器，在棋手思考時，也同時記錄所耗用的時間。棋手在下棋子後，會立即按下計時器。此時，計時的壓力便移轉到對手身上。

主管心中也都有計時器，當交辦工作給部屬時，便同時按下心中的計時器。每新交辦一件工作，便有一只新的計時器開始啟動。時間滴滴答答一分一秒地過，每隔一段時間，就會有一只計時器進入倒數讀秒階段。

若部屬遲遲沒有回報，或回報的時間超過自己預期的時限，主管便在心中記上一次「超時」。如果超時的次數累積到一定的次數，便會對這位部屬貼上「不適任」或「績效低下」的標籤。

不過，此時主管並非與部屬進行一場公平的計時賽；因為，部屬並不知道主管心中所設定的時限。且交辦事項既多又雜，主管自己都難以確保可記住所有事項的設定時限。最後，恐淪為主管的自由心證，隨機、隨想地決定那個計時器超時了。

如同圍棋比賽預先設定基本時限般，主管得依照優先順序與輕重緩急，讓部屬知道每項計時器所設定的期限。預先說清楚、講明白，才能避免部屬雖竭盡全力，卻因搞錯優先項目，而遭主管誤解。

透過完成時程的「對時」動作，可將雙方對於完成時限的認知先進行對焦，以避免績效考核時的爭議。

有趣的是，在完成「對時」之後，雙方還是可能因對於「完成時間」的定義不同而產生誤解。所謂「完成時間」，指的是初稿或是最終版本，常是雙方認知歧異之處。

若雙方依據部屬工作能力、工作量及特定外在時限要求等考量下，確認最終完成期限後，接下來，便可以來一場較為公平的計時賽局。

主管和部屬達成時限的共識後，便等同按下了計時器。一旦部屬繳交草案待主管核閱，換成是下屬按下計時器，時間壓力便回至主管身上。主管得避免壓件，應設法儘早給予修正指示與回饋，將時間壓力再丟回給部屬。

如果約定時限一定，經統計雙方耗用的時間，發現其實是主管自己處理上的拖延或時間管理不善，則就難以將罪責算在部屬頭上。

但若延遲未完成的主因，歸究於部屬作業的延宕，且無其他合理的解釋或理由，則主管便能名正言順地在「完成效率」上記上一筆。績效考核時，部屬也難有托詞。

時間，是一項極易量化的指標，主管也喜歡用來衡量部屬的工作績效。但使用計時器時，可別只是主管自己在暗地裡按表計時，也避免眼中只見部屬交件拖延，卻看不到自己裁定時的優柔寡斷，才能在績效考核時，讓部屬心服口服。

服務本身不能帶來快樂，只是讓人「不會不快樂」，但設計未曾經歷過的驚奇，才是令人快樂的來源！

在美國玩過幾次主題樂園，一次是在北卡羅來納州的Carowinds（卡州風潮），另一次則是在田納西州的Smoky Mountain（大煙山）國家公園，以及日前春假去的佛州迪士尼。

360度 High翻天

在Carowinds主題樂園的那次經驗，讓我至今心悸猶存。每一件遊樂設施都是驚心動魄，像是躺著玩的雲霄飛車Nighthawk（夜鷹），玩了之後讓我搞不清現在是躺著、站著、還是倒立著。也有站著玩的雲霄飛車Votex（旋風），以時速50英哩的速度360度地打轉，讓你雙腿發軟卻無法坐下。還有倒退走的Carolina Cobra（眼鏡蛇），就像蛇一樣地把你扭曲地提升到125呎高，再幾乎直線的下降、翻轉、離心力到另一個高點，然後倒著再來一次。

這個主題樂園提供數十種沒有玩過的整人雲霄飛車，就像滿清十大酷刑，無所不用其極地讓人們扭曲變形，但是人們在經歷種種虐待之後，幾乎每個人都大呼過癮，說好玩極了。

逃跑史迪奇 超噁

在大煙山國家公園的主題樂園感受則不一樣。那是一個滑雪場地在夏天經營的主題樂園，要先坐纜車上山，再做滑雪用的吊車（Lift）上更高的山峰，由那裏乘坐單人駕駛的下滑軌道車順坡而下，讓你有夏天滑雪車的感覺。

這次春假在佛州玩了四個主題樂園之後，我問兒女哪一項最好玩？呵呵，竟然是Stitch's Great Escape（史迪奇逃跑了）。內容主要是在外星球實驗室製造星際寶貝史迪奇，後來他逃跑了，竟然跑到你椅子後面拍打你的頭，並在你頸後哈了一口熱氣，打了一個嗝，隨著熱氣而來的是一陣超噁心的嘔吐味道，原來座椅後面有一個出氣孔，直到散場，那個味道還久久無法散去。我兒女一邊走一邊喊著好噁心、好噁心，但是還想再玩一次。

另一天我們到Epcot看了一場Honey, I Shrunk the Audience（親愛的，我把觀眾縮小了）的3D影片，劇中有一場景是科學家複製了上千隻老鼠，結果一不小心都逃跑了，跑到會場到處都是，接踵而來的是全場觀眾真實的尖叫聲，原來真的感覺到腳上與褲管理有老鼠在竄跑，讓人不太舒服。最後螢幕裡還有一隻狗被放大，竟然向觀眾們打了一個大噴嚏，還真的有水噴得我滿臉都是，直呼噁心。

體驗行銷 真感動

散場後檢查椅子，發現前排座椅的靠背有一個噴水孔，瞭解了狗噴嚏的來源很清潔，但心理還是覺得很怪。也發現地上有一個盒子，可能是製造老鼠竄動感覺的來源。不知什麼時候，迪士尼開始販售這些噁心的感覺，但是讓人覺得好好玩。

什麼是快樂的來源？服務本身不能帶來快樂，只是讓人「不會不快樂」，而這種刺激、噁心、未曾經歷過的驚奇，才是快樂的來源。

在這次的迪士尼之旅中，發現很多服務人員都是退休老年，很親切，但也談不上周到。許多時候，太周到的服務反而讓人覺得不自在。客戶喜歡DIY（Do It Yourself）的服務，因為自己參與，有一種操之在我的掌控感，也是一種快樂。

標準化的服務給人有價值感，但是在追求變化的今日，驚奇的設計，反而能喚起顧客心中沉睡已久的麻木記憶，歷久彌新。

Visa卡創辦人迪伊．霍克曾說過：「為什麼機器愈來愈像人，而人愈來愈像機器？」其實這句話的言下之意，是在說現代人多用腦而少用心。

有個維他命廣告，描述辦公室一大堆機器人在辦公，而人類必須以更強而有力的高效能，才能取代機器人。在科技日新月異的今天，在工作機會愈來愈少的現代，人類必須藉由更強健的體魄，更精光的頭腦，來保住自己的工作。雖然廣告最後，人類藉由提神飲料的幫助而取代了機器人，但實際上，人類的身體再好，也必有衰竭的一天。

迪伊曾提倡「混序」之道（Chaotic），解方正在心腦之間：「序」是腦，「混」是心。雖然這是他對於企業如何永續經營的解決之道，同樣的，也可以運用在我們的工作態度當中，甚至在生活當中。我們常祝福別人「『心』想事成」，可不會說「『腦』想事成」。我們都渴望成功和財富，更實際的說，是用「腦」去渴望，卻沒有用「心」。

別再依賴一大堆提神飲料了！就像我的同事說，他的提神飲料已經愈喝愈高級了，可還是每天很疲倦。其實自己的「心」才是最值得依靠的對象，最提神的妙方！

對旅客來說，飛機上狹小的空間，和要完全陌生的「枕邊人」窩十幾個小時，真的很辛苦。抽到上上籤，隔壁的帥哥美女有禮又熱心；運氣不好的話，抽到一位打呼磨牙說夢話的芳鄰、客艙他最大的哭鬧嬰兒，真是修養和包容的極限挑戰。

登機後不久，一位帥哥老外一屁股坐在商務艙唯一過境旅客楊先生的座位。 「先生，能看一下登機證嗎？」「為什麼？」「根據記錄，這是一位轉機的楊先生座位。」「喔，蜜糖，登機證我弄丟了，哪裡是空位？」「請給我您的大名，運務同仁會給您正確的座次，如果希望換座位，等旅客到齊好嗎？」「笨！蠢！這麼空為什麼不能坐……」語畢，他便站起身筆直向經濟艙走去。

起飛後，才送了2杯飲料，責任區又多了一位把自己放平閉目的胖老外。「抱歉打斷您美夢，您的座位不在這裡。」我拍拍他。「well……真的是太累了，飛機又這麼大，我想，我可能走丟了，這裡沒人坐，所以……」「來，我來幫您回座。」

「甜心，妳看我腳這麼長，妳們的飛機有問題，太窄了，我要換到前面的空位。」「真的好羨慕您的身高。」故意四處張望，「真的，大部分的人平均都變高變壯，航空公司應該重新考量客艙的設計。」「我要換到前面。」「您不可以換到前面。」「為什麼？座位空著啊！」「您知道為什麼！」對於聰明的人裝傻，向來沒有耐心。

「真希望只有頭等和商務艙，大家都有足夠的空間。」「大白天妳也作夢？只要有空位，還是會惹禍。」唉，都是空位惹的禍！

很多人發覺我的工作是幕僚性質時，總會好奇的問：幕僚到底是幹嘛用的？只是出張嘴巴卻不用擔責任？是不是看誰不順眼，在老闆耳邊咬一咬，那個人就會突然消失？是不是可以跟著老闆吃香喝辣？什麼樣的人才能當幕僚呢？告訴你，真正的幕僚應該具備以下特質：

必備條件1 過人專業及經歷 從基層殺上來

想當公司領導者的幕僚，除了要能夠站在領導者的層次來看事情並規劃公司策略，也必須要可以站在同仁角度來思考。站在高點看事情很簡單，但要站在第一線同仁的角度看到同樣的事情，可不是只有同理心或者專業就可以，而是需要自身實地經歷過才有辦法了解。

一個幕僚的養成須要從基層開始。在第一線市場裡面浴血奮戰的業務部門感受為何、站在補給線上的行政部門被業務部門指責動作太慢的委屈感受如何等等，都需要親自經歷過。就算沒有在那些部門待過，也得要具有足夠的共事經驗，了解每個部門的屬性及特性。沒有這些專業及經歷，這個公司會變成業餘領導專業，累死三軍。

必備條件2 過人的膽識 不怕死的精神

要做幕僚，除了專業跟經歷，更需要一顆不怕死的膽跟精神。如果當一個幕僚還要擔心講出來的話老闆會不開心，那就不要當幕僚，當太監去算了。一個真正的幕僚，非常清楚自己所背負的責任跟公司的生存息息相關，除了提供老闆專業的意見外，更重要的是，在知道老闆所做決定可能會有不良後果時，能夠及時阻擋。要老闆收回剛剛講出去的話？找死嗎？的確，但那就是幕僚的工作之一。隨時抱著老闆不爽會開除自己的覺悟來上班。如果沒有，那你這幕僚絕對會被罵成沒有LP的太監！

必備條件3 過人的溝通能力 縱向橫向都能協調

別以為一個稱職的幕僚只要跟老闆保持良好的溝通管道就好，更重要的是跟同仁的溝通能力。公司的存亡不是仰賴領導者，而是公司所有員工。一個業務的執行，一個訊息的傳達，除了縱向，更需要幕僚完成橫向的協調。

業務或專案的成功，必須仰賴不同部門合作才有辦法。有任何問題，幕僚都應該主動協助做跨部門協調才有辦法提高成功的機率。可別以為幕僚就只是把題目丟出去，其他責任就由各部門主管扛就好，這樣做可是會被同仁唾棄的！

必備條件4 謹守權力分際 有所拿捏勿逞私慾

站在離權力中心最近距離的幕僚，如何守住自己的分際跟拿捏是一門藝術。有領導者的信任，要把這種信任轉為滿足自己私慾的工具只在轉念間。一個專業的幕僚，知道權力就如同毒藥一樣，一個不小心，就有可能如染上毒癮一般，忘了自己是幕僚而以為自己是公司老闆。

別以為因為在老闆身邊就可以為所欲為，亂傳聖旨。別因為在老闆身邊就可以沒大沒小，當作自己兄弟。別以為老闆信任自己就可以口無忌憚，隨便八卦。別忘了，伴君如伴虎！更不要忘了，幕僚的分際跟老闆的距離是用專業所建立的！

想當幕僚 別想用混的

幕僚很好混嗎？重點不在於老闆是昏君還是明君，而是自己身為幕僚對自己的態度。想要混，管自己老闆是昏君還是明君，只要出出嘴巴，把責任推給其他主管，自己置身事外就好。如果是因為這樣而嚮往當幕僚，那麼，你跟古時候的太監有啥不同？

一般而言，客訴通常源自於消費者發覺「現實」與「理想」有所落差，因而產生不滿的情緒，只要能夠適當地處理和對應，顧客通常能夠理解造成落差的原因，甚至有機會變成忠實的愛用者。

想要培養自己的客服應對能力，提升顧客滿意度，不妨參考以下4個步驟：

步驟1：為「造成顧客的不愉快」誠心道歉

表達歉意，不意謂著承認錯誤，而是由衷地理解「對消費者所造成不愉快」。當消費者怒氣沖沖地前來抱怨，如果不先設法讓對方冷靜，便無法客觀地展開對話。因此，客訴應對的第一步，便是先表示歉意。

不過，在致歉的同時，也必須站在顧客的立場，選擇符合情境和對象的說詞，並且不要在道歉之後立即接上「不過」「可是」等轉折字眼，否則從消費者的角度聽來，先前的道歉，只不過是之後找藉口的開場白。

步驟2：認真傾聽，理解顧客的不安

沒有人喜歡受到忽視。選擇投訴的顧客心中，不只有怒氣，還隱含著焦慮或疑惑等負面思想，所以應專注聆聽消費者的想法與說法，並且對於他們表達的不安，表示理解和認同。

此外，應盡量避免在顧客話都還沒說完，就急著反駁或解釋。每個人的講話習慣不同，要是在顧客還沒進入重點時就打斷談話，不僅會讓對方覺得不受尊重，也可能導致自己誤解顧客的本意。

步驟3：確認事實和目的，將模糊訊息具體化

傾聽的同時，重覆顧客說的話，並且拿起筆來記錄對方反覆強調的重點，也有助於讓顧客感到自己的心聲獲得重視。記錄的資訊包括：發生了什麼事、發生的時間和地點、影響的程度如何……等等；最好還能將一些曖昧模糊的訊息具體化，像是「常常」「很久」等用詞，就有必要換成「三天一次」或「10天前」這類確定字眼。

在聆聽及記錄客訴過程中可發現，有些人只是單純抱怨，有些人則是想要索賠，也有些人純粹希望服務態度要改進等等。可將這些客訴目的做為未來改善的方向。

步驟4：以「恢復原狀」「公平」為原則，提出解決方案

無論最後是以退費、賠償、交換新品……等方式來化解客訴，都必須掌握兩個原則：恢復原狀和公平。而且，挑選解決方案時，千萬不能只依靠自己的判斷，仍要符合組織的對應方針，避免為組織造成無謂的損失。

最後，當處理過程告一段落，可將導致客訴的原因和解決對策，整理成調查報告，做為組織內部的共享資訊，防止同樣的錯誤再度發生。

美國公共電視台財經節目《夜間商業報導》（Nightly Business Report）在2004年與《華頓知識網》（Knowledge@Wharton；華頓商學院所屬的線上商管期刊）合作，由全球企業超過700位商業領導人中，選出25位具影響力的領導人，最後首推葛洛夫為「當代最具影響力的領導人」。

工程背景出身的葛洛夫，三十出頭就當上高階主管，對於事業經營，全靠自己自學摸索。當年的矽谷半導體業，看在紀律嚴謹的葛洛夫眼裡，簡直「有趣過了頭」（員工常喝酒、愛聊業務談八卦、經常睡到日上三竿再熬夜加班），所以他在1971年定下了「遲到英雄榜」（Late List）的規定，凡是上午8點5分以後才現身的同事，都得在英雄榜上簽名才能進公司，執行長也不例外。這種注重細節的管理風格，曾讓葛洛夫在1985年被封為「全美最強悍的主管」。

對葛洛夫而言，要推出高品質的產品，就得專注用心，而這意味著組織有紀律、進度掌控得宜，所以企業不能只重領導、偏廢管理，管理和領導就像網球的正手拍、反手拍技巧，兩樣都要會。

1980年代中期，英特爾稱霸的晶片市場，面臨日本競爭對手以低價策略積極搶市，產品銷量銳減、獲利大幅衰退。葛洛夫在著作《10倍速時代》寫道，1985年，他走進創辦人之一摩爾（Gordon Moore）的辦公室，沮喪地告訴摩爾：「如果我們被董事會撤換了，你覺得新來的執行長會怎麼做？」摩爾回答：「他會放棄記憶體事業。」葛洛夫楞了一下，反問摩爾：「那我們何不自己動手做這件事呢？」

這個彷如「自廢武功」的重大決策，促使英特爾將重心轉向當時尚未深耕的處理器市場，造就了往後的處理器王國，成功保住了英特爾在市場上的領導地位。

1994年，英特爾二度遭遇重大危機：剛上市的奔騰（Pentium）晶片出現瑕疵，引發用戶不滿、媒體撻伐，嚴重損及公司聲譽及業績。所謂的「瑕疵」，其實是「每90億次運算才會出現一次四捨五入的誤差機率」；換言之，「使用試算表2萬7000年才可能發生問題」。

葛洛夫選擇誠實面對，以表明真實身分的方式，在網路上公布一份備忘錄說明：奔騰晶片的浮點運算單位確實有誤，但「只會影響需要大量科學／浮點運算的奔騰處理器用戶」。不過，誠實似乎不是最好政策，不但消費者開始要求退貨，連IBM都決定停售配有奔騰晶片的電腦。最後事情落幕的方式是：英特爾撤回瑕疵品，並承諾消費者可更換瑕疵品。

這次危機給葛洛夫的啟示是，英特爾自1980年代末期就開始推動「Intel Inside」的品牌行銷策略，所以在消費者心中，英特爾早已不是隱藏在電腦裡的晶片製造商而已，而是他們在選購電腦時會考慮在內的品牌大廠。然而，英特爾並未即使察覺到這個「策略轉折點」（Strategic Inflection Point），因而飽嚐苦果。哈佛商學院教授李察‧泰德羅（Richard Tedlow）表示，葛洛夫在《10倍速時代》裡，開門見山就談論奔騰瑕疵事件，充分說明他「願意挺身面對錯誤，並且教育所有閱聽人，知道哪裡出了錯，以及需要用什麼新的觀點，才能避免重蹈覆轍」。

在葛洛夫的帶領下，英特爾避開危機、成功轉型，並且由工程公司躍居品牌大廠。2005年，葛洛夫最後一次參與英特爾的董事會議，臨別演說只用了3張投影片，第三張討論的便是由他一手所打造，因而希望後繼者能延續下去的「英特爾價值」：鼓勵和獎勵思慮周延的冒險行為、開放和直接、用建設性的態度面對和解決問題、清楚溝通彼此的意向和期望，以及把對的事情做正確。

葛洛夫的座右銘是「唯偏執狂得以生存」，認為人在商場上必須時時刻刻提高警覺，準備迎接出乎意料的事情，促成他非常獨特的激勵員工哲學：「恐懼競爭、恐懼破產、恐懼犯錯、恐懼失敗——這一切都是強力的工作動機。」 也許有人覺得偏執狂與恐懼是可怕的字眼，但對葛洛夫來說，「否認變革只會招來不幸。每每我做了困難的變動之後，不論是資源的或人事的異動，沒有一次不希望自己一年前左右就做了那件事。」