【東森消費聯盟元年】➡️東森ecKare➡️播播商城 boboMall直播電商分潤平台招募創始會員

品牌創立除了極少數有先見之明開創產業的先驅外，都免不了要在現有市場與眾多廠商競爭，如何在眾多品牌之中競爭且脫穎而出，是決定企業存活的關鍵。因此，一個經營團隊一定要能夠將公司的資源極大化，同時要設定最積極的目標全力以赴。

以奧圖碼投影機為例，很多人在奧圖碼成立之初，並不看好奧圖碼有機會成功。當時大部分的投影機品牌都是國際知名的大品牌，且市場整個的量並不大 （全球一年不到200萬台），怎麼看都覺得要在這個產業勝出是不太可能。

但我們仔細評量現有資源並分析市場之後發現，這些所謂世界級的大品牌，其實就像什麼都賣的百貨公司，而我們是只賣投影機的精品店。加上，這些百貨公司幾乎都沒有是以投影機聞名，也就是說投影機賣不好大不了不賣，而我們卻一定要全力以赴。

背水一戰的戰鬥力，似乎已成為我們團隊唯一的選擇。

既然只能勇往直前，「箭頭對準月亮，至少射得到老鷹」，就成了初期凝聚團隊共識的最佳信念。對市場領先公司而言，業績成長計畫會以市場平均成長值（例如20%）往上加一定數值（例如30%）成為目標；但對新進者而言，其基礎很小，如果也按同樣的方法來訂目標就不太可能成功，所以一定要有新思維，大膽訂目標！

我們當初是以「射月亮的精神」加上「目標倒推法」來制定目標，也就是說，如果五年內要達到市場前三大，那我們五年後的銷量就有了目標（這在當時對我們而言，是有點像射月亮），再往前推就可知道接下來每年的目標。因為這樣的做法，我們在亞洲子公司成立的前三年，每年就成長三倍，第四、第五年也都有兩倍成長；五年成長了100倍！

這樣帶點傻勁的逆向目標制定，與一般順向思考做法（以市場平均成長值加上一定數值成為目標）得到截然不同的目標制定。可能我們當時真的有股傻勁，想證明台灣品牌可以與日系品牌平起平坐，甚至超越日系品牌。這樣的信念，帶領我們真的做到五年成長100倍的成績，不只做到當時認為遙不可及的前三名（射月亮）目標，甚至超前，達到坐二望一的成績。

有智者說「態度決定高度」，個人當時也深信「有志者事竟成」！這兩年有學者提出 《正面思考的力量》與《吸引力法則》，這些都可供大家制定目標的參考。接下來將分享五年成長100倍的挑戰與心得。

21世紀的銷售通路，整合、改變與轉型的速度之快，遠遠超過以往的發展歷史。誰能夠抓住銷售通路上的機會，為顧客創造更多價值，就是為自己創造更多利潤。

要從傳統的「工廠導向」徹底轉變為「市場導向」，毫無疑問的，就是行銷和業務人員要更接近市場、更貼近顧客。

但是很多人可能忽略了「客戶」和「顧客」的差異，以致於業務人員努力的「經營客戶」，卻沒有進一步「擁抱顧客」。

客戶（Client）一詞，通常代表的是企業買主，而顧客（Customer）則代表終端消費者，也就是最終使用產品的人。例如一家軟體開發商的客戶，是它不同地區的代理商，而坐在電腦主機面前操作軟體的人，就是它的顧客。

原廠的業務人員，通常對直接管理的代理商非常了解。銷售策略的擬定、銷售業績的檢討，都依代理商所劃分的區域或產品別來做分析。

然而聚焦在代理商，可能只看到第一階（tier 1）的市場資訊。軟體最終的使用者（實際用戶），才會反映出第二階（tier 2）的市場狀況。

原廠不僅要掌握代理商這一類的「直接客戶」，更要瞭解使用者這一類的「最終顧客」，才會看到整個市場的全貌及趨勢，以調整上游產品的開發策略。

換句話說，與它的「客戶」（代理商）一同深耕「顧客」（軟體使用者），才能夠發揮原廠的影響力，將使用者桌面的問題與需求，帶回產品開發工程師的桌面。

金融海嘯來襲時，台灣許多靠經濟規模獲利的製造業廠商，銷售業績衰退幅度達30%到50%。士氣備受打擊的業務人員，檢討的重點經常放在直接客戶身上，而忽略了更下游的產業狀況。

假設你是銷售氣動工具的業務人員，你不僅要知道不同區域和產品線的業績消長情況，更要掌握最終應用端的變化。

你的產品被使用在製程的前端較多，還是後端較多？客戶產線外移或自動化程度提高後，氣動工具在產線上的應用會有何調整？工廠第一線的操作員，是如何看待你和競爭對手的產品？要回答這些問題最好的方法，或許就是往市場端走一步，再靠近顧客一點。

建立顧客導向經營，除完備發展各構面軟硬體， 思維須由商品經濟、服務經濟，轉為信任經濟；從產品及產值導向經營，邁向價值導向經營。

價值導向經營是從市場及競爭的觀點，思考如何提升顧客價值，掌握並洞悉顧客需求開發商品，客製並提供完整服務，解決顧客核心問題的關鍵要素。

以金融服務業為例，以往的服務管理強調提升服務品質，但許多業者已明白，單靠提升服務品質已不夠，還須透過組織文化、服務內涵、企業形象、品牌價值、社會責任等面向，拉近企業與顧客關係，讓彼此由信任導引出關係承諾，成為忠誠的夥伴關係。

舉例來說，美國Umpqua銀行透過創新的環境設計，改變銀行舊模式，創造新服務及新體驗。在服務上，強調科技、便利與人文結合。充分授權第一線員工，直接做決定為顧客提供優質服務，除塑造顧客體驗，也創造員工快樂工作的好環境。顛覆服務空間，晚上及假日開放銀行會議室，讓當地樂團有專屬的發表空間，以及開設瑜珈、拼布等課程，讓銀行為成為社區藝術交流及休閒、團康活動中心；為響應環保與社會責任，銀行將商務金融卡及貸款業務結合綠能趨勢，推動太陽能、風力發電及生質能源等節能建設的投資貸款。

玉山銀行首開業界先例設置「品牌長」及「顧客服務師」制度，以顧客導向思維為顧客創造價值，由「企業4P」轉向「顧客4C」，即產品（Product）須為顧客創造價值（Customer's Value），訂價（Price）要考慮顧客成本（Cost），通路（Place）讓顧客感到便利（Convenience），推廣（Promotion）要和顧客建立良好溝通（Communication）。

上海商銀則透過變革管理，形塑CEM（顧客經驗管理）文化，成立服務品質管理規劃及CEM推動小組，從策略、人員、流程、硬體、產品到具體方案，一一展開。透過「WTMP 」計畫──W（Working Menu）：針對關鍵接觸點、顧客心理需求，界定服務角色及具體行為；T（Training & Communication）：進行全分行教育訓練及溝通。M（Motivation）：透過活動將落實為行動；P（Performance Appraisal）：連結績效考核與獎酬制度，提升服務力。

大陸金融業者近來對提升服務競爭力的投入也不遑多讓，中國民生銀行即致力推動服務觀念、服務技能、服務形象三個創新，要求員工想顧客所想、急顧客所急、幫顧客所需，將「顧客」視為開展一切工作的出發點。

深圳銀行則藉由推動「精益服務工程」，由顧客觀點檢視及全盤改造銀行服務體系。

一位家庭主婦生子後退出職場，專心在家相夫教子，她按時煮三餐、洗衣、打掃家裡，每天忙得像陀螺一樣筋疲力竭，她恪盡主婦職責，還常常叮嚀先生，督促小孩，自認為家庭付出全部的愛。

一個周末夜，她剛拖好地，忙著要去煮晚餐，看見先生小孩沒事般地賴在沙發上，開口要求幫忙整理家務。原以為他們會體諒她的辛勞，孩子卻說：「沒整理不會怎樣啦，讓我們休息一下嘛！」她心裡生起一把無名火，開始嘮叨：「你們就只會休息！我每天做這麼多事，是為我自己做的嗎？還不是為了你們！」

沒想到，先生一臉不耐煩說：「妳不想做就不要做，沒人逼妳做，不要口口聲聲都是為了我們！我們寧願去外面吃飯，也比聽妳嘮叨好！」

不難想像這名家庭主婦的錯愕與傷心。她的例子，給我們一個深刻的反省：自認為別人犧牲奉獻，就是愛嗎？

很多人盲目地付出自以為是的愛，出發點或許是關心與期待，但卻造成接收者的壓力，以至產生誤解與衝突。

真正的愛是站在對方的立場著想，而不是一廂情願，以自我的方式要求別人，帶給別人無形的壓力。愛應該讓人感受得到，體貼而沒有壓力；付出應該是歡喜甘願，而不是要求相同的回報。

檢視一下自己吧！你是否真的無怨無悔付出，還是別有所求？

沒有負擔的愛，才是真正的愛！

「沒有執行力，哪有競爭力」這句口號企業應該都不陌生，執行力並不是企業管理新的議題，事實上是企業的老議題，之所以一再被提起、討論，就是因為在實務上，企業經常發生策略與執行成效產生落差的情況。

許多企業在年初制定策略規劃，展開當年的績效目標，卻常發生遇到基層執行力不佳、偏離原先設定的目標，造成績效不彰、執行力低落的情況，若沒有找出影響執行力的關鍵要素，仍會重複上演執行力低落的惡性循環。

執行力3要素

我們可以將執行力視為一個方程式︰

【E／P＝M×A×S】

M(Motive)是指個人的動機，A(Ability)是指個人的能力，S(System)是指公司的系統與制度，這三個要素的總和就是執行力(Execution)，也就是企業績效表現(Performance)。從這個公式可以看出，影響執行力的要素分成「個人」與「系統」，個人又分成動機與能力。

過往許多研究都把重心放在系統與制度的設計，例如︰策略地圖、績效管理、資訊溝通、追蹤流程等。而《執行力》一書也多在探討如何將公司各流程間的關鍵環節連結起來，讓策略目標與實際執行依附在一個清楚的架構，協助企業改善流程、提升競爭力。

然而我們必須注意，就算制度設計的再完美，畢竟使用的是「人」而非系統。許多研究指出，個人工作動機、滿意度才是影響績效表現的關鍵，常聽到的「幸福企業」也是此概念的延伸，不再只是關注系統的建構、制度設計，關心起企業的「人」，他們到底開不開心？喜不喜歡工作？工作目的？滿意度高嗎？筆者認為個人動機與能力，才是導致執行力高低的關鍵。

M和A在這個公式中扮演主要的變項，而S只是干擾因素，並非主要因素，也就是說系統與制度雖然能夠補強人員的能力或動機不足，但如何激發、強化人員的動機與能力，才是影響執行力的關鍵。

影響「動機」這個變項的因素大致可分成︰目標設定、需求滿足、符合期望。所有企業都需要有使命、願景，再從使命願景延伸出策略目標、行動方案，一層一層展開，由抽象的宣言進展到實際的行動，在由抽象到具體過程中，必須要設定明確、清楚的目標，且具有挑戰性，讓員工有明確的方向可以依循、知道自己的努力在公司整體願景達成上是具備重要價值，否則常會造成心理上缺乏方向感、徒勞而疲乏的感受。

需求滿足與符合期望牽涉到員工物質上、心理上的需求與期望，例如︰薪資、福利、成就感、自尊等。員工越感到滿足，就愈能發揮創造力、落實執行力，並降低流動率。

根據期望理論認為，一個人有沒有很強動機去努力，有三種關連因素︰第一他努力程度和績效考核成績有沒有高度相關；第二，績效考核成績和激勵結果有沒有高度關聯；第三就是獎勵結果對員工的價值，是否足以激勵他？如果你給的不是我要的，就算激勵制度再好，對我也沒有價值。

由此可知，要提高員工執行力，必須先從提高他的「動機」開始，動機是無形、且牽涉到許多相關因子，如何激勵員工、提升動機是一門「藝術」，是領導者與主管要修煉的課題。

等時機成熟，就開出令人難以抗拒的優惠條件，吸引對方採取「行動」去購買。金錢從漏斗的一端流入，希望能有「滿意」的顧客從另一端流出。

如果你把漏斗倒過來，情況會是如何？如果不是把所有錢都用來爭取新顧客，而是把同樣這筆錢用來提供優異的顧客體驗，讓現有顧客更加滿意，會有什麼結果？你是否可以全心全意專注在維繫顧客上，擴大維繫顧客的效果，使其還能成為你獲得新顧客的主要方式？

倒漏斗行銷是指捨棄過去「知名度、興趣、渴望、行動」的方向，轉而把注意力轉到以下事項上：

● 用有意義的方式肯定你的顧客；

● 與顧客建立持續而活躍的對話；

● 誘導現有顧客向朋友介紹；

● 激發那些注意到滿意顧客的潛在顧客群；

● 讓整個過程反覆循環，使其得以自主運作。

根本的差異在於，倒漏斗是以「由內而外」的手法讓事業成長，你把資金用在讓現有顧客感到高度滿意，使他們向別人推薦你。一般「由外而內」的做法是，集中力量不斷為你的事業爭取愈來愈多新顧客，相較之下，倒漏斗可說是180度的轉變。

■1.行銷的現況

傳統的行銷漏斗現在已經嚴重失靈，再也沒有效果了。為什麼？消費者不再如大多數行銷人員所說的，那麼容易掌握。耗費大筆資金創造知名度，卻用相對少很多的經費，去把值得鎖定的潛在顧客變成真正的顧客，這樣的做法根本說不通，可是這樣的做法隨處可見。漏斗模式過於簡化，根本已經不合時宜了，這樣的結論，是根據以下幾項事實：

1.傳統的模式假設，消費者的行為是有邏輯性，而且可以掌握的。這在理論上好像沒問題，實際上卻是大錯特錯。

2.花費在漏斗頂端（創造知名度和興趣）的金額，幾乎都遠遠超過用在漏斗底端的金額。可是用更多資金，去和已經表現出購買欲望、值得鎖定的潛在顧客互動，不是更好嗎？

3.銷售漏斗的概念過於簡化，沒有考量到許多消費者在購買之前會做研究，也沒有考量到提供免費試用品或其他樣品，會左右採購決定。

4.銷售漏斗的概念太過理所當然。消費者想怎麼做就會怎麼做，不會完全符合我們單方面為他們設計的步驟。

5.銷售漏斗的概念沒有探討如何維繫顧客和吸引顧客再次惠顧，完全著重在一次性的初次交易，以及如何做到第一筆交易。

6.行銷漏斗能吸引到顧客，之後卻沒有進一步經營顧客，那是不完整的。這種方式認為，你應該用所有的時間與資源去吸引陌生人購買，而不是鼓勵現有顧客購買更多商品。

現在應該回歸根本、從頭來過，用最有效的方式來爭取和維繫新顧客。如果最近的不景氣有教會大家什麼事情，那就是一個事業可以繼續經營或是每下愈況，只有4項簡單的指標：

1.吸引更多消費者購買

2.吸引現有顧客更常購買

3.吸引現有顧客花更多錢購買你的產品

4.吸引現有顧客把你推薦給朋友

大部分的廣告與行銷支出，都把極高的比例放在第一點上。

很多企業把絕大部分的行銷經費，全都用來尋找新顧客，然而其他類別還是帶來了大量的營收。這激起了幾個值得深思的問題：

1.如果你的行銷經費，可以反映你的業績來源的話，也就是說如果你花較多經費在有效的類別上，而花較少經費在無效的類別上，結果會如何？這是不是很值得去努力達成的目標？

2.如果你挪出一部分現在用來吸引新顧客的經費，轉而用來做一些事讓現有顧客感到驚喜，會有什麼結果？這樣會不會讓他們更常再次惠顧？

3.如果你提供價格上的誘因，也就是顧客買愈多，你給的價格就愈低，結果會如何？這樣會不會讓顧客更想要再次惠顧？

上述這些問題，都著重於同一個商業概念：顧客流失。許多企業都會找來新顧客以彌補流失的顧客，藉此設法維持帳面平衡。這樣會製造假象，以為一切都沒問題。某種程度之內的顧客流失，會被視為是可以接受的，超過了就不行。或許是該重新思考這個商業觀念的時候了。

商場上真正的挑戰是，一方面要維繫、培養和強化你現有的顧客關係，同時還要跟新顧客建立牢不可破的關係。科技是追求這個目標的過程中不可或缺的一項要素。可是企業往往只把新科技視為降低成本的方法，而明智的企業卻會把新科技的問世，當作是加強顧客關係最重要的方法。那麼，新科技可以發揮什麼作用？要明智運用新科技，用來建立顧客關係而不是減損關係，不妨試試以下的做法：

1.利用新科技讓顧客更容易聯絡你公司的員工。

2.要在科技與人力解決方案之間取得平衡，不要以為每件事情都必須自動化才有效率。

3.設法為不同區隔的顧客群，建置不同層次的系統。提供更快、更好的服務，來獎勵你最好的顧客。

4.要讓客服系統精巧而容易管理。

5.安排專人答覆問題、解決問題和消除疑慮。

心理學家所說的「心」，和腦科學家所說的「腦」，其實是同一個東西，只是抽象角度不同，才有了不同的名稱。腦功能學家、認知心裡學家則整合了腦與心，合稱為「內在表徵」（internal representation）。

知識有兩種表徵形式，一是外在表徵（也就是知識的外在形式），相對的則是「內在表徵」，就是指我們頭腦對於知識內容與結構的標示方式，或者說是知識在人腦中的呈現方式，包括感覺、知覺、表象、概念等形式。簡單舉例來說，每個人對於「美麗」、「富有」的定義都不太一樣，就是內在表徵不同的結果。

內在表徵，單純地說，就是人所認知的世界。因此，如果你能夠改變一個人的認知，就可以隨你的心意來左右這個人。

或許你認為自己現在生存的世界，是建立在非常堅固的基礎之上——這個「世界」是指眼睛看得到、可以聽到聲音，可以感覺到味道、氣息、溫度的物理性世界——但事實是，實際存在的世界（即現實世界，以下以「R」表示）並不等於五官感受到的世界。

假設，你站在住家附近的交叉路口上，眼前有車輛開過來，你自然會認知到那裡有一輛車。可是，其實你所看到的車子和實際存在於現實世界（R）的車子並不一樣。

我們看見車子的過程為：車子反射光線，眼睛接收到訊息後，傳到視網膜，再透過神經傳到腦，然後腦認知到車子。這個過程與現實有著微小的時間差，因此，當你看見車子的瞬間，車子其實已經比你認知的位置稍微往前了，雖然這個差距非常小。又或者，你看到那輛車子上坐著2個人，然而實際上也許有3個人坐在車裡，但在你的認知上，就只有2個人。

人對於不了解的事物、沒興趣的事物，往往不會去注意。比如說，前面提到的那輛車子裡，其實裝飾著一個很受到收藏迷追捧的人形玩偶大公仔，可是你不了解它的價值，也不感興趣，所以根本沒有注意到公仔的存在。

假如那輛車接下來發生了事故，警察來詢問你的證詞，你會回答：「車上只有兩個人，沒有什麼人形公仔。」對你自己而言，現實世界（R）不是真實的世界，你所認知的世界才是真實。

現實世界（R）與極類似現實世界的「自我認知世界」（以下記作R'），絕對不相同。因為，我們不可能如實地認知現實世界。

換句話說，對任何人而言，沒有絕對的現實世界，有的只是這個稱為R'的自我認知世界。這個R'正是心理學家所謂「因內在表徵而看到的世界」。不論是我們每個人，還是自己和自己周圍的一切，都是內在表徵的結果。

對人們來說，認知到的R'比現實世界中的R更真實、更具臨場感，所以會認定R'才是現實。無法認知的R對人而言，不具任何意義，人會認為唯有可以認知的世界R'，才有意義。

人類的認知，是由五官得到的訊息所構成。既然是訊息，就可能更換，如果透過某種操作，把既有的認知替換成其他認知，就叫做「置換內在表徵」。

這種置換內在表徵的操作，可以對自己或對他人執行，例如你可以把「不善於在人前說話」的內在表徵，替換為「自己是名嘴」，這是有可能辦到的；原來看不太順眼的異性，置換內在表徵後成為時時掛念的對象，這也有可能發生。不但有可能辦到，而且這種改變可以在一瞬間就完成。

置換內在表徵，就可以使別人或是你眼中的世界改變。這是由於人並非生活在R，而是把R'當作現實世界來生活，所以認知（內在表徵）改變，人會覺得自己所生存的世界發生改變，可是，R並沒有變。

你可能會擔心，如果對人使用「第一印象得滿分」的技術，是不是時間久了，置換的世界會被人發現是虛假的？的確，如果是手法低劣的人進行，可能會被識破，但只要操作得巧妙就不會，有些宗教團體、直銷組織，一席話就能讓人當場加入，並終生深信不渝，就是最現成的例子。

內在表徵會把自己與周邊一切事物的世界都包含進來，因此，置換內在表徵，自己會改變，世界也會跟著改變。任一部分改換，都會彼此出現連動而產生變化，因為，連自我都是內在表徵所形成的。

或者，你看到報紙報導幾名創新人士，在皮膚下植入無線射頻辨識晶片（radio-frequency identification tags），緊急時可藉以讀取有關個人身分和醫療紀錄等資訊。你也許會聽說有名忿忿不平的消費者，在部落格上發表的言論正引起大眾注意。對你的企業來說，這些訊息有什麼意義？周遭這些微弱的訊息中，有哪些值得特別注意？又有哪些大可放心不予理會？隨著環境漸趨複雜、加速變化，「周邊視力」對企業的成功或甚至是生存來說，都是一項不可或缺的能力。然而在本質上，「周邊」的定義不甚明確，含糊而又多變。關鍵所在是要找出相干的訊息並進一步加以探討，過濾掉不重要的雜訊，比競爭對手先一步追求機會，或者在問題愈演愈烈之前，就先察覺到早期的徵兆。對於這項任務，你的企業組織做好準備了嗎？

大多數企業組織缺乏周邊視力這項必要的能力。我們為周邊視力的研究計畫特地發展了一套「策略視力檢查」（Strategic Eye Exam），並對全球各地的高階經理人進行檢測，他們之中超過80%的人認為，其周邊視力無法勝任所需，而這項缺點明顯地反映在「警戒缺口」上。貴企業組織的警覺性有多高？換句話說，你在過去5年中，有多少次因衝擊性的事件而震驚？一份針對140名企業決策者進行的調查中，有2/3的受訪者坦承，所屬的企業組織在過去5年間，受到至少3次重大事件的衝擊。此外，97%的受訪者表示，其企業缺乏任何預警機制，無法避免未來不再受到類似事件的影響。

人類的眼睛為了周邊視力，具備了一套發展完善的系統，但大部分企業組織的設計，卻是為了將視野狹窄地局限於手邊的工作上。如此專心一意，也許有利於短期的表現，但可能不利於組織長期的生存，一旦環境改變，更是如此。微弱卻值得注意的訊號，可能被不相干的、使人分心的雜訊所遮蓋。如果位於組織邊陲的人，察覺到了任何重要的早期警訊，那麼組織中其他的部門是否會接獲？或者是否能理解這個警訊？你過去遇到的任何一件意外事件，也許在你組織內部或延伸的網絡中，早已有人事先察覺狀況，而你卻不知道他們已得知訊息，或者他們並不了解這個訊息需要讓你知道。良好的周邊視力不只是一種感官知覺，也是一種能力，知道哪裡該多加注意、知道該如何解讀微弱的訊息，並且在訊號仍模糊不清時，就知道該如何因應。

在一切高度相關的世界裡，牽一髮就可能動全身——例如，藥廠主管們驚訝地發現，製藥業已愈來愈不受人歡迎；又比如製造業因中國和印度低成本的競爭，而被迫中斷營運。此外，許多網路服務供應商未能察覺網路搜尋引擎的潛力，而讓Google捷足先登。原本在周邊看似不重要的小事，可能在很短的時間內變成關切的焦點。這樣的例子不勝枚舉，有些可能造成不幸的後果，例如美國911恐怖攻擊事件，而有些則是有益人群、全然創新的發現，例如佛萊明（Fleming）發現盤尼西林。

■殯葬業的情境轉變

當告別式會場出現18呎長的獨木舟、高爾夫球桿和哈雷重型機車，約翰‧卡曼（John Carmon）就看出了人對葬禮的態度顯然正在改變。他看到大家的心態從哀悼死亡，轉為慶祝往生者的生命〔以愛爾蘭守靈（wake）的傳統為藍本〕。「對於人本身與靈性之間的關係，人類的看法有了重大的轉變，」這位康乃狄克州卡曼殯儀服務公司（Carmon Community Funeral Homes）的總經理說。「過去，當死亡發生時，大家會依循所屬宗教的傳統形式，但今日葬禮的重點在於個人，在於往生者在人世間的定位，比以前更具個人的特色。」

在美國，參與宗教組織活動的人數逐漸減少，再加上崇尚個人的風氣盛行，因此大家對死亡與喪禮的態度不同於以往。選擇火葬的人數增加，也使得喪禮舉行的時間與方式，比傳統土葬更具彈性。火葬的增加不僅反映了態度的轉變，也反映了社會變化的加速以及都會地區墓地的短缺。

面對這些變化的徵兆，卡曼與其他殯葬業者可從人們改變的態度中學到什麼？這對殯葬業務又意味著什麼？卡曼為了回應亡者親屬的要求，實驗性地提供了較為個人化的喪禮服務；目前，他正準備推動更廣泛的實驗。2005年4月，卡曼於康乃狄克的埃文郡成立了「家庭生命中心」，看起來完全不像傳統的殯儀館。這個中心是專為舉行非傳統的喪禮所設計，提供了許多彈性。禮堂中配備了50吋的平面螢幕，可用來在儀式中播放照片與錄影帶，中心也提供網路串流視訊的技術（Web-streaming Internet technology），讓人在遠方的親友也能參與觀禮，不論是從世界任何一個角落，都可即時寄發悼念電郵。卡曼甚至雇請了類似婚禮祕書或活動策畫的角色，擔任喪禮籌辦人，協助家屬安排喪禮的細節。

公司來了一位新人，跟其他新人不同的是他非常不積極。不僅如此，還大喇喇表示他只想做幾個喇月就要離職。

每個公司都有個不成文的地下傳播系統，很快的主管們就收到傳聞，馬上開會做出了裁員的決定。

【心得分享】

有位前輩說過，做新人第一要務就是快速準確地完成主管的交辦事項，再去換一件事情來做，在三個月的試用期裡，需要努力獲得主管的信任，讓你的表現被看到，讓你的長處被了解。

若純粹只是想找個地方混時間，那麼某一方應該要馬上做些決定，不要讓壞的名聲在業界傳播，對誰都不是好事。

       通化街菜市場，一個小攤子，擺著數十條銀光燦爛的白帶魚，魚眼明亮透徹，一看就知道是極新鮮的魚貨，而這個魚販也不是一般的魚販，只有偶而在假日才見到他，因而引起我的興趣。
       「這看起來很新鮮，哪裡產的？」「當然新鮮了，昨天晚上我才從東北角外海釣起來的，這是最好吃的白帶魚。」「你是漁民嗎？」「我不是，我只是好玩，因為釣多了，就直接拿到市場來賣。」我遇到一個有趣的人，忍不住蹲下來，一面挑魚，一面聊天。
       這個魚販不時就會從宜蘭烏石港出海，到龜山島海域釣白帶魚，下午四、五點從台北出發，晚上在海上夜釣一整晚，清晨回來，多的時候一晚上可釣上百條白帶魚。
       「可以跟你一起出去釣魚嗎？」「可以，但是你要有漁民證！」這當然只是一時興起的玩笑話，除非有特殊機緣，我不可能真的去海釣。
       類似狀況也發生在一次墾丁行的晚上，在恆春的夜市，我與一個賣二手舊貨的攤販，聊了半小時。他賣的都是拆船下來的小東西，燈、水龍頭及各種小用品，我因此了解了台灣拆船業的變遷，以及一些有趣的事。
       每次發生這樣的事，都會引來老婆大人的「說法」：「你實在是個奇怪的人，什麼人都可以聊、什麼事你都有興趣！」日子久了，老婆見怪不怪了，但也不得不承認，我什麼事都懂一些，知識非常廣博。
       這樣的經驗，我也找到同好。日本知名漫畫大師弘兼憲史（【島耕作】系列作者）來台時，我們同台座談，結束時，主持人要弘兼給年輕人一句話，弘兼寫下了「常保好奇心」5個大字。他自承，漫畫中的劇情無奇不有，都是他一點一滴蒐集而來。好奇心是最大的動力，任何人都可以教他一些事，任何人他都可以談得很開心。
       好奇心是一切知識的原點，也是一個人能力的來源。好奇讓人多疑、多問、多談、多學；好奇也讓人開放、探索、觀察、研究；好奇更能帶來知識、訊息、故事，並從中產生無窮的樂趣。
       一個人為什麼會好奇？因為擁有一顆開放且不自我設限的心靈；開放又源於願意擁抱外在世界的正向人生觀；因為樂於擁抱世界，所以積極探索外界事物，勇於參與未知領域；透過探索與參與，人會得到豐富的經驗、知識，這其中也帶來樂趣；趣味又會強化好奇心，增加探索的動力。
       如果經驗與知識能運用在工作與生活中，進而產生效益，效益就會變成好奇的獎賞，同樣也會強化好奇的動機，進而啟動學習的具體作為。
       好奇心其實是人類與生俱來的良知良能，幼兒期的學習全來自好奇的探索。只是成長過程中的負面經驗及大人的限制，讓好奇的本能逐漸限縮，變成定向與功能性的學習，能力也因而被局限。唯有回歸開放的心靈、回歸好奇的本能，才是學習的起點。

翻新一個老舊傳統的品牌，很難；要是這「剛好」又是老爸留下的事業，就更難。

美林證券曾做過一項研究，東亞地區的家族企業交給第二代接班後，失敗的比例高達85％，而且只有13％能成功傳承到第三代手中。前美林證券台股研究部主管程淑芬曾公開表示，她衡量金融股的標準之一，就是第二代或接班人選的表現，足見好的傳承者對企業存亡的重要影響。

《企業接班人》一書中也提到，企業接班人必須具備幾項特質才能成功接班，包括：1.應變力，懂得從危機中找到新契機；2.創新力，從傳統中找到新價值；3.領導溝通力，懂得對內與家族溝通，對外領導員工和客戶認同新企業策略。

台灣經濟中，95％以上屬於中小企業，很多人都可能面臨這樣的課題：老爸的事業到底是「草」還是「寶」？到底該「子承父業」還是要「走自己的路」？而在管理上，老舊品牌又如何在第二代手中新生？

如果你也面對這樣的問號，不妨看看以下的故事。　　　　　

1981年次的陳炯福堪稱是飯店界最年輕的副董事長。去年他的一連串大動作，也跟他的年紀一樣引人側目，包括宣布將斥資數億元進軍精品outlet市場，並成立HOTEL QUOTE Taipei新飯店品牌，讓人在華泰王子大飯店這塊40年的老招牌底下，嗅出年輕與創意的味道。

結合新一代的思考模式與生活品味，陳炯福與弟弟陳昶福打造的HOTEL QUOTE Taipei，時尚感與華泰王子截然不同。門面的黑色玻璃牆搭配木質厚門，經過的人都以為這是一間lounge bar，而且走的是台灣少見的Boutique Hotel（精品飯店）路線，每間客房各具不同風格，沐浴相關用品還是精品品牌，成本平均高於一般飯店10倍。

為了服務日益增多的女性高階主管，HOTEL QUOTE Taipei還特別設計了男賓止步的女性樓層，企圖搶攻注重個人隱私的頂級商務客。

不亂燒錢，一定要精算

開幕5個月，雖然HOTEL QUOTE Taipei的業績尚未達到陳炯福的目標，但旺季時天天客滿，淡季也有近5成的住房率，讓陳炯福對於新市場相當有信心，畢竟，這項新產品是他仔細「算」出來的。

頂著大光頭的陳炯福跟一般人印象中的二代少爺很不一樣，非常務實、老成，大學在美國讀的是數學系，畢業後曾經當過高中數學老師，回國後在德意志銀行擔任衍生性商品協理。陳炯福從求學到工作，都跟數字脫離不了關係，因此他很重視數字管理：「我跟父親最大的不同是，他憑著經驗與直覺就可以下判斷，我一定要算。」

的確，第二代經營者最常犯的錯誤之一，就是沒有經過創業維艱，感受不到掌控成本的重要性。陳炯福卻是標準的生意人，開口閉口都是「市場機會」、「獲利空間」。加入集團後，他不高談個人理想，第一個目標都是：「到底做這件事能不能賺錢？」

除了精算，陳炯福的膽識，也是他能創造出華泰新格局的重要關鍵。他高中剛到美國念書時，雖然英文不靈光，照樣出來競選學生政府，站在大眾面前以英文演講。「韓國室友不斷問我，John你怎麼敢？」陳炯福笑著說。

他的膽識還包括HOTEL QUOTE Taipe的概念只花了兩天就成型，那兩天裡，他與幹部不斷開會，把過去到國外參訪的資料整理出來，逼著所有人去算，未來10年要怎麼賺錢？住房率多少？區域的成長機會多少？多久可回本？每個問題都要有精準的數字，他才做決策。旁人笑他真有數學家精神，他卻不以為然：「這是做生意的精神。」

第二代成功接班的關鍵，除了守成，還要適時開創新格局。陳炯福之所以另創新品牌，是因為察覺華泰王子在激烈競爭下，很難再大量擴充客層，必須另闢新客源，才有更大的獲利空間。

當時父親並沒有反對，只是提出疑問來挑戰他。例如他告訴父親一層樓幾坪、要做幾間客房後，「父親一聽就說，不可能做那麼多間。」陳炯福立刻修改設計圖，因為他相信父親的專業經驗。

其實，創新不代表要完全推翻家族傳承百年的智慧，而是從傳統中找到新價值，重新找到產品與現代消費者對話的方式，這也是另一個決定第二代接手成敗的要點。

企業要懂得排隊快樂設計，來提升產品的價值與客戶快樂的感覺。

今年在美國的春假，大家決定要去佛羅里達州的迪士尼去玩。我的媽呀，我已經去過迪士尼三次，印象就是排隊、排隊、排隊。

真的要去嗎？機票已經買好，七天六夜，即刻出發，原來我的任務就是幫大家排隊與背包包。

佛州的迪士尼有四個主題樂園，我們玩了五整天，每個主題樂園都待了近十個小時，因為是美國春假，果然每個樂園都是人山人海，註定是個排隊假期。

可以帶來價值感

第一天到Magic Kingdom，第一個ride（遊樂設施）就排了40分鐘，小孩直喊好玩，我們才玩了兩個rides，怎麼就到了中午吃飯的時間。

接著，好玩的設施在排隊處都顯示著等待時間約30到120分鐘不等。一路玩下去，到了晚上9點，想玩的大概都玩到了，玩得很累，但是說真的，還滿快樂的。孩子們直說好玩，我覺得也不錯，感覺滿有價值的，排隊並沒有想像的累。

後來想想，這就是迪士尼的排隊快樂設計。

排隊可以帶來價值感。有一次我經過台灣萬里，看見街上有人在排隊買蛋糕，很好奇，忍不住就下車去排隊。蛋糕是滿好吃，但是訂蛋糕的動線真的有待改善，這樣大家都不需要排隊。不過聽說這家蛋糕很有名，是因為有人在排隊。我為什麼去排隊？不正是因為有人在排隊。

聚攏人氣好消費

台北公館商圈以前也有一家賣車輪餅的小店，每次經過都是大排長龍，有一次忍不住去排隊，原本只想買兩個的，但是覺得得來不易，所以買了一打。我看到其他的人想法大概與我一樣，也是一打一打地買。老闆老神在在地慢慢做餅，讓我不禁想到，難道這也是排隊設計。

和平東路有一家蘿蔔絲餅小店，每天下午也是大排長龍，但是老闆看見有這麼多人排隊，爐子為什麼不換大一些？我媽時間多，常去排隊買蘿蔔絲餅給孫子們吃，大家都知道要排隊，得來不易，所以吃起來特別有味道與珍惜。

當時電視遊樂器Wii的發行，台灣就是缺貨，愈是買不到，大家愈是想買，好不容易買到後就會有快樂的感覺，所以懂排隊設計的不只是小販，也包括了高科技公司。

愈難排就愈想買

許多時候，得來不易的東西特別有價值。空氣、陽光、水都是重要的生命三要素，因為唾手可得，所以不覺得有價值。

家人朋友的關愛，感覺也是稀鬆平常，所以不會特別珍惜。許多時後，當失去一樣東西後，才會覺得它的可貴。

迪士尼為了因應排隊，也發明了快速通關（Fast pass）的設計，有點像是抽號碼牌，抽了之後告訴你幾點來不需要排隊，但是如果抽得太晚，可能要排到晚上才能玩，或是被抽光。我喜歡這種設計，雖然抽熱門設施的Fast past，要等幾個小時才能玩到，但是每次使用，看到別人排隊的長長人龍就覺得很爽。因為富足感是比較出來的，這也是一種苦中作樂。

其時我還滿喜歡在迪士尼排隊的，因為在排隊的30分鐘裡，除了可以參觀一些圖案展示之外，家人也可以關在一起講講話，就像年輕人排福袋時會帶著撲克牌通霄玩大老二一樣，找個理由，大家聚一聚，患難見真情。

每一年，麥當勞在全台灣賣出上億個漢堡。全台麥當勞餐廳共1 萬6 千個員工，平均每個人服務超過6,250 個人次。6,250 個客人，有6,250 個不同的身分，6,250 種不同的心情。

下一刻推開門走進來的，可能是一位正急著為孩子張羅午餐的上班族母親，一群想找個地方和同學一起念書的學生，一個整夜加班想喝咖啡提神的忙碌上班族，或是一對正在熱戀中等待看電影約會的年輕情侶...。

「麥當勞的員工只要聚焦一件事情：讓任何走進麥當勞的客人，感受到最好的用餐體驗。」這是麥當勞創辦人克洛可（Ray A. Kroc）定義的麥當勞服務精神。不管站在櫃臺前的客人，心裡正上演什麼人生大戲，服務員都要有把握，用最快速便捷的方法，讓他們吃得快樂、坐得舒適、玩得盡興。

一份麥當勞套餐大約100 多元新台幣，但是「快樂、舒適又盡興」，在高壓又繁忙的現代社會，卻是無價。賣一份速食餐點，從第1 秒鐘點餐到打包送餐，大約只有60 秒的時間。要在60 秒內，讓上億種顧客感受到100 分的服務品質，獲得無價的快樂，並不容易。

60 秒內100 分的服務

然而，讓麥當勞在高度競爭的餐飲服務業中，一直保持翹楚地位的，就是在1 秒鐘內辨識客戶，然後在60 秒內完成100 分品質的要求。

台灣餐飲業家數超過10 萬家，年產值至少3,500 億元，但是年營業額超過10 億元規模、可稱得上「企業」的公司並不多，關鍵就在很多公司無法把服務精神有系統的內化，而且可以有效率的完成。

麥當勞有1 萬6 千個員工每天在第一線面對上億個客戶，怎麼讓每一個服務員，都擁有變魔術般的能力， 維持超高的顧客滿意度？是靠SOP 嗎？麥當勞台灣區總裁李明元給我們的答案是：「 NO ! 」

一般服務業都習慣制式的標準化流程，李明元說，「顧客接待，是『人』的事情，即使是同一個人，今天和昨天來用餐的心情都不一樣，怎麼可能標準化？」麥當勞沒有教戰守則，強調的是「家庭」氣氛，如果員工有家的心態，服務自然溫暖。目前整個麥當勞的訓練是用情境練習法。他們有一個STAR「演練」法，訓練第一時間的即時反應能力。

麥當勞的馭客心法

要在60 秒內讓顧客發出會心的微笑和感動，又不能依靠SOP，麥當勞馭客術第一課，讓服務出自真心。

第1 課：真心服務

在第一線服務，一定會遇到很多不開心的狀況，麥當勞深度了解第一線的高壓，他們的方式讓員工把工作當成「家」，因為家會給你第二次機會，所以他們養成尊重別人的習慣，尊重員工、也尊重客人。

第2 課：STAR 情境演練

真心期待顧客賓至如歸還不夠，關鍵是知道怎麼做。麥當勞的STAR 情境訓練法：S 是了解情境（Situation）、T 是確認任務目標（Task）、A 是採取行動（Action）、R是獲得結果（Result）。

下面就是可能發生的狀況題：中午用餐時間客人很多，供餐區人手不足大排長龍，這時候有一個媽媽跑來抱怨，「我的小孩在遊戲區跌倒了，你們都不管的嗎？」

一位麥當勞員工的答案可能是這樣：

第1 步，了解情境。

這個顧客是哪一種類型？生氣又焦急的媽媽，處於爆發邊緣，應該是一個老虎型消費者。

第2 步，確認任務目標。

中午尖峰用餐時刻，一定要先安撫顧客的情緒，才不會影響其他客人。

第3 步，採取行動。

趕緊向這位媽媽道歉，到遊戲區看看小朋友是否有受傷，拿玩具和氣球陪小朋友說話，安撫小朋友的情緒。

第4 步，確認結果。

確認小朋友安全最重要，之後一定要確認媽媽的情緒也平復，不能讓生氣的不愉快氣氛擴散到其他客人身上。

不過，這也不是唯一的標準答案。李明元強調，既然客人有這麼多種類，好的服務更需要隨機應變的創意，「所以我們只談什麼不能做， 其他的，就留給服務員一個創意發揮的舞台。」

什麼不能做？第一，為了食物乾淨衛生，絕對不能違反供餐標準流程。第二，不能欺騙顧客，不能讓顧客感覺不舒服。

「領導者肩負著創造社會意識的重要任務，他們是社會道德統一的表徵，且具有使社會團結的價值。最重要的是，他們能周密地構思，並清楚表達他們的目標，引領大家跳脫瑣碎的格局，超越撕裂社會的衝突，共同為值得付出的事業盡最大的努力。」

據說領導學之父華倫．班尼斯（Warren Bennis）在約20年前出版《領導，不需要頭銜》（On Becoming a Leader）時，一開始引用的這段話，是帶著生氣的心情下筆的，因為當時正逢美國政商醜聞不斷，政治陷入兩黨惡鬥的困局。那段時間，社會上看不到榜樣。《時代》（Time）雜誌更直言「國家需要領導者，但我們沒有。」

時至今日，反觀我們所處的環境：政治上，同樣是政黨惡鬥、口水不斷，卸任領導者身陷醜聞，現任領導者被質疑領導力不足；企業界也普遍面臨人才青黃不接的情況，上有老驥伏櫪、接班人遭「撤換」，下則招募不到好人才，埋怨學校教不出企業能用的人……。

如果說國家需要領導者、企業需要領導者，他應該具備哪些特質？又該做些什麼？

時局愈艱難渾沌，愈需要領導力

2009年，在全球仍未從金融風暴肆虐後的嚴重災情復原之際，《麥肯錫季刊》〈McKinsey Quarterly〉採訪了14位知名企業執行長和董事長，彙整成〈艱困時刻的領導啟示〉（Leadership Lessons for Hard Times）一文，揭示了在困境時，引領企業度過危機的領導原則。

文中強調，其實無論景氣好壞，領導者的領導力都在組織中占有舉足輕重地位；只是，當風險愈高、時局愈是艱難，更加凸顯領導力的重要性。

面臨困境，領導者要能在資訊模糊不足的情況下，迅速果斷地做決定，凝聚喪失信心、甚至已然潰散的人心；即使等到安度風暴，組織開始走上坡時，領導者也不能稍有懈怠，必須著手布局中長期策略，早市場一步投入研發，以及預先管理風險。

或許是因為「領導者」這個字，總給人位高權重的感覺，促使許多較為年輕、基層的工作者，自動將領導力劃歸為「高層所需具備的能力」。然而，格局無須爬到一定的位階才開始培養，而在目前的工作上，就能思索：如何在身上背負的責任大於權力時，發揮溝通協調的本事，影響工作夥伴，讓大家心甘情願為同個目標努力？

本期封面故事便是要探討，當景氣開始出現復甦跡象，能夠帶領大家迎向變動快速的市場、繼續向前的領導者特質會是什麼？工作者又該如何在仰望領導者的同時，對自己寄予更高的期許，培養自身的領導能力？

領導力究竟是什麼？歸納彼得．杜拉克（Peter F. Drucker）《杜拉克談領導未來》、領導學經典《模範領導》（Leadership Challenge），以及《領導，不需要頭銜》等著作後發現，好的領導者通常具有下列特質：

1.塑造願景：具前瞻眼光、能為組織設定對的方向，並定出目標與優先順序

2.勝任專業：能充分掌握所在產業環境、專業領域現況，有能力作策略思考

3.膽識擔當：能挑戰舊習、在資訊不足的情況下決策，並願意承擔風險

4.用人與授權：藉由授權和責任分擔，培養出新的接班人

5.溝通協調：具清晰表達、傾聽不同意見，營造說真話環境的能力

6.鼓舞人心：提振士氣、肯定同仁貢獻、讓工作夥伴樂於加入行列

最後，上述特質都必須奠基在7.誠信正直的人格特質之上，才能確保領導者帶領組織和工作夥伴走上正向的道路。

魅力天生，領導力則可後天培養

關於領導力，始終有「魅力天生」（charisma）與「後天養成」的爭辯。前者令人挫折，因為想學也學不來；後者則是班尼斯在訪問各界領袖之後得出的結論：領導力是可以靠個人不斷練習、培養而成的。杜拉克曾說，許多人都認為美國前總統雷根（Ronald Reagan）是憑藉他演員出身的魅力，而贏得人民的心，但其實他最大的強項是清楚知道自己能夠做什麼、不能做什麼。

想要修練自己的領導力，首先要下定決心，誠實面對自己的優點和短處，進而和別人展開合作。誠如班尼斯所說的，領導人不是天生就是領導人，而是他們選擇領導、選擇讓自己成為領導人。再來，藉由進入好企業，從跨國的合作對象、以及多元的工作團隊中，磨練眼光和個性，並學習從創意解決問題。接著，由逐漸摸索、歷練的工作經歷，以及多方獲得訊息和知識，累積決策能量，並從「將直覺實現」的行動中，磨練洞察力。下一步，運用溝通協調、鼓舞人心的能力擘畫願景、感染別人，使工作夥伴願意為了同一個信念打拚；最後，透過自我反省，修正做事的方法，進而發現新的機會。

從工作者到領導者，不論領導的是自己、團隊甚或龐大的跨國組織，只要能夠訂定明確的目標，堅持地走下去，就是領導力；而這樣的能量將促使我們相信未來、堅持信念，即便前方視線不清，仍能穿越迷霧，找到正確的路。

《會問問題，才會帶人》作者克莉絲‧克拉克─艾普斯坦（Chris Clarke-Epstein）建議，在溝通時，提問者若精通以下5種提問技巧，就能引發質量兼具的回答：

1.一次只問一個問題：缺乏經驗的提問者，常會因為沒想清楚自己究竟要問什麼，而一次提出一大串問題。聽聽這句話：「莎拉，我很想知道顧客最近都提到些什麼事？我的意思是，為什麼一通電話還要勞駕妳接？我們上周實施的新政策，真的有引發負面效果嗎？」

如果你是莎拉，到底該回答哪個問題？如果發問的人最想知道的其實是「顧客對於新政策的反應」，就該直接問：「莎拉，妳覺得顧客對我們上周實施的新政策反應怎麼樣？」這樣才是一個直截了當的問題。

2.問題結束時，停頓10秒鐘：提問完畢後，稍微停頓一下，是為了讓回答者有時間去思考、設計並說出他們的答案。所謂的「停頓」，不是只有暫停說話而已，連肢體動作也要停止，但是過程中仍要維持目光接觸，並且對於停頓狀態安之若素。

許多人自認在提問之後停頓得夠久，但其實不然。如果你是提問者，問問題後停個兩、三秒，或許會覺得已經很久了；但如果你是回答者，兩、三秒幾乎只是轉瞬之間而已。因此，提出問題後，至少留下10秒鐘的停頓時間，你所獲得的答案品質將大大改善。

3.學習聆聽：我們大多數人都沒學過傾聽，也不知道別人對自己傾聽技巧的評價，甚至從未花時間思考傾聽的重要性。從現在起，就是做這3件事的好時機。公司的人力資源部門會協助你找到與傾聽相關的訓練或課程；你的配偶或身邊重要人士也會回饋你所需要的意見。

4.後續追問：試想你是否碰過以下情境：提問者請你說明或澄清某事，你給了一個答案，提問著並未針對你的答案往下追問，反而又開闢了一個新話題，提出另一個毫不相干的的問題。

這種不繼續追問的行為，形同告訴受訪者：提問者顯然對「問問題」比較感興趣，只在意訪談過程，而非受訪者說出的答案。不過，繼續追問有時候很可能會讓對方感覺像是法官審案。為避免這種情形，可以運用「口語鼓勵」，讓回答者主動釐清答案中的論點，例如「我不是很了解這件事，能不能請你再多說一點」「那之後又發生了哪些事呢」「那個人（事、物）又出現了嗎」等等，並以尾音下降的方式結束對話。

5.道謝：無論人們多麼常說不必言謝，衷心感謝始終都是必要的。

向那些花時間回答你問題、協助你的人致謝，下回提問時，你將能獲得更多、更深入的答案。

不知道從什麼時候開始，家裏的大小東西都在網路上買了，吸塵器的集塵袋缺了好久了，終於下單買了。

在中國網購第三方支付的公信力是個人覺得比較有信心。買方不需要直接把錢匯到不認識的賣方帳戶，而是放在有公信力的網上第三方支付單位，等到買方簽收快遞的貨物，確定無誤後，費用才會實際支付給賣方。

而賣方也可以在確定第三方支付中心扣到錢之後才出貨，保障賣方出了貨，但是收不到錢的情況。

這個急著用的吸塵袋，原本一，兩天就可到貨，眼巴巴地等待了三個星期，直到忽然發現網上的記錄寫著已經簽收，貨款已支付，才覺得，哇！受騙了嗎？

肯定要檢舉這個賣家，這種店還要繼續讓別人受騙嗎？為了在判他死刑之前再次確認，我還是打了個電話過去，沒有想到電話遲遲無法接通，更是進一步符合了黑店的特徵。

急著出門，也只能在網上留言給老闆，結果在車上就接到了快遞公司的電話。快遞員氣急敗壞地說我在找他麻煩，害他工作不保，明明簽收了；我說確實沒有收到，請他把他說的簽單給我看一下。

掛了電話，更確定這個快遞員搞錯了，他不可能有這個簽收單的，不要到時候他為了圓一個謊，又編出另一個謊，到時候萬一又去仿冒客戶簽名，這下子不是陷人於不義了嗎？如果真的害他失去了工作，那可不好。

一想到這個，我就想打電話去給賣方說算了，就當沒有這件事吧！電話還沒撥出，就接到賣方打來的電話，說他們跟快遞了解情況後，跟我的感覺一樣。為了不使我受損，賣方重新發貨給我。

其實賣方的積極處理態度，已經讓我不但怒氣全消、而且印象極好，居然還主動換個快遞公司重新發貨，換成我不好意思，以後不去這家網店光顧都不行了！

是什麼改變了客戶？

賣方不因金額大小積極處理的態度，改變了怒氣衝天的我，以後非他的東西不買；犯了錯誤態度惡劣的快遞公司也改變了他的客戶（賣方），換了另一家快遞公司配合。

人無信而不立，事無信而不成。「態度」、「誠信」，愈是簡單的道理，愈有味道，愈是禁得起反復試練。

我們有時候是買方，有時候又會變成賣方，誰都不願意失去客戶，看到別人美好的示範，一整天都覺得莫名地愉快起來！