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「宅經濟」時代的行銷是當今最關鍵的行銷挑戰，行銷人正透過善用消費者勢力高漲的線上市集，擬定適合線上買家的品牌策略，以及結合採用新的互動式直效行銷工具等方式，達成此目標。

在善用消費者勢力高漲的線上市集方面，不論產品是什麼，未來會有愈來愈多交易，透過各式各樣線上市集完成。能夠做好這種新的行銷方式，就能更了解顧客想要買什麼。

行銷人必須積極嘗試各種線上市集，例如評估買家移往線上市集的速度，才能先一步在那裡等他們；找出適合的線上市集，以符合營運模式；權衡利弊，比較建立新線上市集和加入既有線上市集之間的利弊得失；擬定戰術以避免「大宗商品化」，重新界定產品的價值範圍，或者用服務、更快速的配送、彈性定價等來增加價值。

長程必須有效運用在線上市集蒐集來的資訊提升業績，因此必須讓線上市集和其他銷售通路相互搭配、開發能創造價值的新服務及善用線上市集所蒐集的資訊。

在擬定適合線上買家的品牌策略方面，要經營線上品牌應精心規劃，不能碰運氣。線上品牌可以透過病毒行銷手法、個人化等創新，讓品牌與時俱進，不斷突破極限，即便要將既有品牌推上網路，也要賦予新的特質和名聲。

長遠來看，要創造出有助於提高忠誠度的豐富線上體驗，可採取作法包括把實體和線上體驗相結合，專注在Y世代消費者的喜好上，將一般的直效行銷指標應用到線上品牌的投資上，並精確計算線上行銷方案的投資報酬率。

在結合並採用新的互動式直效行銷工具方面，新的互動式直效行銷工具不只可以用來刺激銷售，還能預測並影響顧客未來的行為。有效的直效行銷會透過可評量的方式，改善顧客關係。未來隨著愈來愈多顧客轉移到線上銷售通路，已經在這方面培養出實務專業能力的企業，將會取得相當大的競爭優勢。

每位行銷人都應該試著去熟悉新的互動式直效行銷工具如線上促銷方案，像是折價券、抽獎等、許可式電子郵件行銷、網路顧客特性追蹤服務等；長遠來看，行銷人必須選擇如何把這些新工具成功整合到演變中的行銷組合之中，並使其成為公司日常營運的一部分。

景氣冷颼颼，消費大眾荷包緊縮，輔大廣告系主任蕭富峰觀察，企業為刺激購買意願，慷慨行銷（generous marketing）正當道。

許多企業向消費者釋出善意，紛紛推出優惠方案，趁機與他們交心，營造與其同甘共苦的正面形象，也是企業落實慷慨行銷的常見手法。

如13家通路業者聯手推出「粉樂購FUN Go！」跨業態促銷活動，祭出74種優惠好康，整合彼此資源，運用通路優勢，花少量宣傳費用，發揮最大行銷效果；速食業龍頭麥當勞推出的「超值全餐」午餐時段大降價，也是個成功實例。

也有企業慷慨解囊，祭出免費行銷手法，提供免費商品與服務，與顧客建立好關係。如六福村推出與園區同年出生的消費者，只要憑身分證即可「免費入園」的行銷策略。

蕭富峰指出，景氣差，消費者信心指數大幅滑落，消費大眾對未來缺乏安全感，而不敢消費，每一分錢，都要花在刀口上，企業要刺激消費，除要強調物超所值，也得消除他們對現況的不安全感，安心行銷也是一種手法。

如為提振房市買氣，皇翔建設和信義房屋兩大房地產業者，聯手推出預售屋「兩年內無條件原價買回」的保證機制。未來交屋時，若房價下跌或客戶不想買、買不起，業者將無條件退還已繳價款。

企業發揮創意，將心比心、釋出關懷與溫暖，用感性行銷，網羅新客戶的心，對於品牌的忠實客群，此時需更用心投入經營。針對會員客戶提出特權行銷，祭出如VIP生日禮、免費維修等服務，讓忠實客戶備受感動，更加忠誠。

也有許多企業慷慨大放利多，賺取利潤之餘，也不忘關懷社會，積極提倡社會企業責任，掌握時機，從點、線、面累積品牌價值。如味全集團推出「救地球，做就對了」的電視廣告，喚起大眾的環保意識，也為品牌加分。

蕭富峰認為，慷慨行銷是「捉雞先灑米」的多贏策略，是「先付出、後收穫」的行銷手法，讓企業在不景氣中贏得面子與裡子。

經營企業除了要不斷提升財務報表上有形的業績數字，也須逐步建構、累積顧客關係與人力資源兩大智慧資本，才能站穩市場地位。

事事以客戶為核心

全國電子總經理蔡振豪認為，這兩大資本雖無法在帳面上數字化具體表現，卻關係企業存亡，尤其這是個強烈供過於求的時代，要創造好業績，企業凡事須以客戶為核心，推出貼近需求的商品。

這更是個感動行銷的時代，若要創造差異化，在大舉釋放優惠利多外，還須仰賴大量人力資源作好服務，用真心誠意，維繫顧客關係。

就如選舉的道理，多人參選，但最終只有少數人能當選；若想勝出，就要做好選民服務。

他說：「雖做好服務，不一定有票；但不做選民經營，一定沒有票。」

蔡振豪說，不管是政治與商品行銷，若要成功，都要先用心捕捉到目標消費群的心靈密碼。而全國電子就如在激烈的3C通路戰中的候選人，提出「足感心A」的服務，經營顧客關係，與顧客建立良好互動，而每位門市員工都是最佳助選員，協助品牌贏取「消費選民」的心。

建立感心服務價值

比起單純銀貨兩訖的銷售關係，蔡振豪要員工把顧客當家人與親人，當他們一進門市，即用熱情、溫暖招待，就如喜鵲報喜，告知當日好康，即使最後顧客沒有光顧任何產品，仍喜悅相待，期待下次相逢。

「人客來，服務人員要能盡心、起乩（台語），等人走了才能退駕。」他認為，即便是客人沒有購買任何東西，但消費者只要進到全國便能有所收穫，感受到服務人員積極、熱心，努力傳達「足感心A」的服務價值。

入冬時，蔡振豪也要求門市員工，打開一台電暖器，讓客人經過時，感覺到一股暖意，同時要求服務人員，要打開內心的電暖器，用溫暖服務每位顧客。

「消費是個過程與體驗，最後在顧客心中留下難忘懷的回憶。」他相信，只要用心創造獨特消費體驗，貼心網羅顧客的心，顧客有需求就會產生聯想，把全國視為第一消費選擇，創造源源回客率。

蔡振豪也把智慧資本概念傳達員工，告訴他們，當順利銷售商品、在收銀台結帳時，每個人心中都有一本累積人與人關係資產的無形存摺。

創造獨特消費體驗

他認為，內部行銷做得好，外部行銷才能成功。如舉辦服務比賽，獲獎同仁可發獎金、批彩帶；儘量減少門市人員調動，讓他們在當地區域落地生根，用心服務區域顧客，「讓每位員工自己種樹、自己乘涼」。

蔡振豪投入許多力氣於員工經營，讓他們發自內心、用心於服務，帶領全國電子累積、連結「顧客關係」與「人力資源」兩大智慧資本，從裡到外成功鞏固品牌的雄厚資產。

國內企業面對接班，往往都避而不談，不但沒有建立良好的人才遴選辦法，也沒有一套好的培育計劃。許多二代接班的企業，因為沒有充分考量到家族內部其他成員及老幹部對接班人的企圖與感受，造成二代接班成功率不及三分之一，由此可見接班管理對企業的重要性。

三大管理阻礙

所謂的接班管理，就是企業為了因應未來的策略方向與發展需求，針對領導階層及關鍵職位，所建構與維護的人才庫的機制與管理工作，此工作常由企業高階經營團隊所主導。

美商惠悅台灣分公司首席顧問黃鄭鈞表示，全球企業在面對接班管理時，經常發生三大問題。首先就是企業高層面對接班管理的意願有限，最後導致接班管理工作由人資單位接手，甚至成為例行作業流程，喪失接班管理的意義。

接班管理必須由企業高層親自參與執行，不能由人資單位單方面進行管理。黃鄭鈞認為，多數人資單位多欠缺接班管理的專業度，如果由人資單位主導，經常發生接班管理機制周延性不足、無法落實人才庫的新陳代謝，當高潛力人才出現失敗狀況時，人資單位的處理能力相對有限。

其次，「信任度不足」也是接班管理上最常遇到的困境。許多企業在選擇接班人才的過程中不夠公正，相關配套制度不夠完備或朝令夕改，都會影響企業內部的信任度。要解決信任度不足問題，必須抗拒人治色彩的人情文化，並降低無法解釋的外來接班對象，也就是所謂的空降部隊。

此外，「求生勝於永續經營」的作法，也是接班管理的殺手，這樣的狀況特別容易出現在景氣不佳的年代，沒有將永續經營視為最重要目標的企業，即使提出接班管理概念，也會讓接班制度曇花一現。

四大創新策略

該如何徹底解決接班管理的問題？黃鄭鈞提出四種創新策略。

首先是連結人才的策略評量與確認。也就是企業主明確定義企業的核心能力與專業能力架構，持續檢視關鍵人才的各項培訓工作與發展，這是做好多層級接班管理的重要基礎。

其次是量身訂做的人才培育發展。在這項策略中，培訓者必須擬定個別化的人才發展策略，並規劃關鍵配套措施。黃鄭鈞將人才依不同績效分為高潛質員工、 中等績效員工及績效待加強員工，企業必須針對這三類員工提供不同學習計畫。

他強調，學習計畫不是教育訓練，而是透過課堂訓練、導師制度、海外輪調、特定專案指派等方式，結合多元學習來進行策略擬定。

第三是創新接班管理機制規劃與執行。這項工作中，最重要的就是確保「人才庫」的充足與適當，方法則是透過有系統的追蹤、反饋及評核來執行。

黃鄭鈞認為，此策略最重要的意義在於創造一個無縫接班的目標，也就是由人資單位充實人才庫並提供學習平台、高階主管參與重要評選並不定期進行會晤與討論、線上主管積極進行人力培訓，再加上高潛力人才積極地自我發展。透過這樣的良性循環，企業將可打造一個多層級人才的無縫接班模式。

最後是企業必須有接班管理成效的衡量指標，此指標可分為人才遴選、人才發展、人才晉升與人才留置來進行各種評量。舉例來說，人才遴選的評量標準，可依人才評量與分類、人才庫規模、人才多元化指標（如性別、國籍）來做績效評量；人才發展評量則為發展計畫適切性、跨功能經驗、任期職務的時間長短、訓練完成率等。

人才晉升部分，可依人才「板凳深度」、重要職位接班率、內外部徵才比例來評量。企業裡能夠擔任高階管理職的高潛力人才數量多，就表示板凳深度夠，這些人才如果同時都居要職，顯示接班率高，而內部徵才比例如果高於外部徵才，也顯示人才晉升工作的成效完善。

人才留置則是深入了解高潛力員工離職的比例與主因，從中發現培育與接班管理的細節問題。只要確實做好上述四大創新管理策略，企業即是具備完善接班管理的能力，也愈有永續經營的實力與機會。

想要將個人的志向和興趣，轉變成夠自己過好日子的豐厚收入，最重要的是找到那些會讓你達到「心流狀態」的活動，也就是你在從事這些活動時會全神貫注，渾然不覺時間過了多久或周遭發生什麼事情。而當你對所做的事情抱持熱忱，就能找到有創意的方法，將個人特色注入平凡事物中，這也將開拓出龐大的新商機。

把志趣變成財富有許多不同方法。例如：

1. 開發最有利可圖的微型市場

反向操作有時也能讓你大獲其利，也就是把現有的市場縮小成專注於某一個有高度獲利空間的利基市場。

比方說，有位滿腔抱負的藝術家，難以將作品在較大的市場上銷售，於是和釀酒廠接洽並與他們締結夥伴關係。

她為葡萄酒莊作畫，並在品酒室銷售她的作品。這對雙方都有利，藝術家賣出更多作品，而酒莊也樂見顧客把等於是廣告的畫，當作藝術品釘在家裡牆上展示。

其他人耳聞這個成功案例後，這位藝術家也就開始指導其他藝術家，並且針對有興趣複製她的方法的人舉辦行銷研討會。

要找到規模較小但有利可圖的微型市場，關鍵就是要注意你要在哪裡做才能有奇貨可居的效果。尤其，在你的目標市場中，志趣要能帶來下列效益：

差異化——也就是說你能推出獨特的商品。

渴求——也就是說，大家都想要你的商品。

價格合適的產品——也就是以市場行情來說大家買得起又合理的產品。

2. 善用同好社群的需求

對某件事有興趣或熱中的人，都喜歡跟氣味相投的人相處，因為各種共同興趣應運而生的社群，也相當常見。這些社群可能是實體的，也可能是在線上的；可能非常有組織，也可能很隨興。

協助社群成立和茁壯，是你可以好好把握的大商機。假如你擔任社群的催生者、創辦者或主事者的角色，那麼你不僅能充分追求自己的志趣，還可以藉此獲利。

3. 方便別人去從事你的志趣

幸運的話，你可能會在自己熱中的領域裡面，找到產品和服務上的落差。

這些落差會以各種方式出現，例如市面上可以購買到服務或產品的方式只限於少數幾種，只要能夠運用不同方式的提供商品，就可以把握這個商機；或可能在某些地方，有眾多急切的使用者，無法直接向製造商買到產品或服務，如果你能開拓銷售點，這會是相當可觀的商機。

一次陪同客戶參加一場前諾貝爾得主的演講餐會，通常在餐會前，有簡單的交流時間，讓與會來賓交換名片，認識一下彼此。而我陪同的這位客戶也不例外，他與來賓頻頻互動，等活動開始大家坐下來用餐時，他利用時間把所換到的名片，一一寫下他個人的評論，然後再開始專心用餐，準備聆聽演講。

【心得分享】

這是一個很好的商場習慣，拿到他人名片時，會習慣在上面寫下對方的長相特徵、言語表情特色，或是從談論中獲得關於對方的個人訊息，好比特殊專長，或是此次的談論事項；有些人更會累積記錄，比方下次有機會再遇到同一人時，再把談話的重點補上，愈記愈多，這個習慣對對方是一種尊重，對自己也是個很好的訓練。

雖然俗諺說「新官上任三把火」，過來人卻建議，新手主管最好不要躁進，經歷觀察期、分析期後再出手，是新官應該牢記的守則。新官要有「為團隊加分」的自覺，才有可能為團隊及公司提升附加價值，也凸顯自己的價值。

曉騰協理譚建祥指出，上班族變成新手主管後，應該先觀察周遭有哪些人是真正做事或拍馬屁者，再花點時間判斷，哪些事情是對的、哪些狀況是錯的，等到完整掌握團隊、工作環境後，再出手做決策，這樣的程序絕對比躁進推動改革來的好。

譚建祥說，職場上容易充滿做「表面工夫」的人，新手主管在觀察期及分析期時，雖然看似沒有作為，但正好可以看出哪些人會亂來、露出馬腳，也可看出誰是團隊裡真正的中流砥柱；不過，當新手主管處於這段期間時，最好能得到上級老闆的支持，才容易成功。

古典玫瑰園副總經理倪中慧也同意，新主管加入一個既有團隊時，要懂得先觀察，並讓自己融入團隊，再拿出績效，就會較可能讓團隊成員信服。

倪中慧表示，通常公司原有團隊對大多數事務都已有既定運作模式，如果運作順暢，新官沒必要強加變動。新手主管可透過參與團隊會議，迅速掌握同仁討論、關切的議題與工作計畫進度，再根據自己的長處，帶動同仁的表現，為整體團隊加分，展現主管的附加價值。

台灣專案管理學會產業發展副主委邱伯浩也指出，新官上任通常不熟悉有哪些資源可供運用，也需要時間掌握新工作職務、了解新工作夥伴，但公司可能期待看見你的績效表現，甚至如果你是「空降部隊」時，有些幸災樂禍的同事或同級主管，可能等著看你「有何能耐」，或樂得看你出洋相。

他建議，新官與其為了求表現而急著出招，增加出師不利的失敗風險，不如給自己一些時間，先熟悉、掌握環境，除了與團隊成員溝通，也可參加各部門主管聚會，在這段沈著觀察期間，弄清楚自己的優、劣勢，一旦遇到可表現的大案子，就一定要全力一擊、做出成果，樹立自己可為團隊、公司加分的效果。

企業的階層化組織，在管理上難免造成主管和下屬之間難以突破的界線，如何打造「無縫管理」，讓策略方向更徹底落實，是每位企業主管最重要的課題。

建立共識，從傾聽員工的心聲做起。過去將近十年，歷經五次外商和本土企業，以及台灣和大陸之間的職場轉折，連營科技總經理李紹唐每到一個新的環境擔任主管，第一件事情就是和員工先來個「咖啡的約會」。

李紹唐的管理風格非常重視雙向溝通，2000年剛從IBM到甲骨文擔任總經理時，為了穩定軍心，降低主管空降造成的不安氣氛，一上任即分批與員工「喝咖啡」，認識每位員工，看看自己能多做些什麼。

李紹唐表示，上任第一年每隔兩周就和八到十位員工有個「coffee section」（咖啡時間），除了明瞭公司員工的想法與期待外，他還會要求每位員工至少提出公司一項缺點或是建議，並於一個月內回應可否與如何解決。一年下來，李紹唐不僅與全公司240名員工親自交談過，也採納了員工約160多項議，並針對員工的問題細心地整理出一份回應簡報和改進辦法。

從員工「真心話」的回饋，李紹唐不僅在短時間內瞭解甲骨文過去業務的作業方式、企業文化，更從員工的需求中，發覺過去管理疏忽和不足的地方。獲悉員工的需求和期待後，他花了不少力氣，為員工爭取到優渥的福利制度以及誘人的獎金辦法，結果不僅贏得信任，員工也更願意投入工作，兩年半下來，共賣出140餘套企業資源規畫系統（ERP），創下佳績。

「咖啡時間」的策略成功奏效，讓他在每次轉職的過程中，大幅減少了與既有員工磨合的時間。去年李紹唐從宏達電轉任到連營科技，「這是我待過規模最小，但挑戰最大的公司。」從沒工廠經驗、也沒接觸過LED產業的李紹唐，上任後整整花了一個星期仔細研究公司策略、產品、技術和和發展歷程，然後寫了一封信給全體員工，向員工介紹自己是誰、說明加入連營科技的原因，以及他將如何帶領、耕耘連營科技的走向。

一如以往，李紹唐陸續發出「喝咖啡」的邀約，但從沒有與主管喝下午茶經驗的連營科技員工，一開始都半信半疑，甚至以為是「鴻門宴」，約談內容可能談論績效或調職事宜；李紹唐卻請喝咖啡又吃蛋糕，並詢問他們對公司的需求和期待，並願意協助解決問題。

喝咖啡不只是「分享大會」或發發牢騷，李紹唐聽到了，也想辦法做到。「身為主管，一定要說到做到，有了身教，言教才有用。」以和越南勞工喝咖啡為例，由於下班後時間很難打發，越勞提出加裝第四台的要求。李紹唐評估，如果加裝第四台可以讓越勞有娛樂活動，他們就願意更投入工作，不但可以提高工作效率，也可藉此要求提高產品的良率，何樂而不為？

「用心帶員工，然後去影響他們、改變他們。」不曾公開責罵員工，也很少發脾氣的李紹唐表示，改變一個人並不容易，尤其是既有的思考邏輯、價值觀，都需要長時間的雙向溝通，才可能逐漸調整到同一條頻率和軌道上，進而產生共識。

服務業競爭激烈，隨時都得思考如何抓住消費者的心，建立起長久的信任關係，把握每一次的互動機會，把新客人變成老客人、老客人變成死忠顧客。而企業若能善用「關係行銷」，更能打贏漂亮的行銷戰。

企業要懂得運用「關係行銷」的概念，主動和客戶建立良好的互動，創造互利雙贏的環境，愈是彼此信任、互動良好的關係，愈能幫企業節省成本，也能幫消費者節省時間心力，雙方都獲益。

以觀光與旅行經濟為例，傳統旅行社和客戶建立關係的方式，不外乎廣發名片或傳單，或者在每一次帶團出遊時，努力和客戶交朋友、搏感情。

互動式宣傳 行銷搏感情

問題是，傳統方式接觸的客源有限，很難在競爭的時代存活；因此，不妨從關係行銷的角度出發，建立顧客資料庫系統，整合顧客上一次的旅遊時間、行程等，甚至包括顧客曾經上網瀏覽的旅遊產品。

掌握客觀資料之後，就能針對顧客的特性，打造符合個人需求的旅遊產品，直接端到顧客面前。不過，服務業面對的是活生生的人，精準的數位資料、漂亮的廣告宣傳仍然是死的，唯有能創造「互動式」的關係，才能真正抓住顧客的心。

提供量身打造的服務，就顯得格外重要。例如，VIP的客戶除了電子郵件往返，最好能碰面或是電話聯繫，直接確認行程細節，若是新婚蜜月旅行，更要親自拜訪，才能同時跟新郎、新娘解釋。

要注意的是，第一次互動，往往就決定成敗，如果無法把握第一次良好互動，提供顧客強而有力的正面印象，往後不管如何補償、或者加強建立關係，都可能吃力不討好。

危機化作轉機 考驗實力

觀光旅遊業包羅萬象，再怎麼費功夫的安排，還是難免遇到新的挑戰，如何拆解難題，甚至化危機為轉機，正是考驗實力的時刻。

一家主打日本路線的旅行社，曾經遇到導遊遲到，全團團員在機場乾等三小時，眼看飛機離去的窘境。這家旅行社臨危不亂，當下聯繫所有的航空公司，安排時間最近的飛機，並提供團員機位升等的服務，希望降低顧客的不滿。

全體團員結束日本旅程時，遞給旅行社一封信，原本以為是投訴信，拆開才發現竟然是團員連署信，央求旅行社不要開除這位遲到的導遊。原來，旅行社積極協調、不放棄機會的態度，深深感動全團旅客，也重新贏回顧客的信任。

打造優質關係 生意長久

成功的關係行銷，需要長期的耕耘、維持和經營，才能長久，一旦消費者變成忠誠顧客，不但願意重複消費，還會主動介紹給親友，正是所謂優質的「關係品質」。

旅行社身處競爭環境，尤其要加倍努力，才能守住承諾、搏得顧客信任。傳統的作法例如透過電視廣告、平面宣傳等媒體力量，搶得消費者目光，或是借用知名人物的公信力，都能在短期創造品牌效果。

然而，短期的廣告效益，並不能代表企業的長期承諾，完整的後續服務、言行一致的態度，才能真正取得顧客信任。例如，一家香港旅行社在香港經濟衰退時期，主動承諾顧客，若是市場價格下跌，保證退回多繳金額，並且說到做到，立刻贏得消費者信心。

客訴 是企業成長機會

企業一旦在消費者心中建立起好口碑，顧客想要旅遊時，腦海立刻浮起這一家旅行社，不管市場上多少競爭者，都很難取代這份信賴的感覺；有些顧客自己不一定會重複消費，卻是天生的推銷員，都能為企業創造極大的利益。

顧客的忠誠度可以呈現在很多面向，甚至是透過看似負面的事件，例如客訴。表面上看來，顧客抱怨或批評，似乎是對商品和服務不滿意；但事實上，顧客願意花心力、花時間投訴，代表他對企業有信心，甚至抱著期待，希望企業的服務可以好上加好。

企業若能掌握顧客心理，仔細聆聽客訴、積極處理，甚至把客訴當成自我成長、以及服務老客人的機會，就算是單純的客訴處理，也可以成為關係行銷的平台，進而提升顧客忠誠度，順利揮出一記漂亮的行銷全壘打。

商場上的競爭，只要有業者將「寶刀出鞘」，市場上往往就是血流成河，但金仁寶集團董事長許勝雄說：「同業之間的競爭，真的不一定要血流成河，人與人之間，所需要的空間其實很小，轉個身、換個方向，不用殺得你死我活，雙方還是一樣能達到目的。」

許勝雄最近上了一堂心靈成長課程，課程中，講師要在教室裡的80人矇起眼睛站起來走路。「我被矇上眼睛時，心裡很怕啊，除了怕撞到桌椅，也怕碰到其他同學的身體，因為男男女女都有。」許勝雄說，一開始矇上眼，的確撞到桌椅、撞到人，但習慣了以後，自己換個角度，就閃過這些障礙物了。

「沒矇上眼睛前，看到的都是名和利，都希望能擁有更大的空間，所以會不惜刀劍相對；但矇上眼睛後，雖然會因為無法掌握前方狀況而恐慌，卻體認到，人所需要的空間其實很小，閃個身就過了，並不一定要爭得你死我活。」許勝雄將這樣的啟發，轉到企業競爭上，他認為，同行競爭，沒有捨，就無法得，換個角度與思維，同業競爭才能更良性化。

他再以兩岸政治協商為例說，雙方如果能異中求同才能達到雙贏。企業競爭或合作也是如此，沒有什麼衝突一定非得刀劍相對不可，雙方換個角度就能閃身而過，只要走正道，前方的路就會是一片光明。

真正「物超所值」的商品，才能吸引消費者的目光。台灣奧美集團執行長黃復華建議，企業要做好商品的「值」（value），網羅消費者的心，可從提升專業、服務及接觸點（touch point）的質感，三管齊下。

首先是「專業」質感。這包括使商品的品質、技術等功能面更精進，外型設計更精美。例如食品的成份、素材、口感要再提升，商品包裝也更美觀、具吸引力，加值不加價，點滴努力讓消費者吃得安心、健康又愉快。

二是「服務」質感。品質是好商品的根基，但商品品牌要深入人心，需強化與消費者的情感交流。與消費者互動時，服務人員站在顧客需求角度出發介紹商品，用熱情、貼心的服務態度與他們搏感情。

三是「接觸點」質感。「累加各接觸點力量，才能真正提升品牌價值。」黃復華說，舉凡門市服務人員、銷售通路的環境氛圍、廣告等，都是品牌創造與消費大眾多元連結的接觸點。每個接觸點環環相扣，需用心經營每個接觸點，創造一致、獨特的顧客體驗，建立品牌在消費者心中影響力，才能有效果提升業績。

全球金融危機，大陸企業同樣面臨嚴峻考驗，許多當地大型企業卻利用機會，從快速調整腳步的變革中逆勢成長，分析其經營之道有四大特色，居安思危、專注、掌握機會與自我學習和挑戰。其中，居安思危與專注力，都是企業平時應培養條件，在面臨逆境時才有致勝的機會。

美商惠悅大中華區總裁黃世友在「最壞的年代，最好的開始，在逆境中變革致勝」論壇中，分享中國企業度過金融危機的管理思維。他以大陸住宅開發商萬科集團及好萊塢影星李連杰代言的柒牌西服為案例，說明大陸本土企業能逆境求勝的主因。

居安思危

應變計畫融入企業文化

能夠在逆境中變革致勝，首要元素就是「居安思危」。黃世友表示，具備居安思危能力的企業，能將應變計畫融合於企業中，當市場環境出現巨大轉變時，當然能夠在逆境中致勝。

以萬科集團為例，董事長王石常用「世界不會永遠地好下去」、「中國房地產的暴利時代已過」來警惕員工，去年王石來台參訪時，萬科集團正面臨中國房地產最嚴峻的考驗，當時他表示，「不確定比衰退更危險」；因為看不清前方狀況，寧可看得嚴重些、保守些。

王石更認為，市況不明之時，寧可錯失機會，也要避開風險。

王石說：「五年前，我曾問過買屋的年輕人，為什麼急著買房？不等結婚時再買？他告訴我，因為怕五年後會買不起房，再加上房價是以20%成長率往上跳，但國民所得成長卻只有10%不到。我當時就覺得，這是個很危險的狀況。」

因為有這樣的觀察，王石決定從前年10月起調降房屋售價，同時嚴守風險控管法則，不隨便出手，只為了度過這段景氣寒冬。果然，萬科手上的案子快速脫手，等到其他同業也想跟進時，市場已起了劇烈變化。

黃世友表示，隨時保持危機意識，讓萬科在預計市場將走下坡的同時，快速採取降價措施，大量出脫手中空屋讓手中現金充裕，房價下滑後的確讓萬科的傷害能降到最低。

萬科除了常保居安思危的腦袋，專注於本業更是在這波不景氣中能逆勢成長的主因。

據了解，王石曾在多次會議中，反駁其他同仁跨入商辦市場的提議，他相當堅定地表示，只要他擔任萬科董座的一天，萬科就只會專注在住宅市場，絕不跨入商辦市場。

專注本業

奉行減法經營原則

「萬科將是中國最後一家只做住宅的開發商。」無論在大陸或來到台灣，王石的回答都是一樣的，奉行減法經營的他，將萬科的業務愈來愈單一、愈來愈專注，同時以美日地產企業為標竿，堅持研究標準化與產業化，因此達到縮短開發周期、降低成本，讓萬科長保競爭力。

除了萬科外，中國前十大服飾業柒牌西服同樣也有專注的企業本質。

成立已經30年的柒牌西服發跡於福建泉州，早期在珠海招募薪資低廉勞工，實力倍增。就像萬科專注於住宅市場一樣，柒牌西服經營上也十分專注，即使柒牌西服淨資產已達8.6億元，勞工超過6,000人，但始終專注內銷市場，堅持不做出口生意。

專注於內銷市場，讓柒牌西服產品設計開發上，更明確與快速地掌握市場需求，同時也能全心經營單一市場，布建更多通路系統。第二個展現柒牌西服專注的特長，即是該公司以男性服飾為主，品牌定位讓人容易與「中國風」、「男性服飾」連結，找來李連杰擔任產品代言人，也更容易達到行銷效果。

柒牌西服前期以經營二、三線城市為主，除了不浪費資源到一線城市與進口品牌廝殺外，也更鎖定特定消費族群，在不景氣來臨時，柒牌西服投入更多資源在這些二、三級城市，掌握市占率之餘，讓品牌與產品經營效益提高、現金回流更快，直到完全站穩這塊市場後，才以相當緩慢的速度進攻一線城市。

黃世友表示，無論是居安思危或專注元素，都是企業在景氣危機前該養成的經營條件與能力，做人家不願做的事，或看清楚自己不盲目跟從，就有機會在不景氣時逆境致勝。