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人之所以不快樂，大多是頭腦在制約。頭腦的念頭一轉，快樂就跟隨而來。偏偏頭腦最會做的三件事就是「判斷、比較、放大」。先入為主的判斷、跟別人比較，把負面的或自己的委屈放大。也是因為這三件事不斷的在腦子中演練、運作，於是人就變得心胸狹隘，不快樂。

之前，香港亞太區希望我派一位員工去受訓，當時有三位都非常恰當的候選人，但由於名額有限，於是我決定先派當時工作上最需要的一位。

但是另一位經理非常介意，直問為什麼不是他。儘管主管跟他解釋，並表示下一次還有機會，但他還是耿耿於懷，久久無法放下。

這可能是他被頭腦這三件事的制約所擾亂。第一，他馬上下了判斷「老闆偏心」；第二，他開始比較「為什麼是他，不是我？他哪裡比我強？」最後，他放大自己的委屈「公司真的太不公平了，無視於我的努力，太過分了，所以我決定要…」。這就是我所謂頭腦在運作著判斷、比較和放大這三件事，讓人愈想愈委屈，愈來愈不快樂，甚至做了錯誤的決定。

前一陣子，有一位跟我借錢很久沒還的舊同事找我，我心裡想起這件事，頓時不舒服，心想找我一定也沒什麼好事，因此不想回電。

後來經自己提醒，不可先下判斷，才回了郵件給他。原來他是想介紹一位潛在客戶給我，後來這位客戶也變成了公司的重要客戶之一。

這件事也讓我警惕，頭腦總是會根據以前的經驗，下錯判斷。

記得《唐山大地震》電影，片中那個女兒就是在地震發生時，發現媽媽先救了弟弟，於是一輩子耿耿於懷。她不但一直無法原諒媽媽，覺得媽媽偏心，而且放大媽媽的不公平，這個陰影跟著她，也影響她的婚姻，一直到最後看到弟弟的殘廢與努力，體會到媽媽的無奈與自責，才了解母愛偉大。其實她也是頭腦的先入為主，判斷（媽媽偏心）、比較（跟弟弟比較）、以及放大（愈想愈委屈）所形成的悲苦，讓自己的心禁錮了數十年不快樂。

我們要讓心打開，不釀成大錯，就得時時警惕自己不要讓頭腦時時運作了這三個功能，學習放下，才能得到快樂的鑰匙。學習警惕這三件事，是一輩子的功課。

「孩子（部屬）的問題應該留給孩子（部屬）自行解決，大人（主管）別越俎代庖，把孩子（部屬）的問題攬在身上。」

「孩子（ 部屬）做錯事情時，不要一味斥責，要告訴他錯在哪裡，並讓他自己思考下次該怎麼做。」

最近正在研究有關領導管理的理論，巧合的是，書架旁邊正好有一本育兒暢銷書《這樣說，教出令人稱羨的孩子》，這本圖文書是由日本知名兒童心理醫師執筆，佐以活潑插圖，強調「說對話，就能讓你的孩子出類拔萃」，當年狂銷兩百萬冊，據說是日本有史以來最熱賣的育兒書籍。

有趣的是，當我把企管學中領導、激勵的理論拿來和這本指導學齡前幼兒的「育兒經」兩相對照來看，驚訝地發現，其中的基本道理根本是一模一樣的嘛！

在組織行為學中，定義成功的領導者必須「藉由互相信任、尊重部屬意見、注重部屬感覺，與部屬建立良性工作關係」。

育兒經則說，成功的父母多採取「肯定現狀、正面思考、建立孩子的自信、學習放下、讓孩子自行訂定目標」的作法。

仔細對照，兩者的基本理論完全相同，簡直可以用「殊途同歸」來形容。

Google曾經做過一項大調查，顯示大多數部屬最希望主管做到以下八件事：一、當位好教練；二、充分授權別管太多細節；三、對團隊成員之成功表達興趣也關心其福祉；四、有肩膀，就事論事且有建設性；五、溝通和傾聽；六、協助部屬生涯更上層樓；七、提供清楚的願景；八、有專業技能且能給團隊好建議。

若我們將上述八件事套用到年輕人最希望「父母」能做到的清單中，是不是也相當吻合呢？

回頭想想也很有道理，如果我們希望自己做一位好主管，最好的方法不正是把部屬當做自己的子女，抹去心中的偏見，用最大的善意領導他們；而若我們希望自己能做子女心目中的好父母，最聰明的方法，不也正是用開明、公正、合理的方法來指引他們的人生方向？

寫到這裡，我恍然大悟，原來，做好父母與做好主管的道理竟是如此類似，因為不管幾歲，人類被愛、被關懷、被肯定、被需要、被尊重的基本需求都是一樣的，而管理，始終來自人性。

此時，又看到了一段育兒經上的名言，用體罰教育孩子的話，孩子當下會乖乖聽話，可是長期下去，當他們長大以後，比較容易有暴力和反社會的傾向。

同樣的道理，高壓式管理員工，短期內容易看見績效，但對長遠有負面影響，如果不想造成未來的「家庭」（職場）悲劇，做父母或主管的人，真的應該要好好研究如何對孩子（部屬）「說對話」和「做對事」了。

《管理聖經》(The Practice of Management)一書指出：「20世紀初以來，由經理人形成的管理階層逐漸成為企業中獨特且必須的領導機制。如果沒有經理人的領導，生產資源始終是資源，永遠不會轉化為產品。」

然而，隨著企業組織規模擴大、各種活動錯綜複雜，亦開始暴露出高階經理人並非無所不能，都有其擅長的能力與限制。

「任何企業如果將所有責任和決策都集中在高層身上，就像蜥蜴時代的大型爬蟲類一樣，企圖以小小的中央神經系統來控制龐大的身軀，結果將無法環境的快速變遷，終於慘遭滅絕。」彼得‧杜拉克(Peter F.Drucker)如是說。

因此，企業為了追求速度與創新，組織結構必須培育能承擔起企業營運重任的人才，並在共同的願景與使命下，把決策主體下放，方為致勝的關鍵。

中階主管不僅能轉化高階主管的目標為行動方案；亦可激勵基層員工熱情與鬥志順利完成目標，在傳統的金字塔組織肩負起「承上啟下」的重要角色。但曾幾何時，景況丕變，企業為求績效，紛紛改變組織結構，事業部、矩陣式、變形蟲、網絡形組織等組織型態成為企業新寵，更大刀闊斧追求人事精簡，組織扁平化，中階主管的好光景一去不返。

現實與夢想的橋樑

事實上，當前中階主管面對新的市場環境、工作場域隨之轉型。日本知識管理大師野中郁次郎(Ikujiro)於《創新本質》一書中舉松下電器、日產等企業指出：中階主管是一群能帶動企業V型反轉的「特攻隊」。由於高階主管是負責描繪出公司的「願景與夢想」；第一線員工卻只看到「現實」的一面。

具有能力與工作意願的中階主管，在被賦予責任和權限後，即能站在前線衝鋒陷陣，搭建起夢想與現實之間的橋樑，成為催生創新事業與產品誕生的關鍵者。而根據波士頓顧問公司(The Boston Consulting Group)針對某家擁有５萬名員工規模的企業，其中約７千名的中階主管所做的調查顯示，有64％的受訪者表示中階主管比高階主管更能凝聚基層員工共識。

「在腦中不斷反芻思考經營現場的資訊，利用比喻或象徵的方法，將難以表達的概念呈現出來，藉此詮釋經營者的願景，並帶動基層職員。」《寫給經理的教科書》作者酒井穰如此闡述中階主管的附加價值。

檢視20項必備能力

究竟中階主管具備哪些能力，方能為企業產生高附加價值？根據美國訓練與發展協會(The American Society for Training and Development, ASTD)曾做的調查顯示，中階主管應具備6大類20項管理能力為：

1.達成行動：包括目標達成志向能力、對達成內容與過程的關心能力、目標達成的主導能力、資訊導向能力。

2.人際關係：包括對人的理解、顧客導向能力。

3.對人影響度：包括對人影響能力、關係建構能力、對組織的影響力。

4.管理執行：包括培育能力、指令、命令能力、組織綜合能力的培育能力、領導力的發揮能力。

5.自我認知：包括分析思考能力、概念的思考能力、專業能力。

6.自我成熟度：自我管理能力、自信、彈性應對能力、對組織的貢獻度。

彼得．杜拉克強調，企業需要的絕不是過得去的績效，企業需要員工充分發揮潛能，達到最佳績效。相同地，員工也需要企業提供最大空間來發揮自己的能力和才華。

博斯顧問公司（Booz & Company）於2000年起，調查經歷執行長更替的全球2,500家上市企業，發現2009年的執行長更替率為14.3%，略低於2008年的14.4%，但高於2007年的13.8%。執行長主要更替的原因包括：業績不佳或與董事會意見分歧、企業合併、以及因身體健康因素計畫性退休等。

無論執行長是在掌聲中風光上台或是噓聲中倉皇下台，皆非只是他們人生的潮起潮落。投資之神沃倫．巴菲特（Warren Buffett）便指出：「管理階層的變動就如同婚變一樣痛苦，曠日廢時，而且隱藏不確定的風險。」

儘管如此，企業沒有時間埋怨與遲疑，因為新的賽局早已鳴槍起跑。領導人必須擬訂化解領導危機的致勝作為。包括：

1.勇敢面對現實領導變革：領導人應勇敢面對眼前的現實，不一廂情願往好處看。冷靜地深思熟慮、聚焦核心優勢、關注新趨勢；展現領導效能、講求紀律、專注提升績效；強調希望、鼓勵創新，給予員工接受挑戰的激勵。

2.組織高凝聚力、高績效團隊：面對變革行動，領導人應以身作則。凝聚共同願景，持續激發團隊旺盛的企圖心，讓成員做出非凡的貢獻。儘管遭遇挫敗時，每個成員皆能運用領導才能、溝通技巧，問題分析與解決等負起完全的責任。

3.重塑組織價值與氛圍，激發信心與熱情：企業的價值及行為準則，容易因管理階層的更替而讓員工價值觀混亂。此時，領導人須依據目前和未來的情況，重塑組織的價值與氛圍。並根據每個部門的員工量身打造雙向溝通，讓其透過發問提高參與度，對面對未來充滿信心。

4.打造各層級接班人，為未來成長布局：企業必須跟著產業移動、未來產品與市場、組織成長，進行領導梯隊布局。《領導梯隊》一書中提醒：「當今組織最大的危機，就是領導力出了問題。在各個領域，最高領導人失敗的速度比以往快，跌得比以往重，使組織陷入混亂狀態。」企業應依據願景與策略，清楚定義組織發展所需的人才技術、視野等規格，再依循人才地圖對內培養拔擢或向外延攬。同時，必須於各接班人的資歷發展過程中，藉由學習地圖與績效制度，個別為其提供追求自我成長的路徑圖，讓接班人建立核心能耐，為組織蓄積傳承的卓越領導力。

吉姆‧柯林斯曾說：「每一家企業在發展歷程的某個階段，都曾重重地跌過一次跤；但真正卓越的公司與和還算成功的公司之間的差別，在於從挫敗中反彈的能力，即是碰到巨大的災難，能不能比過去更加堅強茁壯。」

領導人的所作所為是變局中開創新局的關鍵。諸位領導人，千萬別白白浪費了「危機」。

半世紀來台灣的企業家第一代如王永慶、許文龍、張榮發，白手起家；第二代如施振榮、張忠謀、郭台銘、林百里，行走天下；第三代如張明正、李焜耀、魏氏兄弟，創新多元，其能成功雖方式不一，但有一共同點，就是勤奮不懈。

今年是台灣設計年，也將主辦世界設計大會。去年台灣在國際設計四大賽事拿下二百六十個獎項；日前公布的iF概念獎，台灣院校也有三十一件入圍。回顧八年前，台灣在國際設計競賽才拿到十五個獎，國際把台灣視為「代工廠」，不認為台灣具有設計、研發和創新的潛能。

法國工業設計大師菲利浦史塔克訪台時曾說：「如果你有很棒的想法，就去找台灣幫你做出來。」如今透過設計獎的加持，國際對台灣的觀點已大為改觀。這其間的關鍵是什麼？是台灣人的勤奮！

但只有勤奮未必成功。一個人要發達必須「聰明工作」，不僅是努力工作。成功是「想」出來的，這是台灣從「代工廠」蛻變的意義所在。而第三代企業家「增加了更多的創新與多元思維」，是重要因素。

很多人有個印象，就是「大陸學生勤奮」：大學圖書館每張桌子都坐得滿滿的，有位子坐的學生不敢離開，因為一離開就被別人占去了。十幾年前有大學校長到大陸訪問，感概說，這情況有點像早年的台灣，現在生活環境改善了，成長於富裕年代的台灣大學生勤奮不足，令人憂心。

但十幾年下來，大陸雖然超過日本成為世界第二大經濟體，但MIT（台灣製造，MADE IN TAIWAN）成了「台灣設計」（DIT，DESIGN IN TAIWAN），證明台灣的學生雖不如大陸學生勤奮，但是台灣的競爭力並未流失。

「動作研究之父」弗蘭克‧吉爾布雷思，曾把各行各業優秀員工的工作情況拍成影片，發現一個驚人事實：很多看上去不勤奮的人，工作卻很有成效；而很多看上去勤奮的人，卻並沒有帶來多少利潤。知道用最簡單方法獲得最大成效的人也許並不勤奮，但非常有創造性。他們意識到勤奮並不意味著成效，而工作中很重要的一點就是怎樣避免不必要的工作。他們會把智慧用在怎樣提高效率上，而不是盲目的勤奮。

弗蘭克‧吉爾布雷思的研究並不否定勤奮的美德，而是強調更有效率的勤奮。目標不明的勤奮，猶如閉眼狂奔；手腳勤，要加上頭腦勤。平庸的人往往不是懶得動手腳，而是不愛動腦筋，這種習慣制約了他們的發展。

勤奮的確是美德，但只有手與腦都勤奮的人，才能獲致成功。

我的一位總監跑來跟我說，他跟自己團隊中的某一位下屬正在談戀愛，問我該如何處理？其實這原本是一樁很容易處理的事情，但是由於這位總監是當事人，所以就搞得自己不知如何自處。

我問這位總監你覺得該如何處理？他說照理說應該是將這名下屬調不同的部門，可是怕這麼一做，原本是地下戀情會變得眾人皆知，其實心裏還沒準備好。我問什麼時候才會準備好？是等結婚的時候？還是等被別人發現的時候？他沉默。我說其實最恰當的時機已過，當你準備要追她或一開始的時候，就應該先報備，讓公司做適當的安排，否則你便有利用職務之嫌，或是公私不分了。

總監這下更慌了，他說錯過最好的時機怎麼辦？我回答，那就再找第二個恰當時機，不能一拖再拖。他問什麼是第二恰當時機？我說當然是在你們戀情尚未公開且在年度考核之前，這個時機也就是現在，是令大家可以諒解並得到祝福的。

我接著分析給他聽，若是到了年度考核打考績的時候，你如何做到絕對公平？就算你自問非常公平，也難免不落人口舌，無法取信他人。第二若是等到公司的同事發現了，你們才申請調部門，則不免令人有被迫的感覺，同事觀感會不好。

很高興總監接受了建議，後來這件事歡喜落幕，我們在適當時機做了該做的事，兩位當事人受到祝福，下屬調了部門也適應並表現良好。

我們往往在處理別人的狀況時，頭腦非常清楚、行動非常明快、俐落。但是面對自己的問題時，卻變得瞻前顧後、猶豫不決。凡是有利害衝突的我們都應該極力避免，避免不了的就要事先報備，以利在關鍵時刻，公司可以做最恰當的處理。

像我們集團每年都要我們高階主管簽署一分是否在外面投資公司的清單。事先報備讓我們行事透明，沒有貪瀆之嫌，等到有衝突時再做適當處理，公司還是可以諒解。

我們在處理自己棘手的事情時，若先將「自己」的角色拿掉，我們就很清楚該如何處理了。我告訴這位總監，若是同樣事情發生在別人身上，跑來尋求你的建議，你會如何建議，就是你現在該做的。

我們經常是自己的多慮把自己困住了。

「成功品牌的傳播，都蘊含著一個比創意更大的東西──理想。」奧美大中華區執行長莊淑芬表示，近年來許多專家開始意識到理想或理念對於企業的重要性，她引述約翰凱伊（John Kay）的研究說道：「很多利潤豐厚的企業，他們的目標都不是很直接地以營利為主導，他們看起來都有一個更高的理想。」只要能結合品牌的理想性格與消費者關心的議題，就能創造企業績效及成果。

以文化張力表現品牌

莊淑芬指出，以文化張力表現品牌，能帶來更多迴響，例如多芬曾經打出一系列廣告，並以「多芬相信，每個女性都可以更有自信地看待自己，世界將會變得更美好」為標語，成功地擄獲不少女性的心；頂級奢侈品牌LV，以「如果我們將生活視為一場卓越不凡的旅程，生活將會變得更美好」廣告，讓LV成為年輕一代心目中最受歡迎的奢侈品牌。

她說明，奢侈品牌在新興市場只有LOGO，是「昂貴」的代表，消費者容易受到名人的影響、從而消費。因此，LV在全球重塑品牌形象，推出一支成功的形象廣告，在廣告中重申「旅行不只是一次外出，是自我發現的旅程；真正的旅行，讓我們面對自我，不僅看到世界，更是看到自我面目；生命本身就是一場旅行。」金融海嘯發生後，LV高居全球最有價值品牌第29名，為精品中的第一名。

「很多偉大的品牌不僅僅是建構在想法上，更是建構在理想上。」莊淑芬指出，奧美廣告的高層在一次南非會議中，做出以上的結論。進而於2009年推動「品牌大理想」（Big Idea）概念，也就是透過廣告及行銷，表現品牌的內在意含，獲得消費者認同，進而改變他們的消費習慣。

奧美廣告推出這項計畫後，有幾個相當成功的廣告案例，其中之一是今年2月於農曆其間在電視上強力播送的大眾銀行「夢騎士」廣告。負責執行這項專案的奧美廣告副總呂豐餘表示，根據調查，銀行愈大愈好，屬於中小型的大眾銀行在一般民眾心中並不是大銀行，「消費者只能容納七家銀行品牌，大眾銀行的知名度排名在第22名，如何讓大眾成為人們心中的選擇？」

奧美廣告團隊同仁經過反覆開會討論後，決定捨棄產品，從品牌形象著手。呂豐餘說，市場調查顯示，台灣的銀行歷史悠久，卻很少有銀行在情感上占據重要位置，並成為與台灣人最搏感情的品牌。找到切入點後，奧美廣告決定以製作一個看過一次，就令人難以忘懷的廣告。

說故事最能感動人心

什麼樣的故事最能打動消費者的心？平凡大眾的故事最能感動人心。他說明：「感動力，加上平凡中卻能看見不平凡的故事，以大氣的表現方式，就能感動人。」在題材的選擇上，也要有新意。

在全台尋找故事時，他們選擇了「夢騎士」。這是五位平均年齡81歲老翁的故事，他們年事已高，健康亮起紅燈，成天面對枯燥乏味的生活。有一天，他們決定找回年輕時的共同興趣，於是相約騎車環島。

這群不老騎士的故事，播出後感動了無數人，立刻引起廣泛討論，在網路上也激盪起各式「尋夢」話題。「夢騎士」成為2011年迄今最激勵人心的廣告，而在廣告中指出的「人為什麼要活著」，更是引起不少共鳴。呂豐餘指出，其後相關新聞報導、綜藝節目模仿不斷，創造更多話題。短短幾個月，大眾銀行品牌知名度從原本的第22名，提升到第九名。

創造新話題引起共鳴

奧美廣告替全聯福利中心製作的「國民省錢教室」也相當成功。奧美廣告業務執行長陳婉瑜指出，三年來，奧美替全聯社推出的廣告深植人心，今年進入第四年，面對的壓力是，如何做得更好？如何突破之前的成績？要尋找什麼樣的新話題，與消費者溝通？他們發現全聯社自2006年推福利卡，卻一直無法吸引更多民眾辦卡。因為大多數人認為，在全聯社消費已經很便宜了，沒必要再辦卡。

然而，根據市調顯示，持卡的消費者貢獻度為非持卡者的1.5倍。找到利基點後，陳婉瑜表示，奧美推出一系列廣告，內容是「全聯售價已經很便宜，但用卡才是省到最高點」，果真帶動辦卡人數，在全聯社消費的人數及金額也不斷創下新高。

吳起為戰國時名將，一生戰功彪炳，曾在對秦戰爭中連拔五城，更曾多次以少勝多，扭轉戰爭局面，堪稱戰國時代屬一屬二的名將。除此之外，吳起還先後在魯、魏、楚三國出將入相，展現其超凡的政治才能；期間，他領導魏國的軍制改革，保證了戰國首強的戰略地位。甚至依其實戰經驗、軍事素養、與超群的謀略寫成了著名的《吳子兵法》，為繼孫武之後既善於用兵又具備高深軍事理論的第一人。司馬遷在《史記》中，也將孫武、孫臏與吳起同列入《孫子吳起列傳》之中。

雖然依當時的戰功與著作而言，吳起堪稱與孫子齊名，然而千百年來，學習孫子兵法者眾，鮮少聽聞有人師法吳起。除了因為孫子兵法13篇，篇篇簡潔扼要，堪稱軍事與企業規劃的首選教材之外，吳起未受後人推崇的主因不在於其才能未被肯定，而在於其部分的行為與品德備受爭議。

吳起一生才能出眾，但也同時特異獨行，在某些行為上甚至已達乖張行徑。其一為，在魯國期間為取得魯穆公的信任，不惜殺妻以取得魯穆公的信任；尤有甚者，在母親過世時，因之前含憤離鄉，曾諾未能出將入相就不回鄉，甚至未能回鄉奔母喪。唐朝詩人白居易在《慈烏夜啼》詩中，更寫下：「昔有吳起者，母歿喪不臨。嗟哉斯徒輩，其心不如禽」的嚴厲批評。

才能出眾，卻因部分私德與行為，不僅埋沒了曠古功名，甚至惹來了千古罵名，吳起算是歷史上少見的例子之一；但也反映出歷史與社會對功過的多元評價。相信吳起若不殺妻、奔母喪，其歷史評價想必相當正面；然而，兩件事情的不合宜，完全抹煞了他其他卓越的功績與歷史地位。

企業經營管理中，常見有表現出色的同仁，恃功而驕而不願意遵守公司規範；有的藉口認為公司規範不合時宜，有的甚至輕視規範，實屬可惜。以古度今，吳起之曠古之功，尚因私德而引來千古罵名，也就不難理解，有些表現出色（但未能遵守規範）的同仁未必能有更高的升遷機會。因為，歷史評價（與公司升遷）有時不全以結果論英雄，有時尚需全盤考量社會（企業）觀感，與教育（示範）意義。

建立功績，很難；抹煞功績，很容易；而私德與紀律，常常是最容易抹煞功績的原因。建立功績，很辛苦；抹煞功績，很可惜；為避免功績被抹煞，有能力也要有紀律！

俄羅斯娃娃是俄國最著名的手工藝品，由木頭雕刻後著色而成。娃娃大約有15公分高，內部空心，裡面再放著另一個較小娃娃，如此反覆重疊放置，通常一尊大娃娃，裡頭約藏有五到十個較小的娃娃。

每尊娃娃的售價，由5美元到50美元不等。是根據「繪工粗細，販售地點」不同，而決定娃娃的身價。

木頭成本皆相同，但加上些微的精緻繪畫，便使得娃娃擁有不凡身價。若放在高級櫥窗內，售價就更高了。

精心雕琢自己，使自己成為尊貴的娃娃。用心包裝產品，使形象品質成為企業的最佳口碑。

有一種話題，在職場上的朋友一定不陌生，那就是「對上司不服氣、對同儕不順眼、對下屬不滿意」，只要是上班族聚會，總是不脫這類的抱怨。

公司高階主管通常非第一線人員，所以往往會提出極不合理的要求，例如不管景氣好壞，業績一定要依倍數成長；再如明明原本是一個月交期的採購，卻要求廠商縮短至一周就出貨。面對這類令人難以接受的要求，大多數的人通常會立即提出反駁說明，希望能使老闆了解市場現況，進而調整期待。

其實老闆經驗豐富，當然知道要求有難度．但當老闆提出不合理要求，有時是考驗你的反應，有時只是當下想法，更有時是真心期待高績效。在此建議大家就先「吞下去」吧！

先吞下去，先離開現場，好好思考為何老闆會有此要求，背後原因為何？試著站在老闆的立場想想，其實老闆真正想要的是什麼？有無任何方法可以滿足。

往往老闆看事情的角度比我們廣，立足點比我們高，多多思考相信不難理解。面對同儕或下屬時也常會有讓人氣火攻心的場面。例如剛進職場的年輕人往往因為自我管理欠佳，而影響到團隊整體表現；明明是自己沒完成工作，態度卻比主管還強硬。

特別是自詡為職場菁英者，談到公司產品或營運的缺點滔滔不絕，但若請他提出解決之道，則啞口無言。當面對此狀況時，還是建議大家先「吞下去」吧！吞下去後，再想想該如何進行有效溝通。

珍珠養成的過程，母貝不斷吸入各種雜質砂粒，再分泌珍珠質包覆，最後才養成美麗珍珠，過程愈艱辛、雜質愈多，則養成的珍珠愈價值不菲。在職場的我們，不也像珍珠一樣，總在多次的考驗與包容後，才能練就出一身好本領，成就更高大的格局和視野。

不讓自己錯失任何當下的夢想，才不會死前後悔。

──李昆霖　租書店老闆跟軟體工程師

有位「狂人」，他的網路日記只要推出新內容，網友們就呼朋引伴前去觀看。這位狂人叫李昆霖，1977年出生，他的日記之所以受歡迎，因為他是個夢想實踐狂。家人和老師都說，他資質平庸、IQ一般，但自律力高、行動力強，下定決心要做的事，就會全心投入。

　　李昆霖回憶，18歲時，一位同學罹患血癌過世，他突然體悟到，人生苦短，很有可能下一秒自己就被車撞死了。不想死前後悔，他立志成為夢想實踐狂，當時，他一口氣列出20件人生要做的事，結果，一個月內全部完成。從此，他就活在不斷實現夢想的道路上。

　　以他在美國留學期間為例，2002年到2004年，他努力讀書，用力玩樂，不但拿到一個博士學位，發表比一般博士生還多三倍的論文數，還自己開車走遍美國44州，並學會滑雪，挑戰了13座美國東、西岸不同的山。

　　27歲拿到美國俄亥俄大學化工博士之後，很快又去圓另一個夢，他決定環遊世界。他花了50天、新台幣30萬元，達成這個夢。人生，有夢最美，李昆霖一個又一個的造夢、圓夢，讓他旅遊足跡已遍及世界31個國家，並擁有澳洲網球教練執照、通過八級鋼琴檢定，精通中、英、德、日四國語言……。

　　說他是夢想實踐狂一點也不過，29歲時他做過的事，可能比92歲的人更多。

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