博斯顧問公司（Booz & Company）於2000年起，調查經歷執行長更替的全球2,500家上市企業，發現2009年的執行長更替率為14.3%，略低於2008年的14.4%，但高於2007年的13.8%。執行長主要更替的原因包括：業績不佳或與董事會意見分歧、企業合併、以及因身體健康因素計畫性退休等。
無論執行長是在掌聲中風光上台或是噓聲中倉皇下台，皆非只是他們人生的潮起潮落。投資之神沃倫．巴菲特（Warren Buffett）便指出：「管理階層的變動就如同婚變一樣痛苦，曠日廢時，而且隱藏不確定的風險。」
儘管如此，企業沒有時間埋怨與遲疑，因為新的賽局早已鳴槍起跑。領導人必須擬訂化解領導危機的致勝作為。包括：
1.勇敢面對現實領導變革：領導人應勇敢面對眼前的現實，不一廂情願往好處看。冷靜地深思熟慮、聚焦核心優勢、關注新趨勢；展現領導效能、講求紀律、專注提升績效；強調希望、鼓勵創新，給予員工接受挑戰的激勵。
2.組織高凝聚力、高績效團隊：面對變革行動，領導人應以身作則。凝聚共同願景，持續激發團隊旺盛的企圖心，讓成員做出非凡的貢獻。儘管遭遇挫敗時，每個成員皆能運用領導才能、溝通技巧，問題分析與解決等負起完全的責任。
3.重塑組織價值與氛圍，激發信心與熱情：企業的價值及行為準則，容易因管理階層的更替而讓員工價值觀混亂。此時，領導人須依據目前和未來的情況，重塑組織的價值與氛圍。並根據每個部門的員工量身打造雙向溝通，讓其透過發問提高參與度，對面對未來充滿信心。
4.打造各層級接班人，為未來成長布局：企業必須跟著產業移動、未來產品與市場、組織成長，進行領導梯隊布局。《領導梯隊》一書中提醒：「當今組織最大的危機，就是領導力出了問題。在各個領域，最高領導人失敗的速度比以往快，跌得比以往重，使組織陷入混亂狀態。」企業應依據願景與策略，清楚定義組織發展所需的人才技術、視野等規格，再依循人才地圖對內培養拔擢或向外延攬。同時，必須於各接班人的資歷發展過程中，藉由學習地圖與績效制度，個別為其提供追求自我成長的路徑圖，讓接班人建立核心能耐，為組織蓄積傳承的卓越領導力。
吉姆‧柯林斯曾說：「每一家企業在發展歷程的某個階段，都曾重重地跌過一次跤；但真正卓越的公司與和還算成功的公司之間的差別，在於從挫敗中反彈的能力，即是碰到巨大的災難，能不能比過去更加堅強茁壯。」
領導人的所作所為是變局中開創新局的關鍵。諸位領導人，千萬別白白浪費了「危機」。
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