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我年輕的時候寫過歌詞,一首《給你呆呆》開啟了我這輩子最意想不到的旅程。曾經有兩個故事讓我感動與感慨萬分,原來最影響人心的還是文學、音樂和藝術,不是生意、事業或收入。

有一次公開演講後,一位中年男子走向我,問我是不是《給你呆呆》的作者,我回答是,他激動地握著我的手說,感謝我當年救了他一命。

從我不解的眼神中他繼續說,當年在金門當兵時,由於「兵變」,女友提出分手,他萬念俱灰,又無法返台解決問題,想攜槍械把自己做個了結,或是逃離把對方給一起槍斃。後來在睡前聽收音機正在播放這首歌,他從歌詞中洗滌自己,慢慢沉澱下來,放棄了自殺或殺人的念頭。

另外一個故事是我的朋友告訴我的。她的一對夫妻檔朋友因為這首歌而相識、相戀。當這位先生前一陣子往生時,他的葬禮上放的就是這首歌曲,令在場的人非常感傷與懷念。這首歌帶給他們無限的追思,撫慰他們的心靈。

曾經以為,做大事最可以影響人類的應該是政治家或企業家,因此自認為創業、擁有事業,可以照顧很多員工是一件很偉大的事。於是最後選擇了這條路,覺得比較符合正道以及父母的期待。搞音樂或是藝術在當時總是不務正業。沒想到真正深植人心、有影響力、文化累積的正是這些。影響人心的終究不會被壓抑,很慶幸現在社會終於輪到文創產業當道了。

自己所得意的事業,真正照顧的也只有少數的員工家庭。弔詭的是,企業只能照顧到人的生計,卻很難照顧到人的心靈。但自己年輕時候不經意的一首歌,卻無心插柳地啟發、灌溉了一些迷失甚或受傷的靈魂。在當時覺得不入流的事情,卻在生命中留下了影響力。因此讓我深深思考到底是企業家影響人多,還是藝術家、音樂家影響人多。

影響力需要像一陣風一樣,輕柔地拂過,才會令人覺得心曠神怡,欣然接受。過度用力的影響力會像北風的寓言一樣,讓路人把衣領愈拉愈緊,無法接受。經營企業是硬著地,藝術、音樂是軟著地,唯有溫柔的、感性的、創意的,才有辦法讓影響力無遠弗屆地延伸。

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千古名著《三國志》裡,除了忠孝節義的經典故事之外,最令人津津樂道與傳頌的,是上通天文、下知地理的諸葛亮,以卓絕的謀略與管理,讓資源不足、基礎薄弱的蜀漢,硬是與曹魏、東吳形成鼎立之勢。

相信許多企業主亦夢想著能找到「現代諸葛亮」,能為企業屢創奇蹟並開創新局。許多主管更以諸葛亮為標竿,期望自己能具備奇謀雄略,成為企業不可或缺的策略夥伴。

戴夫‧尤瑞奇(Dave Ulrich)在《人力資源最佳實務》一書中,探討人力資源在組織所扮演的角色,「策略夥伴」亦為其所列的人資四大角色之一,引發學術界與實務界的熱烈討論,也讓人資主管對自己的未來充滿憧憬與想像空間。

然而,仍有許多企業主對人資的策略評價平平,也鮮少在討論企業策略時,將人資視為必要的列席對象。

究竟,是企業主不夠高瞻遠矚,不懂得人力資源是企業成功的重要關鍵,而未將人資提高至策略層級;或是人資主管未能具備足夠的策略能力,以致對人資懷抱高度期望的企業主,因夢想破滅而降低了人資的策略定位?深究下去,這議題恐將成為另一個「雞生蛋」或「蛋生雞」的問題。

人資主管難以預期企業主對人資的策略定位,自己較能掌控的,是預先做好策略功課,以便在企業需要人資主管獻策時,能提出令人驚豔的曠世奇謀。

至於人資應如何邁向諸葛之道呢?從反向思考,了解企業認為人資尚無法成為策略夥伴的原因,或可找到一些努力的方向。

依據著名人資學者Lawler, E.E.及J.W. Boudreau的研究與分析,人資主管未能列席重要戰略會議,主要係缺乏動態人際互動(Interpersonal Dynamics)、量化分析(Metric Skills)、商業營運(Business Partners Skills)、委外管理(Managing Outsourcing)等技能。

在錯綜複雜的人際網絡中,人資若能具備居間協調的功力,巧妙地維繫各山頭勢力的均衡;或透過組織設計與人力計畫,配置所需的人力,確實能使人資在策略會議上,展現人力資源管理的功力與價值。

運用量化分析技能,將虛無縹緲的人資問題或人資專案效益,轉化為明確易懂的數據,讓對數字敏感的企業主,能對於擬呈現的人資策略議題一目了然。

商業營運技能,除了財務會計、市場、產品、客戶、銷售等資訊與知識之外,尚包含策略分析工具的應用。而具備對商業的敏銳度與營運的知識,則能調整人資的思維,趨近於企業經營者的頻道與格局,便於彼此的聚焦與對話。

專業分工的趨勢,使企業聚焦於具核心競爭力的事業體。由於企業外部環節的可控性較低,人資若能具備供應鍊管理與委外管理的技能,能提供利害關係與風險承擔分析,確保外部產品或服務的品質。

人資主管想朝諸葛之道前進,得隨時省思與提醒自己,是否已具備企業所需的運籌帷幄能力。若能在平日即預先準備好素材,並常進行沙盤推演,有朝一日,定能展現多元與全面的策略思維而成為策略夥伴,搭一座連結人力資源與企業營運目標間的橋樑。

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2011 ,台灣職場轉職黃金大潮來了,但首先要問,機會是你的嗎?

轉職成敗,攸關前途。走對,平步青雲,愈跳愈高。但也有人一換工作,職涯曲線反而下滑,愈走愈回頭。

7 成7 蠢蠢欲動的轉職族,站在抉擇點上,就像莎翁劇哈姆雷特中說的「To be or not to be,that is the question」一樣,最讓人掙扎的是,轉與不轉,都是個問題。

掙扎,是因為不清楚換工作的目的,還有就是內心極怕失敗,萬一轉錯了怎麼辦?

其實從前頁圖7 可以看出,已轉職的人,有41.9%的人薪資增加,但也有33.1%薪水不增反降。解決轉職的疑惑與害怕,最重要的就是盤點自己。所有轉職者要為自己準備的第一份資料,不是履歷表,而是轉職策略地圖。其中包括你最有興趣的行業是什麼?職務目標?職能累積?薪水期望值?多少年達到?

像轉職目的,每個人工作排序不同,有人以工作為重,希望將來有好薪水好頭銜;有人則希望拿回人生發球權,過著工作生活均衡的生活。唯有先知道心中到底要什麼,才有能力去抓住要的機會。否則做一行怨一行,換工作只是不斷增加風險而已。

目的清楚,就容易測量現在距離目標有多遠。

首先,一般轉職路徑有以下4 種:

1. 水平轉職:同一職能跳不同產業。譬如:從汽車業業務轉到餐飲業業務。

2. 垂直轉職:不換產業但轉換職能。譬如:從汽車業業務轉為汽車業行銷。

3. 雙向轉職:同時轉換產業與職能,通常都是因為追求興趣才發生。例如:想從汽車業業務換到餐飲業行銷。

4. 創業轉職:通常是職場小池塘容不下大魚,或工作不順,認為不可能在職場上得到成就感而採取自主創業。

其中水平轉職跟垂直轉職最多,104 人力銀行公關經理方光瑋說,成功機率大約為4 成。至於第3 條路,並不多見,即使勉強轉成,通常因專業中斷面臨薪水下降的風險,如果你堅持要走,最好分兩階段完成,一次只先完成一個項目的轉換,等累積專業,薪水才有機會再逐步往上。

知道路徑後,第二就要盤點自己。雖然,現在工作機會遠大於求職者,然而好工作還是人人搶破頭,要如何在茫茫人海中勝出?知己知彼,一定要先盤點自己的轉職資產。

轉職資產包括:興趣、能力與人脈。

盤點興趣,才能讓自己在興趣中愈挫愈勇,讓熱情維持工作能量。

盤點能力,條列成績單,有效分析自己能力強項及遇挫解決問題的能力,讓老闆一眼就看見你。

盤點人脈,人脈可以幫忙推薦,甚至給你目標工作的內部訊息,提高被錄取機率。

盤點1:興趣熱情資產

人生轉職不敗關鍵,常常不是薪水、職稱,而是興趣。

雖然現在是黃金職場,其實意謂著競爭更為激烈,「表面上看來,這波轉職潮就像一股洋流,帶來很多機會跟資源,但洋流底下其實波濤洶湧,每個工作的挑戰都愈來愈難,」104 管理顧問公司總經理王榮春分析。

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一位在OA(辦公用品)行業擔任業務四年多的讀者寫信問我,如何成為一位成功的業務;我以當年曾擔任Achieve Global專業銷售技巧課程講師所習得的內容,加上個人經驗,歸納以下三點建議,「積極的工作態度」、「豐富的行業知識」與「專業的銷售技巧」,希望能對讀者有幫助。 而其中,「積極的工作態度」跨越了行業與不同職能的差異,成為影響我們經營管理上的重要因素。

對個人而言,「積極的工作態度」提升我們的處事的能力;對企業而言,「積極的工作態度」除了展現經營效率之外,更可幫助形成團隊共識,向更高的目標挑戰;即使,目前企業(或品牌)規模相對小,但積極的工作態度,仍能讓大家將企業(或品牌)一開始就定位在未來理想的目標高度。

Google一開始以Google命名,也是展現了兩位創辦人的積極工作態度與未來企業高度的雄心。Google一字,取源於googol,意指十的一百次方,也就是一後面加一百個零,十足是個天文數字。使用這個龐大的數字來為公司命名,代表它想征服網上無窮無盡資料的雄心壯志,也用來宣示Google的漫遊器軟體能夠組織整理龐大的資訊數量。當然,Google的成功有許多令人敬佩的創新模式;同時,一開始經營團隊的態度,也決定了企業未來可能的高度。

奧圖碼進入投影機領域,有類似的過程。成立之初,在知名度不足與市占率相對落後的情況下,我們依然定位自己為投影機產業最專業的品牌,期許自己,並想證明台灣品牌有機會超越日本,成為產業領導者。一旦決定了領導者的高度,過程中所遭遇的困難與挑戰,我們都能冷靜坦然面對,並從中找到解決方案,來服務客戶,成長品牌。

曾有人說,「態度決定高度,格局決定結局」。個人能有積極的工作態度,則能突破自我困境,達成自我目標;企業與品牌,能展現積極與企圖心的定位,則可凝聚向心力,通過挑戰,邁向企業願景。

「態度」決定我們的高度,「積極的態度」決定我們的成敗!

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數位世界的影響力愈來愈大,如何將現實世界的品牌力,導入數位世界將虛擬和現實整合為更強大的品牌影響力,著實讓企業主不知該如何下手,於是全新型態的「數位公關」應運而生。

在網路創造影響力

奧美公關董事總經理王馥蓓表示,傳統公關的工作,主要是在影響有傳播力的關鍵人物,由這些關鍵人物再去影響其他人。而數位公關要做的,則是創造網路上的影響力,而數位影響力,回饋到現實層面,這股力量要比傳統公關更為直接,讓現實世界更真實。

王馥蓓表示,傳統的公關操作,是透過關鍵人物去影響消費大眾,但以前的影響力,感覺上是間接的,數位公關卻是直接看到數據,看到大眾的反應。

傳統的公關操作,如果要調整策略需要時間,往往調整好,時機也快過了,但數位公關可以立刻在網路上做調整,機動性強回饋也強。

數位公關的操作,主要是透過口碑行銷,廣泛運用社群媒體、數位行銷和新興科技,以協助客戶建立品牌並促進銷售。從建立知名度、強化忠誠度、分享品牌經驗、擁護與推廣品牌,並將數位世界的影響力,進一步擴散到真實世界。

王馥蓓指出,企業在數位世界溝通的型式,有Own(自有網站)、Buy(媒體採購)和Earn(贏得口碑)。

資源整合鏈結顧客

所謂的Own,是透過企業自有的官方網站、官方部落格或臨時的活動網站去發聲。

Buy則是利用採購的媒體管道去擴大音量,例如新聞網站、網友部落格、臉書Facebook、Youtube、討論板、BBS或Yahoo! 奇摩知識+等。

而Earn就是直接影響第三者,讓第三者代為傳播。例如新聞置入及代發、部落格文章置入,以及關鍵字廣告。

奧美公關總監劉堯天表示,不論是企業官方網站、部落格或是臉書,都是網路世界的單點,數位公關要做的就是把數位世界可用的資源,全部串連起來,然後把傳統品牌帶進數位世界。

劉堯天說,傳統的公關運作影響力比較不明確,不清楚消費者倒底有沒有買單?但數位公關可以看到明確的流量,目標客戶很明確,甚至可以透過關鍵字,知道他們要的是什麼?也可以透過路徑顯示,知道這群消費者來自哪裡?可以跟企業主的目標,緊密連結達到預定的標準。

如何展開數位影響力?王馥蓓指出,必須經過聆聽、規劃、建立關係與經營三個階段。

在最開始的聆聽期,數位公關會從部落格、討論區、社群媒體或產品評比網站,去瞭解大家是如何的討論一個品牌、一個議題,或一連串的話題。以進一步瞭解大家在討論什麼?在何處討論?以及如何討論特定品牌與相關話題。透過這樣的深入瞭解,企業主就會知道,該如何與網路消費者或網友接觸,並開始著手與他們打交道。

而找出有說服力的部落客、意見領袖、同好團體和分享社群,然後去影響這群人,是數位公關的工作之一。但在臉書快速竄起之後,這些意見領袖的影響力,似乎正在消退。

危機管理負面訊息

對企業主來說,數位世界的正面影響力,是他們所渴求的,但一旦進入數位世界,連負面的聲音,也得一併接收。無論是實體世界的危機,延燒到數位世界,或數位社群網站散播出來的新危機,都需要一套危機管理機制。

劉堯天表示,大多數的企業主,都非常在乎網路的負面聲音,想要「控制」這些聲音,或要他們「閉嘴」,但這根本不可能,而在網路上「認真就是輸」。

因為上網發表負面意見的人,通常都是默默無聞的人,但企業卻是顯著的目標,對於沒有道理的指責,業者千萬不要跳進去,只要沒有回應就沒有再次謾罵的素材,同時也會有看不下去的網友,主動出來幫忙業者講話。但對於有道理的指責,劉堯天認為,立刻改進是最好的方法,因為網路傳播的速度,早已沒人敢忽視。

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一家剛成立的公司、在資源尚不豐富時,要如何運用極少的資金,打開品牌知名度?琉璃奧圖碼(Optoma)成立七年,以一個規模極小的品牌,卻靠著極佳的業務能力,在短短數年間,成為全球DLP(數位光源處理技術)投影機的冠軍。小蝦米如何對抗各大品牌,奪得第一,琉璃奧圖碼品牌行銷處長江慧貞表示,用最少的錢,創造最大的產出,是贏的策略。

2002年,琉璃奧圖碼成立,專注投入投影機的品牌經營,研發及製造由母公司中光電集團負責。

因為專注,琉璃奧圖碼在投影機全心投入研發,每年創造20至30台新款投影機。

江慧貞分析,過去大多數人對投影機有著刻版印象,認為它是艱澀難懂的機器,在辦公室使用時,還要有受過訓的專人負責開、關機。

創新設計 獲國際肯定

琉璃奧圖碼換個想法,將它變小,使用更友善,並將品牌開發的重心放在過去從來沒有人經營的市場,也就是運用藍海策略開拓新戰場,例如2005年推出的內建DVD複合型投影機,結合投影機和DVD兩種不同的功能,讓消費者不再懼怕接觸它;2006年針對豪宅推出二件式前後級頂級劇院投影機,將投影機化身為家庭劇院,頗獲好評。

另外,2009年推出的全球第一台掌上型投影機,創新的設計,讓琉璃奧圖碼獲得許多國際大獎的肯定,由此打開國內外品牌知名度;2010年趁勝追擊,搭上3D風潮,推出3D投影機,創造商機。

在行銷上,琉璃奧圖碼也有創新的策略。公司將行銷團隊打造成一個小型整合行銷公司,共有九名成員,每人身負不同功能,包括廣告、公關、網路行銷、通路行銷、異業結盟與展覽,以及美術設計等,「團隊人員功能全方位,萬事OK。」江慧貞表示,公司只要有任何活動、展覽及文宣製作,所有工作不假他人之手,全部由行銷團隊一手包辦。

行銷尖兵 創造高價值

這項策略是由琉璃奧圖碼亞太區總經理郭特利規劃,最主要的目的是節省經費。江慧貞說:「剛開始公司小,活動外包公關公司收費高,並且無法保證最後的結果符合公司期待,若是有自己的團隊、培養自己的人,不但能節省成本,還能創造更高的價值。」

琉璃奧圖碼舉辦記者會是在2005年,由於當時公司在媒體仍不具知名度,為了創造話題,行銷團隊策劃一項活動,邀請跆拳道黑帶高手郭特利,穿上跆拳道服,站上第一線,在記者會中表演,用腿劈破分別代表兩位競爭對手的實心木板。

由於總經理親自站上火線,創造十足議題,效益延燒了好幾個月,賺足媒體露出機會。

善用資源 打開知名度

在行銷手法上,琉璃奧圖碼勇於創新,並使用各式平台,增加公司知名度,例如2006年與電視購物合作,在購物台創下一個小時銷售近250台的佳績;2008年,參加國貿局品牌台灣專案,獲得台灣精品品牌獎,「運用政府資源,發揮一加一大於三的成效。」江慧貞表示,公司在資源有限的情況下,跟著政府的專案,以最少的資金進入世界舉辦展覽,打開知名度。

其中,在中國大陸的知名度及業績成長最為顯著,2009年琉璃奧圖碼在大陸的業績成長率高達62%。2010年,參加國貿局的「新興市場IMC(整合行銷傳播)專案」進軍東南亞,根據第三季的數據顯示,在越南及印度的投影機為第一名,市占率分別為40.77%及10.98%。

江慧貞強調,琉璃奧圖碼之所以能「以小搏大」,異業結盟也是原因之一,包括與電影、電影節及藝術活動等合作,其中成效最顯著的是2010年底開幕的台北花博,尤其是展覽館中最受民眾歡迎的「夢想館」,結合了3D及投影技術,大受好評。

異業結盟 深化影響力

「夢想館使用了33台由琉璃奧圖碼贊助的投影機。」她表示,夢想館的創新科技,讓進入的民眾無不大呼過癮,帶動品牌知名度大幅提升,也等於是免費替品牌做足了宣傳。

琉璃奧圖碼在團隊共同努力下,每位員工創造最高的經濟效益。以亞洲區(不含香港與中國)為例,2009年平均每位員工產值超過2,500萬元,可以說是小兵立大功。

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去上海時,好友送了我一本「杜拉拉升職記」和一片電影光碟。

我重複的翻看這本書,愈看愈有味道!這本中國最暢銷的職場書,主人翁杜拉拉反應了許多背景普通、學歷尚可、外表中上的女性上班族的奮鬥歷程,引起許多中國白領讀者(特別是女性)的共鳴,也同樣引起了我的共鳴!我也想從「杜拉拉升職記」學職場智慧。

基層員工拚命傻勁 博得老闆賞識重用

杜拉拉和我有點像,女性,背景普通、學歷尚可,在「27歲」那年進入全世界500強公司做基層員工(我27歲時進麥肯廣告當創意總監特別助理,當時的麥肯廣告,是全世界第一大廣告集團喔!)

看著看著,到了第9章,描述一個基層人員的轉機。這章描述杜拉拉在做基層員工時,傻傻的接下一個沒有人肯做、吃力不討好的工作,她的上司玫瑰為了「閃」這個工作,不惜裝病留職停薪半年。

杜拉拉為了這個讓她僅僅加薪325元,連她更上層的上司(李斯特)都覺得她「很好哄」的情況之下,她像「傻大姐」般,覺得既然獲得加薪及重用,就拚命賣力的把事做好!後來,她的工作表現被大總裁(何好德)看到且賞識,意外的邁入晉升之路!好巧!這跟我十年前在沒有加薪的情況之下,接下兩個大家都不願做的案子,後來得到大老闆重用、鹹魚翻身的歷程非常相似!

而書中的許多職場中人與人之間的角力情節,也都讓我感到心有戚戚焉!書中的職場「寫實描述」,讓人覺得這些故事情節近在眼前,這就是為什麼「杜拉拉升職記」可以得到許多讀者認同的原因!

別對上司造成威脅 免得莫名被炒魷魚

今天我想談的,是第32章「殺機」的部分。

杜拉拉升上了中級主管,因為沒有挑人的眼光,用了兩個初級主管:一個笨(周亮),卻又自以為是;一個精(帕米拉),卻對拉拉輕慢又會越級報告!

杜拉拉一開始就用錯兩個部屬,在「領導」上,馬上出了問題。不過,她馬上想到了辦法!

「拉拉陷入了沉思,以後是不是可以讓這兩個寶貝互相轄制呢?她好像忽然就明白了,為何歷朝歷代皇帝手下都會既有忠臣又有奸臣,敢情是故意的,不然這皇帝不好當啊! (引用p.148頁)

看到這裡,我才更明白職場上的政治學。以前,我往往會生氣老闆某些用人的策略,但這其實只是我們這一層級站在「自己立場看事情」!老闆有他的政治佈局,不是一般人看得懂的!」

沒多久,僅僅到了149頁,杜拉拉就下決心幹掉這個「太能幹」的帕米拉。

「拉拉自己不是常駐在上海,因此她既需要上海辦主管獨立的負責工作,又擔心這個人太過能幹,會成為自己的後備人選。自己有一半時間不在上海,真有這樣的下屬放在上海,說不准哪天就撬了自己。」(引用p.149頁)

所以杜拉拉炒了帕米拉。「拉拉很難受,帕米拉固然不好,但拉拉覺得自己也不是個好東西!她比誰都清楚,如果不是她自己想炒帕米拉,那麼背景做假或周亮事件,她杜拉拉都能讓它輕易的過去!而周亮又笨又自以為是,還能留下來,全是因為他不會對她杜拉拉造成威脅!」(引用p.154頁)

這章很寫實!作者「又直又白」的提醒了上班族一定要「顧慮上司的感受」、「不要越級報告」、「把功勞歸給上司」、「不要對上司造成威脅」等等中外皆然的職場潛規則!上班族要特別注意其「關鍵人物」的感受,可能是職場生存的「基本工夫」吧!

杜拉拉在書中不是反派,更不是奸巧的小人,她只是個普通的中級主管,但她也會為了自己的不安全感及個人好惡,做出自己都覺得不公平的決定,又何況是其他人呢?

職場上要學的事太多了!從書中學智慧,也不失為一個成本很低的好方法!

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近幾年卡內基課程的盛行,造成各式各樣卡內基訓練課程中心林立,主要輔導的都是溝通與人際關係的理念,甚至還有卡內基PUB餐廳和學校等等,但有多人不知道卡內基是誰,其實說起他的故事可以說是非常精彩。

1880年11月24日,戴爾卡內基誕生於密蘇裏州瑪麗維爾附近的一個小市鎮。父親經營一個小小的農場。卡內基家裏非常窮,吃不飽,穿不暖。由於營養不良,小卡內基非常瘦小,卻長著一對與頭部不很相稱的大耳朵。

卡內基上的小學校名很浪漫,叫玫瑰園;卻非常簡陋,只有一間教室。卡內基在學校可不是一個聽話的傢伙。因為調皮搗蛋,搞惡作劇,卡內基幾次差一點被學校開除。

卡內基那雙又寬又大的耳朵是同學們嘲弄的對象。有一次,班上一名叫山姆·懷特的大男孩與卡內基發生了爭吵,卡內基說了幾句很刻薄的話,懷特被激怒了,便恐嚇道:「總有一天,我要剪斷你那雙討厭的大耳朵。」卡內基嚇壞了,幾個晚上都不敢睡覺,害怕在自己進入夢鄉以後被懷特剪掉了耳朵。

當卡內基成名以後,仍然沒有忘記山姆·懷特。卡內基歸納出了一番人生哲理:「要想別人對你友善 ,要想與同事和睦地相處,處理好上下級關係,那就絕不能去觸動別人心靈的傷疤。」

卡內基16歲時,不得不在自家的農場裏幹更多的活。每天早晨,他騎馬進城上學。放學後便急匆匆地騎馬趕回家裏,擠牛奶、修剪樹木、收拾殘湯剩飯餵豬。卡內基在學校裏,瘦弱、蒼白的卡內基永遠穿著一件破舊而不合身的夾克,一副失魂落魄的樣子。有一次上數學課時,卡內基被老師叫到黑板前解答問題。

卡內基剛走上講臺,就聽見身後爆發出一陣哄堂大笑。下課後才明白同學們笑話他的原因。班上一名搗蛋鬼坐在卡內基背後,在卡內基的破夾克的裂縫處插了一朵玫瑰花,還在旁邊貼了一張字條,寫著:我愛你。卡內基非常難受,回家後卡內基對母親說:「同學們老是笑話我穿的破衣服,我不能集中精力聽課。」媽媽說道:「你為什麼不想辦法讓他們因佩服你而尊敬你呢?不必傷心,今年秋季,我一定給你買套新衣服。」

1904 年,卡內基高中畢業後就讀於密蘇裏州華倫斯堡州立師範學院。這時,卡內基家裏已把農場賣掉,遷到學院附近。卡內基負擔不起市鎮上的生活費用,就住在家裏,每天騎馬到學校去上課。卡內基是全校600名學生中五六個住不起市鎮的學生之一。卡內基雖然得到全額獎學金,但還必須四處打工,以彌補學費的不足。

卡內基發現,學院辯論會及演說賽非常吸引人,優勝者的名字不但廣為人知,而且還被視為學院的英雄人物。這是一個成名和成功的最好機會。

但卡內基沒有演說的天賦,參加了12次比賽,屢戰屢敗。三十年後,卡內基談及第一次演說失敗時,還以半開玩笑的口吻說:「是的,雖然我沒有找出舊獵槍和與之相類似的致命東西來,但當時我的確想到過自殺……我那時才認識到自己是很差勁的……」

經歷失敗後,卡內基發奮振作,重新挑戰自我。1906年,戴爾卡內基一篇以《童年的記憶》為題的演說,獲得了勒伯第青年演說家獎。這是他第一次成功嘗試,卡內基這份講稿至今還存在瓦倫斯堡州立師範學院的校誌裏。

這次獲勝,對卡內基的一生產生了非同小可的影響。卡內基在後來的回憶中不無自豪地說:「我雖然經歷了12次失敗,但最後終於贏得了辯論比賽。更為激勵我的是,卡內基訓練出來的男學生贏了公眾演說賽。女學生也獲得了朗讀比賽的冠軍。從那一天起,卡內基就知道我該走怎樣的路了……」

1908年,卡內基仍舊很貧窮,但與兩年前進入師範學院時已有天壤之別了。他成了全院的風雲人物,在各種場合的演講賽中大出風頭。全院的師生對卡內基刮目相看,但卡內基並不滿足於此,他開始走出學院去擴大自己演講的影響了。

 

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一家報紙這麼總結卡內基貢獻:

「全世界有數百萬人受到卡內基觀念的影響,卡內基的觀念其實是一些基本常識, 如同人類文明般古老,亦如十誡般簡明易懂,然而卻是人類追求幸福與成就最寶貴的資產。」

「卡內基並沒有解開任何宇宙中深刻的奧祕,然而卡內基卻可能是當代最能協助人類學習和睦相處的人。有時候,這似乎是人類最重大的需求。」



卡內基在全美國乃至全世界都有數不勝數的忠實信徒。但是卡內基不是一個天生的成功者,卡內基的成功學體驗都是從自己的充滿挫敗的經歷中總結出來的。

卡內基從自身的經驗出發,經過千錘百鍊的試驗,在溝通和人際關係上,卡內基提出了九條法則,只要你透過循序漸進的方式,由內到外具體實踐,就能把把自己變成一個受人喜愛、有影響力的人。


卡內基這九條法則分別是:


卡內基九條法則一:不批評、不責備、不抱怨。

卡內基九條法則二:給予真誠的讚賞和感謝。

卡內基九條法則三:引發他人心中的渴望。

卡內基九條法則四:真誠地關心他人。

卡內基九條法則五:經常微笑。

卡內基九條法則六:記得他人的名字。

卡內基九條法則七:聆聽。鼓勵他人多談自己的事。

卡內基九條法則八:談論他人感興趣的話題。

卡內基九條法則九:衷心讓別人覺得他很重要。


卡內基這九條法則,看起來不難,但是要落實在每一天的人際互動上,既不能速成,做起來也不輕鬆,但是最後產成的結果,能讓你「贏在影響力」。

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卡內基所提出,三十歲以前不要去在乎的29件事。

卡內基哲學1. 放棄:

卡內基認為把握的反面就是放棄,選擇了一個機會,就等於放棄了其他所有的可能。當新的機會擺在面前的時候,敢於放棄已經獲得的一切,這不是功虧一簣,這不是半途而廢,他認為這是為了謀求更大的發展空間;或者什麼都不為,只因為喜歡這樣做,因為,年輕就是最大的機會。人只有在三十歲之前才會有這個膽量、有這個資本、有這個資格。


卡內基哲學2. 失戀:

卡內基認為不是不在乎,是在乎不起。卡內基覺得三十歲前最怕失去的不是已經擁有的東西,而是夢想。愛情如果只是一個過程,那麼正是這個年齡應當經歷的,如果要承擔結果,三十歲以後,可能會更有能力,更有資格。卡內基認為三十歲之前我們要做的事情很多,稍縱即逝,過久地沉溺在已經乾涸的愛河的河床中,與這個年齡的生命節奏不合。


卡內基哲學3. 離婚:

卡內基認為不是不在乎,是一切還來得及。一位三十八歲的女友與老公結婚十五年,冷戰十三年,終於分手。她說:「如果說後來不願意離婚是為了孩子,那他第一次提出離婚我沒有同意,現在想來真不知道為什麼。如果那個時候早分手,我的生活絕不會是今天這個樣子。現在再重新開始,總覺得一切都晚了。」


卡內基哲學4. 漂泊:

卡內基認為漂泊不是一種不幸,而是一種資格。趁著沒有家室拖累,趁著身體健康,此時不飄何時飄?當然,漂泊的不一定是身體,也許只是幻想和夢境。新世紀的時尚領袖是飄一代,卡內基覺得渴望漂泊的人唯一不飄的是那顆心。


卡內基哲學5. 失業:

卡內基認為三十歲以前就嘗到失業的滋味當然是一件不幸的事,但不一定是壞事。三十歲之前就過早地固定在一個職業上終此一生也許才是最大的不幸。卡內基覺得失業也許讓你想起埋藏很久而塵封的夢想,也許會喚醒連你自己都從未知道的潛能。也許你本來就沒什麼夢想,這時候也會逼著你去做夢。


卡內基哲學6. 時尚:

卡內基認為不要追趕時尚。按說青年人應該是最時尚的,但是獨立思考和個性生活更重要。卡內基覺得在這個物質社會,其實對時尚的追求早已經成為對金錢的追求。今天,時尚是物欲和世俗的同義語。


卡內基哲學7. 格調:

卡內基認為這是小資的東西,「小資」這個詞在今天又二度流行,追求格調就是他們的專利。小資們說,有格調要滿足四大要件:智慧、素養、自信和金錢。卡內基覺得格調就是把「高尚」理解成穿著、氣質、愛好的品味和室內裝潢。也就是大老粗只會表現談吐的庸俗,「小資」們已經有能力庸俗他們的心靈了。卡內基覺得主流觀念倒不是非要另類,另類已經成為年輕人觀念的主流了,在今天,老土倒顯得另類。關鍵是當今社會是一個創造觀念的時代,而不是一個固守陳舊觀念的時代。


卡內基哲學8. 評價:

卡內基認為我們最不應該做出的犧牲就是因為別人的評價而改變自我,因為那些對你指手畫腳的人自己也不知道他們遵從的規則是什麼。卡內基覺得千萬不要只遵從規矩做事,規矩還在創造之中,要根據自己的判斷做每一件事,雖然這樣會麻煩一點。


卡內基哲學9. 幼稚:

卡內基認為不要怕人說我們幼稚,這正說明你還年輕,還充滿活力。「成熟」是個嚇人的詞兒,也是個害人的詞兒。卡內基覺得成熟和幼稚是對一個人最大而無當、最不負責任、最沒用的概括。不信,到哪天你被生活壓得老氣橫秋,暮氣沉沉的時候,人們一定會說你成熟了,你就會知道「成熟」是個什麼東西。


卡內基哲學10. 不適應:

卡內基認為在一首搖滾歌有這麼一句:「這個城市改變了我,這個城市不需要我。」卡內基覺得不要盲目地適應你生存的環境,因為很可能這環境自身已經不適應這個社會的發展了。


卡內基哲學11. 失敗:

卡內基的老師曾經跟我說,一個人起碼要在感情上失戀一次,在事業上失敗一次,在選擇上失誤一次,才能長大。卡內基認為不要說失敗是成功之母那樣的老話,失敗來得越早越好,要是三十歲、四十歲之後再經歷失敗,有些事,很可能就來不及了。



卡內基哲學12. 錯誤:

卡內基說這是年輕人的專利。



卡內基哲學13. 淺薄:

卡內基認為如果每看一次《泰坦尼克號》就流一次眼淚 ,每看一次《大話西遊》就笑得直不起腰,就會有人笑你淺薄。卡內基覺得其實那只能說明你的神經依舊非常敏銳,對哪怕非常微弱的刺激都會迅速做出適應的反應,等你的感覺遲鈍了,人們就會說你深沉了。


卡內基哲學14. 明星:

卡內基認為不是不必在乎,是不能在乎。明星在商品社會是一種消費品,花了錢、聽了歌、看了電影,明星們的表現再好,不過是物超所值而己,也不值得崇拜呀?卡內基覺得就像你在地攤上花五十塊錢買的裙子,別人都猜是八百塊錢買的,物超所值了吧?你就崇拜上這身裙子了?


卡內基哲學15. 代價:

卡內基認為不是不計代價,而是要明白做任何事都要付出代價。卡內基覺得對我們這個年齡的人來說,絕不是一句廢話。否則 ,要到三十歲的時候才會明白自己曾經付出了多少代價,卻不明白為什麼付出 ,更不明白自己得到了多少,得到什麼。


卡內基哲學16. 孤獨:

卡內基說這是為自由付出的代價。


卡內基哲學17. 失意:

卡內基認為包括感情上的、事業上的 ,也許僅僅是今天花了冤枉錢沒買到可心的東西,朋友家高朋滿座自己卻插不上一句話。卡內基覺得過分在乎失意的感受不是拿命運的捉弄來捉弄自己 ,就是拿別人的錯誤來懲罰自己。


卡內基哲學18. 缺陷:

卡內基認為也許你個子矮、也許你長得不好看、也許你的嗓音像唐老鴨……那麼你的優勢就是你不會被自己表面的淺薄的亮點所耽擱,少花一些時間,少走一些彎,直接發現你內在的優勢 ,直接挖掘自己深層的潛能。


卡內基哲學19. 誤會:

卡內基認為如果出於惡意,那麼解釋也沒有用;如果出於善意,就不需要解釋。卡內基覺得專門說到「誤會」倒不是因為一個人在三十歲之前被人誤會的時候更多,而是這個年齡的人想不開的時候更多。


卡內基哲學20. 謠言:

卡內基認為這是一種傳染病,沈默是最好的疫苗。卡內基說除非你能找出傳染源,否則解釋恰恰會成為病毒傳播最理想的條件。


卡內基哲學21. 瘋狂:

卡內基認為這是年輕人最好的心理調適,只能說明你精力旺盛、身心健康。說你「瘋狂」是某些生活壓抑,心力交瘁的中老年人惡意的評價,卡內基覺得他們就像一部年久修的機器,最需要調適,但只能微調,一次大修就會讓他們完全報廢。


卡內基哲學22. 穩定:

卡內基認為三十歲之前就在乎穩定的生活,那只有兩種可能,要麼就是中了彩票,要麼就是未老先衰。


卡內基哲學23. 壓力:

卡內基認為中年人能夠承受多大壓力檢驗的是他的韌性;卡內基覺得年輕人能承受多大壓力,煥發的是他的潛能。


卡內基哲學24. 出國:

卡內基認為也許是個機會,也許是個陷阱。卡內基覺得除非從考大學的那一刻你就抱著這個目標,否則,對待出國的態度應該像對待愛情一樣,努力爭取,成敗隨緣。


卡內基哲學25. 薪水:

卡內基認為只是給人打工,薪水再高也高不到哪兒去。卡內基覺得所以在三十歲之前,機會遠比金錢重要,事業遠比金錢重要,將來遠比金錢重要。對大多數人來說,三十歲之前幹事業的首要目標絕不是掙錢,而是掙未來。


卡內基哲學26. 存款:

卡內基認為這倒不一定是因為我們錢少,年輕人現在誰都知道錢是有生命的。機會這麼多,條件這麼好,可以拿錢去按揭,做今天的事,花明天的錢;也可以拿錢去投資,拿錢去「充電」。卡內基覺得錢只有在它流通的過程中才是錢,否則只是一疊世界上質量最好的廢紙。


卡內基哲學27. 房子:

卡內基認為除非你買房子是為了升值,要麼就是你結婚了。卡內基覺得房子是都市生活的寓言,這個寓言不應該過早的和我們相關。


卡內基哲學28. 年齡:

卡內基認為女孩子一過二十五就開始隱瞞自己的年齡,其實大可不必。卡內基覺得現在青年期都延遲到四十五歲了,二十五又算得了什麼呢?


卡內基哲學29. 在乎:

卡內基認為這是一種拿不起、放不下的心態。卡內基覺得它的反面不是放棄,而是天馬行空,自由自在,永遠保持革命樂觀主義的精神。

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在職場上,擅於「問問題」的好處,許多工作者都不陌生,其中包括能夠快速得到有利資訊、提升工作效率等。《問對了,才能解決問題》作者谷原誠則更進一步指出,若是能在關鍵時刻提出「好問題」,不但能夠展現自己對事情的掌握與了解程度,更能在眾人心中留下深刻印象,是幫助自己脫穎而出的重要技巧。

而要成為好的「提問者」,首先必須克服該「問什麼」的難關。

活用5W1H原則,隨時備妥口袋問題

在課堂上或研討會上,每當講師詢問台下聽眾「有沒有問題」,卻換來一片沉默的畫面,相信是許多台灣人自求學時代以來再也熟悉不過的場景了。面對「不知道該問什麼」的情況,谷原誠建議,每個人都應該學會「5W1H」的提問原則,讓自己隨時身懷6個基本的口袋題目。

例如,當朋友隨口提到「我之前買了一輛車」時,若只是輕描淡寫地以「是喔」作答,兩人之間的對話便會就此打住;若改用「5W1H」原則,就能延伸出無限的話題:

What:「你買了什麼車?」
When:「什麼時候買的?」
Why:「為什麼會選這輛車?」
Where:「在哪一家車行買的?」
Who:「那位推銷員是怎麼樣的人?」
How:「花多少錢買的?」

學會5個問話技巧,創造好搭腔的氣氛

此外,在問問題的過程中,若對方答非所問、或答不出你需要的答案,無論是多精采的問題,最終都將功虧一簣;因此,一個好的問題,還必須包含讓對方易於回答的問話方式。對此,谷原誠提出了製造「容易回答」氛圍的5種方法:

1 從周邊相關的事物問起:

與其單刀直入地問「您的預算有多少」,不如說「最近貴公司股價上漲,後勢很被看好,不知道今年會不會積極地投資在設備上呢」,更讓人易於接受。

2 從自己的糟糕經驗或不擅長的事情開始說起:

如果要問讓人羞於回答的問題,可以先分享自己丟臉的經驗,再誘導對方作答,例如「我那天在台上出了大糗,您有過這種經驗嗎?」

3 藉由「發生在第三者身上的事情」來詢問:

為避免敏感問題使雙方尷尬,可藉由「假裝從別處聽來」的問法,請對方給予建議,例如「我朋友老是跟主管處不來,您覺得應該怎麼辦才好?」

4 即使是已經知道的事情,也要假裝沒聽過:

當對方滔滔不絕地向你解說,卻換來一句「這個我之前就知道了」,想必會澆熄對方的熱情,讓對話尷尬作結,因此適時地「假裝沒聽過」,才能避免尷尬,讓對方更樂於回答。

5 姿態謙虛,使對方有優越感:

每個人都喜歡自己能幫上忙的感覺,所以在問問題之前,如果能先補上一句「因為我在這方面懂得不多、經驗不夠,所以想請教您⋯⋯」,將有助於激起對方的優越感,更熱心地回答你的疑問。

 

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外電報導指出,在履歷表寫上「主動」、「積極」等字眼,對老闆來說一點創意也沒有,是被列入最不受老闆歡迎的黑名單。

不過,國內人資專家皆認為,國情不同可能影響履歷表表現方法,雖然求職者大可不必將這些字眼在履歷表中強調,但對求職企圖心的展現卻一定要主動積極,否則很容易被職場淘汰。

根據LinkedIn的統計,求職履歷表中包括主動、積極、經驗豐富、具有問題解決能力、團隊合作、創新、紀錄良好、多才多藝等形容詞,都被許多企業主或管理者列為不受歡迎的黑名單。該網站也提醒英國的求職者,如果履歷表中只使用形容詞來表達自己的優點,將可能造成反效果。

但國內人資專家強調,其實這些被國外網站列為黑名單的形容詞,都是企業選才的條件,網站統計的結果,應該是提醒求職者,履歷表中不應只出現這些形容詞,必須要拿出過去的學經歷來舉證。

中華人力資源管理協會常務理事廖哲鉅認為,「被動」以及「不夠積極」,是國內求職者最常給企業主或人資主管不良印象的項目,例如面對求職過程沒有主動爭取、被動地尋求工作等。此外,國內企業在應徵員工時,最在意的主題也包括求職者能否融入團隊、是否具備相關工作經驗,甚至還有部分主考官會臨場考驗求職者的反應,以證實求職者真正具備問題解決的能力。

由這些內容看來,國內企業在徵才時,內心最關心的無非還是這些議題,但因為現在求職者在撰寫履歷表時,愈來愈懂得捉緊主考官的心,於是刻意將這些與議題相關的形容詞填入履歷表中,最後導致一份履歷表非常空洞甚至華而不實,造成了反效果。

廖哲鉅建議,履歷表或自傳中,不應直接填寫太多形容詞,而應在內容說明上讓主考官側面了解求職者具備這些特質。

以「具備團隊合作」這項議題為例,如果是新鮮人求職者,應該在履歷表中填寫參與過哪些校園社團幹部工作,這很容易讓主考官明白,求職者具備團隊工作的經驗,如果是轉職者,也可將前一份工作時擔任組織管理者,或與同事互動的關係簡單描述在自傳中。

再以「創新能力」為例,履歷表中不宜只備註自己具備創新能力,而要將其成果展現或簡單描述。例如行銷人員可將前一分工作中,執行或規劃最具有創新元素的行銷案主題,表現在履歷表或自傳上。至於是否具備「經驗豐富」的條件,則應該在學經歷欄中或得獎事蹟中說明,一位工作經驗豐富的求職者,只要將學經歷簡單列出,主考官就能立即體會。

廖哲鉅也表示,求職者是不是夠主動積極,從履歷表設計中就能看出,主動積極者,對職缺產生渴望時會全力準備自己,絕對不會毫無準備就投送履歷,但現在有許多求職者根本不還搞清楚企業徵才方向,也不清楚企業屬性就急著送履歷表,完全看不出求職者的主動積極。

至於如何準備自己?他表示,例如在應徵前主動向企業人資部門詢問詳細徵才資訊、提供最精準個人資訊給企業或主考官、確實了解自己是否符合企業所需人才的資格,甚至提前了解企業文化,讓自己在面試時展現最符合企業尋人的對象等,這些都是較積極的表現。

有些求職者在得知未能贏得職缺時,也懂得主動且謙虛地詢問人資單位,甚至主動請求主考官給予建議,都讓人看到求職者的主動與積極個人特質。這些從行動散發出的特質,絕對比在履歷表填寫美好的形容詞更有意義。

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多元化經營思維是企業跨入國際化的重要關鍵,企業內部要導入國際化元素,除了將財務與人事公開透明以爭取外在合作外,專注單一產業經營、把企業做小,同樣也是吸引更多外來資金合作,同時確保避險並朝永續成長邁進的作法。

從化工業轉型成為食品業的南僑集團,近年來不斷在兩岸三地拓展食品餐飲通路及其油脂事業,高雄大學校長黃英忠在南科管理局舉辦的「標竿企業領導人士對談講座」中,認為南僑企業轉型成功的致勝關鍵,在於其「創新避險」的經營模式。南僑集團社長陳飛龍也回應,「把企業做小」是確保永續與避險的第一步。

陳飛龍指出,南僑以非石化材料天然肥皂起家,但面臨國際企業大量投入台灣市場之下,開始衍伸發展與原產業有關聯的油脂事業,但在朝多角化經營的同時,轉而專注於食品事業技術的研發,在從以服務為本的製造業跨足到餐飲服務業的同時,都是採避險為上的經營模式及理念,最後南僑更從化工股轉型成為食品股。

他指出,企業經營要創新避險,管理團隊引進國際人才是重要關鍵,南僑的作法還包括在任何策略聯盟時,確保經營權與品牌的價值利用,並將財與人事公開透明,讓其他企業在尋找合作夥伴時更具信心。這種「透明度」同時也是南僑在與國外企業洽談合資合作時重要的籌碼,一般而言,建立制度化或進行股票上市,就是讓企業透明化的方法之一。

大陸的萬科集團,同樣也是「以專注做好避險」的企業,創辦人王石口中「常保居安思危的腦袋」,與陳飛龍的「把企業做小來創新避險」觀念非常類似。萬科以住宅市場的房產經營為主,在多次經營會議中,都有同仁提出跨足商辦市場的想法,但都被王石給拒絕,因為他堅定地奉行減法經營原則。

王石曾說:「萬科將是中國最後一家只做住宅的開發商。」奉行減法經營的他,從創業至今都講求業務單一與專注化,同時更以美日地產企業為標竿,堅持研究標準與產業化,也因此讓萬科長保競爭力。

國內麵包連鎖龍頭順成蛋糕同樣也奉行減法經營,總經理吳官明表示,過去順成曾經「什麼都賣」就像雜貨店一樣,但在沒有主力商店下,順成的品牌名氣超過實際營運成績,於是上任後馬上執行減法經營,讓順成專注烘焙本業並擴展通路。

即使順成專心投入食品通路連鎖市場,吳官明依舊重視避險工作。首先順成展店鎖定住宅密集區,台北捷運通車後就大舉進軍捷運商圈及商辦門市,之後成立中央廚房讓產品更標準化也專注本業發展,不急著拓展到外縣市。他認為,「把企業做小」並不是真的要縮小營運規模,而是讓經營者專注本業,唯有這種作法才能為企業全體同仁塑造共同的長遠目標,這是永續經營第一步。

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氣溫會帶動不同的商機需求,觀察氣溫變化,適時地提出消費者需要的產品,就能獲得不錯的銷售成績。康是美分析過去一年的產品銷售狀況,發現當氣溫驟升或驟降時,在瞬間會帶動某些產品熱賣,例如去年8月最高溫達38.4度,退熱貼、冰爆包及臉部保濕噴霧成長了五至六成;當氣溫驟降至10度時,手套、圍巾、暖暖包及老薑茶等防寒商品業績,立即成長一到四倍。

因此,在第一線的店長,是否能夠觀察到氣候變化,立刻在店面提出與氣溫相對應的彈性應變,顯得格外重要。7-ELEVEN表示,每一家門市的店長會藉由一周天氣預測,靈活調整備貨,尤其在溫度驟降的狀況下,店長除了要加強備貨量,也會擴大暖暖包、口罩等貨架陳列,掌握冬天低溫商機。

7-ELEVEN指出,因應商圈特性及體感需求,店長適時調整門市商品備貨與陳列,效益也很顯著,例如在跨年夜當晚溫度驟降到5度,信義區商圈附近約15間門市除加強備貨,更增加關東煮等設備,創造信義商圈當晚關東煮熱銷15萬支。

看好寒冬效應保溫產品買氣旺盛,無印良品繼前年推出保暖商品熱賣後,去年則擴大推出更多商品,並提供更多商品顏色,供消費者選擇。

近兩周隨著氣溫下探,店內的溫調系列每日熱銷近千件。看好氣溫遽變帶來的商機,無印良品在各門市設有移動式貨架,當天氣變冷時,讓門市自由調整陳列的商品,例如變冷時陳列羊毛圍巾或熱水壺保暖小物,並集中擺放在明顯處,供顧客挑選。

因為今年的冬天特別寒冷,Afternoon Tea也做出萬全準備,特別加強保暖商品結構,例如去年冬天賣到缺貨的熱水袋 今年則是加碼大量引進,自跨年迄今,短短一周內已銷售出近百個,諸多款式皆已賣到缺貨。

由於腳部是最容易寒冷的部位,Afternoon Tea推出保暖的腳套墊及多款室內拖鞋、室內靴,其中,腳套墊上市兩周內已經全數銷售一空。。

針對氣候商機,有些公司則提出另類思維。

康是美高敏航總經理說:「寒流來了,除了買保暖商品的人變多,吃火鍋的人也變多,那麼,吃完火鍋後身體會變胖,有怎樣的延伸需求?」於是,康是美行銷團隊在會議中討論,吃火鍋的人可能會擔心吸收的營養過高,囤積的脂肪過多,因此,減重、燃燒脂肪的商品應該會有機會,在門市加強相關商品的陳列。

 

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宮本茂,任天堂情報開發總部總經理,此君一向都是電玩設計界的革命先行者,他所帶領開發的「超級瑪利歐兄弟」,是史上電玩遊戲中最具人氣的經典作品,1985年誕生至今已經走紅26年歷史,全球大賣4千萬套以上,因此,宮本茂又被大家稱為「瑪利歐之父」,為表彰其對電玩世界的卓越貢獻,法國政府在2006年的初春頒給他藝術文化騎士勳章。

2007年的GDC(Game Developers Conference)會議上,設計影音遊戲已經25年的宮本茂又獲頒終身成就獎,並且以A Creative Vision為題進行演說,他無私地同眾家電玩設計高手分享自己的成功秘技,宮本茂表示,致力於擴大玩家族群是任天堂的核心理念,這同時也是該公司與其他電玩公司最大的差異所在,那麼應該如何衡量產品是否有潛力成功達到擴大玩家的目標呢?

宮本茂的作法完全出人意表之外,觀念亦令人耳目一新,其主要的測量方法及變數只有一個:自己的老婆是否感到興趣,此項獨特的績效衡量工具被他稱作「妻度計」,是宮本茂個人設計產品時重要的參考指標,有助於設計團隊洞察不玩遊戲族群的內心世界。

妻度計最佳顧客代表

宮本茂的老婆並不愛電玩遊戲,當大家都在瘋小精靈及超級瑪利歐兄弟的時候,她無動於衷,包括俄羅斯方塊也不例外。直到有一天,宮本茂發現女兒正在玩薩爾達傳說:時光之笛,而他的妻子則頗有興致地在背後觀看,見到妻度計微幅攀升的景象,讓宮本茂頓時感到信心大增,於是當「動物之森」這款遊戲完成時,便以遊戲中不會出現敵人為由,成功說服老婆拿起遙控器把玩,他的努力使得妻度計再度升高,但是他並不以此為滿足,宮本茂持續奮鬥,盡力設法讓妻度計爬的更高些。

有一年情人節,宮本茂工作到很晚才回家,本來以為老婆早已入睡,然而當他走進大門時,卻是聽到Wii所傳來的聲音,原來老婆正在使用大家來投票(Everybody Votes Channel)頻道,這個軟體並非內建須要主動下載,宮本茂形容自己看到老婆沉醉在Wii的世界裡,比看到大金剛在自家餐桌前吃晚餐還要驚訝。

現在的宮本茂夫人會調皮的說:「我玩腦力鍛鍊遊戲Brain Age可是可以打敗你的喔。」眼見老婆要和自己打賭,他只能甘敗下風,因為妻子的得分可以證明一切。此外,宮本茂的老婆還是Wii大頭貼製造機(Mii Creator)的粉絲,藉由Mii這項分身設計工具,玩家可以任意組合,自行創造出個人的漫畫肖像,隨著妻度計發展至巔峰狀態,宮本茂的妻子已經可以應用這項工具為家人、朋友及鄰居製作出Mii的分身,看到老婆由漠不關心開啟出對遊戲設計的高度興趣,宮本茂開心的笑說:「當她可以開發出不錯的遊戲構想時,那麼我就可以退休了。」

「如果能夠改變自己的老婆,就可以改變每一個人。」宮本茂在眾人起立鼓掌的結語中再次強調,有經驗的人會發現這一句話真的很有道理,因為妻度計就像溫度計,溫度計量一個點就可以掌握整個台北地區的大致溫度,仔細觀察妻子一個人的反應,同樣可以感測出大多數消費者內心渴望的溫度。

賈伯斯就教顧客恐龍腦

感性思維是直覺的,是一種深層的習慣,是自行啟動運轉的,是面對嚴酷生態環境的應變能力,是人類大腦演化最早的部分,科學家稱其為後腦,位於頭顱的底部,保留許多最原始及本能的訊息與能力,約在2億年前的恐龍時代,動物演化出這個大腦部位,所以人們又稱其為「恐龍腦」。

恐龍腦的運作穩定效能高,早期原始人類就是靠恐龍腦來掌管攝食行為,及逃避獵豹的追殺,現代人依舊無意識地運用這個部位的大腦來回應環境的快速變化,而非凡事皆經由掌管理性分析的新皮質層來解決問題,因此企業在設計產品及擬定行銷策略時,最好先問問恐龍腦的意見,因為直覺才是掌控消費行為最重要的核心要素。

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過去的企業組織,衡量績效的指標是大都集中在與營業收入有關的項目上,在穩定的環境中,如此僅以最終成果為主的管理模式確實方便易懂。但是隨著科技與網路的發達,產生成果的因素關係及形成過程變得混亂與複雜,以結果為導向的管理模式常無法確保目標的達成,很容易將企業推向萬劫不復的懸崖。

企業內任一組織的設置是為促使企業功能可以發揮得極致;人力資源管理存在的價值乃在於協助日常的組織能正常的運作;「績效管理」的目的就在於使人力資源可以發揮極大化,終極目的乃使企業的組織發揮應有的企業功能,產生滿足客戶需求的產品或服務,創造企業賴以生存的價值。

黃金三角:工作 能力 意願

對員工來說,績效管理是「檢討過去」、「把握現在」與「策劃未來」的工作,透過檢討、把握與策劃,促使企業組織內之成員,得以發揮潛能,創造價值。就縱向剖面而言,「過去」、「現在」與「未來」在時間點提供了對績效的管理切入點;就橫向的關聯而言,是工作、意願與能力的交互表現(performance)。

「績效管理」的重心是「工作」,但卻不能忽視「能力」與「意願」之影響。在管理運作過程中,「工作」的成果,深受「能力」與「意願」兩因素遞回互涉之影響,不斷地蓄積或消耗企業組織的資源,形成企業組織得以生存的關鍵。

此時,「績效管理」的主要對象是「人力資源」,如何使「人力資源」發揮極致,產生應有之附加價值,使企業組織獲利,除了在「工作」的管理外,對於「能力」與「意願」亦不能忽視,否則就無法達成組織目標。

績效管理3大用途

績效管理有3種用途:行政管理、員工發展及策略連結。

1.行政管理:

一般績效評估的結果,大都作為調整員工薪資、發獎金、晉升調動,甚至解任的參考依據;有些公司則拿來作為年終獎金的發放、分紅的多寡,甚至在年終尾牙摸彩時,參與優渥獎項摸彩的依據;但有些公司則著重在升遷、留任與調任的重要依據。

2.員工發展用途:希望了解員工為何績效表現不佳的原因,藉以調整員工的工作態度、觀念、行為甚至提升知識技能的參考。績效管理並不僅只是在於評估出員工的績效表現,同時也將資訊回饋給員工,讓員工一方面了解不理想的績效結果與原因,一方面了解如何改進以提升績效表現。從回饋過程也可確認訓練並需求,並安排適當的歷練或訓練課程,來協助員工能力或改變員工觀念及行為模式。另外也可以從員工績效表現中,發現輪調配置或接班養成方面的參考依據。

3.績效管理系統:讓員工的行動以及行為模式,能與組織的策略目標結合。組織一旦選定了策略方向,全公司的員工就要能配合扮演合適的角色,以使公司的總體目標可以達成,或發展出新的事業體。

因此,績效管理系統的規劃設置,就必須能與組織的願景、使命、目標與策略連結。每位員工在工作環境中,被期許表現出相對應的角色行為、專業知識與技能,來展現出個人的績效,進而達成組織的總體績效。

 

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又是新一年度的開始,尤其今年是民國100年,對很多人來說似乎意義更是非凡。一個做事很有計畫的朋友,為民國100年訂了一個年度座右銘,做為改善自己言行舉止的依歸,這個座右銘是:穩重成熟處世。在這個大方向下,當有任何事情發生時,要練習把情緒所帶來的影響降到最低,要求自己以平和、深思熟慮後再適當反應,免得在激動後做出不成熟的舉動,反而適得其反。

俗話說:習慣好,運氣就會跟著好。因為生命中有10%是由際遇所組成,而有90%,是由你的反應所決定。我們無法掌握10%的際遇,但是我們卻能掌握餘下的90%。有了大方向的座右銘掛在心中,就會慢慢影響做事的習慣,習慣影響我們怎麼學東西,怎麼看事情,怎麼與人溝通,怎麼處理工作。在百年的一開始,幫自己立下年度座右銘,做為本年度的處事準則,到年終時,再來回顧自己的成績單。

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無論是提供服務或接受服務的一方,在過程中的情感交流都是雙向的,因此服務業如果能以「感同身受」提供服務,再站在服務受眾的情感面檢討效果,就能達到較符合效益的服務管理。

情感交流 服務更真誠

台灣宅配通每月都會選出所謂的「宅配達人」,評選標準並不是誰送得快、送得多,而是經由宅配人員的投稿,並描述與客戶的互動過程,來做為是否符合「達人」的必備條件。

曾獲選為宅配達人的蔡啟仁就表示,每天在大街小巷送貨,看著一張張收到貨件開心或不開心的臉孔,心中總有千萬個不同的感想,但如果能以感同身受的心情提供服務,心態就會變得不一樣。

他回億,有次要送一件重物到五樓頂加蓋公寓,雖然爬上去很喘,但按了門鈴後是一位老阿嬤出來開門,還對他說:「少年耶!謝謝你啦,那是外地工作的兒子寄來的,他怕老人家不方便下樓買食物還提這麼重的東西回家,所以就配宅給我。」

蔡啟仁當下覺得很感動,他說:「如果我是這位老婆婆,能順利收到貨物還感受到兒子的孝心,那種快樂是金錢絕對買不到的!」他雖然只是一位宅配員,但也覺得像是做了件好事,工作起來更用心,也勉勵自己提供更好服務給客戶。

待客如親 服務更精進

台灣宅配通表示,如果每位宅配人員在提供服務時,都能以感同身受的心情來對待客戶或貨件,就能確實達到宅配服務的精神,而這種精神不只在宅配服務上,餐飲服務業也一樣。被網友封為「廚神」的名廚阿基師,也要求每位廚師與餐飲工作者,要以感同身受的心來對待客戶。

「台灣最近也出現一些黑心食品或商品,這就是因為賣商品的人沒有感同身受,想想看,你會不會拿黑心奶粉給自己的小孩吃?答案一定是不會嘛!那為何還會有這些商品流出市面?我說就是因為沒有感同身受。」

阿基師不只以「要感同身受」來避免黑心商品的流出,也以相同的觀念鼓勵餐飲服務業,提供更好、更精進的服務。

他表示,每位餐飲同業如果都能把客戶視為自己的親人對待,提供的品質無形中就能提升。當親友到家中做客時,許多人會展現拿手好菜,不但色香味俱全,更要親友吃得健康、沒有負擔。

阿基師說:「那為什麼不把你的客戶都視為你的親友呢?你能為他們創造出一道道健康美味的佳餚,面對你的客人又有何不可呢?所以感同身受就是服務業最基本的精神。」

「感同身受」更簡單的詮釋就是了解客戶的需求。亞洲服務業中,日本一向都是公認服務最細膩的國家,觀察日本服務業成功的祕訣,第一就是提供服務一定要絕對徹底,第二則是感受客戶心情,並強調「店」或「服務」是為客戶而存在。

了解需求 服務更徹底

以東元集團與日本摩斯漢堡合資在台發展的摩斯漢堡為例,將近20年來,日本摩斯漢堡幾乎沒有放棄其對品質細節的要求,除了要求提供的服務要徹底外,還要做顧客感動的事。舉例來說,摩斯漢堡是目前國內少數速食店提供櫃檯送餐的服務(多數速食店都由顧客親自在櫃檯等候並親自領取餐點),這就是做到服務徹底且感同身受的服務。

日本和民集團的居食屋餐廳,也要求凡事做到徹底並感受客戶的心情,例如在日本採跪式服務(在台採半蹲式服務)點餐,就是希望客戶不必花力氣再抬頭說話。

這些都是針對細節感同身受,並達到客戶認同的案例。

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許多人都認為「超級便宜」是業者在不景氣年代中,搶攻消費性商品唯一指標。事實上,在低迷許久的日本市場中,「小小的奢華」反而成了最受歡迎的產品。這些商品成功的重要關鍵,都是在中價策略中加入奢華元素,「用好一點又不花很多錢」成了業者的搖錢策略。

曾在日本經營小型連鎖通路的陳毅銘,同時擔任日本女性消費雜誌市場顧問,他引用日本《Trendy》雜誌所做的調查表示,去年日本出現許多熱銷商品,這些商品不再以「最低價」做為吸引消費者的噱頭,反而是在產品中加入些微的奢華感受,讓日本消費者多掏一點點錢,享受低度奢華。

該雜誌調查日本去年熱賣的冠軍商品,是一款食用辣油,日本的辣油商品,以往是單一、無配料為主,但這款商品卻反其道而行,在辣油中加入絞肉、洋蔥等配料,成為最亮眼也最讓日本消費者感到新鮮的商品。排名第四的甜點瑞士捲,則是強調增加了內容物的奶油,讓消費者能吃得更過癮。

陳毅銘分析,日本消費者長期以來面臨市場不景氣,一切以節約為主,但民眾厭倦了這種生活,「小小奢華」的商品,雖然價格高一些,卻捉住「多花點小錢用好商品」的消費心理,成功打進市場。

台灣市場一直跟著日本的腳步,業者如何創造出「內容小小奢華,價格卻不奢侈」的商品?關鍵在於提升附加價值。國內自有汽車品牌納智捷(LUXGEN)就捉住此消費心理,讓前年上市的新車款快速打開市場。

納智捷總經理胡開昌表示,LUXGEN以智慧車自居,配備多項科技裝置來吸引消費者。「這些智慧型配備,其實並非汽車業界創舉,許多高價進口車可能都可供車主選配,但以LUXGEN的車價卻能附上這些配備,也算是另一種奢華。」胡開昌認為,給消費者好一點的享受,卻不用多花太多錢,其實是大部分消費者真正的需求,特別是在景氣不佳的時候。

陳毅銘則認為,所謂的「奢華」有時並不一定只是「高級」或增加配備,環保、健康、便利性或品牌價值,有時也是帶來奢華感的元素。宏碁集團永續發展總監賴啟民就表示,宏碁電腦近年的目標就是環保與品牌,未來幾年內,宏碁將把產品線全部改為不傷害環境的綠色產品,這些商品成本比舊產品高,但在環保與品牌力的加持下,已經獲得許多消費者的認同,這種附加價值的小小奢華,也將成為未來全球市場最關注的焦點。

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你是否知道,你的品牌的消費者輪廓?如果你有很多品牌,你又如何分辨她/他們?同時也讓整個經營團隊都很清楚,只有當團隊有共識,才能讓大家努力的方向更一致!

很多企業都在蒐集顧客資料,給你一張會員資料卡或VIP申請書,如果好好應用,這些資料除了可用來建置「會員資料庫」,也可以用來描繪「顧客的輪廓」。

為了對消費者有更深入的瞭解,我們整合了四大顧客資料來源:顧客來店消費意見卡、顧客來電意見、網路留言訊息及每日營業記錄,進行分析,並每年出版「顧客紅皮書」,同時對高階主管簡報,以讓管理者更認識自己的顧客。

我們將顧客「資料」進行分析,形成有用的「資訊」。奧地利學者麥樂普(Machlup)認為從資訊解讀中獲取了新的「知識」;知識也因每年的新資料,不斷地修正。顧客紅皮書記錄十個品牌的消費者輪廓,洋洋灑灑將近500頁,最後提出5K指標(Key Index),做為報告的結論,分別說明如下:

新舊客看體質:初次來店屬於新顧客,反之則為舊顧客。觀察的意義在於品牌在成長的同時,如果老客人不斷流失,代表產品沒有得到認同,這樣的成長是建立在流沙上,因為新客都是嚐鮮客,成長不會長久,體質也不會好。

滿意度看問題:主要觀察產品(菜色)、服務與整潔的滿意度,無論新創品牌或轉型中的品牌,皆需要觀察滿意度的走向,向上是往對的方向走,向下則代表有問題。

介紹率看未來:顧客願意幫餐廳介紹客人,代表顧客認同品牌的所作所為,結合歷史資料來研判更有意義,屬於觀察品牌的領先指標,例如介紹率持續攀高,代表後勢看好,甚至可以持續展店。

用餐頻率看忠誠:用餐頻率代表顧客的忠誠度,也是規劃行銷活動重要的參考指標,例如顧客半年內平均來店用餐一次,所有的經營及行銷活動,就可以以半年周期來思考。

好吃度與價格合理度看成敗:消費者對好吃度與價格合理度的看法,會隨著高價品牌與平價品牌而不同。高價品牌有尊榮及面子問題,價格不是選擇品牌的首要考慮因素,好吃度的指標永遠大於價格合理度;平價品牌則是為了滿足普羅大眾日常生活的需求,價格決定勝負,如果價格合理度不高,就只有慘遭淘汰的下場。

「顧客紅皮書」,讓管理者除了成本的角度、營運的角度,更要站在消費者的需求思考問題、研發產品、經營品牌。

「顧客紅皮書」,讓「顧客第一、同仁第二、股東第三」的企業文化,更聚焦!每一個企業也都可以準備一本自己的顧客紅皮書,落實對顧客的重視!

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