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80/20法則與人脈有什麼關係？強調集中投入、擴大效益的槓桿原理，也可以運用在社交上嗎？透過《Cheers》雜誌獨家專訪，聽聽這位成功學大師怎麼說。

Q 在《80/20法則》一書出版後，為何選擇人脈術當你下一本書的主題？80/20法則與人脈術有什麼關聯？

A 80/20法則與人脈之間的關係，在於一個成功的人脈王，即是運用很少的精力經營非常強大的人脈網絡。80/20法則的基礎理論，就是用一小部份的努力，通常可以產生大部份的結果。而我在新書中提出的「弱連結法則」，則是80/20法則的新延伸與運用，將80/20的技巧運用在經營人脈上。

以找工作為例，一般人覺得親戚朋友最可能幫助自己找到工作，但事實上，只有六分之一的人透過親戚、朋友找到工作，大部份的人都是透過偶爾或鮮少見面的朋友找到工作，這些人就是所謂的弱連結，有別於我們的家人、親戚、好朋友等強連結。為什麼我說弱連結是最好的人脈網絡呢？因為弱連結大部份來自不同的社交圈，他們有不同的教育背景、工作經驗；他們來自不同的城市，在不同的領域工作；他們知道你所不知道的事情。如果你想轉職到其他領域，成功的機率跟你擁有的弱連結人數成正比。

以上這個弱連結理論，其實從1970年代起，學術界就開始研究。我從自己的經驗以及訪問許多成功的人脈王出發，試圖找出人脈王的黃金法則。最後我發現，它與80/20法則其實是相關的。通常我們花費精力維持這些弱連結的時間只佔據生活中少於20％，但是卻往往能達到大於80％的成功結果。

七年級生的特質，有著努力必須立即回饋和獎賞、時常展現不尊重權威以及無法控制的坦率，這群職場新人讓主管很頭痛…

1980年出生的George畢業自台大，現在在中國福州賣起威士忌，他最常掛在嘴邊的座右銘是：成功要趁早。最近他與負責行銷的主管起了爭端，他怪主管太保守，主管卻認為風險更重要。「我爭的是個機會，不像某人只想安全退休！」George寄給台灣高層的電子郵件上，怒氣沖沖這麼說著。

1984年出生的Jack則剛好相反，他沒有名校光環，一年換12個工作，目前落腳知名連鎖蛋糕店當督導。今年母親節，各分店業績都不太好，唯獨Jack駐點的店賣到缺貨。「阿婆妳買一塊蛋糕好不好，我唱歌給妳聽：『母親像月亮一樣…』，」他在大街上唱起歌，路人紛紛圍觀。一個月後，Jack因為覺得老闆娘太摳門，下班後又開始在104投遞履歷。

職場代溝深  …因為你不懂他的心

George與Jack是故事主角在MSN上的暱稱，許多人認為他們反映出時下年輕人的特質：努力必須帶有立即的回饋和獎賞，同時也時常展現對權威的不尊重以及無法控制的坦率。「我覺得管理他們，十分受辱！」一位資深經理人這麼說道。

像George與Jack這個年齡層的工作者，中國管他們叫八○後（1980後出生），台灣稱他們為七年級生（民國70年後出生），跟十年前的X世代不同的是，這群職場新人所形成的代溝問題更為嚴重，與主管們的關係也更緊繃。

美國心理學教授珍‧湯姬（Jean M. Twenge）分析累計60年、超過130萬人次填答的問卷資料，發現目前20到30歲的年輕人有個共同特徵——極端自我，因此稱他們為「Generation Me」（簡稱GenMe），中文叫做「Me世代」。

父母太寵愛 …作夢比行動能力高

所有的主管都對Me世代很頭痛，因為「大人們」認為很重要的事，在他們眼中的優先順序似乎不太一樣。所有企業人資主管緊急徵詢企管顧問：「到底有沒有一套管理Me世代的訓練課程？」

這群Me世代的父母多半為40、50年代出生的人，在社會學上屬戰後嬰兒潮，在實際環境下，他們生兒育女的年代，正是台灣經濟起飛的時刻。經濟條件大幅改善，讓Me世代成長的家庭，普遍擁有較佳的經濟能力。

不只是經濟條件較以往的世代更為富裕，在媒體、網路科技的交相影響下，Me世代對成功的機會與定義，也大幅顛覆過去社會的傳統價值。

珍‧湯姬在她所著的《Generation Me》一書當中就分析，現今的「Me世代」重視自尊（Self-esteem）多於成就（Achievement），做夢的能力比行動能力高，愉悅享受又重於社會責任；他們都是被父母寵壞的一代，享受的物質條件更豐厚了，然而卻充滿焦慮、沮喪與無力感。

當然，這裡不是在「貼標籤」，我們希望的，是透過了解Me世代的價值觀，從中找尋出創新人才的潛力特質：

Me世代是追求個人的──和所有過去的人都一樣，想住大房子，但是不是為了炫耀，而是希望想有個人空間，他們不會一件破汗衫穿20年，而是問自己：為什麼度蜜月還要拖個舊的行李箱？

Me世代是追求物質的──他們會更物質、更功利主義地去看事情，企業願景扯太遠，可不可以為他們清楚地描繪出努力後的目標與收穫，最重要是對自己的職涯有幫助，並且愈快愈好。

Me世代是追求享樂的──他們對成功的定義已經不是升官與發財，也不想為了工作過勞死，而是講求娛樂、生活與工作的平衡，對他們來說，討論年度旅遊的規畫與慶生派對的設計，跟工作計畫一樣重要。

要求自主權 …希望意見獲得重視

Me世代是追求平權的──他們希望打破社會規範、男女差別待遇、工作倫理，只要是美好的事物，人人都有追求的權利。他們希望意見獲得重視，認為為什麼小職員在會議中就沒有發言權？

Me世代是追求彈性的──他們希望打破框架不設限，如不能準時下班，為什麼不能彈性上班？只要達到更高的績效，他們希望擁有更多自主權，希望藉此回應更快速的商業世界。

企業主管們或許對這些價值不表認同，但不可否認的，主管最重要的任務是「領導」，讓這群Me世代的年輕工作者的個人目標與企業目標相結合，產生價值與績效。

隨著婦女生育率降低、雙薪家庭比例提升、以及女性就業提高等趨勢下，雙收入少子化家庭，亦即所謂的頂客族（DINK, Double Income No Kids） 或頂OK族（DInOK, Double Income One Kid）預期將成為台灣社會未來主要的家庭形式之一，也將成為台灣消費市場的重要區隔，因此資策會MIC針對此一市場描繪生活情境，期能找出需求缺口，以下是一些研究發現。

基本上，未來的頂客族或頂OK族，不論是丈夫或是妻子，皆是以自己的工作發展為優先考量，在強烈工作企圖心影響下，家庭中一些勞務相關的工作，將會考慮以外包的方式解決。這些工作不僅是家務，還將包括兒童或寵物的教養照護。基於此，提供日常瑣事更多便利、更迅速的行業有機會興起，其特色不外乎簡單、迅速、便利及一次解決，例如便利商店將逐漸成為家庭服務中心，協助家庭成員處理各式各樣的日常瑣事。

由於頂客族或頂OK族將工作視為個人發展及重要收入，又由於只生一個小孩，對於兒童的教養會產生期待，若能擁有不具空間限制的工作，使工作的環境、時間更加彈性，將有助於這族群以彈性的方式同時扮演全職工作者以及父職、母職的角色。因此，會有一批行動辦公的工作者出現，另外也有一批在家工作的工作者，相關服務及設備的商機，不容忽視。

在少子化的趨勢下，頂OK族的父母對於小孩的期待相當高，然而隨著社會風氣的開放及多元化的發展，父母不再以填鴨式的教育教導孩子，而是傾向優質且差異化的教育。在社會的壓力下，父母同時體驗到快樂童年對於孩子的重要性，因此「循序漸進」、「輕鬆快樂」、「有效率」、「差異化」的學習，是未來父母所重視的。找出孩子的特殊點，加強培養慢活優質教養概念，將是未來的主流。因此，更精緻及具有特色的兒童教育中心，將會取代一般的安親班或補習班。

父母對於孩子的教養也會出現重質不重量的心態，願意投入更多資源在親子的互動，諸如親子的主題旅遊會有更多商機。且在「享受」的原則下緩慢進行：大家會開始重視運動、親子活動、享受片刻生命，因此瑜珈、緩慢學習與教養或慢食等相關服務業商機，將進一步開展。

在網際網路普及下，以網路交流分享資訊的概念興盛，將成為老師、家長及兒童的重要溝通平台。未來更多學校或學習中心將嘗試利用電視數位化與網路結合的特色，讓部分兒童進行回家後的第二輪學習：在家利用電視複習所學，並用網路與老師溝通學習。或是利用電視開視訊家長座談會、家長成長班，或使家長在家中就可全程參與小孩在學習中心的學習過程。

頂客族或頂OK族的面貌與需求，當然不僅於此，尤其雙收入的特性讓其成為市場未來的消費主力之一，如何精準掌握其需求缺口發展相關產品與服務，是未來家庭市場決勝的關鍵。

一個朋友正在上時間管理的課程，講師要求上課的學員做「登記時間」，每半小時登記一次，目的是要了解實際時間運用的狀況。通常登記時間的練習會一次為期三天，之後檢討，把所有登記的項目，依重要緊急、重要不緊急、不重要但緊急、不重要不緊急的四種層級區分，並算出這四種狀況的比率分配，然後檢討自己如何在時間管理上，做更好的管理。

【心得分享】

時間管理一直是職場人最重視的課題，常常，規劃好的事（重要但不緊急），總是被一些緊急但不重要的事給打亂了步驟，若是這種狀況常發生，則不妨試試「封鎖時間」。

所謂「封鎖時間」的意思，是特別為自己把某個時間區段封鎖，不允許任何人打擾（包括不開會、不接聽電話），這段時間完全屬於自己，讓自己能專心做事，有效率完成任務，封鎖時間可能是半小時或是稍微再更長些，進行的頻率可以依個人來調整。當然，若自己常需要處理「緊急且重要」的事，有時就並非是時間管理的問題，可能是沒有充分授權，或是屬下解決問題能力，有待提升。

八年前我剛加入王品集團時，訓練總監張勝鄉就跟我說：「我幫你實現你的想法」。

初來乍到著實有點不能理解，開始OS：我的想法如何由你來實現？原來他的意思是，透過訓練，可以幫助我達成我想做的事情！

的確，再多的想法，再多的品牌策略，要讓6,000多位（當時900人）分散各地的同仁理解、貫徹執行是一件大工程，而落實訓練是唯一的途徑。

時至今日，在訓練部的協助下，我們發展出了「品牌階梯課程」，將品牌的信念傳遞至基層的每一位同仁，形成全員經營品牌，創造差異化的優勢。

品牌階梯課程的設計概念，可用「三分天下」來說明：即分資歷、分職務、分內容，因材施教發展品牌訓練教材。

分資歷：首先分新進同仁與資深同仁，新進全職同仁於一個月內須回總部完成第一階課程「你該知道的品牌知識」，授予品牌的基本概念、品牌在公司的角色，以及品牌與你的關係。由於公司擴展迅速，新人愈來愈多，原來回總部上課的新進同仁，從每月一班到兩班，最後全部發展為線上教學了。

分職務：由於每一職務的管理權責與對營運的影響力不一樣，能吸收及須知道的品牌知識也不同，因此依職務權責分為接待員、管理師及經理人三種對象，課程則按需求由淺入深設計。

分內容：接待員在第一線接待顧客，一舉一動都是顧客焦點，授予第二階品牌課程「你該知道的品牌行動」，課程較偏重操作面，有三個重點：認識「十大品牌行動」、如何閱讀「企劃案」、與顧客溝通「SP訊息」。

管理師從幹部至店長，為店鋪的管理階層，負責經營店鋪及開發商圈，授予第三階的品牌課程「你該知道的品牌定位與商圈行銷」，課程也有三個重點：如何讓自己更像個品牌人、商圈行銷與商圈拜訪。

經理人課程，則是針對有潛力晉升成為區經理的資深店長，所設計的先修課程，著重在品牌觀念的教育，為第四階的品牌課程「你該知道的品牌定位與菜色研發觀念」，強化產品的發展要用品牌定位檢視，以免菜色研發失焦。

以上四階課程，無論是新人或資深人員訓練，都有一個共同章節，就是「品牌是什麼」以及「品牌紅三角」（王品集團定義的品牌定位），對不同職務的同仁於不同階段，不斷灌輸同樣的觀念，一直到品牌成為每一位同仁的DNA。

只有當品牌信念植根於每一階同仁，品牌的實現就不遠了。實踐品牌，透過訓練，而不是光靠理論！

我從事人資工作多年，針對員工離職原因，發現有一個項目主管永遠不會承認，那就是員工認為導致他想離職的最大原因是「主管領導問題」，但主管總認為主要的離職原因都發生在員工本身，而非自己的領導，然而這心態是躲避事實，主管應該面對問題，針對下屬離職原因做改善，才能夠「留住人才」。

怕部屬能力比他強 時時打壓逼走人才

每個主管都知道要留住人才，但往往都是自己在逼走人才，若組織中發生了「彼得原理」效應時，這問題就更會發生，因為主管都深怕部屬能力比他強，搶了他風采，所以在工作當中就會時時打壓部屬，不讓部屬在總經理面前表現專業與工作能力，主管只希望部屬是個能力強，但被軟禁在部門內的人才，聽他號令。若這個問題持續發生，總有一天這個人才就會展翅高飛，提出辭呈走人！一位人才離職，部門工作績效一定會受到影響，但主管卻都認為我的部門不會因為少一個他就垮台。

考核主管領導績效 防止人才流失

主管利用人才創造自己的績效，卻不讓人才出頭，提拔人才，這也是每個企業都會發生的問題，公司的高階主管必須面對此問題，提出改善之道，否則好不容易招募到的人才，到最後都是離職收場！然而如何做出改善呢？建議可以從「主管領導績效」方面著手，以下方法提供企業主參考：

將部門離職率納入主管領導績效成績

每個人都會關心自己的績效成績，若主管績效成績考評項目加入「部門離職率」，主管就會正視這個問題，設法積極改善離職率，也不會再刻意逼走人才，因為離職率愈高，他的績效成績也會受到影響。

加強主管領導能力訓練

若人資單位訪談離職原因，結果都是「主管領導問題」時，企業主就要思考，是不是自己的組織已發生「彼得定律」效應，此時加強主管領導統御新思維是當務之急！

將主管進行職務輪調

部門高績效人才流失，企業主也不能一直認為是員工本身問題，有時反方向思考，可能會得到答案，或許把主管調離該部門主管崗位，緩和該部門組職氣氛，就會得到紓解！

拿出誠意穩住核心人才 展現愛才惜才之心

優秀的人才是非常容易找到新雇主的，所以針對人才管理，企業一定要協助他發展職涯計畫，使他感受到公司是願意栽培他的，如此才能穩定企業核心人才。

建議主管要協助績效TOP 30%的人才制定「個人發展計畫Individual Development Program」(IDP)，以下方向可供參考：

1.要有完善的培育訓練體系。

2.要有歷練主管職能或技術職能的時間表。

3.要承諾獎勵。

4.補強他最弱的職能項目。

5.給他舞台表現，展現學習能力。

針對績效差的員工，主管也不要急於放棄，逼他離職，要學習孔子的「有教無類」，以下方向可供參考：

1.協助他提升工作動機。

2.幫他找到優秀的同仁擔任職場導師。

3.了解是否擺錯位置，讓他無法發揮才能。

4.制定學習與改善時間表。

5.定期訪談與檢視學習改善狀況。

學習「如何留住人才」，使部屬感受到你「愛才、惜才」之心，這才是一流主管的作為。

在職場上渴望出人頭地，這是人之常情。

1年前，一位大學甫畢業的年輕男子，他拿著名片前來自我介紹，當我見到他微微發抖的雙手，和聲音斷斷續續的緊張模樣，忍不住多瞧了他一眼，並且聆聽他的心聲。

原來他渴望有一天能像我一樣，以演說為志業。

1年後，在一個演說場合，我又碰見了他，這時的他已經令人刮目相看，興奮的、自信的、嘹亮的聲音響在我的耳際：「吳老師，這一年來，我到很多大學做公益演說，我很開心！」

哇！我真的以他為榮。

他找到了自己的人生起點，並且努力地、腳踏實地地，正在勇往直前。

選定職涯小雪花 從起步開始努力

你找到你的「小雪花」了嗎？

像這位年輕上班族就是已經找到生涯「小雪花」的人了。

根據世界級投資專家巴菲特的說法─人生像滾雪球，如果懂得找到溼的雪和夠長的山坡，那麼，如同滾雪球一般，小雪花都可以滾成大雪球，而且愈滾愈大。

當初這是談到有關財富和複利的比喻，然而，對現代的上班族而言，有沒有找到自己的「小雪花」？有沒有勘察到一個夠長的山坡？這都是很有趣的探索。

回想起個人在生涯起步的階段，也有過不少的「小雪花」，例如：寫作、演說、主持節目……。

那，究竟其中哪一個會是將來的「大雪球」呢？

我的「斜坡」又在哪裡呢？

找對大長坡 準備試身手

猶記得在報社服務時，我請教了一位媒體前輩：「我可以有機會上電台節目嗎？」

「不可能！」媒體前輩斬釘截鐵地回答，由於他回答的速度太快，表情也很堅決，讓我想問「為什麼」的勇氣都沒有。

也幸好他說「NO」的這個印象讓我太深刻了，反而促使我在往後的生涯歷程中，當有媒體邀約時，我往往立刻說「YES」。我好奇自己的底限，更不服氣的是─我難道不能試試看嗎？

現在，上電台分享已經不成問題，還曾經主持過廣播節目，總總的歷練讓我發現，儘管我沒有「字正腔圓」的「長坡」，至少我還有「談笑風生」的「本事」。這個「長坡」至少讓我「樂於分享」的「小雪花」，多年後滾成了所謂的「專家」。

順勢而行累積經驗 成功非一蹴可幾

從「一片小雪花」滾成「一球小雪花」，這是需要順勢而行，是需要時間，是要順理成章，一切是勉強不來的！

出道以來，我的「小雪花」有了戲劇性的轉變。當初，我以為離開教職，「寫作」應該是我的「小雪花」，不料，一星期平均700元的稿費，究竟要如何養活自己和家人呀？不得已的情況下，我重返職場，進入報社服務，後來又到電視台編刊物和參與節目策劃。

在這個過程中，演說開始從「一片小雪花」滾出「一球小雪堆」，也即將成為「一個大雪球」了，而這時，「電視通告」也無心插柳柳成蔭，逐漸成為另一球的小雪堆。

學習沈潛和謙卑 別讓雪球滾出長坡外

經常上電視通告的來賓，不管是專家或藝人，多少有過患得患失的過程。因為若在螢幕上露臉而受到好評時，接著往往好運不斷，節目的企製一直追著來。然而，當熱門話題一過，那種等不到通告的悵然若失是令人難堪的。我自己也熬過類似的過程，曾經在高曝光率的電視節目裡，以「專家」身分，滾出了「一球大雪堆」，然而，就在即將成為「大雪球」前，一切隨著節目暫停而戛然中止了。

這時，我除了學習以平常心來看待人生的起起落落，也需要學習沉潛和謙卑，如果一切準備好了，還怕機會不來嗎？

這兩年來，台灣的電視圈開始又推出許多談話性節目，我的通告又敗部復活了。這時候的我，心境又是另外一番風景，就是感恩和惜緣。

尤其近期公共電視台「爸媽囧很大」的高曝光率，讓我真的進入媒體的「雪球」階段，走到那裡，常有自稱是「粉絲」的觀眾朋友前來打招呼。我除了欣喜寒暄之外，更戒慎警惕自己千萬不要讓手中的「雪球」滾出「長坡」之外了。

    　想當上銀行儲備幹部（ＭＡ），可是先要通過「荒島求生」考驗。今年獲選星展銀行儲備幹部的Rita說，在沒電沒廁所的荒島求生，划八小時船衝出沼澤，這些生命中第一次的大挑戰，讓她了解團隊合作的力量，更激發她要完成使命的堅定戰鬥意志。

    　交大管科系畢業、甫從英國求學回台的Rita，是今年星展銀行儲備幹部計畫三十六位成員之一。個頭嬌小的她，談起受訓過程印象最深刻的事，就是三天兩夜的荒島求生。Rita說，這個生平沒經歷過的活動，讓來自於不同國家成員，快速建立起強力連結，彼此鼓勵、一起克服困難，發現自我潛力原來超乎預期。

    　Rita表示，星展這項三天兩夜的「荒島求生」，地點在新加坡附近小島，載送訓練學員的大船在離岸約百公尺處先將學員遣送下船，此時第一個考驗來了，「無論會不會游泳，都得穿救生衣跳下海，想辦法游上島。」

    　游上岸，第二個測試是隔日的小艇泛舟。路線、補給品、如何讓艦隊移動最安全有效率等規畫，全都自己來。Rita回憶，隔日一早，必須划船繞整個小島四分之三，透過河口進入沼澤帶，划過沼澤區找到野外露地。

    　「我們就在豔陽下划了八個多小時，翻船、落水全發生，很多人都曬傷。」最尷尬問題，是女性學員想上廁所，只能捏著鼻子不顧形象跳下海「就海解決」，「很多女生忍著不敢喝水。」到達營地後，須在天黑前搭好帳篷、煮完餐並輪流守夜。

    　令人意外的是，三天二夜野外求生好不容易結束要回家了，沒想到原本晴空萬里天氣，突然狂風暴雨閃電，Rita說，小艇在風大浪大的海上什麼都看不清，好不容易找到一處沙灘避難，但不再如剛到小島時慌張失措，大家在穩定情緒後彼此打氣再前進，抵達目的地那一刻，Rita眼睛泛紅說，大家忍不住歡呼，「真的有歷劫歸來的感覺！」

    　Rita指出，荒島求生訓練，激發出每個學員潛力，讓她更有信心面對未來挑戰，回到「文明世界」，「儘管很多人得了『荒島皮膚疹』，但一切都很值得！」

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18世紀的工業革命，推動人類歷史由農業社會轉型為工業社會，並帶動農業器械的革命。農業效率化後的剩餘人力，則正巧填補工業化產業所需的人力。

此時，身居工業產業中的人力，如同原物料、機器設備般，不過是整條生產鏈中的一個元素或零組件。在惡劣的工作環境中，面對嚴重不對等的勞資關係。

隨著管理理論的鑽研與知識經濟成為主流，「人」的重要性與價值逐漸獲得重視，終能跳脫卑微的地位，不再等同是生產線上的一個小零件。

善用人力資源的智慧與潛能，能創造高附加價值的產出，但人力資源與原物料、機器設備的最大差異，在於人的個別差異性與行為變動性。投入等量的人力，卻可能產出變異極大的結果。

想要獲致預期中的高價值產出，並避免人為災難或損失，得知道人力資源的管理不適用機器式的管理模式，而須以「人」為本位，採用「把人當人看」的人性化管理。

人性化管理，並非一味地討好員工、滿足其要求，讓員工的慾望無限上綱。也不應只限於給予較好的工作環境或較具人權的對待。

人性化管理，應是更進一層地解析人的本性，順應人性地加以引導，將人性相關學理運用於人力資源管理上。

主管須知人性中包含榮譽感、成就動機、團隊認同、期望公正對待、公平競爭等正向構面。相對地，也得知曉人性中的負向構面，例如：貪婪、忌妒、怠惰、趨利避害等本性。

了解人性善的一面，可因勢利導地激勵員工，在團隊中營造良性的競爭與互動環境，讓再難搞的部屬，都能引發內在的工作動力。理解人性惡的一面，則應制定防制與懲罰機制，防堵或找出問題員工，避免因為少數老鼠屎而壞了一鍋好粥。

主管應學習認清人性的個別差異，不能「吾道一以貫之」地，將同一個框架硬套在每個人的身上，得基於人性的類型而因材施教，給予不同的藥方。而外部環境變因或內在的七情六慾，都將使人的行為或習慣受到影響而改變。若能同理此特性，則當知一帖今日有效的藥方，不保證明日同樣有效，得適時依情境改變藥方才行。

若主管覺得人性深奧難測，則不妨多參考人力資源常用的管理理論。從傳統理論的科學管理或管理程序學派、修正理論時期的行為科學與管理科學學派，乃至近代理論的決策理論或情境理論學派。許多管理理論的基礎，同樣源自對於人性的剖析。學習管理學者所匯整出的方法論，亦有助於增進主管對人性的理解與運用。

最新的河川治理方式，不再是截彎取直、加速水流的速度；也不再是防洪築堤，限縮水道與流域。而是循水性隨地勢而蜿蜒的本性，保留彎道並還地予水流；運用生態工法並整理河道，保持河川水流的正常機能。

人力資源管理始終來自於人性。如同河川治理得先知水性，管理者得先學習看透人性。理解人們多層次的物質與精神需求，才能因應其錯綜複雜的行為與動機，有效地引導與管理，成為能順著人性而為、能駕馭人性的「人性管理達人」。

我們身邊一定有這樣的朋友，精明能幹、敢說敢言、口齒清晰、辨證能力強。這樣的人一旦得理不饒人時，被罵的人肯定吃不消。原本是得理的一方突然變得不可愛起來，出錯的一方就變得楚楚可憐。於是旁人反而同情出錯的一方，而不支持得理的人。

這樣的戲碼，不是經常在政治競爭場合上看到嗎？原本說錯話或做錯事的被群起攻之後出來道歉，如果競爭敵手見獵心喜，繼續在政論節目追打謾罵，犯錯的一方便顯得弱勢可憐，追打的變得尖酸刻薄，反讓觀眾的支持度轉向。

在新聞上也會看到這樣的情節。原本應該站得住腳的大老婆痛批外遇第三者，發洩情緒；對照不回應的第三者，漸漸人們的觀感覺得老婆的氣燄是丈夫外遇的最大原因。

同情弱者是人性，見好就收、得理且饒人，或留條路給人走，都是厚道的一面。要想理直氣壯，還得先學學「得理且饒人」，才能達到效果。

我曾有位同事，能力沒話說，專業積極、快手快腳，所以更見不得下屬或合作夥伴們慢半拍。有一回同事忙中有錯，把文件搞丟了，她情緒化地把屬下罵得招架不住。隔天屬下提出辭呈，表示無法跟這樣情緒化的主管共事，因為她不是第一次發飆了，下屬須時刻提心吊膽，深怕做錯事。

前些日子，開車不小心差點擦撞一輛要轉彎的車，事實上是他在外車道沒打方向燈就往右轉，雙方誰是誰非一時很難認定。基於禮貌與快速解決問題，我先下車跟那駕駛者打招呼，表示歉意。不料對方卻氣呼呼地破口大罵，坐在他身旁的女友也下來加入指責行列，愈罵愈激烈。交通警察來時，路人看不過去講了些公道話，反讓那兩人被交警訓了一頓後離開。

一指指責別人錯誤時，別忘了有四隻手指是指向自己。別人的錯誤可能是自己的鏡子。有理的時候若能點到為止，讓當事人有反省空間，效果更好，更會讓對方感激手下留情的恩德。反倒是把怨氣發到別人身上的人，其實不知道已把手中王牌玩爛了。

為什麼我們總是忘東又忘西？又為什麼老是臨危就亂？還感嘆體力與腦力不濟？ Google 前任資訊長梅瑞爾說： 「錯不在我們。」

現今世界瞬息萬變、資訊氾濫、充滿超連結，我們的腦很難適應這樣的世界，更無法在有限的時間與注意力下，順利處理源源不絕的大量資訊與事情。捨棄一般傳統整理法，梅瑞爾提供了結合現代科技、符合人腦、人性的整理原則，教大家終結忙亂的生活，做事更有效率。

這樣整理不煩「腦」

1：管理你的生活，以減輕腦部負擔。

大量資訊爭相吸引我們注意，使得我們的腦部負荷過重。設法將負荷減至最低前，弄清楚注意力如何運作。一旦我們注意到某個事物，它就進到短期記憶。在那裡會判斷它對我們是否有任何意義，接著決定要不要處理。我們的短期記憶一次最多只能容納五到九件事。若你非要放進十件事，一定會有事情被擠出短期記憶。

2：趕快把資料從你腦袋中移出，愈快愈好！

你的短期記憶很快就超載，你也會忘記你原本要記住的。當你同時處理好幾件事，你等於妨礙你的腦做事，它正努力讓資訊進到短期記憶，只要一不小心，就會前功盡棄。一旦資訊不能成功進到短期記憶，你永遠不會再記起來。

3：同時處理多項任務，通常只會讓你更沒效率。

同一時間處理多項任務，無法全心注意周遭實際發生的動態。沒聽見或沒聽進去，當然不可能把資訊轉進短期記憶，而遺漏了許多重要資訊。把資訊從短期記憶移進長期記憶，認知科學家稱這個動作為「編碼」（encoding）。編碼的重點在於過程中不能分心，不然資訊就編不成碼。

4：用故事來記事情。

5：就算某件事有其一貫作法，也不表示是最適當的。

自我審視看看現有模式是否適合你，若答案是否定的，希望你採取行動試著改變。你一天到晚都在用錯誤的方式做事，你或許從不自知。更明智的做法應該是做些突破，才能使交通更順暢、小孩照護更簡單，也讓我們更有生產力。

6：知識不是力量，分享知識才是力量。

在職場上想要順利完成工作，或是想要生活更井然有序，若能懂得跟人分享所知而不藏私，你將會做得更好，壓力也會更小。現今知識唾手可得、流動速度快，不用花大錢就能取得，就算擁有了，也不再帶給你力量。既然如此，你何必把一堆資訊硬塞進腦中？更明智的做法是建立一套存取知識的系統，方便日後需要時取用。

印字頭之父 接班挑大樑

提到碓井稔，在全球噴墨印表機市場鼎鼎有名，因為他正是Epson微針點壓噴墨印字頭的發明者，被譽為「印字頭之父」，他發明的噴墨印字頭技術（Micro Piezo），和另二大噴墨印表機廠商──惠普 （HP）、佳能（Canon）技術不同，雙方長期捉對撕殺，各有勝負。

碓井稔是Epson成立66年以來，第十任社長，也是最年輕的社長。他比前一任社長接任時小五歲、比前前任社長接任時小十歲。但是，他在Epson工作已長達31年，是Epson道道地地培養的接班人選。

碓井稔畢業於東京大學工學部，曾在船舶企業服務，1979年11月進入信州精器（現在的精工愛普生）。短短八年，碓井稔帶領的80人研發團隊，1987年成功開發微針點壓電技術，奠定Epson投入噴墨印表機的基礎。

碓井稔對自己非常有信心，他堅信這項技術，可以從最小的個人相片印表機，一直到商用印刷機系統。Epson也是全世界唯一在所有噴墨印表機產品中，全部使用壓電式噴頭的公司。

工程師出身的碓井稔，在全球噴墨印表機市場，有其不可撼動的地位。但是，要擔任一家年營收約1兆日圓，2006年虧損179億日圓、2007年虧損200億日圓的社長，可不是光靠技術領先，就可以達到「反敗為勝」目標。

也是工程師出身的台灣愛普生總經理李隆安說，近二年Epson改變很多，也更有活力，連台灣都明顯感受到總公司的變化，使得競爭力大幅提升。

接掌社長二年多來，碓井稔默默改革，今年11月公布最新成績單：Epson終於轉虧為盈。2010年上半年（日本會計年度4 到9月）營業利益達146.59億日圓。受此激勵，碓井稔決定，再次挑戰不可能任務，將2010年營業利益由270億日圓調高到350億日圓。

受到日圓兌美元匯率大幅升值影響，日本企業營運壓力有增無減，Epson耀眼的表現，讓人眼睛一亮，市場人士忍不住豎起大姆指說：「碓井稔完美打造工程師轉型傑出社長形象，他不但有技術能力，讓客戶意外驚喜連連，還有本事讓股東為他鼓掌。」

聚焦核心事業 轉虧為盈

當日本大型企業還在「苦撐待變」之際，碓井稔為何能在二年逆轉勝？

首先，他全力發展印表機核心業務，積極開發印表機、投影機和石英等既有三大市場，原本一年推出三、四款新印表機的Epson，今年一口氣推出近30款新種，並且集中火力由消費市場進攻商業市場，推出各種商業用印表機。

在商用、消費市場雙管齊下的策略，2009年（日本會計年度是2009年4月到2010年3月）全球噴墨印表機出貨量7,500萬台，Epson市占率19%，出貨量約1,450萬台，2010年可望成長10%，首次拿下二成以上占有率，出貨達1,600萬台以上，有機會再度刷新紀錄。

除了聚焦核心事業，2009年3月，碓井稔毅然決然執行「減法策略」，和Sony公司在中小尺寸液晶面板（LCD）合作，Epson將部分LCD資產免費移轉到Sony。2004年Epson是全球第三大中小尺寸面板供應商，但到2009年已滑落到全球第十位。

日本日經新聞日前報導，Epson明年3月將關閉LCD鳥取工廠，並將生產設備轉售其他業者，至於本身所需要的LCD，將轉向其他廠商採購。

也就是說，經過二階段調整經營策略後，碓井稔決定，Epson完全退出面板事業，將全部資源、精力投入印表機市場。這不是容易決定的事，但是碓井稔有勇氣、有決心，割捨非核心事業，全力聚焦。

今年是噴墨列印技術發展第20年，擁有「印字頭之父」美譽的碓井稔，卯勁開發噴墨技術的應用市場，創造更大成長空間。今年11月23日，Epson邀請東南亞近60位媒體到日本總公司，除了秀出各種全新印表機、投影機和研發中心、實驗室。

搶進全新領域 成長可觀

碓井稔進一步宣示，結合微針點壓式噴頭技術和機器手臂技術結合，搶先推出全新的SurePress L-4033A，Epson進軍數位標籤印刷機市場。

數位標籤印刷術是全新的市場領域，2010年市場規模約430億日圓，也是成長可觀的新事業，預估未來五年，年複合成長率達25%，目前Epson最大競爭對手是美商惠普，Epson將以機器租賃方式切入，再次讓市場驚艷。

噴墨印表機市場近20年發展，從黑白到彩色，文件列印到個人寫真、家用、商用到產業應用（印刷業、大型廣告看板、主機線路等等），對生活及產業產生極大影響。如今，Epson搶進數位標籤印刷術市場，更具有領先業界的指標意義，值得拭目以待。

軟木塞是橡樹剝下的外皮加工製作而成。橡樹外皮不可全部剝完，否則橡樹會因失去水分與養分的輸送枯竭而死。因此，工人在剝橡樹外皮時，都會留下部分樹皮，讓橡樹得以存活，而被剝取的樹皮，須等九年才會重新長出。

【心得分享】

所謂「人情留一線，日後好相見」！殊不知給別人一條生路，就是給自己一個機會。

竭澤而漁，凡事不留對方生存的餘地，就是斷送自己未來的前程。

讓我們向剝樹皮的工人，學習源遠流長之道吧！