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許多管理者有非常豐富的人力，卻經常向人資單位喊「欠人」，他們的說法是：「有人沒才」，甚至抱怨企業主將不適用人力往單位放。根據英國管理學家特雷默（E. Tremmel）提出的「特雷默定律」，企業內沒有「無用」人才，管理者選才時要看重的是他的優點而不是缺點，將人放在對的地方，「企業內沒有無用的人，只有不會用人的人。」

用人唯才 要放對位子

「只要是人就有才，只是有沒有將他擺在對的位子、願不願意給他時間與機會，人才才能為企業發揮最大價值。」智冠集團智冠科技董事長王俊博，對於企業內人才的觀念一直都有這樣的認知。他深信，人都有可用之處，端看管理者如何用人，且人才並非隨時都能發揮作用，有時還會出現「養兵千日，用在一時」的狀況。

他更強調，有時員工犯錯並不代表「此人無才」，因為犯錯或沒有經驗而未達到目標，這些都可以透過學習改善，除非是一錯再錯、不知改過，否則企業內沒有員工應該被放棄，即使是一般被認定為「不能再發揮作用」的老臣，也不代表沒有存在的價值。

王俊博的說法與特雷默提出的定律不謀而合，相同的案例也出現在中國古代的君臣關係。

中國歷史上曾有非常貼切的實例來應證特雷默定律，就是唐太宗時代的太子賓客王琺。

有一天，唐太宗要王琺評論朝中大臣的優缺點。他回答，房玄齡一心為國操勞、魏徵留心向皇帝諫言、李靖文武全才，可帶兵打仗又能擔任宰相、溫彥博報告公務詳細又能公平公正轉達彙報、戴胄解決國政難題井然有序，而他自己善於表揚清正廉署又嫉惡如仇。

從這段話可以看出，唐太宗團隊成員各有所長，唐太宗也是位成功的管理者，將各人力專長運用在最適當職位，讓國家繁榮強盛。

相較於唐太宗對朝中大臣皆能知人善用，就像企業經理人或企業主，只要針對關鍵人才給予適當職位與機會，就能達到人才使用的標準。

知人善任 別光看缺點

不過，這項工作落在中高階主管身上將更為複雜。特雷默建議，中高階主管在選拔人才時應該看重人才的優點而不是缺點，才能利用個人特有才能再委以相應責任使各安其職，使團隊在各方面趨於平衡。如果中高主管無法觀察出基層才能，就會導致團隊無法使出應有能力，造成彼此之間互不信服與衝突。

中華網龍協理陳誌敏認為，對中高階幹部而言，用人最怕用到「無心」或「無德」之人，在「有心有德」前提下，幾乎不曾碰到「無才」員工，即使這位員工只能做好簡單的固定小工作，個人實力無法再提升或突破，那致少還有「做好一件事」的才。至於中高階主管面對數十位甚至上百位下屬，如何達到「將人擺對地方」的任務？陳誌敏提三點建議，分別是科學工具、同事互動與主動爭取。

特質分析 良性做互動

所謂科學工具，指的是企業透過性向測驗或人格分析等工具，將員工的「才」與特質找出來，輔以時間機會及訓練輔導，再把訓練好的人才擺在對的地方。同事互動，則是經由其他同事的評析，來了解某員工的才與特質，甚至徵求其他同仁某員工調職的意見等。因為朝夕相處的同事比主管擁有更多機會接觸員工，所看到與觀察到的特質更真實。

主動爭取，指的是單位因人員職務異動或新事業擴展，出現空或新職位時，管理者可透過開放爭取方式，讓有意願同仁主動提出調職。陳誌敏說：「多數員工都清楚自我特質與興趣，有人願意主動調職，就表示他對工作性質有興趣或自認有能力，這也是讓員工找到最適合自己職位的方法之一。」

陳誌敏認為，企業規模不可能大到像國家一般，不可能需要所有性質的人才，有時放棄某些員工並非管理者不懂得用人，而是企業真的沒有相關人力的需求，所謂「企業內沒有無用的人；只有不會用人的人」，有時並不適用於中小企業。

美國奇異電器前總裁傑克‧威爾許說：「我們必須讓組織成員了解，這個世界其實並非如他們所期待的那樣，也要讓他們每個人做好萬全準備，因應充滿競爭性的未來。」相較於管理光譜兩端的高階主管與基層員工，對散布在中間地帶的中階主管，此話是一語中的，值得重視。

就組織功能而言，中階主管擔任「承上啟下」的角色。對上，須轉化領導者願景、策略為具體可行計畫，並交由部屬，制訂行動方案；對下，須了解部屬；整合跨部門溝通能力，感受環境變化的敏銳度，並藉由創新思維與行動回饋組織執行力。

《創新領導最重要的十堂課》一書提及，傑克‧威爾許依表現將經理人分為四種類型。其中第三類型經理人，可說是中階主管的縮影。他們認同企業文化、組織價值、信守承諾；但有時會無法順利達成目標、甚至犯錯。

「管理他們需要正面回饋、精心設定目標，要讓他們覺得自己對組織是不可或缺的」。傑克‧威爾許於另一本著作《致勝》一書如此闡述。在講求速度與效能的組織目標下，如何協助中階主管提升職能、技能，是領導者須投注心力與關注的重要新課題。

領導者應揚棄傳統發號司令的管理方式，善用＋、－、×、÷練習題，協助中階主管從單一接受上級指令、回報部屬進度的被動管理，轉化為擬定策略的積極管理。

＋ 增加磨練的機會：中階主管肩負將顧客及競爭者、市場訊息主動回饋給組織責任，領導者可讓其在各業務與職能間輪調，以強化專業並考驗領導能力，達到增進經驗與專業知識。

－ 減少下指導棋：儘管中階主管發生決策錯誤機率比高階主管高，但領導者還是應秉持重視而非看管的心態，減少下指導棋，創造中階主管練習下決策的機會。

× 創造樂於學習文化：中階主管的發展瓶頸為自身能力的不足，領導者應透過形塑組織樂於學習、持續學習的氛圍，強化適應組織的預變力，以應付新挑戰。

÷ 去除英雄主義：中階主管較易沈緬於往日戰功彪炳，領導者應從制度設計、管理職能雙管齊下，鼓勵其跳脫「部門」本位主義，成為跨部門整合者，培養專業與溝通能力，蓄積組織戰力。

彼得‧杜拉克於《杜拉克談未來企業》一書中提及：「以資訊為基礎的組織，最理想的典型不是軍隊，而是交響樂。」卓越領導者一如樂團指揮者，能藉由清晰的願景、使命，用責任與貢獻，讓中階主管成長，欣然迎接每一個不可預期的改變，讓企業晉升卓越的行列。

每個人接收訊息的方式不同，收到訊息後，更會用自己的成見解讀，因此，要讓對方聽懂自己的話，就必須「說對方可以懂的話」，當別人清楚了解你所傳達的訊息，也會更快答應你的請求。

「老闆沒聽懂我的重點」「同樣的話說了好幾次，員工卻當作耳邊風」「為什麼和客戶總是話不投機半句多？」明明說的是中文，為什麼別人老是聽不懂你說的話？面對這些挫折，你是否懷疑過究竟是自己口才不好，還是不會社交？

溝通不良、開會沒共識，是每個工作者在職場上都會遇到的難題，上一頁的會議狀況都曾發生在你我身邊。即使下了班和朋友聚會、回家與家人相處，每個人只要面對「自己以外的其他人」，都需要「溝通」。

溝通的最終目的，無非是希望對方至少能「清楚了解自己的主張」，讓彼此的認知達到一致。然而，我們常自以為很努力地在跟對方溝通，但對方所理解到的訊息，真的和我們想要傳達的內容一樣嗎？

以上頁狀況為例，同處在一場年度產品檢討會上，業務經理報告的重點是讚揚「小筆電的市占率提升至40%」，並希望藉此說服總經理「今年再乘勝追擊，推出同系列新產品」，但盲點在於，總經理向來主張「眼見」為憑，主講人用「口語」聲稱「市占率上升」的說法，根本進不了他的腦中，倒是看見白板上「銷售額下滑」的曲線圖，更吸引總經理的注意力。

反觀在總經理旁邊的財務部經理，由於和業務經理的習慣相似，聽覺較為敏銳，即使沒有畫面，也很容易就掌握到業務經理要表達的重點，因此雙方立刻取得共鳴。至於研發部經理的習性則又更不同，他習慣用觸覺接收訊息，會議上的大量口語與圖像資訊，往往很難讓他在短時間內就有所反應。

有時候，溝通之所以會無效，根本原因很可能是「對方並沒有確實接收到訊息」，因此，若不針對接收者的習慣或特性，採取合適的表達方法，雙方便會產生認知上的誤差，使溝通產生問題。更精確地說，溝通問題來自說話者沒有講出「能讓對方聽懂的話」。

理解到這一點後，再回到上頁的僵局。主講者若要讓總經理將注意力放在市占率上，就應該預先畫一張呈現市占率的圓餅圖，讓總經理更容易理解「市占率成長了」，使他對新產品抱持不同的觀感，接著再討論今年是否繼續推出同系列產品。

換句話說，要讓對方聽懂自己的話，就必須「說出對方可以懂的話」，就能更清楚地讓對方了解你所要傳達的訊息，甚至更快讓對方答應自己的請求。本期特別企畫所介紹的「神經語言程式學」（NLP，Neuro-Linguistic Programming），就是可以用來幫助你精確「說出對方可以懂的話」的溝通方式，針對讀者每天在職場、日常生活中常見的溝通問題，提供有效的方法解決。

NLP結合了心理學與溝通學的臨床研究結果，明確指出「人接收訊息的方式不同」及「接收訊息後，人會用自己的成見解讀」這兩大普遍的溝通問題，再對此提出適當的溝通方法，協助讀者在最短的時間內「找出溝通對象能聽懂的表達方式」，進而讓對方與自己的認知一致，最終達成無障礙的溝通。

NLP發展沿革史

1970年代中期，美國加州大學聖克魯斯分校的兩位學者理察‧班德勒（Richard Bandler）和約翰‧葛瑞德（John Grinder）出於對心理學療程的興趣，彙整了美國當時三大心理治療學派大師──催眠療法的米爾頓‧艾瑞克森（Milton H. Erickson)、家族療法的維吉尼亞‧薩提爾（Virginia Satir）、完形療法的弗列茲‧皮耳氏（Fritz Perls）──的治療方法，並且分析了治療師的語言模式及病患產生的反應。

經過三年實驗，班德勒與葛瑞德發現，這三種心理治療法具有一種共通性：治療師只要透過和病患「對話」，就能在很短時間內找出病因，並且有效地改變病患大腦的想法，以控制病情，因而將「溝通技巧」也納入研究中。此外，他們還發現，語言之所以能在療程中發揮效用，是因為人的「神經」會對聽到的語言有所反應，所以便將這套系統命名為「神經語言程式學」（Neuro-Linguistic Programming）。1980年代NLP被廣泛用於治療、教育、潛能開發等領域，成為有效的溝通工具。

在講台上，一向能言善道的導演吳念真，這回卻有點被打敗的感覺。眼前的沉默，讓人心慌，「什麼時候開始，台灣的學生竟都成了省話一哥？」

那日，吳念真受邀到某大學擔任一日業師的演講。他開場謙虛的表示，自己沒資格「當老師」，請同學主動提問，結果換來全場靜默。經常受邀到學校演講的吳念真感慨，他經常問學生「有沒有問題？」都沒有人提問，結果回家上Facebook（臉書）才發現，在網路上，大學生誰都有意見，但面對面，卻鴉雀無聲。

鏡頭，轉到另一個場景。

幾年前，美國一所名校提供了八個獎學金的名額給台灣跟中國大陸的學生，結果面試過後，八個獎學金名額統統給了大陸的學生。得知此事的中央大學認知神經科學研究所所長洪蘭很訝異，「台灣的學生也很優秀啊！為何獎學金統統給了大陸的學生？」她特別去了解原因，結果得到的答案是：「大陸的學生上台個個侃侃而談，台灣的學生上台卻個個扭扭捏捏。」兩相對照，台灣學生自信不足，相形失色，輸贏的關鍵，就在口語表達能力。

「說」出國家實力

在這個資訊爆炸的時代，身處面試、口試愈來愈重要的潮流中，如何流暢、明確精簡的表達自己的想法，如何順利與人溝通、分享、討論，甚至說服、影響別人，已經愈來愈重要。許多國家也都看到這個趨勢，紛紛透過教育、訓練，加強培養學生的溝通表達能力。

新加坡前總理李光耀曾說：「新加坡國民必須具備良好的閱讀能力，和正確表達自己意思的能力，才能在二十一世紀跟別國競爭。」

哈佛大學前校長德瑞克‧伯克（Derek Bok）提出二十一世紀大學的八個教育目標，其中以「表達溝通能力」最為重要。

環顧世界各國，中國大陸從中小學開始就安排「口語交際課程」，來培養孩子口語表達溝通的能力，尤其在上海世博期間，政府更大力推廣這樣的課程。例如，他們會在課堂上模擬演練，「家裡電話鈴響了，拿起電話該如何有禮貌的回答？」還會設計各種「問路」、「問候」、「辯論」、「討論問題」的情境，讓學生在課堂上實戰演練如何與他人溝通交流。

經常到大陸觀摩教學的新店國小校長吳淑芳也發現，在中國，幾乎每一堂課老師都在做口語表達的訓練。例如，從朗讀文本開始，他們就會教學生讀出文章的文氣、了解文字中的情緒、語調，自然的帶出說話技巧。

香港的口語表達訓練，則和閱讀推廣緊密結合。實際走訪香港的小學，會發現他們的閱讀課程，都有大量的討論、發表、聆聽、回饋與評論的訓練。例如，香港播道書院小二的閱讀課，老師除了大量提問，還會邀請學生上台口述故事重點，並且會把評分的項目清楚的寫在黑板上，包括內容（1～5分）、流暢（1～5分）、音量（1～5分）。台下的同學必須專注聆聽，因為當台上同學發表過後，老師會請全班同學閉上眼睛趴下來，為台上的同學一項項舉手給分。評分完畢，老師也會詢問小朋友評分的理由。這樣的閱讀討論發表練習，讓大部分的香港小學生都能大方站到台上表達自己的想法。

歐美國家的學生更早已習慣討論、發問、上台報告。世新大學口語傳播系教授游梓翔指出，西方教育認為表達能力的訓練就是思想訓練，所以每一堂課都要設計讓學生應用到表達的機會。老師講完一個原則，就會讓學生挑戰這個原則、辯論這個原則。「所以到任何一個場合，他們的學生都樂於發問，絕不會出現台灣多數出現的狀況，連個舉手的人都沒有，」游梓翔說。

台灣口語表達四大病症

當世界各國愈來愈重視口語表達能力的培養，台灣教育現場，至今卻仍普遍缺乏口語表達能力的訓練。從小學到大學，學生口語表達能力不佳，「不敢說、不會說、說不好」，是許多人對台灣學生的印象。

洪蘭指出，「人和」就是溝通的能力，講話不得體或說的時機不對，都會得罪人。但她最近發現，台灣學生連最基本的講話都需要改進。他們上台報告時，說的句子不完整，而且缺乏邏輯，不知所云，讓人聽得很辛苦。

這是一則寓言。

一個又累又渴的旅人，長途跋涉之後，在一棵樹下休息。

雖然一無所有，雖然前路茫茫，但這個旅人還是歡歡喜喜地感受這棵樹的涼蔭，並為了當下這美好的一刻衷心感謝上帝。

於是他仰天禱告。

而當他抬頭看著天空時，才發現自己正站在一棵蘋果樹下，樹上結滿了紅紅的蘋果。

在生命中的某個階段，親愛的，你可能就是這個邂逅蘋果樹的旅人。

當你面對艱難，還願意心存感謝，並且仰望天空，那麼上天必然也將給你甜美的果子，在祂的應許之中。

二○一一年來了，準備在工作上大展身手了嗎？先檢查配備再上路。

近一年來連番出籠的科技新品已成為上班族行動效率倍增的最佳輔助工具，如果沒有慧根，至少也要會跟。別再帶著筆電趴趴走，換上平板電腦再加智慧型手機，輕輕鬆鬆一袋搞定。這樣還不夠，還得再加上嚴謹規律的自我管理，科技與人性交互運用，包君如虎添翼，沒有達不到的終極目標。

根據日本《President》雜誌調查發現，以年收入一千五百萬日圓以上（約合台幣五三五萬）的所得者和年收入四百萬日圓（約合台幣一一二萬）的所得者為例，前者屬於能訂出任務目標和夢想遠見的類型，後者則是僅能專注眼前無暇他顧的類型。高所得者更懂得運用先進科技為利器，並經常檢視隨身筆記上清楚條列的各項目標，藉著精實管理與自我激勵，逐步成就人生的美麗境界。

事半功倍的要訣在於複製成功模式，外加一點別出新裁。趕快把行事曆設定在智慧型手機裡，時間到就有鬧鈴提醒你別誤了事。隨時用它收發訊息，即時傳輸零時差；不靠仙人，地圖導航系統就能指路；彈指間跨越時空，工作溝通沒距離。別忘了下載應有盡有的中外期刊，吸收最鮮純的資訊新知。

還有，準備一本賞心悅目又用得順手的筆記本，做為公事包裡最溫暖的角落，除了記下突來的靈感發想、信筆塗鴉之外，還有幾件值得關心的事得記著：健康、金錢、人際關係、工作及家庭。照著你的人生羅盤，清楚寫下生涯目標，每天檢視有無偏離正軌，並隨時修正。

除了靠新科技幫忙，以下幾項自我管理要點，可提供上班族在實際操作時參考。現在就帶著全功能的輕巧配備，打開你的感知雷達，對準工作挑戰，全新出發吧！

一個職場的教練給了我一個開會的小訣竅，他要我在每一次的開會上，除了設定會議的預達目標外，還要為自己找一個突破點，比如會議的過程再怎麼無聊，也要表現充滿熱忱；在客戶無理要求時，能用高EQ的情緒管理與客戶交流；在無可避免的無聊會議中，當成是人脈累積交流；同一分簡報講了無數次，也要把它當成是第一次講。

【心得分享】

開會設定目標，較屬於公司層次，若能針對自己再設定個人目標，則可以提升自我要求，鍛鍊自己的能力，不要一次要求自己跳躍一大步，只要小步小步前進，一次次突破自己的舒適圈，自然個人的能力就會慢慢強壯起來，能處理更多複雜的事。

一個人的智慧有多少？一組人的智慧又有多少？那如果是一群人的集體智慧呢？集合跨領域的專家學者所提出的創新應用，從「需求端」切入、模擬使用情況，並透過科技工具的導入，解決使用問題，不僅能激盪出更多的創意火花，也為使用者創造更便利的生活、更幸福的人生。

《紐約客》的專欄作家素羅維基(James Surowiecki)在所著的《群眾的智慧》（The Wisdom of crowds）一書中指出，在適當的情境下，群體將聰明無比，而且通常比群體中最聰明的個人，還要聰明。他強調，群體不需要靠著超級聰明的個人來掌控，才能表現得聰明。即便群體中大部分人都不特別具備豐富的背景知識，也不特別講理性，但它還是能做出智慧的集體決策。

開放式創新 集體智慧建奇功

事實上，MIT（美國麻省理工學院）已開辦「群體智慧中心（Center for Collective Intelligence, CCI）」，主要的研究內容為「人們如何駕馭科技，藉以做出明智之舉」。而包括My Space、YouTube、Linux及維基百科等，都是國際間著名集體創作的實例。

群體智慧（Collective Intelligence）是Web2.0的特徵之一，原本是在網路中集結眾人的智慧共同創作，但《創新發現誌(ideas)》此次大膽將編輯會議搬上2010 ideas Talk會場，召集一次出席人數最多的動腦編輯會議，包括與談人、現場參與的聽眾等等百餘人，都是這場國內出版社有史以來最大型編輯會議的當然成員。

在2010年ideas Talk「城市變貌 幸福百年」的主題下，編輯部針對安全、教育、醫療、交通等與民眾生活息息相關的四大面向進行探討，邁向建國百年之際，居民希望過得是什麼樣安全、自在的生活，經過兩天、超過25位專家的熱烈參與討論，及現場觀眾的回應，從消費者的需求出發，挖掘潛在或深層的需求，再透過跨領域的專家，經過集體討論與腦力激盪，找出相對應的創新應用及技術，提供符合與滿足消費者的需求。

經過2010 ideas Talk研討會兩天的集體智慧激盪下，已發生的、未實現的30項創新應用服務因運而生。在討論的過程中，交通大學教務長林進燈的一句：「科技的價值不一定在於是否最先進，而在於能整合應用」，點醒了許多汲汲於研發各項新技術的科技人。台大INSIGHT中心主任劉佩玲也強調，過去大家總專注於「如何應用科技」來發展新產品，經過實證的經驗才發現，「服務」才是發展新產品過程中應該關注的主角。

也因此，在《創新發現誌（ideas）》編輯部所綜整出來的30項創新應用服務，科技技術門檻都不高，都是既有技術可以做到的，困難的部分在於，如何整合出讓消費者感覺不到ICT斧鑿痕跡的解決方案，這是一門藝術，也是高超的學問。

要提供解決方案，要先了解需求、勾勒願景，本身是知名建築師的中華科技大學建築工程與環境設計研究所所長陳宗鵠描繪出他理想中的生活：希望早上醒來，上廁所時，馬桶就會告訴我今天的普林值，食物攝取是否該注意；走到廚房，智慧連網冰箱會幫我測血壓血糖，告訴我今天可以吃哪些餐點，現在缺哪些食材，附近哪裡正在特賣，可以宅配等等。

這樣的智慧生活，有人嚮往，有人卻不見得喜歡，在台下的聽眾中研院研究員陳章波則希望自己一覺醒來，就能聽到滿園的鳥語；手機能打能聽就好，不需要其他過多功能，他不喜歡太多科技產品干擾他的生活。

「人」才是系統核心 科技只是輔助

跨界對話是困難的，凝聚共識也不容易，但是，編輯部從30項創新應用服務中歸納出四大重要趨勢：

一、科技只是輔助，「人」才是系統的核心。台灣正從產業經濟領先者的角色，朝向創意軟性經濟轉型，從產品發展經驗來看，早期發展OEM產品時，並沒有將使用者作為創新設計考量的一環，後來才意識到使用者的需求，如今的研究主流走向， 必須將使用者納入使用場域，作整體的創新思考。

二、跨領域服務將整合在雲端運算。無論是教育、安全、健康、交通等生活所需，透過高效率的雲端運算，成立資料庫，以其為基礎，輔以各項載具，才能衍生各項創新應用服務。

三、窮人的創新。以巴西庫里奇巴市的經驗為例，各線公車統一管理，設公車專用道，並以公車作為捷運，因為預算少了，就不斷要發想創新，以最少的預算解決最重大的問題，創意就源源不絕產生。

四、物聯網感知技術。未來交通無處不感應，藉感應技術之助，我們可以掌握時間（減少等待）和空間（避開壅塞），打造無接縫接駁，就能提升幸福感。

我們也發現，便利商店為ICT創新服務的最後一哩，在單身、高齡、都市化與婦女就業率提高等社會條件下，便利商店成為台灣商業模式的新樣貌。透過智慧型手機上網，結合網購，搭配JIT的倉儲配送系統，讓使用者可以依照自己的時間在遍布各地的便利商店取貨；或是其它以最低成本宅配到使用者所在地的方式，大大解決職業婦女的困擾。

組織管理大師彼得．聖吉（Peter Senge）在《必要的革命-個人與組織如何共創永續社會》一書中強調，現今我們面對的挑戰，需要集體的系統智慧，以及在組織內外組成跨越產業、社區和供應鏈的團隊和網絡，讓大家在不同層次通力合作，建立系統智慧。他大聲疾呼：以開放的心態接受各種看似陌生、甚至令人害怕的新觀念，即使不知道所有的答案，仍勇敢採取行動，大膽跨出「找到答案以後才去執行」的舒適圈。

關注、學習、建立願景、跨界對話

小到個人健康管理、大到城市交通建設，生活周遭所發生的種種問題，我們應如何發現問題、尋求解決問題的方法？彼得．聖吉（Peter Senge）提供了以下的方法︰首先，先培養對焦點議題的關注，並從經驗中學習，進一步反思並建立共同願景，最後才能透過跨界對話開發各種可能性。

對話，是行動的開始；創新，是智慧的源頭。透過集體智慧的跨界對話，我們勾勒出百年之後台灣居民生活的樣貌及創新需求，接下來，我們仍將不斷複製成功經驗，不斷挖掘市場需求，提供更多創意發想，讓台灣社會愈來愈好、愈來愈進步。

下一個創新

本期封面故事從解決人的需求出發，整理出30項創新，除了在交通、教育、健康及安全等四方面的需求外，在日常生活中，包括購物、交友、工作、親子關係等所產生的困擾，都能夠用創新的方法來協助解決。惟受限於篇幅，謹精選其中24項分篇陳述。

如台灣便利商店密度全球最高，雖然在住家附近100公尺就有一家便利商店，但身為職業婦女，仍不免出現手忙腳亂的窘境，透過智慧型手機上網，結合網購，搭配JIT的倉儲配送系統，讓使用者可以依照自己的時間在遍布各地的便利商店取貨；或是其他以最低成本宅配到使用者所在地的方式，大大解決職業婦女的困擾。

在感情方面，有人為了親情、有人為了愛情，「一日不見、如隔三秋」，總希望無時無刻都能見到心所牽掛的人或想知道情人今天心情好不好，透過虛擬實境、智慧衣著，就能感受到近乎實體的觸感，彌補無法見面的缺憾，也能利用全新材料製成的智慧衣，直接觀察Honey今天的心情。

此外，在工作方面，處於資訊爆炸的時代，如何不被不必要的資訊干擾，透過電子郵件訊息過濾機制，你就能精準取得想要的訊息，而不會被過多資訊干擾；而透過企業供應鏈系統或交易系統提供完整的交易流程及資訊，可以增加客戶的信任感，讓你工作更具效率、業績蒸蒸日上。

生活上的點點滴滴，只要發生需求不被滿足的情形，就有創新的機會，多多留意周遭生活、用心體會，或許，下一個創新，就是你創造的！

經營品牌的最終目的，就是要讓消費者在選購時，想起這個牌子。而要怎麼樣才能讓消費者，不但記住你，最後還會選擇你。國內市占率最高的液晶電視龍頭，CHIMEI奇美認為「攻心為上」，雖然重視市占率，但CHIMEI更在意「心占率」。

就像CHIMEI電視廣告說的：「千言萬語是幸福，在耳邊輕聲低語是奢華的幸福」！奇美以「幸福」為基調，打出「幸福V.S奢華的幸福」，將感動的元素注入廣告，更以品質告訴消費者，買得起液晶電視是幸福，而買到物超所值的液晶電視是奢華的幸福。

打造幸福品牌形象

奇美集團新視代科技總經理鄭良彬表示，當奇美放棄代工，切入自有品牌這個領域，就決定以幸福作為貫徹品牌信念的宗旨。因為奇美的企業文化，長久以來一直給人「幸福企業」的感覺，因此幸福是其他品牌很難模仿，也學不來得的品牌形象。

儘管是國內的老牌企業，素有「北台塑、南奇美」之稱，但在奇美決定投入自有液晶電視品牌時，國內液晶電視市場剛起步，幾乎是國外品牌的天下。

奇美集團創辦人許文龍認為，品牌將是奇美下個50年重要成長的主軸，因此傾集團之力全心投入。

鄭良彬說，打造自有品牌，並且創造出價值，是一件非常花心力的事。在大家長許文龍的全力支持下，奇美放棄所有代工，幾乎可算是破釜沈舟背水一戰，整個集團都有經營自有品牌的共識，所有組織都全力投入配合，才能有今天的局面。

以當時液晶電視市場來說，CHIMEI不論是規格還是價格，都更具優勢，讓想要擁有液晶電視的消費者，不但買到負擔得起的「幸福」價格，也買到「奢華」的擁有感。

提高產品溢價能力

鄭良彬表示，「心占率」是經營品牌的關鍵，因為心占率會決定市占率，但市占率卻沒有辦法決定心占率。畢竟提高市占率可以靠短期的市場操作，但如果沒辦法在消費者心中，具有一定的分量，那市占率只是一時的成功。

所謂的心占率，就是指一個品牌，在消費者心中的認同感和忠誠度，這沒辦法靠短期炒作，而只要品牌的心占率高，市占率就不會太遜色。

同時也能提高產品的「溢價」能力，儘管CHIMEI液晶電視比其他國產品牌，價格高出5%到10%，仍是市占率最高的品牌。

就算是同一個品牌，但每個消費者對它的感覺都不同。鄭良彬認為，從認識、選擇、購買和售後服務，全部加起來，才是消費者對一個品牌的完整體驗。因此追求品牌的心占率、滿意度，以及照顧到所有的細微體驗，是缺一不可的三個品牌經營思維。

貼心服務完整體驗

因此，CHIMEI除了在廣告上，觸動消費者心的感覺，也注重型錄、通路、官網、社群網站、客服電話等細節，就是要讓消費者覺得自己是貴賓。

鄭良彬表示，品牌的成功絕對不是行銷操作，最重要的還是產品本身，品牌經營只是提升產品的價值，讓消費者在購買的過程中體驗，願意多花一點錢，來買這個品牌，然後還有買到賺到的感覺。

而經營品牌也不只限於打響名號之前，一個品牌的維護，持續它的價值感同樣重要，千萬不能有自己已是家喻戶曉的思維，就算是老牌子，在經營品牌上還是要非常努力對新品牌來說，雄心壯志雖然重要，但千萬不要太急功近利，一下子就砸大錢，國內海外市場都要通吃，想要一步登天，在基本功都還沒練好之前，還是先蹲好馬步量力而為。

日前為奧圖碼亞洲區同仁在台北舉辦教育訓練，除了內部同仁的分享之外，同時邀請了賦力國際企管顧問，讓同仁練習團隊拓展，希望凝聚團隊向心力，共同為2011年努力。

課程中，賦力國際企管顧問提供了一個分組訓練遊戲的挑戰，每組十人，面對面分坐兩側，兩側中置一空椅。兩側同仁的挑戰為每人只能朝向空椅的方向前進一格或跳格，想辦法在最短時間內將左側五位同仁移到右側，將右側同仁移到左側。遊戲規則簡單，但由於牽扯到十個人的行動，一開始難免手忙腳亂，我們希望透過團隊練習與摸索，能在最短時間內完成任務。

遊戲開始前，講師先請各組預估此項挑戰需要多久能完成，四組的自我估計由一分鐘到十分鐘不等。在20分鐘的練習之後，大家開始找到了其中的訣竅，很快的，大家完成任務的時間，縮短到20秒左右，遠遠低於一開始的預期。經過十分鐘的練習，表現最佳的一組已突破到14秒之內，成為當天冠軍。

不過當我與講師宣布半年前我們在奧圖碼中國區的最佳成績為華南區的10秒99，激發了台灣團隊企圖超越此最佳成績的決心，要求延後下課十分鐘來挑戰我們先前在中國所締造的最佳紀錄。

為鼓勵同仁向自我挑戰，我當場提出凡是能突破10秒99的小組，我們每人提供500元獎金以茲鼓勵，金額雖不多，但希望激發同仁潛能，挑戰極限。

原以為最多只有一組能突破10秒99的先前最佳紀錄，沒想到在全體同仁氣氛的鼓動下，竟然最後全部四組都打破了10秒99的最佳紀錄，將最佳紀錄提升為9秒66。

「團隊同步」是除了激發潛能外，另一個我們在遊戲中所學習到的體驗。

從一開始的一位接著一位移動座位，到後來的「團隊同步」快速移動，是此遊戲成績不斷向上提升的最主要因素。當「團隊同步」一致快速行動時，除了提升士氣與激發潛能之外，更看到了團隊的默契與合作；透過遊戲體驗，希望讓全體團隊能對工作時團隊合作有更進一步的體驗，希望大家能體會「團隊同步」是團隊最大的力量。

從一開始的預估十分鐘，到20秒，再到14秒，再到「輸人不輸陣」的情結下，打破先前在中國區的10秒99記錄，都顯示了團隊同步，激發潛能的力量。「團隊同步」真的可以激發潛能，突破極限！

欣逢建國百年之初，深刻感受到所有企業與組織均為了追求卓越的發展，以達永續經營的目標而持續努力不懈。

要成為卓越組織，必須融合經營管理的知識論與方法論的新思維與新作法，輔以完備的知識管理加以突破、創造核心優勢。

素有知識運動之父美譽的竹內弘高（Ikujiro Nonaka）剖析知識價值鏈時指出，知識是由外顯與內隱兩種元素組合而成。前者藉由文字、數字或聲音來表達，並透過資料、產品規格、使用手冊等型態系統性傳播；後者屬於由信念、觀點、理想、價值、個人見解以及靈感，屬於高度個人知識，藉由語言、行為方式傳播。

無論是外顯或內隱知識的創造始於共同化，然後經過共同化、外顯化、結合化、內隱化等四種轉換的模式形成螺旋。

同時，藉由轉換的過程持續、動態、同步地互動，從而達到內隱知識體驗深化；外顯知識結構量化，為企業創造出更高層次的知識。

彼得‧杜拉克於《談未來企業》一書中便指出，「知識的生產力大小，會成為國家、產業、企業競爭地位的決定因素。」

中國生產力中心從實體平台擴展、延伸至虛擬平台，積極推動MKC（Management Knowledge Center；管理知識顧問平台），以協助企業打造邁向卓越智能的基磐。

MKC匯集經營管理知識、工具手法、輔導能量、教育培訓、最佳實務案例、管理影音等知識動能，供社會業界使用與交流。

對外，MKC是產、官、學、研與企業界的經管知識交流門戶；對內，MKC則成為中國生產力中心同仁持續產出、學習以及淬煉知識物件的重要場域。

值此新的一年之始，追求建構與持續百年基業的企業，在達成願景與目標歷程中，依舊會遭遇無法預期的變化。換言之，企業維繫成功的榮景從來沒有這麼困難過，只有極少數可以跟得上環境的變化，並因應複雜變化的事務，方能以有限資源創造無限的價值，進而成長躍升。

「請問，目前有貸款的需要嗎？」電話裡的女聲這樣沒頭沒腦地問。

我其實不驚訝，幾乎每隔一陣子都會有這樣試探性的電話打來。

通常我都說謝謝和不需要就把電話掛了，但是這一次我終於忍不住問她怎麼會有我的電話？

「我們是用電腦抽亂數找號碼打。」那自稱是「理財專員」的女生坦白告訴我。

於是我開始想像一個很壯觀的畫面，台灣有幾萬個像她這樣的電話推銷員，天天狂打電話找客人來向她所服務的銀行借錢，所以每個有行動電話的人一定都接過這種陌生來電，而且，每隔一段時間就會接到一次，這種推銷貸款的電話一定不會有消失的一天。

為什麼？因為銀行最主要的收入就是借錢給人來賺利息，如果沒人借錢，銀行也就沒收入了；再說，以現在這樣的景氣，大家手頭愈來愈緊，需要貸款的人也愈來愈多，各家銀行當然更是大張旗鼓地搶生意。

但這馬上就出現了一個矛盾了。銀行借錢給人，到底是希望借錢的人生活更好還是更不好？就像醫院到底是希望人健康還是生病？如果借錢的人生活變好，把錢還完，就不會再跟銀行借錢了；但如果借錢的人生活愈來愈不好，還不起貸款，銀行就更不會把錢借給這個人。

所以，銀行和醫院就成了同樣吊詭的生意，都希望客戶好不了也死不了，這樣生意才能繼續做下去，久而久之，銀行這行業自然被看成是吸血鬼。

同樣經營銀行，有沒有既幫助人改善生活又能獲利賺錢的？

在印度，一個叫尤努斯的人開了一間專門服務窮人的銀行，30年來幫助1億人脫離貧窮，這也是這家銀行創辦的目的，這家銀行也正因為為堅持理念而名利雙收，尤努斯更在2006年獲得諾貝爾和平獎。

回過頭來看台灣，有沒有可能出現一家目的是專門幫助人脫離貧窮的銀行？

其實，台灣的某些角落裡一直有專門幫人度過難關的「神明銀行」存在，這些由大小廟宇對信徒提供的象徵性融資服務早已行之有年，信眾在有急用時，就到神明面前拜託，廟方也象徵性意思意思借個小錢給信徒，據說還款率超過百分之百，有些信徒甚至加倍奉還以感謝神明。

從人性和心理的角度來看，這樣的神明銀行也許基於財力和法令無法提供大額的借款，卻是用一種良善助人的心來幫助借款人，讓信徒有更安定的心來面對財務困難，感覺至少有神明在幫助他，自然更有信心來面對不確定的未來。最重要的，這樣借貸行為背後的心態是正面而良善的，彼此都可以從信任的基礎來合作，借錢的人講信用，神明也慈悲為懷。

如果真的有那麼一天，台灣的大小廟宇突破了法令限制，合組一家以慈善助人為目的的「神明融資銀行」，相信應該可以幫助更多陷在財務困難裡的人走向更好的人生，讓這些人在走頭無路的時候還有神明來保佑和照顧。