以前身為菜鳥的我，遇到「奧客」時，總是怨天尤人，要不就暗夜神傷，克服不了的話就舉白旗投降，黯然離開。但現在的我，遇到「奧客」再也不會像以前那樣手足無措了。因為我終於在血淋淋的經驗中，學會制服「奧客」的四個絕招──停、看、聽、想。
停，就是暫停我們對「奧客」不爽的情緒，千萬不要公然對罵。別讓那些「奧客」而破壞了一整天的好心情，以及降低自己的格調喔！
看，就是看看有哪些東西可以轉移這些「奧客」的注意力？帶「奧客」離開當場的情境是最迅速的方法之一。
聽，用心聆聽「奧客」的抱怨。其實有些「奧客」並不是抱怨我們的績效不好，而是某些互動的細節讓他們覺得很不爽，所以我們得用心的「聽」出來。
想，不是去想怎麼制服這些「奧客」。甚至反將他們一軍，而是去想在這次經驗你學到哪些寶貴的經驗呢？下一次再遇到同樣的情形時，你會如何處理呢？
在武俠小說中那些武林高手中，沒有人天生就有神功護體，還不是得靠一番波折後，才能練就一身本領。同樣的，在職場中，即使擁有武功祕笈，還是得靠「奧客」來幫我們打通任督二脈，才能征服職場！
某日，我在佐××閒逛，試穿了一件又一件T恤。終於，我拿了A區兩件650元的其中一件T恤，和B區兩件590元的其中一件T恤，向店員說：「小姐，我可以這樣搭配買嗎？」
店員說：「價格不一樣，沒辦法這樣搭耶，只買其中一件就沒有優惠了！」
她猶豫了一下，又馬上改口：「好，沒問題！」
我說：「真的可以嗎？價位不一樣，那怎麼算？」
店員說：「如有其他客人要單買，或想像妳一樣這種搭法的，我再拆帳組合就可以了。一件325元，另一件295元，總共620元。」
猴腮雷！好靈巧的生意頭腦喔！如果她當下拒絕我的要求，這筆生意就談不成了。雖然違反原則，但她創造了滿足客戶需求與不虧本的雙贏策略。
我喜孜孜地提著戰利品，心中不斷思考，多動腦，並以一顆柔軟心對待客戶、處理買賣，因此這位售貨小姐得以交出漂亮的業績。同樣身為服務人員，我也要向她看齊，尊重客戶的差異性，盡量滿足客戶的需求，才能創造雙贏局面，皆大歡喜。
行銷管理學者科特勒（Philip Kolter）表示，企業失去一位顧客，不只代表少了一筆銷售，同時也失去這位客人此生帶來利潤的機會，企業甚至還要付出更多成本來吸引新顧客，以取代失去一名舊客人所能帶來的利潤。由此可見，服務業拉攏舊客戶遠比吸引新客人重要，至於不流失老主顧的作法，就是建立顧客關係、妥善處理抱怨，追求最高的客戶滿意度。
拉攏老客戶 省下六分之五成本
中衛發展中心副管理師張薷文在台北市商業處主辨的「顧客關係管理與顧客抱怨處理」課程中表示，服務業要留住一位客人，所需花費的成本，約是吸引一位新客人所需投入成本的六分之一，照顧好老客戶的重要性由此可見。而老客戶流失的主因，除了部份無法控制的因素外，多數起因都源自於無法解決客訴問題。
張薷文指出，要留住老主顧就要先主動建立顧客關係，作法包括了解顧客、分析顧客及預測顧客三步驟。
服務業可利用問卷調查、銷售時點情報系統（POS）紀錄、意見調查、活動禮券及DM折價提供，來了解客人。透過問卷調查與POS紀錄，可充分了解「我的客人在想什麼」，客人的消費行為是否改變。然後再經由主動意見調查，做更細分析，最後經由活動禮券與DM折價提供來做為實際吸引客人回籠的作法。
分析顧客可透過行銷結果比對做為基礎，例如依據客人喜好的產品交叉銷售，並分析其行為與變化。預測顧客則是透過這些數據與分析，針對不同族群進行活動或服務。
張薷文認為，建立顧客關係的意義，首先是維持或創造忠誠度，並在建立關係過程中追求顧客滿意，最後就能創造高效益的顧客價值。
不過，再好的客人，難免也都有抱怨的時候，張薷文認為，客人抱怨並非壞事，不好的是服務業不了解客人為何要抱怨？甚至不懂得如何處理抱怨。
顧客分析 交叉比對產品喜好
她指出，顧客抱怨通常都是源自於無法滿足他們的慾望，這些慾望包括產品功能或服務上的不滿足、經濟（價格上）不滿足、心理（被重視）上不滿足，甚至是面子上的不滿足。
「該做的都做了，你還想要我怎樣？」這是許多第一線服務人員，在處理「奧客」抱怨時最常罵在心裡的話。張薷文說：「心裡唸是無所謂，人都有情緒，客人有，服務員也會有，但只要站在對方立場，就會了解對方感受，然後就可以解決問題。」
如何面對火氣正大的客人？張薷文認為，首先就是以貫徹誠意的態度，在最短時間內迅速處理客人抱怨問題，接下來在與客人溝通時，必須先傾聽完客人的需求與抱怨，並確定客人的意思，然後站在對方的立場開始思考如何解決問題。
理性溝通 不找理由拒絕推拖
進入溝通時，服務員應說明處理方式並詢問意願，不要找理由拒絕客人需求，同時還要注意溝通聲音清晰，並調整說話速度。
張薷文指出，人是視覺動物，所以服務員處理抱怨時的儀態很重要，例如視線與表情要自然、雙手自然交叉在前、腰桿要挺直、鞠躬要正式，這些都該在平時企業教育訓練時不斷練習。
張薷文更強調，「服務業」不是「服侍業」，業者站在這樣的立場就能分辨給予客人補償時的標準在哪裡。她舉例，餐廳送錯菜，即使是客人點菜時自己發生錯誤，也不須將責任推回給客人，把送錯的那道菜做為回饋顧客的禮物，不失為避免抱怨的好作法。
她說：「一盤菜能換回一桌客人，以後有機會從他們身上賺到錢，那是很划得來的一筆生意，反之，為了一盤菜氣走一桌客人，則得不償失。」
不過，並非客人的要求都應無條件去達成，服務員可試著透過其他方法滿足客戶。
例如有女客人抱怨冷氣太強，服務員可以解釋，因為餐廳男客居多，空調會設定在較低溫度，但必須馬上提出解決方案來賠償女客。
「送上一碗熱湯、遞上一杯免費的熱咖啡或熱飲品都可以，但馬上調整空調會影響到更多客人的權益，引來更多抱怨，那就成了『服侍』該名女客，而不是提供好的『服務』了。」
交大畢業的Frank，在去年裁員潮中失去工作，更慘的是，他手頭股票市值縮水了六成。今年4月，朋友找他合夥出資300萬加盟餐飲業，無巧不巧，舊公司找上門來，要以減薪二成的價碼和他續約一年。Frank說：「當時真的很掙扎，想拿出勇氣賠售股票兌現當老闆，又想到兒子剛出生，應該回去當個穩定的上班族，所以就去算命。」
經過命理師推算後，Frank決定放棄賣股票創業的念頭。命理師說，「守」是近期的王道，他的命盤不宜做大型創業，財運不見好流年，二年內沒有偏財可能，股票應保守維持現狀。回去當上班族的他，現在工作穩定，股票幾乎回到買點，原本計畫投資的餐廳，半年內就因租約爭議關門大吉。Frank笑著說：「我很相信科學，但人在徬徨時，總需要一些神秘的力量或意見指引。」
近兩年，在網路上受到歡迎的古典占星術命理師廖冠霖說，像Frank這種上班族來算命的非常多，尤其廖冠霖將命理經營平台移植到網路，所以他常碰到高級知識份子或年輕上班族來尋求指點迷津。他說：「大家最常問的第一是股票投資該不該續抱，接下來就是適不適合換工作、創業，接下來才是感情、父母或子女問題。」可見現在上班族，心中最困惑的莫過於職場與財務投資的操作。
Frank認為，其實命理學也是依據科技統計再加上一些玄學理論。他說：「現在的年輕上班族還滿信這套的，如果老師能夠提供科學上或管理上的建議，再搭配心理或科學心理諮詢功能，肯定受到信賴與歡迎。」
廖冠霖則觀察，最近尋求命理師協助的民眾有二種特質，一是含蓄，二是重視職場。「很多人明明是來問股票該如何操作，開口卻問感情，也有人剛好相反，其實命理師卜個卦就知道民眾想問什麼了，這麼含蓄，表示大家沒有自信。」廖冠霖也認為，上班族最煩惱的職場和投資問題，剛好也符合社會上的現況與不安。
他建議，想去算命的民眾要了解，命理老師不是神，不可能開特效藥給民眾，提供的是一個較好的解決方向，如果民眾有了方向卻不去處理，事情依舊不能被解決。他形容：「這就像一位企業幕僚，提出的建議不會是萬靈丹，只會給正確的方向，企業主不信任或不執行幕僚的建議，那算命就一點意義都沒有了。」
「就紫微斗數來看，今年是己丑年，文曲化忌，本就容易有口舌、車官、訴訟或官非，雖然還得看個人命盤才能算出每個人在職場上的變化，但有一定高比例的人在工作上容易出狀況，就命理師的建議，上班族在職場上，應該要保守加上少發脾氣，以不變應萬變。」命理師廖冠霖建議上班族。
廖冠霖強調，今年上班族要安身立命得先練好脾氣，職場上要萬事保守，他指出，就紫微斗數來看，今年本就是不利職場發展的一年，就西洋古典占星術加上春分圖的結論來看，兇星走到天頂位置，也不是個好年頭，所以他建議一般上班族，要靠忍耐守下工作，別急著換工作。
不過，這麼保守的建議，可不只是命理學的結論，即使是人力資源專家以科學與管理的角度來看也是如此。廖冠霖說：「該不該換工作？不只命理結果顯示不好，科學管理學上也建議不宜。」他認為，會去找命理師尋求工作上的疑惑，就表示職場上受到挫折，此時換工作只會更糟，因為在新的環境下求表現，必需先適應公司、團隊與文化，所需付出的精神遠遠會超過留在原企業工作。
「這年頭要比氣長，上班族要更保守，不要對長官或同仁發脾氣，就可以避口舌、少官非，無論命理學或管理學都是這樣建議。」廖冠霖還表示，許多人選擇在此時創業，就命理學來說，得依個人命盤來推論適不適合，就像管理學者看創業這檔事，還是得從精神與流程來判斷能否成功。
算一次命要多少錢？許多在生活上、職場上遭逢困難，有意尋求命理師協助的上班族，心中都有的疑問。命理老師表示，6,000元應該是上班族算命的上限，超過這個金額，就得考量是否有被不肖命理師詐騙之嫌。
「我也曾經去給人算過命，對方要我買個翡翠印章來補運，一開口就是3萬，旁邊的人也慫恿我購買，我不敢說這是詐騙，但上班族一定要理性判斷，免得當冤大頭。」命理老師廖冠霖明白地說：「6,000元！無論你算什麼，平均在2000元至4000元不等，收費超過6,000元就要注意。」如果碰到沒有價目表的算命館，他也建議最好先上網查查網友經驗，再決定是否前往。
除了命理費用，許多老師喜歡賣補運或開運工具，他認為，企業主可能有能力去購買昂貴的開運或轉運工具，但上班族得先考量自己的經濟能力。
例如一個蜜納手鍊原價3,000元，如果經過師父開過運或加持就得賣到上萬元，那就得視個人經濟能力了。廖冠霖認為，有時開運工具也可能已轉型成為藝術品，售價當然會高，民眾不想成為冤大頭，就得理性判斷物品價值。他說：「上班族為了買求財開運工具，如果還要先借個幾萬塊來買，那恐怕求財不成，就先破財了！」
有句廣告台詞「電腦撿的花生」。電腦會撿花生嗎？當然不會！因為花生是依「輸送帶洞孔的大小」，來挑選出顆粒的大小。
輸送帶上設計出大小不同的網孔，先讓小顆花生掉下，中、大顆還繼續留在帶上。花生再經過中孔網，讓中型花生掉落而留下大顆的，最後才經過帶上的大孔，花生就依網孔大小而一一落下。
【心得分享】
輸送帶洞孔的「大小」，就像我們處事時預先設定的「目的」，有了目標，自然會設計出手段與方法。
沒有原則的人，就像是輸送帶的洞孔都用同一尺寸，分不出好壞、善惡、是非、得失，通通都以同一種態度、方法來看待與處理。
「緩急輕重、大小順序」，就是我們用「頭腦撿花生」的指導準則！
如果選對了工作，那麼工作應該不是種苦力，而是一種快樂的生活方式。但是我所謂的「對」，倒不是一般人認定的熱門、會賺錢的工作，而是我們是否熱愛自己選擇的工作。
民國87年，中國物理學者崔琦因二次量子化霍爾效應而獲得諾貝爾物理學獎，獲悉得獎時，他幽默的說：「做好玩的事，還有錢拿，多好。」
羅慧夫醫師也曾說過：「醫生可以幫助別人，這不是每個人都有的機會，所以是一種有福氣的特權。」
在飯店工作也一樣，服務客人也是一種幫助別人的特權和福氣，每位幫客人開門、提行李、帶路的工作人員身上都要掛名牌，目的就是要表明：「我是這裡的員工，能為您服務，是我的榮譽和福氣。」而每當有新進員工時，我最喜歡替他們做的訓練，就是在門口指導如何接待客人。
我管理的飯店不准說「歡迎光臨」，因為我們的飯店就是客人的家，家人是不會說歡迎光臨的。
我回頭想想自己和工作，不也是做自己想做的事，又有薪水可拿？就一個旅館人來說，我們還能協助客人辦婚禮、做壽、開會，甚至客人的相親約會也能幫上一手。一個人的人生，突然參與了很多其他人生命中的重要事情，感覺多了好幾倍的生命豐富度，這真的是一份很有成就感的工作。
無論你的工作是什麼，找到你的成就感，就能保有熱忱。而一個充滿熱忱的人，一定會成為成功的人。
公司沒有真正的午休時間，也許是有的，但界定很模糊，後來不知怎麼搞的，變成大家連休息、吃飯也在電腦前完成。
所以我習慣中午時，走出辦公室，就算沒有目的地，買午餐的時候也順便走個路，看看人群，看看攤販，總之不坐著就好。
A同事看到我獨自去買午餐，驚奇地喊了一聲：「你一個人下去喔？」
那時心裡很錯愕，一個人，有什麼不對？腦中空白好幾秒，不知所以的回了一句：「對呀。」就無話可說。
一次加班到晚上8點，肚子餓到乏力，好不容易完成了，關掉電腦就大聲喊：「餓死了！我要去吃烤肉！」
結果引來一陣嘩然：「什麼？你一個人去吃嗎？」話裡盡是憐憫。
「一個人吃烤肉很空虛耶！」另外一個補充。
當時的反應是窘到不行，只是吃頓飯，為什麼會跟空虛扯上關係？
其實，最空虛的莫過於，你和一起吃飯的那人相對無言，沒有共同的話題，沒有基本的愉悅，那種食之無味的感覺，在離婚以前，我可是感同身受6年餘。
所以不必，真的不必了！在恢復單身的現在，起碼我可以選擇一個人，或者找個對的人一同共食。
一般人資主管會從離職率分析找出企業人才流失警訊，上呈給企業高階管理者參考。但大部分企業高階主管並非學管理出身，往往忽略「離職率分析」，或盲目的僅就量化面向去解讀數據，殊不知，數據背後還隱藏一些可怕的警訊！
這可怕的警訊，就是企業正大量流失的「高潛能員工」。
每留住1位高潛能員工 可提升40～67％產值
所謂的「高潛能員工」，一般在企業裡年資都介於3～7年，每年考績評核都是在前15%，這是最有戰鬥力的企業尖兵。
根據知名顧問公司麥肯錫（McKinsey）針對美國35家大企業的410名員工所做的調查顯示：在行政職中，一位高績效人才所創造的產值，比一般員工多出40％；如果是一般管理階層，高績效人才可提升49％的效益；如果是與營收直接相關的業務人員，則能創造高於一般業務員67％的業績。
再就另方面來看，高績效企業每年之所以願意投入大筆訓練經費，無非是想為企業培育出頂尖人才，為企業創造高獲利。美國的奇異公司（GE）向來被稱為「製造CEO的工廠」，由奇異所培養出的高階主管，不少成為其他公司挖角擔任CEO的對象。
奇異公司每年提撥營收4%以上的訓練經費，其1年花在訓練員工的經費高達10億美元。奇異學習長柯可倫（Bob Corcoran）表示：「盡所能派出一流管理團隊，我們才對得起公司股東。」若奇異公司不懂如何留才，那豈不是每年花10億美元幫其他公司培訓人才！？
留住核心人才的5個指標
等高潛能員工決定選擇離開公司，再談破格晉升、增加薪資……等彌補措施，都為時已晚。比爾蓋茲 ( Bill Gates ) 曾說：「如果挖走他的核心員工，那麼微軟就經營不下去了。」可見核心員工的重要性。那麼，又該如何才能留住核心人才，防止他們跳槽呢？
( 1 ) 給他尊重
要留人，先要留人心。少講一些負面、傷感情的話，多給予員工尊重、尊嚴與人格、及時消除員工的不滿情緒、多關心和理解員工內心感受。不要把員工當出氣筒，多給員工一些信任，才能解除員工在工作中的疑慮。
( 2 ) 給他榮耀
員工最討厭搶功勞的主管，高階主管要學會做球給部屬，不要老是爭功諉過。即使團隊有了對組織有貢獻的事，也絕對要把部屬擺第一。
( 3 ) 給他財富
員工出來社會工作，無非是要餬口飯吃，所以必須解決他最基本的生理需求，讓他在經濟上無後顧之憂，並且滿足他的財富欲望，員工才能愉快的工作。
( 4 ) 給他方向
企業要有明確用人理念，讓每一位員工都感到自己重要。把合適的人放在合適的位置上，給予員工職業發展的機會。教會員工最佳的工作方法，與優秀的員工一同成長。
( 5 ) 給他制度
企業需要有健全的制度，營造優秀的企業環境。建立公平的競爭機制，明確績效考核制度，才能給每個員工平等的晉升機會，建立和諧的勞資關係。
留住高潛能員工，一方面可以激發他們更大的潛能，創造更多的價值；另一方面又可避免人才流失，節省大量招募和培訓費用，可謂一舉兩得。
管理學大師彼得杜拉克曾說：「CEO要做出平衡的決策。」意旨管理階層要在目前的績效，與是否要投資高度不確定的未來間，取得平衡。
在高業績掛帥的時代，為能達到短期目標，贏得董事會與股東的青睞，許多管理者竭力著眼解決當下問題，導致決策視野不夠長遠，當前的救命丹，卻可能為未來埋下會帶來危機的未爆彈。
百特台灣暨北亞區總經理鄭天行認為，負責經營一家公司時，永遠都要在短期與長期的企業目標間，取得很好的平衡。
領導者心中的策略藍圖，若只想如何透過低價策略，搶得市場先機，只是取得短期衝高業績內的速效錠，長期壓低利潤的結果，卻可能使企業陷入大虧損，拉高了一年的業績表現，第二、第三年就會像坐溜滑梯直墜。
而某些決策執行，可能要歷經多位領導者執政，才能看到成果，現任領導者要主動跳下去扮演前人，發揮「種樹、讓後人乘涼」角色的影響力。
品牌經營就是個鮮活課題。要成為市場的知名品牌，仰賴企業各部門，長期努力投入才能看到效果；為了彈性運用企業人才，必須投入大量資源進行員工教育訓練，但是短期卻不易看到成果，如百特在全球藥廠從暢銷藥（Blockbuster）轉向利基藥物（Nichebuster）經營模式前，就提前儲備適應趨勢變化的人才。
落實決策思維平衡前，須先學會安排事情優先順序。沒有短期業績，很難有長期改進。賽門鐵克亞太暨日本地區資深副總裁郭尊華認為，CEO在決策面，固然要兼顧短中長期層面，創造企業價值，但在實際執行的過程中，先把短期工作做好，才可能在公司內擁有改變未來的空間。
他說，若老想著三年後的好成績，卻 未努力實際執行； 沒有累積現在的成績，三年後也是空談。每家公司都有不同程度問題，CEO要先排好優先順序，一先把客戶做好，二把業績做好，三再找須長期改進的地方。
長期目標的達成，可能需要大刀闊斧改革企業內部的作業方式，須用短期目標的成果，鞏固團隊信心，取得員工的支持與共識，形成企業文化才推得動。
「有了第一個成功案例，就慢慢滾動第二、第三個。」郭尊華說，改革前要先建立員工信心，若CEO只是單方向地一直想改革，會消耗很多精力。先把短期的目標達成後，員工才會對自己有信心，願意給予空間改革長期目標。
創造共識是最困難的一件事。鄭天行認為，CEO要以身作則，一方面，在領導內部員工達到短期目標的同時，另方面，也要花費心力，投入大量溝通，取得員工打從心裡的共識，才能讓他們願意共同執行長遠的策略發展。
很多上班族都愛算命，不只自己愛算，還會互通有無、呼朋引伴，「呷好鬥相報」邀約同事一起去算。
上班族Pan以前很愛算命，任何一種算命方式，只要有人「報伊知」，就會千方百計立刻去算。這麼多年下來，Pan觀察一般人多半是在人生徬徨無助、遇到困厄時，才會想到去算命。事實上，人的一生都受自身的習性趨使、服從於我們的積累的習性，「如果不改變習性，算命的結果再好，也沒用。改變習性，才是成功唯一的辦法！」
Pan舉例說，很多人為了求財、事業或感情順利而算命，假設今天算命結果是你會很有錢，你必須做些改變，例如從孤僻的個性變得與人為善，或從懶散變得勤奮才能心想事成；這些原則即使不用算命老師說，大家也都知道，只是孤僻、懶散可能已經是跟著你一輩子的習性了，你願意改嗎？如果不改，可能永遠都無法達到算命的鐵口直斷。
在外商公司工作的小葛，算命經驗也相當豐富。他認為，自己基本上還算走在正途，通常會去算命只是在某個人生當下，想要聽聽別人建言，而不會有其他非份之想。
小葛和Pan都認為，有時算命具有心理治療的效果，或許不見得改變了你什麼，但至少給了一個希望。最典型的例子是，很多人算命都有被說過會「走老運」的經驗，到底多老才叫老，或許說不準，但絕對是個希望。
一位曾經在36歲時遇到失婚、失業等困頓的人士說，曾有算命師說他走老運，「40歲後會大發，且直到60歲都會很好」；他坦言，這的確支撐他度過人生最不如意的那幾年。雖然他早已年過40 、也看不出有大富大貴的跡象，但他笑著說，蠻感謝當年有這個希望，讓他可以苦撐過來。
綜合多位愛算命的上班族的經驗談，他們並不鼓勵迷信，因為人多半是暫時迷失了人生的方向或對自己沒信心，才會轉向他人尋求建議，但「迷失的人千萬不能迷信」，反而應善用轉念、勇於改變自身不好的習性，才可能趨吉避凶，畢竟「自己努力多一點，靠老天成份就會少一點」。
「不同的算命師都叫我不要換工作，我就很信！」上班族Amy說。
現代社會很多上班族都有「有工作、沒前途」的無力感，Amy也曾是其中一員而到處算命，詢問轉業的可能性。結果所有的算命師都叫她不要換工作。
Amy自我解讀說，所有算命師都叫她不要換工作，極有可能是「再換也不會好到哪去，不如就在這待著吧！」有了這個體會後，她試著讓自己轉念、改變心態，當她斷了換工作的念頭及調整自己態度後，以前認為很嚴重的問題，似乎無形中就減少了。Amy說，她很少為了感情的事去算命，但工作遇到瓶頸而自己無法解決時，就會去算命，聽聽別人的建議。
例如她曾經「懷疑」主管不喜歡她，處處找她麻煩，對其他同事比較好；但算命師告訴她，主管沒有不喜歡妳，妳會這麼想是妳自己的問題。
Amy說，這聽起來好像只是一般勸人正面思考的話，但在聽過算命師這麼說之後，每當她想抱怨主管時，就變得比較心平氣和，同事們也都發現了她在態度上的轉變，慢慢改善了辦公室人際關係。
Amy認為，對於算命結果，有的人很信，有的人鐵齒不信就是不信，她則是擷取有助自己正面思考的建言，時時提醒自己不要鑽牛角尖。
算命是很多人共有的經驗，對算命結果，則每個人看法不一，不少人是抱持著「參考建言」態度。
在台北工作的阿華，有次陪友人去算命，在朋友鼓吹下，也一起算命。他其實原本沒打算要算命，結果算命師提醒他，要注意家中長輩的健康。對他這個長年不在家的異鄉遊子而言，這猶如一記當頭棒喝，當下就趕緊打電話回家問候母親。他說，自己常常忙到忘了打電話回家，他很感謝這個提醒。
除了工作，感情問題，是很多上班族最愛問的算命熱門問題。上班族Emily曾經談過一段很長、但沒有結果的感情，想斷斷不了，繼續下去也只是拖著，這段牽扯不清的感情，曾讓她痛苦了好幾年。
Emily坦言，這段時間除了朋友的傾聽，她也經常算命，就是想聽聽別人的建議，但算命的結果多到數不清，她雖然會參考這些建言，但最後還是靠自己想通了，決定放下，才走出這段感情。
在資訊業界工作的小如則是不愛、也不太敢算命，原因是自認很難不對算命結果耿耿於懷。也就是，如果算命結果是好的，當然很開心，但如果結果很糟，心情難免受影響，因此，乾脆不要算，免得「愈算愈煩惱」。小如坦言，經常聽到有人因為迷信算命而上當受騙，這也是她對算命敬而遠之的原因。
元智大學講座教授許士軍說，「組織管理者想扮演成功的創新領導人，先把自己變成李安。」
許士軍說，李安不是演員、編劇、或燈光舞台設計師，但善於整合，把所有專業藝術的美好整合，而能成就一齣好電影。這個整合的道理如同組織創新，創新能見到具體成果，靠的是整合所有人專業力量。
在過去以製造為主的時代，重視的是生產效果，領導者的管理方式，是追求效率、紀律；重視分工，把一件事情切成很多塊，在用科學管理中，找出最有效率的SOP，並要求員工按照指令做事。時間久了，商品品質好卻沒有特色，員工也把頭腦留在家裡，使組織失去靈活創新的能力。
現今倡導的需求導向創新概念，關注如何創造消費者價值，用更多元化與特色商品，提供全方位的解決方案，滿足他們的生活基本需求。
因應時代變化，許士軍認為，管理者也要調整方向，不要只把員工當作小螺絲釘，而是讓每個人都發揮所長，進行創新激盪，而把自己化身為如李安的創新整合者，整合所有人的專業，成一齣優秀的創新作品，幫公司不斷進步。
日前在一場演講中，他也提醒，創新並非把歷史丟棄、把過去累積經驗遺忘，反而是要格外珍惜團隊過去共同參與的歷程，以珍惜過去的心態化為創新動力，才能為組織創新帶來永續力量。
「你是豬啊，這麼簡單的東西都不會做！」、「寫這什麼報告？公司請你來混吃等死嗎？」「啪」的一聲，結案報告以45度拋物線飛出，不偏不倚地進入垃圾筒中。而面前的上司怒火正熾，眼看祖宗八代都快被他罵盡。
職場中這種習慣以謾罵為溝通方式的「低EQ」上司，並不在少數，這也是一般人工作中最直接的壓力來源。暢銷書《EQ》作者丹尼爾．高曼（Daniel Goleman）提出情緒商數（EI, Emotional Intelligence）概念，指出情緒管理有4個階段：自我察覺（self-awareness）、自我管理（self-management）、社會察覺（social-awareness）到關係管理（relationship management）。鉅微管理顧問公司協理范淑婷指出，主管通常需要做到第3和第4階段，亦即在管理自己情緒之外，也要管理部屬的情緒，「但很多台灣的主管，連自我情緒管理的第1和第2階段都沒有處理好，」范淑婷觀察。
作為主管的，理應對部屬互信互讓，試著接近部屬，不過《上司是麻吉，工作更順利》一書作者本間正人卻認為，上司要處理的事情遠多過部屬，應該由部屬主動，比較容易扭轉彼此的相處。「畢竟我們所要面對的，無非是上司一個人，但改從上司立場來看，部門主管幾乎都有兩人以上的部屬。」「以一對多」的現實令很多主管即使意識到自己脾氣不好，也未必有多餘心力處理。
如果你面對的正是較為情緒化、火氣大的主管，該如何與他共事，化解他可能帶來的負面影響？
被罵當下：虛心接受
鉅微負責很多公司的員工協助方案（EAP, Employee Assistance Program），范淑婷觀察，通常部屬在被老闆罵的當下，不外乎兩種反應。第1種，靜默不語，只是低著頭不說話；第2種，試圖反駁。但這兩種人都會讓老闆更生氣、罵得更兇。
其實「事件」本身都是中性的，是因為人選擇負面反應、負面行為，才使得事件變得負面。范淑婷認為，上班族的EQ要練得比主管高，訓練自己在當下就能轉化心態，不隨主管的心情起舞。「主管通常是對事不對人，只是用詞可能不適當，所以我們不應該以『受害者』的角度自居，而是要當個『問題解決者』。」
鉅微曾經做過績效與壓力來源的交叉分析，發現高績效與中低績效的工作者雖然都有壓力，但是壓力來源不同。前者的壓力來自自我，後者則認為都是主管、環境、工作本身使他感到壓力，「如果一直處在受害者角度，不斷怪罪他人，很難成功，」范淑婷分析。
當你排除了自己的情緒後，就能比較心平氣和地詢問主管：「我怎麼做會比較好？」把對話導向問題該如何解決。
《就是愛被罵》的作者鄭匡宇有很多被罵經驗，他通常在當下會跟主管說：「是，我了解，我會改進。」聽起來似乎姿態很低，其實不然。他進一步指出，因為你並沒有說出「我錯了」、立即同意是自己的錯誤，但又能藉此說法平撫主管情緒。
若把時間拉長，不妨透過一次次的自我修練拉高思考層次。「被罵」在整段職場生涯中，不過是個小事件，可以藉此反芻，以後絕對不這樣對待他人；也可以把這次事件做為未來帶部屬時分享的故事。
當然，有些主管在氣頭上時，的確會口不擇言，讓人因為他的人身攻擊而感到自尊受損，這時候，修復自我最好的方式就是正面以對。
心情修復：宣洩後再激勵自己
如果心情被干擾，可以先找個安靜的地方發洩情緒，或是利用讓自己開心的事物轉移注意力。「當你不再陷入壞情緒中，你才有腦袋想出解決辦法，」鄭匡宇指出。
「這時不建議先找同事抒發，」范淑婷強調，被主管罵完後，自己也是情緒不佳，這時候找同事宣洩，只會湊在一起抱怨。「抱怨解決不了問題，你可以把『正面』因素加進你和同事的對話中，」鄭匡宇舉例，當同事們聚在一起抱怨主管時，你可以說：「老闆也這樣罵過我，但我們可以怎麼做？」一旦出現「該怎麼辦」的字眼，就能把大家導向解決問題的正面討論。
除了心情受到影響，很多人可能開始指責自己、喪失自信心。《別怕大動物──搞定主管，不怕丟飯碗》作者克莉斯汀娜‧薇納（Christine Weiner）表示，一切取決在己。當自己決定要過正面並自主的生活，就不會受到主管或自己生氣、憤怒的影響。「了不起我們還可以辭職，但是到這地步之前，你還可以做很多事來增加自信心。」她建議找一張紙，花5分鐘寫下10～15種自己職場的優勢，釐清主管借重你的地方，例如「我很可靠」、「客戶很欣賞我可親的態度」、「我做事認真而且有原則」等等正面語錄，貼在浴室鏡子或是電腦螢幕旁，每天看著這些語錄，會使它漸漸產生效果。
或是找到一塊工作領域內的「樂土」，幫助自己工作愉快。《搞定魔鬼上司》作者肖恩‧貝爾丁（Shaun Belding）說明，首先你要問自己一個問題：我希望從工作中得到什麼？工作中有什麼事能夠帶來滿足？一旦找出你在工作中最感驕傲的一點，下一步就讓自己每天都能享受這一點。「對自己工作感到驕傲的好處是，沒有人能夠剝奪你得到的樂趣，而且提高你的自信度，」肖恩解釋。
為什麼主管總是愛罵人？如果能了解背後的緣由，同樣也能幫助自己更懂得自處。
近幾個月來，積極從事教育市場的宣導活動，也就是推廣公司的某一個軟體，鼓勵學校採納並考慮開課教學生。
以前從沒有碰觸過類似的事，千頭萬緒，等慢慢進入學校體系後，發現要做的配套措施，還真的是一籮筐，像是如何制定價格、如何讓師生更容易取得軟體、如何推廣的行銷策略等等。
當我發現問題時，會先判斷問題的重要性，思考如何解決，尤其需要總部或是外界支援時，就需要動手寫企劃案，把問題和解決方法按觀察和思考邏輯，寫成簡單易懂的企劃書。只要內容夠紮實，而且可行性高，透過企劃書和仔細的詮釋，通常會獲得別人的支持。
【心得分享】
做任何事都要有熱忱，要先感動自己，才能影響別人一起加入，而且唯有自己真的想要解決問題，先計劃好可能的解決方案，接下來，找到有決定權的人來做決定，這樣才能成功邁向下一關。
有朋友問，到底甚麼是產業情報？究竟要蒐集甚麼樣的資訊才叫產業情報？如何分辨與蒐集呢？
所謂情報（Intelligence），根據字典的解釋，指戰爭中窺伺敵情的諜報，在現代市場競爭中則指商戰中刺探敵情的資訊，這裡的敵情泛指產業環境、競爭者與消費者。而情報可能是以消息（News）、事實 （Fact）、資料（Data）、資訊（Information）或知識 （Knowledge）的型態存在。
我們為何要蒐集情報？所謂「知己知彼，百戰百勝」，能夠知彼，才能有效掌握敵人的現況及判斷其未來的可能行動，而知己才能思考如何以自己的有限實力，因應對方的行動而擊敗對方。亦即透過情報的蒐集、分析與判斷，才能讓所決定的行動更具合理性及可行性。
簡而言之，情報主要的功能在於提升決策的品質。
無論這情報是以何種型態出現，例如以消息、事實、資料、資訊或知識呈現，只要其有助於決策擬定，那麼就是一個關鍵的情報（Essential）。
例如，莫斯科明天溫度零下17度，這是一個資料（Data），如果你未來並沒有與莫斯科有關的行動，那麼這個資料就不是很關鍵；但是如果明天你要到莫斯科出差或旅行，由於要作準備何種衣物的決策，此時零下17度就變成一個非常重要的情報。由此讀者應該可以理解，只要對於決策的研擬有幫助，就是好情報。
企業應該蒐集何種情報？這必須依據企業的決策需求而定。以下列舉一些可能情況下的企業情報需求：
首先，情報需求內容與決策者職位絕對相關，因為職位不同，關心的事項就不相同。情報需求者若為高階主管，則其興趣與偏好在於趨勢與尋求機會，追求的目標與焦點為更多的創業機會與額外的利潤，常問的問題是Why & What；若情報需求者為中階主管，則其興趣與偏好在於績效改善及問題解決，追求的目標與焦點在於拓展業務，達成績效及避免錯誤，常問的問題是How & When。
又，不同產品生命周期由於市場環境迴異，競爭要素並不相同，因此對情報內容的需求自然不同。
舉例而言，在產品生命周期的萌芽期，產品規格、標準形成趨勢及相關的技術突破與預測等情報，相對重要；產品進入成長期及成熟期，建立完整產業體系所需的之要素分析、主要市場的結構性資訊以及競爭策略，成為企業需要掌握的關鍵情報；進入衰退期，則即時性市場資訊、價格與通路變化、展望延續性產品領域或其他新機會等情報，重要性相對提升。
因此，進行情報蒐集前，應事先確認決策者的需要，將其轉化為情報需求，所得到的情報才能真正有助決策。
在弱肉強食的野蠻世界裡，生物為求生存及孕育下一代，演化出雄雌不同的性別，兩者各自負責分工後的任務，使族群得以繁衍。雄性生物的剛強特質與雌性生物的陰柔，如同太極之陰陽，兩者巧妙搭配成和諧的均衡。
因生存環境惡劣，肩負保衛親族重任的雄性，常是族群的領導者。在雄性統領下的族群，不管喜歡與否，都得適應雄性剛烈的管理方式。
男女明確的角色分工，進入現代工商業社會後開始轉變。競爭力不再全然取決於肌力與體力，男女分工界線日漸模糊。轉入網路與知識經濟時代，這種趨勢愈發明顯。
日本作家深澤真紀筆下描述某些日本年輕男性因性情溫和、不好競爭，且追求異性的積極性低，故被稱為「草食男」。相反地，部份女性則轉為積極主動、表達情感直接，是為「肉食女」。這種現象並非區域特例，而是因現代叢林的生存法則與蠻荒世界已截然不同。
以腦力為武器的競技場上，男女可於相對公平的平台上競爭。原本的工作分工不再是絕對必要的生存依據，導致人類對差異特質的需求性降低。性別特質差異轉趨模糊的結果，即形成所謂的「中性化」。
腦力密集型產業的主管，在面對這群中性化部屬時，無法再全然運用男性當家作主時期所慣用的陽剛領導統御模式，得善用軟性管理技能，才能凝聚中性族群的團隊向心力。
如同寓言故事「北風與太陽」中，北風與太陽互嗆本領，並決定以「誰能脫掉旅人外套」定高下。凜冽北風宛如剛烈的管理風格，不但未吹掉外套，反讓旅人更抓緊外衣。溫煦的陽光則如軟性的管理風格，讓人打從心裡產生動能並付諸行動，自動取下外套。
「對事理性、對人感性」，是中性族群對於管理者的期望。主管除了擁有果敢負責、邏輯思維、執行魄力等男性常見的理性思維與決策特質之外，也得兼具同理心、激勵、諮商等女性擅長的感性特質，成為能兼容並蓄、具備男性與女性優點特質的「中性主管」。
當交辦任務或解決員工的問題時，中性主管能理性地觀察入微，並冷靜地判斷情勢與狀況。與部屬對談時，則先動之以情，以感性觸動人心，但又能做好情緒管理。當以感性為敲門磚打開部屬的心之後，再以簡潔易懂的邏輯結構說之以理。
知識經濟時代，人類特質趨向中性化。擔任這群中性族群的主管，得將生物演化賦予雄雌的不同優點特質，展現在同一個體上，並讓這兩股不同的特質，相互搭配與制衡。未來，選擇擔任主管的考量點不是性別，而是以能展現「中性主管」特質者為優選。
你的答案是甚麼？
我記得在美國讀書時，在管理學院上的第一堂個案討論課，老師與同學在黑板上寫的是天花亂墜，但是上完課後，我的筆記卻是空白的。如果沒有筆記，就沒有辦法準備考試，於是下課後，台灣來的幾個同學鼓起勇氣去問老師，那個個案討論的答案是甚麼？
我永遠記得老師看著我們的驚訝表情：「你的答案是甚麼？你的答案就是標準答案！」
「我的答案是甚麼？」從小到大，我們就是因為沒有自己的答案，才能考上大學。如果我的想法與課本或老師不同，最好是放棄自己的想法，把課本的答案背起來。求學過程中，凡是答案與老師不同者，就不是好學生。原來我們今天之所以那麼優秀，都因為在求學過程中，完全沒有自己的答案。
幾年前我與台灣一群教授在哈佛大學進修，又重新有了這種感覺，課堂上老師拋出一個問題，所有學生搶著提出自己的答案，都被整合寫在黑板上，所有想法都是對的。
上了一個禮拜的課，許多問題還是沒有標準的答案。哈佛教授告訴我們，他們學生從入學到畢業，所有的課程都是個案課程，課本是學生自己讀的，上課的目的，就只有討論。
回到台灣，我在思考：這些哈佛學生在經歷數千個「沒有答案」的個案討論後，為什麼成為世界最搶手的MBA學生？
這讓我想起金庸武俠小說中「無招勝有招」的講法，因為沒有招式，對手就沒有招式可破，就會天下無敵。因為沒有招式，就能見招拆招，隨心所欲。原來，哈佛大學也懂武俠小說。
當學生步入職場後，遇到問題的第一步，台灣學生會先思考標準答案是什麼？而哈佛學生則會先分析問題個案再提出想法。台灣學生會爭辯自己的答案最好、而不聽別人的說法，而哈佛學生會仔細聆聽別人的說法，尊重整合所有答案，因為答案沒有對與錯，只是別人的答案跟我不一樣。結果，哈佛成為世界最受歡迎的MBA學生。
許多時候，台灣的標準答案式的教育，也影響著我們對人生的看法。在面對人生問題時，你有標準答案嗎？還是你會先分析自己的情況，並快樂地接受所有的命運。就像哈佛精神所標榜的：「人生沒有好與壞，只是不一樣」。
麥當勞需要讓產品製程「可複製」，以便於應用到各分店。7-11 也需要讓產品及店面擺設「可複製」，以便於建立消費者的熟悉感。「可複製」已經是許多連鎖業者建立營運模式的重要基礎，但是「可複製」策略到底有什麼好處？在什麼情形之下，應該追求「可複製」？如果對這些問題缺乏深入的思考，反而可能讓「可複製」造成負面影響。
標準作業流程
複製成功經驗
在策略上，「可複製」所能帶來的好處，主要是呈現在讓管理當局可以用標準化的方式，管理高績效的活動執行，進而提供穩定高品質的產出。連鎖店的經營，就非常需要讓各種流程「可複製」，例如全聚德烤鴨在改用烤箱時，會試圖找出讓一些烤箱的相關參數，讓烤箱烤出的烤鴨口味，儘量接近先前老師傅以人工方式烤出的烤鴨口味。
然而「可複製」的這些好處能夠成立，卻是建立在兩項前提假設之上。第一項假定是企業面對的顧客有相當穩定且持續的偏好，如果顧客的偏好不斷改變，那麼「可複製」未必能創造優勢，正如許多賣座極佳的電影，在推出製作嚴謹、風格類似的續集時，卻無法創造高票房。
「可複製」的第二項假定，是企業必須不斷追求成長。
讓流程可複製，需要付出管理成本，因此如果無法將流程應用到多個市場，提高流程的營收，相關的管理成本就形同浪費。可以設想，如果全聚德沒有拓店擴張的計畫，那麼添購烤箱、找尋參數的成本，就全都成為一種浪費了。
因此，如果企業所面對的顧客偏好變動非常快，並且企業也沒有大幅擴張的計畫，那麼「可複製」就不該成為策略上的重點，例如針對豪宅住戶提供室內設計服務的公司，就不必過於強調設計活動的「可複製」。
不過，這不代表要完全摒棄「可複製」的概念，畢竟一些例行性工作的「可複製」，還是可以降低成本、提高時效。
企業能夠成功，經常是「可複製」的策略要素，與一些「不可複製」的要素，相互碰撞而產生的。
在企業經營中，有相當多的事情是無法複製，包括了時機的掌握，例如頂新及鴻海初期的成功，都是源自於在關鍵時機採取了合適的策略行動；管理者的個人風格也無法複製。
關鍵策略思維
獨特性難拷貝
例如前台塑集團董事長王永慶的管理風格，創造出的台塑集團總管理處的成本控制作法，就不是其他企業集團能夠輕易採取。亞都麗緻總裁嚴長壽不斷創新、極重視顧客細微感受的經營風格，也深深滲透到所管轄飯店集團的經營。
這些個人風格也是「不可複製」的，能夠將這些「不可複製」與「可複製」巧妙融合，正是管理者深厚修為的發揮，也是管理作為一種藝術的展現。
如果企業只執著於「可複製」，而忽略了「不可複製」，或甚至妄自從策略中抽離時機、個人風格等「不可複製」的要素，嚴重者，可能發生室內設計公司面對豪宅顧客，卻無法滿足顧客獨特需求的情形；輕微者，可能會讓企業只能提供高於平均品質的服務，缺乏「不可複製」的要素的加持，企業只能免於平庸，離傑出之境會日益遙遠。
傑出的事物，不會是完全可複製的思維下的產出，必然蘊藏了不可複製的成分。經營企業，道理亦同。
許多明星都是把興趣變專長的箇中高手。腦筋動得快的企業，跳脫以往和明星的代言合作關係，網羅他們成為合作夥伴，協助其把專長進化為達人商品，共創市場商機。
擁有豐富高爾夫球經驗的知名律師謝震武，今年多了服裝設計師的新身分。連續兩年擔任瑞士休閒品牌Felix Buhler代言人的他，今年受品牌的亞洲總代理滿心企業邀請，跳脫代言人姿態，用達人身分提出果嶺運動愛好者的服裝需求，與廠商共同設計適合的年度指定款服裝。
看中明星達人是消費者，也是某個領域的專家，請他們分享多年的研究心得，共同開發的品牌，更具說服力。名模陳思璇的美腿，人人稱羨，歸功她多年投入腿部保養之道。
女性購物網站PayEasy看準商機，和她共創腿部保養品牌，把多年保養經驗融入產品特色。PayEasy總經理林坤正說，如此，明星不只是代言人，而是直接代表產品，且將保養know-how、理念化為產品，與品牌的連結，更願意傾心付出。
例如第一次自創品牌的陳思璇，從產品定位、研發、包裝到行銷，都全程參與；第一次擔任服裝設計師的謝震武，直接向廠商提出自己的需求，堅持全程參與服裝設計過程，親自和設計團隊開會，逐步修改電腦繪圖，直到產品完全達到心中理想。
童話故事裡，賣火柴的小女孩為了賺錢而在寒夜中叫賣；現在，美國一位名叫絲瑞德（Lisa Schreider）的大女孩，賣的卻是她覺得比「金錢」還要珍貴的「時間」。
剛買回家的電腦和印表機，從拆封、接好線路、下載軟體到申請上網，如果你沒有時間做這些事，絲瑞德可以幫你一手包辦，你回到家時立刻可以使用電腦，輕鬆上網和列印。
▌出賣時間 跑腿辦雜務
絲瑞德在大波士頓地區開了一家「麗莎的時間指針」公司（Lisa ’s Hands of Time），只要客戶一通電話，絲瑞德本人或她所雇用的幾名兼職員工，就會按照客戶的要求，幫他們完成任務。從購物、遛狗、衣物送乾洗，到訂機票、安排婚禮或者上網找資料，無論任務是什麼，客戶以完成任務所需的時間，按每小時統一的價格付費，為忙碌的自己買到一點時間。
絲瑞德曾服務於公關公司，2001年遇上網路泡沫破滅而失業，在找工作的時候，她發現自己突然多了好多時間，因此開始在連鎖咖啡廳、早餐店等，張貼活潑鮮艷的自製廣告傳單，表示自己願意以小時計費，幫大家跑腿做事。
絲瑞德沒想到，她的廣告立刻獲得熱烈回應，很快地，她就累積了一群忠實客戶。絲瑞德不只不需要再找工作，反而還要雇用兼職員工幫忙。2001年8月「麗莎的時間指針」公司誕生，公司賣的是很多人都想要的產品：時間。
「麗莎的時間指針」廣告上，總是以這幾句話開頭：「你有沒有過，希望自己能夠多出一雙手？或者，能夠有多一點時間？」覺得自己忙不過來的人，就有可能打通電話到公司，嘗試絲瑞德所提供的服務。在接受波士頓大學傳播學院今年春季號的COMtalk季刊訪問時，絲瑞德表示：「對許多人來說，時間真的比金錢還要珍貴。」花錢買時間，客戶可以少一些壓力，對生活多一些掌控。
▌銷售禮券 好康逗相報
客戶也想把公司的服務送給親朋好友，所以「麗莎的時間指針」賣起了禮券。公司的網站指出，「時間」這個禮物既特別又無價，遇到別人結婚、彌月或者生病，不知道要送什麼禮物，「麗莎的時間指針」禮券都很適合，因為對方在目前的生活中，剛好最需要幫忙。
「麗莎的時間指針」追求的是長期的客戶關係。公司為老客戶建立個人檔案，例如公司幫客戶到超市購物三次之後，會整理出客戶三次都購買的物品清單，下次客戶再請公司上超市，可以直接在清單上打勾，新的物品再補寫。這份清單詳列了客戶慣用的商品品牌和尺寸，客製化節省了雙方的時間。
▌工作熱情 助人兼自助
絲瑞德及員工對工作保持熱情，也是服務成功的要件。兩年前在接受BostonNow日報的訪問時，絲瑞德表示，她每天的工作內容都不相同，而且能夠不斷認識新的人，提供了工作新鮮感，間接減少了工作倦怠感。她說：「每個任務都像是尋寶。」他們自己得想辦法找到最佳路徑，走到客戶所要求的終點。
「麗莎的時間指針」工作基本上是在幫助別人，許多客戶把家裡的大門敞開，歡迎公司進入他們的生活，公司所提供的服務很有意義，也讓員工持續擁有工作動力。絲瑞德回憶，有一次她幫客戶帶小孩去看牙醫，小孩完成牙齒矯正，拆下所有矯正器，有了一口整齊的新牙。那是小孩人生中永遠會記得的一天。她覺得自己代替小孩的父母，參與了這樣重要的日子，令她很開心。
絲瑞德經營公司的信條是：沒有任何工作小到不值得做。她很少拒絕客戶的任務（少數的幾次包括，幫客戶購買活蟋蟀，拿回家餵客戶的寵物），而且雖然公司周末不營業，但是如果客戶別無選擇，她也會彈性加班，這樣的工作態度贏得了客戶的信任。
現在，絲瑞德自己每周工作60個小時，有時候忙到她希望「自己能夠多出一雙手，或者，能夠有多一點時間」。她笑稱，有時候忙到她希望能夠雇用自己。這樣的情況證明，這位賣時間的大女孩做得很成功。
哈佛大學教授海斯科特（James L. Heskett）領軍的研究團隊，於1994年提出「服務利潤鏈」（Service Profit Chain）的模型，指出企業利潤是由客戶的忠誠度所決定，利潤和顧客忠誠度、員工忠誠度和顧客忠誠度、員工滿意度和顧客滿意度間具有強烈的相關，彼此間還有相互增強的效果。此後，服務利潤鏈逐漸成服務管理遵循的方向與依歸。
隨著服務業成為經濟發展的主軸，當所有企業已成為或逐漸走向服務業之際，筆者以為，服務管理模式有必要予以精進與深化，必須從「服務利潤鏈」走向「服務資本鏈」（Service Capital Chain）。
有別於服務利潤鏈，服務資本鏈更進一步強調將「服務管理」與「服務導向」整體融合，將服務導向的思維與做法灌注企業每項活動與環節中，涵蓋組織層級、策略層級、個人層級。
從確定願景與使命、擬定策略與政策、制定流程與程序、組織運作及團隊合作、企業文化的塑造、人才的選、訓、育、留等，皆由服務導向出發；行銷策略也須從顧客導向出發，滿足顧客的「需要」（Need）與「想要」（Want），挖掘未被滿足及供需不足之處。
企業致力於服務文化的建立及服務氛圍的塑造，重要的關鍵是激發並培育員工身為組織公民的自覺，從而進行自發性的利他行為，由內部服務品質驅動外部服務品質，配合環境品質與互動品質的提升，達到顧客滿意。但顧客滿意還不夠，必須在服務的設計及過程中，加入體驗的概念與元素，達到讓顧客感動的境界。
無論是「顧客滿意」或「顧客感動」，都不能與重購意願及回購率劃上等號，唯有得到「顧客信任」與「顧客承諾」，方能保證「顧客忠誠」。顧客信任是指消費者對行銷人員的誠實、正直與實現諾言義務、意願與能力的信心；顧客承諾則是有持續的意願去維持彼此間具有價值的關係。因此建立與提升「顧客信任」與「顧客承諾」，強化「關係品質」，亦是服務資本鏈的關鍵環節。
此外，服務資本鏈除財務面獲利提升與營收成長外，同時也重視非財務的企業價值創造與提升，如企業形象、企業品牌權益、社會觀感等。目前筆者正率領生產力中心研究團隊就新世代服務管理模式的內涵建構完整評比系統。首先將針對簽定MOU前的金融業服務能量進行大體檢，預期本年底前提出評比報告，供大家參考。
