未來，只懂一項專業技能的人，將越來越難在職場上存活，至少必須懂得兩種以上的專業，才能免於被大環境淘汰。畢竟，再紅再夯的產業或工作，都可能被快速變動的大環境景氣給淘汰。未來不可能再靠一招半式闖蕩江湖，多工的「兼夫」，將是未來的職場上的「贏富」。
不過，什麼都會一點，可以同時做很多事情，並不是「多工人」真正贏過他人的地方。諸如日本天團SMAP，台灣的五月天、蔡依林、羅志祥等影歌戲多棲，能唱能演能主持，廣告代言接不完的全方位藝人，哪一個不是先把自己最擅長的事情做到無人能出其右，再以此為依據慢慢發展出第二、第三專長，同時身兼多種工作，多工整合替自己創造高收益與高知名度。
所以，想要成為人人稱羨的多工「兼夫」，得先成為擅長專一的「刺蝟」。先找出自己最擅長的核心技能，徹底磨練出扎實的基本功，淬鍊成無人能出其右的佼佼者，再以此成就做為打開其他領域的敲門磚，逐一複製成功元素，最後才可能成為人人欽羨的「多工人」。
你曾否想過，什麼樣的公司會讓你願意付出青春、才智也在所不惜？
金融風暴如海嘯席捲而來，景氣陷入調整期。業績滑落的企業，不免瀰漫著肅殺的氣氛，凍結人事、縮減福利還算小case，裁員減薪才真是令人挫咧等。身為上班族，我們也知道要共體時艱，但悲哀的是自己卻連能否保住工作都不太篤定！
在這個時刻，從《希望這家公司永遠在》這本書，內心竟獲得深深的安慰，不禁感嘆也讚嘆：「原來世界上有這樣的公司，對員工有情有義，而員工也全力相挺！」作者?本光司走訪過日本6千家公司，最後寫下5家令他感動無比的企業故事。他深切體會，經營者應該以「員工和他們家人的幸福」為最優先考量。
別人眼中的負擔 卻是公司的使命
在日本，有一家堪稱夕陽產業的粉筆製造工廠「日本理化學工業」，共有50名員工，而其中就有7成是身心障礙者。
但這家公司並不是專為身心障礙者創辦的。老闆大山社長在50年前，一次偶然的機緣，接受2名有智能障礙的少女來工廠實習一個星期。沒想到實習結束，全體員工一起來向老闆陳情，希望讓這兩人成為正式員工。
「如果她們有什麼做不好的，我們願意做她們的後盾。」大家並不是同情這兩個女孩，而是被她們認真工作的態度所感動。
拗不過員工的懇求，社長答應讓她們留下來，後來，甚至增聘愈來愈多的身心障礙者。可是，聘用身心障礙者，不是光靠愛心就夠的。
照顧員工 是開發新產品的動力
員工必須能正確操作機具，把工作完成。大山社長雇用身障者之後，開始思考的不只是如何訓練這些情況特殊的員工，還特別改良機器和流程來配合操作者。例如：員工看不懂數字而無法秤重量，就訂製不同重量的砝碼來使用；員工記不住操作時間長短，就訂製特別的沙漏，只要看沙子漏完就代表時間到……。就這樣，依據每個人的能力和限制，來設計工作的流程。
雖然現代人已愈來愈少使用粉筆，因此必須開發新產品才有活路，然而大山社長和員工們也有共識：「為了支付這些身心障礙員工的薪水，公司一定得賺錢才行！」正因為這個動力，公司上下全員一心努力研發各種新產品，以求業績成長不墜。
員工真正的幸福 是被企業所需要
一切是從雇用那2名智能障礙的少女開始的。50年後，少女已經成了頭髮花白的老婦人，至今仍繼續穿梭於工廠中，心滿意足地做著手邊的工作。
其實大山社長自己也曾納悶，身心障礙者在安養院裡可以得到照顧，不是很輕鬆嗎？為什麼那麼想工作？後來他終於了解，其實真正的幸福，除了被愛，還包括被讚美、對他人有貢獻，以及被人所需要。而後3種幸福，是唯有透過工作才能夠獲得的。
對你來說，什麼是幸福？你想要的幸福，或許就是你在工作上一直尋找的意義！而一家好的公司，正可以給我們機會貢獻，使我們成為被人需要的人。
過了一個快樂的暑假，又是一個新學年的開始。
單身的上班族對學校開學與否較不關心，但是許多有孩子的上班族家長卻是如臨大敵。
平時家長要忙於工作，孩子開學後，如何在工作之餘，照顧好孩子K書、學習、考試等事，確實傷透腦筋。
一般家長最怕三個問題：一、孩子不愛念書。二、孩子不會念書。三、孩子念書輸人。
今年國中基測試題較往年簡單，使得高分群的學生競爭格外激烈，差幾分就無法考上理想志願。
這讓明年要參加基測的學生緊張，也讓深怕孩子念書輸人的家長更加緊張。
上班族需要時間管理，若希望孩子考上理想志願，家長也應讓他們做好時間管理。
我在《K書高手》一書中有提出一個「時間帳簿」的概念。
請讓孩子找一張活頁紙，將一天24小時，以每十分鐘畫一格，在表格中詳實記錄他們一天所有的作息。
將上課、K書、補習、吃飯、打電話、買東西等大小雜事一併記上。
請連續記錄一個禮拜。一個禮拜後，請統計他們在各個項目上所花的時間。
假設他們一周內的總K書時間為T小時，請再計算一周內扣除所有包括吃飯、睡覺、洗澡等必要生活作息後所剩餘的時間，所得一周最大可K書時間為S小時。
T除以S的值（T／S）是孩子目前K書時間應用率。
孩子會發現他們目前的K書時間應用率並不是太高。
如果你再讓孩子分別計算一周內各項目所花費的時間時，他們會瞭解自己在某些項目上花了過多不必要的時間。
當他們可減少不必要的時間花費時，自然K書的時間就會增加。
上班族同樣也可找一張活頁紙，將一天24小時，以每十分鐘畫一格，在表格中詳實記錄自己一天所有的作息。
將實質工作、雜務工作、開會、坐車、吃飯、聊天、打電腦、購物等大小雜事一併記上。
請也連續記錄一個禮拜。一個禮拜後，請自行統計各項上所花時間。
假設自己一周內的總實質工作時間為T小時，請再計算一周上班時間內扣除吃飯、休息時間後所剩餘的時間，所得一周最大可進行實質工作時間為S小時。
T除以S的值（T／S）是自己目前實質工作的時間應用率。
或許你會發現所得的實質工作時間應用率並非很高，這是因為大部分的時間都耗費在無意義的瑣事上。
當你瞭解自己平日在什麼事務上花費過多時間後，才可以找到省時間的關鍵。對孩子是如此，對上班族亦然。
時間帳簿的管理原則在於：該花時間時要花時間，該省時間時應要省時間。
大部分的時間要用在大事上，少部分的時間要用在小事即可。成功建立上述概念後，上班族及學生都可成為時間管理高手！
每個人每天都在許多場合扮演著消費者的角色。我們經常可以發現有許多店家的改善空間，只要用很少的預算、很短的時間就可以做到，但是都被經營者所忽略。
例如，早餐店牆壁上斑駁的油漆，不時有碎片脫落，長年造成顧客用餐時視覺、觀感的不佳，店家卻從未想過要利用一個休假日整理，換來一整年顧客用餐、店員工作時的好心情。
有些小吃店內老舊搖晃的桌椅，已經造成用餐的不便甚至安全疑慮，老闆卻沒有思考過，一次全面更新桌椅，可能帶來更多的生意、更高的客戶滿意。
如果這些從早忙到晚的老闆，願意放下手邊的工作，用「顧客角度」來檢視自己提供的產品及服務，或許他們都會有一些寶貴的發現。
經營任何事業，適用同樣的道理。當企業經營者以自身角度規劃營運模式時，固定及變動成本、製造生產方式、物流配送效率等，通常占據決策思考的主要位置。
然而，考量「賣方」觀點的同時，由「買方」觀點出發的一些基本需求，反而被忽視。
有時當產品與服務透過企業綿密分工的層層組織執行時，最簡單的價值卻無法傳遞至終端消費者。許多策略失焦導致顧客抱怨及流失的案例，如果企業決策者沒有離開冷氣房和會議室，很難從顧客角度察覺這些顯而易見的問題。
如果每一位店家老闆，每天願意花一分鐘，以顧客角度從店家大門口一路往內走，在門面招牌、用餐環境、服務櫃台等細節上，都可以發現許多「顧客觀點」。
企業經營者也應該時常走向銷售業務的最前線，在銷售通路、商品貨架或是和客戶最直接的對話中，挖掘自己決策過程的盲點。
最佳的行銷策略，不需要太多複雜艱深的理論，通常僅是一種單純而明確的價值傳遞；最頂尖的行銷顧問，也不一定來自一流商學院或行銷公司，或許就來自你我周遭，最平凡、真誠的消費者。
莫拉克風災危機管裡與救災計畫的專案管理，目前進入災後重建階段，當下需解決的各項問題，應整合各方意見，除根據專業、數據與資源，全盤思考重建方案規畫外，更重要的是落實團隊的執行力。
落實團隊執行力首要之務，是團隊成員需對於行動背後的願景與使命，有深入的了解與認同。
共同的願景、使命是否明確清楚？是否每位團隊成員都能認同？攸關執行力的良窳及團隊運作的成敗。
「認同」是團隊力量凝聚最重要的黏著劑，也是激發團隊成員熱情的引信。藉由溝通思維，達到凝聚共識，進而許下「承諾」，願意為共同的目標全力奉獻。
如此一來，無論在達到目標的過程中遭遇什麼樣的困難與障礙，團隊成員心中的信念及熱情，會引領他們努力克服，以自動自發的態度及專業的精神，不需被告知、被鞭策，全力以赴地完成被賦予任務及達成目標。
落時執行力，必須仰賴有力的領導及系統化的流程。《執行力》一書指出，執行力是一種紀律，必須成為組織文化的核心，執行力的重心在於三項流程：人員流程、策略流程、營運流程的緊密連結，流程中包含對環境提出假設，把策略、營運及預定執行策略的人員連結起來，並將績效與成效連結在一起。
有執行力的領導人必須建立執行架構，設定明確目標及優先順序，營造出有利於執行的文化與流程，實事求事，貫徹後續追蹤及論功行賞，形塑績效文化，始能事半功倍地完成計畫目標。
訂定有助目標達成的關鍵績效指標就非常重要，確定分工、工作流程與時程、可交付的成果、時間表等，讓目標與績效周延且有效地連結，配合日常管理、目標管理、績效管理等手法與工具，達到持續跟催的效果，直至任務達成。
基於共同的願景與價值觀，構築團隊與決策行動的基礎，匯聚所有成員的力量，從認同到承諾，從承諾到行動，將個人的力量轉化創造共同價值，是落實團隊執行力，達成目標的不二法門。
目前舉國關注的N1H1疫情的預應之道，應也可以同樣的思維與做法因應。
2009年7月1日，國際扶輪台灣七個地區新任總監就職，志旭國際董事長陳曜芳是其中之一，上任後的第一個任務，就是推動儉樸運動，執行「十全十美」任務，也就是以十項指標性公共服務，行善全台。
台灣扶輪一向以低調的作風默默行善，這次大張旗鼓，高調的背後，代表一群企業家試圖以最基本的扶輪精神，重新為金融海嘯過後的社會，找出重塑企業競爭力的方法，與穩定社會的核心價值。
減少浪費
企業核心思維
「我可以什麼都不做，開例會的時候講好聽話鼓勵大家，照樣得到掌聲，但是對社會沒有幫助。」陳曜芳表示，儘管大家都知道經濟低迷時要共體時艱，但很多習慣已經養成，現在推動儉樸運動，是想擺脫外界以為只有大老闆才能參加扶輪社的刻板印象，並讓儉樸做為企業精實營運的核心思維。
無論儉樸或精實，國際扶輪的企業家們所強調的，就是「減少浪費」。不管是做善事、經營企業或是消費，他們希望很多事情不要花那麼多的資源，但是效果一樣、甚至更好。
仔細回想，我們每天都在不停地浪費，且直接造成利益上的損失。早上一睜開眼並沒有馬上起床，浪費的時間可能又讓你睡著，導致遲到被扣薪水。
生產服務消費
全面落實節約
如果是企業家，出差為什麼一定要坐頭等艙？「我親眼看過科技公司的大老闆到上海出差，坐的是經濟艙！」國際扶輪320地區儉樸推廣委員會主委高永吉說。
現在風行全球的商業趨勢：平價奢華、低價經濟、消費者導向，都是以「不浪費」為核心價值發展出來的策略。
為了要從生產、服務、消費，全面改正浪費的習慣，為了創造儉樸的生活態度、文化與風氣，企業以「精實」為方法，希望透過流程的改善，達到降低成本，減少浪費。
改善 不良習慣、提升最終成果，必須有步驟有方法。王建民在球季開始被打爆時，洋基教練團做最多的事，就是反覆觀看錄影帶，從「投球的流程」裡，發現他投球時手肘高了幾度，找出受傷的原因。
「精實」可以是思維，也可以是最務實的方法，因為它可以在消除浪費的過程中，檢討各種作業，舉凡行政、業務、生產、品管以致於財務控管，避免錯誤產生。
美國波音公司在2000年初，破天荒地在加州長堤的飛機製造工廠設置了一條流水輸送帶。你絕對沒有想到連飛機這麼大的「產品」，也能由輸送帶完成。
現場主義
目標精實營運
波音公司用了很小的12匹馬力，以每兩小時移動一英呎的緩慢速度，帶動全長1,000英呎的飛機生產線，用慢到連作業員都感覺不出的速度來製造飛機，目的就是要讓製造流程「按部就班」，這樣哪個機台延誤，哪邊缺料，隨時都可以找出浪費的根源，進行改正。
波音的這個做法，在日本汽車大廠本田的創辦人本田宗一郎口中，稱之為「現場主義」。本田宗一郎認為，要落實精實管理，經理人必須前往現場、了解現物、理解現實。
節省資源
錢花在刀口上
台灣最大的外商藥廠賽諾菲安萬特，每位員工的年均產值高達2,500萬元，對主要職務為業務人員的外商藥廠來說，業務員的「現場」範圍極為彈性，企業又該如何掌握？
賽諾菲安萬特業務處長蔡憲宜表示，他們用科學的方法設計出業務員的流程，每個人負責多大的區域，有多少家醫院，這個月主要推銷多少種類的產品，然後算出每天該拜訪多少位醫生，每個月該舉辦多少活動、研討會，一層一層交叉分析，掌握業務員的工作績效。
「你不要小看小動作、小習慣，累積起來，會是一股很大的力量。」陳曜芳以扶輪社為例子，指出全台七個地區共有500個扶輪社，約有1.8萬多名社友，一個人一餐省100元，每個月扶輪社就可以多捐一台社康巴士。
生活中運行的一切，都可以用「流程精實化」的方式，加以管理。「『儉』就是把錢花在刀口上，『樸』就是在節省資源的同時，又讓效果不失真，達到好口碑。」陳曜芳說，這就是儉樸運動的宗旨。
產品生命周期經過萌芽期、成長期及成熟期之後，接著步入生命周期的尾聲—衰退期，宛如生老病死的自然律。
創新策略在此時期堪稱難度最高，產品體質已進入老年期，創新策略目標訂在如何延長產品生命周期。
雖然難有起死回生之效，但求延緩衰老，衰退期只能利用結構式創新奮力一搏。
衰退期最佳的創新策略應該是培植明日之星。企業應先準備「創新苗圃」，隨時伺機將創新苗圃的小樹苗，培植成新的主力產品，釋出衰老產品的資源投入年輕的產品，再創造一個更年輕的產品生命周期方為上策。
著名的矽谷高科技顧問Geoffrey More將衰退期稱之為「過氣科技期」。過氣科技期是因為有其他更先進的創新技術、其他形式的新產品推出或顧客需求改變，導致原本的產品已式微，無法站穩主流位置。
More並將此時期再細分為三個子階段。第一個子階段為「逐漸式微中的主流產品」，該類產品市場已經成熟，新一代科技逐漸迫近，甚至足以產生某種形式的破壞性創新的新勢力，已經悄悄崛起。
第二個子階段為「斷層線」，此類產品與市場的新產品或新需求產生落差，舊產品已無法滿足新需求，或無力提供更新的供給而形成供需斷層。
第三個子階段為「生命終結」，現有客戶在此類產品上的消費意願快速消失，公司已無前進之路。
衰退期產品通常會因乏人問津，而造成只求商品能脫手。幾無利潤的低價競爭，血流成河，以致開始有些廠商被迫退出市場。
當無法生存退出市場的廠商愈來愈多時，通常會迫使原有產業的業內生態及價值鏈的位置，發生結構性改變。
還留在市場的廠商被迫利用破壞性的變化，來重整產業關係，除了廠商自身力求生存之外，此時通常也會伴隨政府對該產業政策的調整或若干法令限制的鬆綁。
產官攜手若能重新調整產業結構，而使得若干廠商在此階段還能在原有產業內存活，其存活之道即為結構式創新。
此時所需的創新策略不但難度最高，通常也會是範圍最廣，企業幾乎都得要全面改造，才有可能重新回春。結構式創新宛如產業結構大地震之後，企業面臨重創之際，所有能重建價值、使企業能存活的創新策略，皆包含其中。
例如美國多家銀行利用美國政府對金融服務業解除管制，在新政策當推手之下整合產品線，提供更廣泛的產品與服務系列，力求可以用產線齊全為顧客創造「一站到位」的新價值，此結構式創新曾讓美國多家銀行延緩衰老。
結構式創新只能延緩老化，無法回春，建議老產品應用合宜的退場機制將資源釋出，重新轉移到更年輕的產品生命周期當中。
培植明日之星，才是衰退期最佳的創新策略。
名作家吳淡如有一個特別的習慣：每一年總是會學習一樣新的技藝，可能是舞蹈、語言、禪修或是如何欣賞古玩等，豐富自己的生活，也讓自己更有活力；某種程度而言，這是藉由固定周期性的練習來培養新的興趣。
近來，我對網球特別著迷，看到球場上的好手，一來一往揮拍擊球，姿勢真是帥呆了，希望自己有一天也能上場打一場精彩的好球。
衝動過後，真的報名參加網球訓練班。90%上課的同儕都是青少年，他們的學習力很強，而且不會害羞或緊張，我反而因為太久沒有學習新的體能項目，動作顯得僵化、手腳不聽使喚，我除了要找到訣竅外，更需要勤勞練習才能達到預期的目標。不過，我很高興自己踏出了這一步。
【心得分享】
當年紀愈長，學習新的事物就更需要勇氣，儘管如此，還是要鼓勵自己定期挑一項有興趣的活動嚐試，若真的學成了，那又多了一項休閒的嗜好或才能，若沒有學得很好，也不必氣餒，重要的是在學習過程中，是不是真的用心，而且樂在其中。
一份針對1萬名主管的研究調查指出，85%能夠晉升主管者，最主要原因在於其易與人相處並具溝通協調能力，由此可見溝通能力的重要。
在溝通之前應做好準備，溝通過程中應能傾聽及清楚表達，說明之後從反饋中瞭解對方是否已充分瞭解，這些都需要具備相關的知識與技巧。以溝通的前置準備而言，首先必須針對所要溝通的對象準備相對應的內容，才不會雞同鴨講或秀才遇到兵。
基層工作人員在職場中所需要溝通的對象，包括最高主管、直接主管、同事、上下游夥伴，或者客戶，應該針對其所關心的事項，事先充分準備，才能讓對方感覺此溝通受到重視。
不論溝通的對象為何，皆應抱持誠懇與尊重對方的態度，不卑不亢，以專業的素養平等互利地溝通，尤其應注意信用原則，說到做到，才會得到對方的信賴，而樂於與溝通，也才能獲得溝通效果。
溝通過程中首須具備的能力是傾聽。大部分人皆較擅長說而拙於聽，但在溝通過程中，『聽』居關鍵地位，聽懂了才知對方真意，聽懂了才能有效回應，如何建立一個有助於傾聽的良好溝通環境，並在凝神靜聽的過程中，掌握對方所要表達的重點及呈現的內容（這包括口語、肢體，甚至弦外之音），在溝通實務中非常重要。尤其應避免過於自信，切忌在對方尚未表達完全時，就回應或做出結論。
表達的技巧，所謂「表」是表示，「達」是傳達，亦即把自己的思想、知識或情感，應用語言、文字或其他不同的方式呈現並傳遞給對方。表達的內容應該充實與豐富，不要言之無物。表達的過程，起承轉合應條理分明，態度應從容自信。建議讀者平常即應練習簡潔精鍊的表達（在30秒內表達完成），並進一步鍛鍊委婉風趣的說話技巧。尤其若能加上誠懇與體諒，那麼溝通的內容就較能被對方接受。
向對方充分表達後，需進一步從反饋中瞭解對方是否明白我們所要傳達的訊息，這可透過詢問的技巧交叉輔助。之後再進行下階段的傾聽與表達，直至完成進一步的溝通。
溝通是一種科學，也是藝術，需要不斷充實相關的知識與練習。不僅身為基層員工需具溝通能力，這也是成為有效管理者的前提。忽略溝通技巧，將讓主管無法有效帶領及鼓勵團隊，更無法有效與他人建立良好合作關係，因此，讓自己擁有優異的溝通能力，絕對是職場最佳的投資。
網路發達，讓人人都有機會成為創業家。SOHO協會理事長張庭庭建議，小額創業者可先學著當個行動創業家，不需花大成本租店鋪，而是應積極跑市場、創意市集，打開知名度，結合網路行銷，和熟客維繫感情，等到事業穩定後，再逐步做大。
要在網路世代創業異軍突起，創意和堅持是重要關鍵。優仕網執行副總陳慶蔚有位生科系畢業的朋友，很早就萌生創業念頭，但沒有一腳貿然投入新事業，他很清楚人脈存摺，是促進創業成功的重要資本，於是他選擇先承攬政府標案，多認識些名人。
多年過去，等到人脈根基穩固了，他不忘創業初衷，趕緊著手詳細規劃事業的營運計畫書，同時發揮創意，精心設計新產品與包裝，並結合部落客試用行銷，把商品推向市場。
多年累積的名人人脈，此時也順利派上用場，行銷宣傳時，過去認識的名人聽到他創業，都情義相挺，免費幫忙他拍攝證言廣告，讓他的新商品成功、快速地在市場打出名號。
點子王要變身創業家，把好點子變成好生意，得先寫好一份完整的營運計畫書。
營運計畫書是創業家踏入市場前，沙盤推演的策略圖，而撰寫營運計畫書，可檢視好點子能否真正實現。SOHO協會理事長張庭庭觀察，很多點子在想像階段往往都感覺美好，卻不夠周詳，一旦著手在白紙黑字寫下行動方案時，便開始感到寸步難行，實際執行時，可能遇到的困難也慢慢浮現。
「有趣的點子不見得有市場需求，有需求才有商機。」張庭庭認為，能成為賺錢的好點子，應具備的關鍵，一是要能打動消費大眾的心，二是要打動創業者的心。有人喜歡才有市場，在創業的漫漫長路中，困難阻礙不少，真正喜歡，有熱情與興趣的創業者，才能不斷突破挑戰，最後把好點子轉化成可長期經營的商業模式。
確立創業核心，是首要步驟。張庭庭舉例，很多人都想賣茶，但究竟要賣茶葉、茶包還是賣茶的氣氛？要先具體化銷售的商品與服務的提供方式。
二是市場現況SWOT(優勢、劣勢、機會、威脅)分析評估，找到市場缺口。張庭庭指出，商機有兩面，一是沒人做過，二是有人做過，但不夠好，仍有改進空間。前者可能進入門檻高，需投入大量資金進行市場教育，若一步踏錯，可能會從市場先行者變成先烈；後者則需先評估個人專業實力，是否能創造差異化的競爭優勢。這是知己知彼的基本功，若都獲得肯定答案後，再開始細列行動方案。
行動方案即建立通路、資源配套、行銷推廣等策略規劃。更重要是要預估管銷成本，包含資金從何而來、如何運用與分配，都要列入其中。
萬寶華台灣分公司總經理劉玿廷建議，創業者心中一定要有所本，營運計畫書的每一個執行方案，都要對照個人財務結構能否支撐，最後評估成果才會準確。替代方案也要同步規劃，若此路不通，才能快速調整步伐。
優仕網執行副總陳慶蔚說，創業多由三五好友合夥，或是一人創業，但當事業日具規模，創業家也得適時尋找外部人才，補足組織實力，讓好點子順利推向市場。
好點子經過深思熟慮，順利形成營運計畫書後，創業家若要確保執行方案的可行度，不妨把團隊夥伴當成市場前測消費者，好好聆聽他們的態度與意見，把營運計畫書的內容修正得更趨完整。
「行動方案要先說服團隊，把好點子先成功賣給夥伴，才可能賣給消費者。」優仕網執行副總陳慶蔚指出，好點子形成好商品的過程中，需要團隊協力分工完成每個細節，若團隊沒有共識，執行力不彰，商品就不可能做得好，推向市場後也難成功。
要先引領團隊共同向前努力的意志，讓大家願意發揮所長支持的計畫，好點子商品，才有成功推向市場的機會。
創業家把好點子撰寫成營運計畫書後，不妨先召集團隊開會，讓大家了解個人心中想法，再請他們給予改進意見，待說服所有人都願意「買單」這個好點子後，再討論分工與執行細節。
而當好點子推出市場順利獲得消費者青睞後，陳慶蔚提醒，時代變化太快，創業家需緊接規劃下一檔新作搶市，不斷更新修正舊服務，並推陳出新商品，才能持續擄獲顧客的心。為了讓事業不斷誕生新的好點子，創業家可適時下放權力，讓團隊夥伴每個人都有提出心中好點子的機會。
許多人喜歡超催淚的電視劇，特別是一些演技優異的演員，將角色演得入木三分，讓人忍不住融入劇情，情緒也隨著劇中人物的喜怒哀樂而起起伏伏。
觀眾因為劇中人物的悲慘遭遇而飆淚的原因，是基於同情心（Sympathy）或是同理心（Empathy）？同情心與同理心有何異同？
同情心與同理心的相似之處，在於兩者都屬於感性的應對行為，且都應用於對方不順遂或不如意之時，給予一些心靈或實質上的支持。
至於同情與同理的差異之處，首在於兩者的參照架構不同。同情心仍處於自我的角度與位置看事情，同理心則必須走出自己的參照架構，深入對方的價值觀與判斷傾向，嘗試站在對方的角度看事情。
其次，同情與同理的對等高度不同。同情心體現對他人的憐憫，故同情者處於相對上位，擁有較多資源與能力，才有資格與理由給予他人同情與施捨。至於同理心則屬於一種陪同與背後支持的力量，與被同理者處於相同的高度，以體恤對方的處境。
在時點上，同情心是針對被同情者過去所發生的境遇與不幸，掬一把同情之淚。而同理心則聚焦在現在，嘗試化身為對方，對於對方當下的情緒展現「感同身受」的理解。讓被同理者知道，在此特殊的時刻，有人與他們站在同一情緒陣線上。
在管理學上，主管應用同情心與同理心的時機也有所不同。
所謂「先處理心情，再處理事情」。當主管與部屬對談時，必須先理好部屬的感性情緒，才能與部屬理性地討論問題。主管得善用「同理心」，才能聽到部屬的弦外之音，也才能有效紓緩部屬的情緒。
若主管運用「同情心」處理部屬的情緒時，不見得能化解部屬的情緒死結，有時候反而會讓部屬陷入更深的情緒之中。有些自尊心較強的部屬，即使遭逢生命中的不順遂或挫折，也不希望成為別人眼中的弱者，故對主管的同情心並不買帳。
管理上使用「同情心」的時機，常是運用於例外法則上。通常公司有一定的政策與規範，但當部屬的狀況實屬情有可原時，主管可站在同情與慈悲的角度，呈請高階主管或企業主法外開恩或援用例外法則，讓部屬可透過特殊管道，獲得額外的資源或特赦恩典。
關於同情心與同理心的區別，在亞瑟‧喬拉米卡利與凱薩琳‧柯茜合著的《同理心的力量》一書中，有個巧妙的比喻。同情心好比「油與水」置於同一容器後，彼此相靠、碰觸但維持獨立的本體。而同理心則如同「水與牛奶」混和，各自變成對方，經歷相同的、共享的經驗。
若主管嘗試將部屬從悲慘的深谷中解救出來，就得設法釐清同情心與同理心的異同。需要援用例外恩典時，是同情心的展現。至於紓緩部屬情緒的特效藥，則是同理心的應用。主管得避免誤把馮京當馬涼，錯把同情當同理，有心雪中送炭卻反倒火上加油。
人的快樂，常常不是由自己所擁有所決定，還會受到別人的獲得所影響，真是莫名其妙。
我記得多年前在印尼旅遊，殺價買了一條褲子，感覺真便宜，很快樂。回到遊覽車後，看見另一人買了件跟我一模一樣的褲子，當時我忍不住問他買多少？結果他買得比較便宜，頓時我快樂的感覺就不見了，因為覺得買貴了。原來，我的褲子便不便宜，是看你跟誰比。跟台北比，就有很便宜的感覺，跟朋友比，就覺得很貴。快樂的感覺，不是來自於我買多少錢，而是我在跟誰比。
人生許多的喜怒哀樂，不正是由比較而來？
你買了一間30坪的公寓，而你的好朋友都在租房子，你很快樂，覺得自己混得還不錯。但是如果你的好朋友買了間60坪的房子，你可能心中就會怪怪的，覺得自己錢賺得還不夠多。原來你對居住環境的滿意度，也不是來自於你的房子，而是來自於跟你好朋友居住環境的比較。真是奇怪！
風景區的水果攤集團也知道比較的威力，通常第一攤的水果攤是個暗樁，賣得比較貴，當你買到後面正常價格時，就會覺得好便宜，好快樂。
企業在犒賞員工時，也要特別注意「比較」的影響。
譬如你拿了三個月的獎金很高興，當你發現能力跟你差不多的好朋友同事拿了五個月的獎金，你可能就覺得三個月的獎金有點少，高興的程度會減少一些。所以企業給獎金時要小心，因為拿獎金的人比較之後，不見得會比較快樂。這也是為什麼怎麼加薪好像都不會讓員工滿意，因為總有同事或同業的薪水比我高。
如果快樂是由比較而來的，就要瞭解比上不足，比下有餘的智慧。在思想上就要多「比下」才會快樂，因為感覺有餘之後，就會知足常樂。這或許能解釋為什麼做義工的人都很快樂，一個人要為自己能付出而感恩，如同聖經所說：「施比受更為有福」。但是要注意「比下」可能也會給朋友壓力而讓他們不快樂。所以老祖宗就告示我們不要光芒太露，要謙卑感恩。
當然，「比上」也有好處，因為不足才會刺激人奮發向上，是社會進步的動力。不管是比上不足還是比下有餘，人們就是喜歡比較。
許多時候，當一個人決定「放下比較」，就會回歸到自己，反而更快樂。
有時「免費」不是真的免費。「買一送一」只是兩個半價的另一種說法。「內附贈品」的意思，其實是指整個產品售價已加計贈品成本。「免運費」通常意指運送成本已經加進產品的價格。
有時，免費當然是真的免費，但這不算是新的經濟模式，「免費樣品」只是行銷手法，意在引介某種產品，激起消費者心中的一絲絲虧欠感，也許能夠促使他們去買照原價出售的商品。「免費試用」可能真的的免費，卻限制時間，而且除非付費，否則可能很難停止試用。加油站的「免費打氣」，經濟學家稱之為「附帶產品」（complementary good），提供這種免費產品（自己為輪胎打氣）的目的，是要消費者注意到付費產品（加油站賣的口香糖、汽油等各種東西）。
然後，還有靠廣告贊助的媒體產業，從免費接收的無線廣播和電視，到大部分的網站都是。靠廣告贊助免費內容，這種商業模式可以追溯到一個多世紀前，由第三人（廣告主）負擔費用，第二人（消費者）就能免費取得內容。
最後，有時免費真的是免費，而且確實是一種新模式。這一類免費，大多出現在網路上，邊際成本接近零的數位經濟在這裡發揮影響力。大部分使用者利用相片分享服務網站Flickr，真的不必花錢（Flickr甚至不放廣告）。
Google提供的大部分服務同樣也免費、不登廣告，就算是循媒體廣告模式，也是換個方法套在軟體和服務（如Gmail），而不是用在內容。
然後，又有維基百科和部落格空間等令人稱奇的「禮物經濟」（gift economy），背後的驅力都不是為了錢，而是出於維護名聲、引人注意、表現自我等動機。
所有這些，可以分成四大類「免費」，其中兩類是舊的，但仍在不停進化，另兩類則隨著數位經濟而興起。所有的「免費」形式，其實是同一件事的變形：把錢從一種產品移轉到另一種產品，從一個人移轉到另一個人，從現在移轉到以後，或者先進入非金錢市場，之後再回來。經濟學家把這些稱作「交叉補貼」（cross- subsidy）。
職場上很多主管都以為只要把業務做起來，交出傲人的績效讓老闆滿意，就可以什麼都不管；其實，主管對部屬的選、育、用、留要負完全責任，最好是一開始就找對人，聽說留任率可高達80%；萬一找錯人，所花費的徵才廣告費用及時間、行政、訓練、機會成本等，大約為月薪的六倍，還會影響士氣、績效。
主管應有能力清楚描繪職缺並開出「人才需求單」：如學經歷證照、人格特質、專業技能、語文條件等；讓徵才單位得據以從內外部精挑細選出幾個候選人，或到適當的地方找人才。
盡責的主管會針對部屬在職務上所必須的知識、態度和技巧，透過在日常工作上進行有計畫、有重點的培育和指導，可與工作實務相聯結，訓練與工作同步進行，主管與部屬教學相長，是一種成本低、長期而持續的「在職訓練」（On Job Training，OJT）。主管會運用說明、見習、實習、分擔、代理、承辦等六種手法來提升部屬的自主程度，部屬也能同時配合企業的知識庫（Knowledge Base）及數位學習（e-learning）的資源做自我訓練，可提升主管的授權程度。
不讓主管看錯人
從上班族五年的工作曲線可觀察出：員工在進入職場的第一年會很認真，第二年會比較上手，第三年總算認清工作就是這樣；有潛力、高績效的員工若沒有工作輪調（Job Rotation）的機會，第四年就會開始走下坡，到了第五年就會開始摸魚了。五年的磨合可讓主管從芸芸眾部屬中分辨出誰是3%~5%的拔尖人才（Superkeeper）？誰是8%~12%的優秀人才（Keeper）？這些高潛能（High Potential）和高績效（High Performance）的關鍵人才（Key Talent），掌握著核心關鍵技術，是公司同仁的典範，會影響企業的成長與存亡，當然是企業聚焦的重點人才，企業會設個人才庫（Talent Pool）嚴加看管，可確保組織遇有重要職缺時，內部能有現成的一批高度訓練過、夠格的員工可接任而不致開天窗。
好人才是需要被經營的，管理大師湯姆‧彼得斯（Tom Peters）說：「人才經營是一天25小時，一週8天，一年53週都要做的工作」，他的意思是說主管花在經營人才的時間，永遠不嫌多。
好部屬是不需要被管理的，他們對工作有責任感，以「攀岩」為例，拴好繩索是攀岩者的基本工作，而責任是絕不讓同伴掉下去；好部屬說到做到，對承諾很謹慎，他們的最大特點就是熱情，發自內心深處對工作產生高度熱忱，會自我砥礪，熱愛學習和成長，同時會感染周遭環境，激勵他人。傑克‧威爾許（Jack Welch）承認他只能看準75%的人，也就是說四個人中會看錯一個人；願人人都能成為「主管心目中的好部屬」，不要再讓主管有看錯人的遺憾。
在新社看到一棵樹齡超過400歲的大樟木。
這棵大樟木竟然逃過伐夫的利鋸，甚至避過日本時代神社來台尋覓樑柱的巨斧。只因為它長到三米高時就分叉成三枝幹，任誰看了都想不出它的用途。
這讓我想到一個故事，鄉人問莊子說：「樹木因不成材而得以保存下來，但我家養的那群鵝，我母親為何挑那跛腳的先殺來吃呢？」
莊子回答：「動物跟植物不能等同而語！」
一個能力低、個性差的人，難道是「能活的最久，最健康幸福嗎？」事實非也。
【心得分享】能貢獻自己的人，能為人所用的人，才會活的精彩。因為人類是先「利他」，才能「利己」。
成功客服人員要具備「雙重性格」。
機上用餐時間，每一位空服員都要服務相當多的乘客，而且服務項目不僅是準備餐點、冷熱飲，還要不時處理突來的額外需求，像是遞送餐巾紙、餐具等等。
因此每一位空服員的動作都必須精準而迅速，才能在有限的空間和時間內，為乘客提供最好的服務。
仔細觀察那些最優秀、最有經驗的空服員，他們在面對餐車準備餐點時動作俐落，和同事間的對話和彼此協助，也講求速度與效率。但是在轉向客戶時，會刻意放慢自己的節奏，服務的動作和說話的語調多了一分從容，彷彿變了一個人。
這樣的態度轉換，來自很簡單的道理。有些乘客剛從熟睡中醒來，有些乘客對於用餐時要做的選擇，不是那麼的熟悉，如果空服員維持快節奏的溝通方式，可能帶給乘客許多無形的壓力。
聰明的客服人員了解，背對客戶時是理性的，講求作業的效率；面對客戶時是感性的，講求互動的品質。
場景拉到目的地機場的速食店櫃台，年輕店員以連珠炮的方式問了許多點餐的問題﹙內用或外帶，調味料、飲料的選擇等﹚。
他的確展現了對工作的熟悉度，但是，和空服員的服務對照之下，筆者真希望速食店的店員也有「雙重性格」。
一般銀行的員工訓練課程通常都是在教室上課看講義，上課內容死版又無趣，距離實務經驗仍有一大段落差，新手上路常常讓客人成為白老鼠的犧牲品。為了讓理專能立即上手服務客戶，渣打今年在全球各國家首創新手特訓班，台灣從4月開始設計一套14天的培訓計畫，要求新進理專在「模擬分行」真正下單、上系統，未來第一次接觸客戶才不會手忙腳亂。
渣打消費金融學院院長黃忠威說，雖然過去渣打對新進員工原本就有教育訓練，但是分行經理仍會抱怨，新理專對業務不夠熟悉，而九成以上的理專也認為訓練課程太理論，都是看power point或講義，不夠實用，因此渣打特別設計了「Day 1 Readiness」的兩周課程，在這14天的模擬中，理專拿到的都是真實客戶資料運作，只是隱藏名字。
結訓時學員與分行經理必須角色扮演，模擬客戶的開戶情形，考驗新進理專的應變能力、對銀行業務產品熟悉度與系統操作，通過才能真正與客人第一次接觸。他強調：「『模擬分行』提供新理專一個安全的環境，讓他們可以盡量犯錯，減少未來真正遇到客人的驚慌，並增加信心。」
模擬分行
角色扮演學習應變
渣打在桃園的員工訓練中心開設模擬分行，學員角色扮演時，其他學員在另一間教室觀看現場錄影轉播，主考官與學員在模擬結束後馬上可提供意見與建議。渣打已經開始三個梯次訓練，共有20多名新進理專完成模擬課程，績效成績相當好，其中有名理專的業績超過目標300%。
從別家外銀跳槽到渣打的客戶關係經理黃佳瑜說，她在別家外銀時，一開始有位資深的學長指導，或是跟著不同的理專學習，但是自己在旁邊看跟自己實際操作很不一樣。
渣打組織學習人力資源部助理副總裁張漱嫻說，每位新進理專資歷不同，資深的理專對產品較熟悉，在兩周的情境教學課程中，也會請資深理專以角色扮演模式，教導資淺的理專，教學相長。
渣打客戶關係經理薛怡真在其他外銀已經有十年的理專經驗，加入渣打後一樣要參加兩周的新手上路訓練，她也會在上課時分享自己的經驗，提供其他學員參考。
角色扮演、情境模擬可以快速幫助新進銀行員工熟悉業務，私人銀行更是大手筆讓菁英幹部體驗富豪生活，幫助理專了解有錢人的語言跟文化，更容易取得高資產客戶的信賴。
頂級體驗
親炙高資產客戶生活
瑞銀財富管理顧問助理副總裁吳承達為瑞銀的菁英儲備幹部（Associate Program），曾到新加坡的瑞銀財富管理學院接受兩個月訓練，親身體驗高資產客戶生活，與金字塔頂端人物接觸。
他說：「報到第一天就開遊艇，與蘇俄的大亨在豪華遊艇上，讓我們真正體驗頂級客人的生活，也才更能貼近他們的需求。」很多一起上課的同學家世顯赫，有次到同學家中烤肉，牆上掛著他同學的父親與美國前總統柯林頓的合照。
除了軟性的娛樂活動外，瑞銀新加坡的培訓專業課程涵蓋股債、外匯交易、資產配置、財務操作等，也經常舉辦模擬競賽，比如訓練談判比賽誰可以賣出最多的二手車，或是誰操盤績效最佳。
渣打客戶關係經理黃佳瑜則說，兩周的理專模擬分行訓練，讓她發現許多自己不好的習慣，以前主管不會看到自己跟客戶接觸的實際情形，主管透過錄影的情境模擬，發現有一些不好的習慣，比如有一些口頭禪或是摸頭髮等不夠專業的習慣，可以幫助自己修正。
情境訓練
錄影修正不良習慣
她說，加快熟悉銀行系統，也能減少同事痛苦的時間，畢竟同事不可能是保母，不可能隨時照顧新人。一起陪訓的學員也更能增加感情，互相交流，以不同角度分享遇到刁難客人或麻煩狀況時的解決之道。
渣打分行經理李偉申說，從錄影的影片中，也可以發現有些理專主導性不夠強，或是不夠友善，可以幫助他們找出缺點改進。
有「矽谷軟體業艾科卡」之稱的賽貝斯（Sybase）總裁程守宗，過去曾在十年內成功讓兩家瀕臨倒閉的公司起死回生，賽貝斯更在他的加入後業績持續成長到現在。
由逆轉勝的訣竅沒別的，就是「賺錢」，簡單到連賽貝斯的副總裁都寫電子郵件給他，說他的策略根本是「沒腦袋、胡說八道」。程守宗表示：「我做人實在，不愛講願景。」要做，就練好兵，然後直導市場（go to the market）。
但他觀察，美國的多數員工都習慣高階主管描繪藍圖和願景給他們，就如美式足球，需要扮演四分衛的高階主管發動攻勢，但遇到危機時，比較不切實際，也很難正視問題。此次發生金融危機就是最佳的例子，連動債的問題風險眾所皆知，但因為之前股市大好，大家就輕忽潛在的危機。
身為企業的高階主管，他認為策略應該要從客戶和投資人的利益出發，腳踏實地的作為，也讓他過去十年沒有做過一門賠本的生意。「不賺錢的生意，我不做。」程守宗指出，不管是在個人投資或是企業經營，他都要求自己，如果看不出案子獲利的潛力，價錢再好都不要，「只可以少賺，不能賠錢。」
面對景氣寒冬，他鼓勵企業高階主管的態度要積極正面，但不要過於樂觀，以免產生盲點，看不到公司潛在風險。凡事跟自己比，唯有不斷地超越自己，才能創造企業佳績。
