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當我還是小職員時，有時會因故挨主管責罵。當時認為主管不問明原委就一頓責備，非常不近人情，亦不體恤及尊重部屬，所以暗自發誓，將來若成為主管，絕不會這樣。

兩年後，我升任主管並擔任部分教育訓練課程。在上課前，負責場地布置的同仁，會先幫我泡好熱騰騰的咖啡。後來，這位同仁調到其他部門，另一名新人接任她的工作。

那天，我一如往常提前進入會場，走到講台前，映入眼簾的不是飄著咖啡香的杯子，而是一個乾淨的磁杯、一包未開封的咖啡包及一根攪拌棒。頓時，我臉色一沉，正巧，她來到我面前，遂以責備的眼神看了她一眼。

直至上課前1分鐘，她上前來拿走桌上的東西，同時乾淨俐落的泡了一杯熱騰騰的香濃咖啡放在講台上。我有點驚訝，但因上課時間已到，我向她點了點頭致謝。

中午時分，我一直在思索她未事先泡好咖啡這件事。為了消除我心中的疙瘩，也避免對她產生誤會，下午時我請她到辦公室來問明原委。她說：「我怕提前泡，屆時組長要喝時，會喝到冷咖啡；前一兩分鐘再泡，才能喝到香濃好喝的咖啡。」

聽了她的解釋後，我暗自慚愧不已，心想：「好一個細心體貼的夥伴，差點錯怪她了。」我以嘉許的眼神說：「妳非常的細心且善解人意，謝謝妳！」非常慶幸當時我沒有選擇將事情悶在心理，而是面對面說請楚講明白，不但化解了誤會也避免造成兩人日後衝突。事實證明，一年後她已是機關內部的主管，做事認真負責，亦是首長的得力助手。

建立客戶關係和打造房屋有許多異曲同工之處。兩者都有廉價、快速的解決方案，也都有高成本、高耗時的選擇，最後導致的結果也截然不同。

要以專業和誠信建立客戶關係，就像用鋼筋和水泥蓋房子。雖然耗費的成本較高、施工的時間較長，但是房屋品質比較禁得起風雨地震的考驗。

而那些總是在客戶關係上找速成捷徑和旁門左道的人，就像在蓋廉價的臨時房屋。不用大費周章地分析地基特性，也不用昂貴的建材和冗長的工時，但是當環境變得惡劣時，臨時屋的安全毫無保障。

所以我們戲稱一種人叫「夜間部」的業務經理，和客戶打交道非得吃飯送禮、唱歌喝酒不可，否則處處寸步難行。在他們的邏輯中社交活動成了主角，公事往來成為配角，甚至個人的利益總是凌駕於公司利益之上。

然而這種廉價的社交關係，就像快速搭建的臨時屋，隨時可能分裂瓦解。而透過這種方式結盟到的客戶，他們在自己組織內的權利結構，通常也不是建立在專業與誠信之上，實際的決策權與影響力可能也一樣薄弱。

惡性循環的結果，就是廉價的關係只能抓住廉價的決策者，把酒言歡之後促成的實質商機非常有限。權衡之下，看似廉價的臨時屋其實付出昂貴的代價，一點也不符合經濟效益。

有人問：「在商言商的業務人員，難道不能和客戶『利益交換』嗎？」當然可以，只是應該交換公司利益，不是交換個人利益；前者是一種雙方的「投資」，後者是一種偏頗的「投機」。

每一位業務人員在擘劃自己的客戶關係藍圖時，都應該想像自己是一名建築師。你打算如何建構一棟堅固的樓房，就該用那樣的規格建構你的客戶關係。

有的企業家像華倫‧巴菲特（Warren Buffett）一樣，對數字、市場、人性特別敏感，時常在瞬間做出正確決策。有的企業家卻撐到危機四伏，仍然不改初衷，未能及時反應做出反應。

西方決策理論學派的代表學者西蒙（Herbert Simon）表示，決策就好像管理的心臟，而且愈是高層管理者，愈沒有科學決策，只有隨機性的決策。

海爾創辦人張瑞敏說到他的經驗：當只有20%的資訊而做出決策時，風險很大卻有可能獲得壓倒性的勝利，當有50%的資訊而做出決策時，大概只能得到平均利潤，可是當等到100%完全掌握訊息再來下決策，那麼市場早就被競爭者吃乾抹淨！

企業領導人關心的是，我們的心智是如何做決策的？又該如何在瞬間做出好的決策呢？以及這種瞬間決策力，可以透過訓練養成嗎？

大腦有一套瞬間的決策習慣

諾貝爾經濟學獎得主卡尼曼（Daniel Kahneman）認為直覺力為企業領導者創造力量，同時也帶來了危險。因為處在必須儘快做出決策的壓力下，領導者必須信賴自己的直覺，跟著直覺走，但是卻又不應該只看到直覺的表面價值。

用科學的角度看，「直覺的表面價值」指的就是我們的大腦進行決策時的習慣。

大腦會刻意迴避損失

假設一個怪病即將奪走600條人命，採A計劃有200人可獲救，採B計劃有400人會喪命，你會怎麼選？

高達72%的美國醫生會選擇A計畫，弔詭的是，這兩個其實是相同的狀況，但什麼影響了醫生瞬間的決定呢？心理學稱這種現象叫「迴避損失」（loss aversion），指人在做決策的時候，損失的陰影會蓋過獲利。

所以大部分的人會在股票上漲時賣股票，卻不敢賣掉股價下跌的股票，因為投資人痛恨輸錢。據研究，賭徒在輸錢時候的痛苦，約為賭贏時快樂程度的兩倍。

大腦會放大眼前的利益

而信用卡的例子剛好是一種相反的對比。用塑膠卡片付帳，從基本上改變人們花錢的方式，以及在財務決策上的計算，信用卡讓交易變得很抽象，讓人不會真正感受到花錢的負面影響，使人做出愚蠢的財務決策。它會誘惑或更難抵擋，讓消費者花掉自己並未擁有的錢。

信用卡利用的是人腦的一項缺陷，就是高估即時的收穫，低估決策所造成的長期問題。簡單地說，情緒會叫人立即享受，理性會叫人思考未來，但是在做決策的時候，人的大腦運作習慣使得眼前的利益會放大正面的訊息，讓大腦不自覺做出決策。

恐慌會阻礙大腦的思維

恐慌會將人的意識降低到最基本的事實，在草原中被大火追趕時，你只想到拼命跑離大火，不會想到用逃生火（escape fire）的方式，也就是自己先燒光四周的草，燃出一道天然的防火牆。

心理學稱這這樣的狀況為「知覺縮小」（perceptual narrowing），在壓力大或是時間緊迫的時候，大腦的反應會縮限，讓人對其他有利的資訊視而不見，或是產生慌亂，這個時候，有夠多經驗的人，理性思考的可能性就會增加。

在往小劍山的登山口，是俗稱天梯的森林防火巷，林務局在大片森林間，剷平了一條大約50公尺寬的防火巷，避免萬一森林發生火災時，不致於蔓延到另一邊。

我走在光禿禿的防火巷中，看著被鋸平的樹頭，心中有所感觸：這些被剷除的樹木，是被犧牲的一群，因為森林火災有可能百年也不會發生，但這些林木卻是現在就要「枉死」，那是何其的不公啊！而防火巷邊第一排的樹木，因得到特多的土壤、陽光與水分，於是長的特別的健康。

對照它旁邊枉死的弟兄，這些第一排森林又是何等的幸運。

【心得分享】

企業的興亡卻不需如此。因為企業的締造者不需犧牲自己的生命，而給後繼者得利。但這些創始人若成就了事業之後，卻因為「自己的志得意滿，膨脹了自己之後」，就很容易地把自己辛辛苦苦創立的企業搞垮了。

如果瞭解一個人的最佳方式是透過履歷表，那麼要瞭解客戶公司的最佳方式，就是透過另一種形式的履歷表：公司年報（Annual Report）。

年報是公開發行公司依照各國法令及主管機關的要求，對公司營運及財務狀況所做的彙整與揭露。業務人員掌握客戶年報中的關鍵資訊，往往能在與客戶的互動過程中，為自己創造有利的位置。

在第一頁的「致股東報告書」中，董事長與最高階經理人會說明企業未來的營運重點，例如：加速新產品上市、強化成本控制、滲透國際市場等。這一部分是業務人員必須掌握的最重要資訊。

有時客戶的採購或技術部門太過專注在自己負責的工作領域，對公司的整體目標反而不甚了解。

業務人員若預先研究客戶的年報，將自己的解決方案具體連結到客戶的營運目標，會讓客戶感到業務人員比自己更瞭解公司狀況，且具備更高的視野。

而在「董監事與經營團隊主要經理人」的部分，能夠看出有何高層關係可以運用。

業務人員應該為客戶與自己公司的高階主管進行關係盤點，找出有利的人際網路，為合作關係的躍進帶來臨門一腳。

在「產業與市場分析」的章節，可以看出客戶是如何評估自己在市場上的機會與威脅。業務人員應該換上客戶的腦袋，思考如何協助客戶一同在市場上趨吉避凶。

「原料與供應商進貨狀況」說明客戶的年度採購規模，以及對關鍵供應商的依賴程度。業務人員可以藉此評估自己佔客戶採購業務的比重，進而調整自己的銷售談判策略。

「生產與銷售量值表」呈現客戶近兩年的產銷概況，再配合財務報表中毛利率的表現，可以判斷客戶在成本控管上壓力的增減。

當客戶的營收與毛利率持續成長，穩定供貨來源可能就比降低成本來得重要，此時業務人員的議價力量也相對較強。

動輒上百頁的公司年報中，其實藏了許多關於客戶公開的秘密，就看業務人員如何去蕪存菁，運用在會議簡報、服務建議書和各種談判場合上。

在和大型客戶發展全面合作關係之前，每一位業務人員應該先發展的是：深度解讀「客戶履歷表」的能力。

人一輩子有"三天 "，即昨天、今天、明天。

昨天與今天之間有扇後門，今天與明天之間有扇前門。這"三天" 中"今天 "最重要。 過去的事情就讓它過去吧，明天的事情等來了再說吧，
最要緊的是做好今天的事情。
要想過好今天，要學會做三件事。

第一是 "會關門"。

把通往昨天的後門和通往明天的前門都關緊了， 人一下子就輕鬆了。
第二是"會計算"。
要學會計算幸福。

有的人本子上記的全是困難和問題，從來沒有記過幸福。有些人對自己做對的事情一件也沒記住， 對自己做錯的事情記得特別牢，徒增了許多煩惱。
第三是"會放棄" 。

請牢記："先舍後得，舍了才會得，舍了一定會得"。

學會說三句話

第一句話："算了。"錢包被偷了，算了；電視機燒壞了，算了；骨頭摔斷了，算了；眼睛瞎了，算了。對於既成 事實，最好的辦法就是接受。
第二句話：" 不要緊。

"不管發生什麼問題，一定要學會說"不要緊" 。 一生都要樂觀，天塌下來有高個子頂著。
第三句話：" 會過去的。

"有一句俗語" 天不會總是陰的。 "別憂愁，一切都會過去的。

學會三種方法
三樂法。

就是助人為樂、知足常樂、自得其樂。
三不要法。

一是不要拿別人的錯誤來懲罰自己，二是不要拿自己的錯誤懲罰別人，
三是不要拿自己的錯誤懲罰自己。
年齡減十法。

舉例來說，假如你今年78歲了，當別人問你多大年紀時，你應該回答：我今年 68歲。 不要小看這種方法，它有明顯的煥發青春的功效。
心態年輕，人自然會顯得年輕

一個失明的男孩坐在一個大廈的階梯上，擺了一頂帽子在他的腳旁，拿著一個告示牌寫著：「我是瞎眼的，請幫幫我」。帽子裡只有幾枚硬幣。
一個男人經過了，他從口袋裡掏出了幾枚硬幣投入帽子裡。然後，他拿起告示牌把它翻轉過來寫了一些字。他放回告示牌，以便走過的每個人都會看到新的詞句。
帽子很快的開始填滿了錢。更多人給失明的男孩更多的硬幣。午後，改寫了告示牌的男人來看看事情發展得怎麼樣了。男孩認出了他的腳步並問：「您是不是今天早上改寫我的告示牌的人？您寫了什麼？」那人說：「我只是寫真相。 我說了你原本的意思，但用的是另一種說法。」他寫的是： 「今天是美好的一天，但我卻不能看見。」
你認為第一個告示和第二個告示寫的是同一件事嗎？當然兩個告示都是告訴別人男孩是失明的。
但第一個告示單純地告訴人投入一些錢在帽子裡以便幫助這位男孩。第二個告示告訴人們他們能享受美麗的一天，但男孩不可能享受它，因為他是瞎的。
第一個告示只訴說了男孩是瞎的。第二個告示告訴人們(自己)是多麼的幸運不是瞎眼的人。

官說：

「請給我一次機會，讓我參加你們的筆試。」

主考官拗不過他，只好答應了他的請求，結果這為位年輕人居然通過了筆試，由人事經理親自複試。人事經理對這位年輕人非常有好感，因為他的筆試成績是最好的，不過年輕人的話呢？讓經理極為失望，他坦率的對經理說自己沒有工作過，唯一的經驗就是在校時掌管學生會的財務。找一個毫無工作經驗的人做會計無疑是很不划算的，經理決定收兵。他對年輕人說：

「今天就到這裡吧!如有消息我們會打電話通知你。」

年輕人從座位上站起來，向經理點點頭，從口袋裡掏出兩塊錢雙手遞給經理「不管你們是否錄取我，請都給我打電話。」

經理從來沒有遇見過這種情況，竟一時呆了。不過他很快回過神來，問：「你怎麼知道我們不給沒錄取的人打電話呢？」

「你剛才說有消息打電話，那言下之意就是說沒錄取的人就不打電話了。」

經理對這位年輕人產生了興趣，接著問：「如果你沒被錄取，我們打電話給你，你想知道什麼呢？」

「請你們告訴我在什麼地方不能達到你們的要求，我在那方面不夠好，這樣我好加以改進。」「這兩塊錢?……」

年輕人微微一笑：「給沒錄取的人打電話不屬於貴公司的日常開支，所以由我來付，請你們一定給我打電話」

經理也微微一笑：「請你把這兩塊錢收回去，我們不會打電話給你了，我現在就通知你，你被錄取了。」

很多人都不理解為什麼要找一個剛剛畢業的大學生，經理在工作會議上說：「一開始就被拒絕，仍堅持參加筆試，說明他有堅強的毅力。清算帳務是一件煩瑣的工作，沒有足夠的耐心和堅強的毅力是不可能做好的，坦言相告自己沒有工作經驗，則顯示他的誠實，這對於從事財務會計的人尤為重要，即使不能錄取也希望得到別人的評價，證明他有面對不足的勇氣和取於承擔責任及力求更好的上進心。員工不可能在工作中不出現差錯，也不可能把每項都做得....可以接受員工的失誤，卻不能接受員工滿於現狀止步不前。」

「我們需要員工和企業共同前進，自己掏電話費，反應出他公私分明的良好意識。堅強的毅力，可貴的誠實，敢於承擔責任的勇氣，力求更好的上進心，公私分明的做人原則，都是公司所需要的，經驗不足可以積累，公司發展的希望就寄託在這些優秀的年
輕人身上。」

(一)從好身體來：
所謂健康就是財富，有了健康的身體才有奮鬥成功的本錢。
要有健康身體，除了要注重飲食與運動外，還要正常的生活習慣，像現在有很多所謂的宅男宅女，日夜都是顛倒的，這樣那會健康的身體。
另外要想有健康的身體，心理的健康是絕對扮演著重要的因素。很多臨床實驗在在的證明心理會影響身體健康。健康不是靠醫藥。

(二)從好心腸來：
也就是說存好心，能夠有拔苦給樂的慈悲心。
好在別人感受到你存在的好處，適當的關心別人，適時的給予協助，並且不濫用好心腸。

(三)從好觀念來：
觀念影響決定，決定影響行為，行為影響結果。
善護念是個準則，每個起心動念都要好好護持著.

(四)從好脾氣來：
生氣將會污染生命，不但破壞人際關係，更破壞健康。
台語有句話：氣心惹命。 所以，要爭氣不生氣就不傷元氣。

(五)從好表情來：
出門看天色，入門看臉色，任何人都不喜歡看到煩惱氣憤痛苦的表情。
要想有好表情，必須存有好心，心存善念與慈悲。所謂相由心生。心念絕對會直接示現在我們的臉上的。

(六)從好言語來：
也就是說好話。人與人之間不互相攻訐，不囉嗦不抱怨，抱怨無法解決問題。不談是非，不惡言惡語。
婆媳之間，人際關係將會因惡言惡語而破壞能夠舌燦蓮花，有意義有建設性的多談。

(七)從好行為來：
也就是說做好事，檢討自己的行為，讓自己具備被愛的條件。
懂得惜福與造福，所謂捨得---能捨才有得。
每一種有意義的事，都能帶給人不同的快樂，多花一些時間去經營，將會改變你的命運。

(人生四大階段)：
「生老病死」如何『生的順利，老的有尊嚴，病的減少，死的安詳』端視你對人生價值的認定如何。
所以身心的健康將決定你命運的好壞，那麼好命到什麼程度，就看你能體悟多少與實踐多少了

火大了，將名片一撕兩半，丟回給秘書。
秘書不知所措地楞在當場，董事長更氣，從口袋拿出十塊錢，「十塊錢買他一張名片，夠了吧！」
豈知當秘書遞還給業務員名片與銅板後，業務員很開心地高聲說：「請你跟董事長說，十塊錢可以買二張我的名片，我還欠他一張。」隨即再掏出一張名片交給秘書。
突然，辦公室裡傳來一陣大笑，董事長走了出來，「這樣的業務員不跟他談生意，我還找誰談？」

這是業務員每天都會碰到的場面，如果光是靠修養或到魔鬼營訓練，還是有洩氣時，超級業務員也有倒地不起的一天。

能自別人設下的困局跳脫者，都有一個本事，那就是－－逆向思考，當你不順著設局者的邏輯思考時，你不順著設局者的邏輯思考時，你才能出自己的招，去破解對手的招數。

人的胸襟有多大，成就就有多大，爭一時不如爭千秋，更何況你怎麼知道，老天爺的佈局不是要讓你扛起更大的責任呢？

忍一時之氣，退一步海闊天空，反倒是處處是出路，別把精神能量虛擲在不值得的人身上。

可怕的經驗。沒有人喜歡跟靠不住的夥伴工作。

不幸的是，曼徹斯特顧問公司（Manchester Consulting）完成的一項調查顯示，職場信任程度正逐漸下滑，他們也發現，領導者最快在工作上失去部屬信任的五個毛病是：

□ 言行不一□ 將個人利益置於團體利益之上□ 隱瞞資訊□ 說謊或說話避重就輕□ 心胸狹窄相反地，調查發現領導者建立信任的五種最佳方式就是：□ 保持清廉正直□ 公開溝通願景與價值觀□ 尊敬員工如同夥伴□ 將共同目標置於個人利益之上□ 置個人風險於一旁，做正確的事領導者想要建立並維持信任，與正直、溝通兩者休戚相關，如果你不想人們離開你，就需要展現言行一致、心胸開放，並做到值得信任。

類型3／離開無能的人類型

3 離開無能的人無論是工廠作業員、業務員、中階主管、運動選手或義工，每個人都希望自己的上司是名副其實的領導者，他們充分展現能力，並激發部屬信心，而非單靠個人魅力。如果領導者無法勝任工作，反而分散團隊注意力，浪費人們的精力，讓他們無法專心做事，也把焦點從組織的願景與價值轉移到個人行為。如果無能的領導者帶領一群才高八斗的部屬，這些人會憂心領導者胡搞瞎搞；如果部屬技能不足或缺乏經驗，就更不知何去何從。不管哪一種情況，都會導致生產力下滑、士氣低落。無能的領導者很難長期帶領才能出眾的人。

型4／離開缺乏安全感的人如果一個領導者重視部屬、正直不阿，而且能力卓越，人們就會心甘情願地跟隨，對吧？其實不然，即使領導者擁有上述三項特質，還有一個特質會讓人們求去：不安全感。缺乏安全感的領導者很容易辨認出來，他們對權力、地位與認同的渴望，明顯表露在懼怕、懷疑、不信任或嫉妒的態度上，只是有時表現方式比較微妙。格外傑出的領導者會做兩件事：培育其他的領導者，而且在工作上學習放手。這些是沒有安全感的領導者絕不會做的事。相反地，他們只想讓自己成為不可或缺的一員，因此他們不訓練部屬發揮潛能，以免部屬比他們更成功。事實上，他們不願看到部屬沒有他們的協助而成功，只要部屬步步高升，他們就備感威脅。人們願意為給他們加油打氣的領導者工作，而不願意為老愛潑冷水的領導者工作；人們想要的是推他們飛上高空的領導者，而非扯後腿的領導者；人們想要的是幫助他們發揮潛能以致成功的良師益友。如果他們發現領導者關心的是維護自己的權力、地位，最後他們還是會另覓能者的。留住人心的竅門無論你是多優秀的領導者，偶爾還是會流失一些人才，但你可以嘗試使自己變成人們想跟隨的領導者。

以下6點是我用來提醒自己，辭職的人想離開的是人，不是公司：

1. 我為自己和別人的關係負責。當人際關係轉壞時，我會採取行動改善。

2. 我會在部屬離職前做個訪談。目的是要找出我是不是他們離開的原因。如果是，我會道歉並試著與他們敦睦情誼。

3. 我高度重視和我一起共事的人。人們信任領導者是一件很棒的事；更棒的是領導者也信任部屬。

4. 我把信用列在領導清單首位。我可能不是一直都能勝任所有職務，事實上每個領導者都會有力不從心的時候，但我總是盡力贏得員工信任。

5. 我認為我的心理健康能為人們打造一個有安全感的環境。因此我會積極思考，以正確的行為待人，並遵循「你要別人怎麼對你，你也要怎麼待人」的「黃金法則」。

6. 我維持虛心受教的精神，也持續培養我對個人成長的熱情。我要學習不輟，以便持續領導。如果我不斷成長，絕不會成為阻擋部屬發揮潛力的「蓋子」。流失頂尖人才是組織發展最不樂見的事，當那樣的情況發生時，別怪公司、競爭激烈、市況不佳或經濟不振，該怪的是領導者。絕對不要忘記，辭職的人往往想離開的是人，不是公司。如果你想留住最優秀的人才，並且幫助組織完成使命，那就勉力成為更好的領導者吧。

冠楚楚，繫著安全帶的鸚鵡。

當生意人向空服人員要咖啡喝時，身旁的鸚鵡對著空服員嘎嘎叫道：

「小姐，妳怎麼這麼胖啊？妳一定很懶惰。好吧！反正妳要跑一趟，順便幫
我弄杯威士忌來喝喝吧，動作快點。」

當面受到這種侮辱，空服員儘管心裡氣惱，還是盡責地端來一杯威士忌，不過
卻把生意人要的咖啡給忘了。

當她要再跑一趟去端咖啡時，鸚鵡已經把剛端來的威士忌一飲而盡，又嘎嘎叫道：
「再給老子來一杯，妳這個又賤又醜的女人。」

咬牙切齒的空服員不久後端來第二杯威士忌，但因怒火中燒，又把咖啡給忘了。

生意人再也受不了這種劣等服務，決定試試鸚鵡的方法。
「喂！小姐，我跟妳要了兩次咖啡，兩次妳都忘記。妳這個豬頭！現在趕快去給我端來，
否則我海扁妳一頓。」

幾分鐘後，兩名壯碩的空中少爺走過來，把生意人和鸚鵡從座位上揪起來，打
開緊急逃生門，把他們扔出飛機。

正當一人一鳥在空中急速下墜時，鸚鵡忽然展開雙翅，轉頭對生意人說：

「以一個不會飛的傢伙而言....你剛才真他*的有種.....」

色，主持者很滿意。

面試的最後一道是筆試題，題目為︰「假定公司派你到某工廠採買兩千支鉛筆，你需要從公司帶去多少錢？」幾分鐘後，應試者都交了答卷。一名應徵者的答案是 120美元。主持人問他是怎麼計算的？他說，採買兩千支鉛筆可能要100美元，其他雜費就算20美元吧！主持人不置可否。

第二名應徵者的答案是110美元，對此，他解釋道︰兩千支鉛筆需要100美元左右，另外可能需用10美元左右。主持人同樣沒表態。最後輪到這位年輕人，主持人拿起他的答卷，見上面寫的是113.86美元，不覺有些驚奇，立即讓他解釋一下答案。

這位年輕人說︰「鉛筆每支五分，兩千支是100美元。從公司到這個工廠，乘汽車來回票價0.8美元；午餐費兩美元；從工廠到公車站為半英里，請搬運工人需用1.5美元……因此，總費用應該是113.86美元。」

主持人聽完，露出會心的一笑，這名年輕人自然被錄用了。不過，故事還沒完。我想告訴大家的是，這名年輕人就是後來大名鼎鼎的卡內基。

尾數看起來不起眼，其實，它能夠說明你的認真程度和處世哲學。注重尾數的人能夠給人工作嚴謹的印象，領導也會放心地把一些重要的事情交給你去辦；那些忽略尾數的人，常常給人留下隨便、馬虎的印象。

被別人用三十、四十元買去。

拍賣暫停休息時，拍賣員問那小男孩為什麼不出較高的價格來買。

男孩說，他只有五塊錢。

拍賣會又開始了，那男孩還是給每輛腳踏車相同的價錢，然後被別人用較高的價錢買去。

後來聚集的觀眾開始注意到那個總是首先出價的男孩，他們也開始察覺到會有什麼結果。

直到最後一刻，拍賣會要結束了。

這時，只剩一輛最棒的腳踏車，車身光亮如新，有多種排檔、十段桿式變速器手煞車、速度顯示器和一套夜間電動燈光裝置。

拍賣員問：「有誰出價呢？」

這時，站在最前面，而幾乎已經放棄希望的那個小男孩輕聲的再說一次：「五塊錢。」

拍賣員停止喊價，只是停下來站在那裡。

這時，所有在場的人全部盯住這位小男孩，沒有人出聲，沒有人舉手，也沒有人喊價。

直到拍賣會主席，他大聲說：「這輛腳踏車賣給這位穿短褲白球鞋的小夥子！」

此話一出，全場鼓掌。

那小男孩拿出握在手中僅有的五塊錢鈔票，買了那輛毫無疑問是世上最漂亮的腳踏車時，他臉上流露出從未見過的燦爛笑容。

我們的生命中，除了「勝過別人」、「壓過別人」、「超越別人」之外，我們是否也同時能抱持著「不肯放棄最後一絲希望」的決心呢！

作者看到的是小男孩的不放棄希望，

我看到的卻是那些最後不願意出價的可愛的群眾。

一定有人想要也有能力出到五塊錢以上的金額，以買下那部嶄新的腳踏車，可是大家卻都很有默契地幫助小男孩完成他的心願，這不就是人性可愛又溫暖的一面嗎？

當富士康掀起了一波台商的加薪風潮，直接衝擊台商的獲利空間，也突顯出大量化代工生產的做生意邏輯已經被逼到牆角，此刻被迫必須抉擇，是選擇轉個彎，避開牆面，走出另一片天，又或者，留在牆角繼續掙扎，眼看呼吸空間一點一滴流失。

當然，做生意有更多的談判角力與「眉角」，也許對於困境可以四兩撥千金，爭取更大的生存空間；但是，長遠來看，代工時代已經過去了，當經營撞到牆、困境已經形成時，企業的長久之計，還是要轉個彎，尋求柳暗花明又一村的機會。

轉個彎，就是改變原來做生意的方式，也就是服務創新（Service Innovation）。台灣科技業在全球的供應鏈上舉足輕重，如果品牌大廠沒有這條上下游整合完整的供應鏈，恐怕也難以支撐品牌的存續，品牌廠商與供應鏈之間長期以來休戚與共的關係，其實是靠台灣代工廠的「服務」而來，雙方合作以來，台商為了穩定的訂單來源，訓練出一批Key Account專業經理人，專門派駐於品牌廠商公司，深入了解他們未來產品的研發方向，然後回頭整合公司的內部資源，投入研發新產品，也就是代工研發製造（ODM），為了做到顧客滿意，廠商可以說是竭盡所能。今天談製造業轉型「製造服務業」，其實要加強的不是「服務」能力，而是「創新」能力，且不是三個月、一年後ODM的產品創新。

重點既然不在服務，而是創新，要如何創新呢？觀察現在「服務創新」能力強的企業，可以發現三種B2B成功的型態，包括客製化服務創新、網路平台的服務創新、改變原來獲利模式的服務創新。

解決B2B企業客戶問題，在於客製化服務的能力

上櫃公司家登精密工業主要是替Intel、台積電這些世界級大廠「解決光罩問題的供應商」，每個客戶的問題不同，每次的問題也不一樣，對家登來說，要圓滿解決顧客的問題，就是提供「客製化的產品」，也就是依顧客的問題發展新產品，如針對現有光罩產品的成本太高或提升效能，發展出更低成本、效能更高的產品。原則上，就是讓顧客感覺產品的「價值」高於付出的「價格」，每當順利地解決顧客的問題，也等於建立與顧客良好的關係，顧客覺得買你的產品物超所值，就會一再地找你解決，每解決一次問題，也等於累積競爭優勢，可以將相同解決方案，應用在不同的客戶身上，形成一套「客製化的服務」。

家登走的是「客製化服務」，也就是先依顧客的需求設計出新產品，再進行大量化的生產，先「創新」再「規模生產」，也就是利用研發讓價值加值（Value added）後。現同業的產品越來越相近，產量過剩也越來越競爭，最後可能發展成血流成河的殺價競爭，但也可以Value added，提供客戶客製化的解決方案，以殺出一條血路。