當富士康掀起了一波台商的加薪風潮，直接衝擊台商的獲利空間，也突顯出大量化代工生產的做生意邏輯已經被逼到牆角，此刻被迫必須抉擇，是選擇轉個彎，避開牆面，走出另一片天，又或者，留在牆角繼續掙扎，眼看呼吸空間一點一滴流失。
當然，做生意有更多的談判角力與「眉角」，也許對於困境可以四兩撥千金，爭取更大的生存空間；但是，長遠來看，代工時代已經過去了，當經營撞到牆、困境已經形成時，企業的長久之計，還是要轉個彎，尋求柳暗花明又一村的機會。
轉個彎，就是改變原來做生意的方式，也就是服務創新（Service Innovation）。台灣科技業在全球的供應鏈上舉足輕重，如果品牌大廠沒有這條上下游整合完整的供應鏈，恐怕也難以支撐品牌的存續，品牌廠商與供應鏈之間長期以來休戚與共的關係，其實是靠台灣代工廠的「服務」而來，雙方合作以來，台商為了穩定的訂單來源，訓練出一批Key Account專業經理人，專門派駐於品牌廠商公司，深入了解他們未來產品的研發方向，然後回頭整合公司的內部資源，投入研發新產品，也就是代工研發製造（ODM），為了做到顧客滿意，廠商可以說是竭盡所能。今天談製造業轉型「製造服務業」，其實要加強的不是「服務」能力，而是「創新」能力，且不是三個月、一年後ODM的產品創新。
重點既然不在服務，而是創新，要如何創新呢？觀察現在「服務創新」能力強的企業，可以發現三種B2B成功的型態，包括客製化服務創新、網路平台的服務創新、改變原來獲利模式的服務創新。
解決B2B企業客戶問題，在於客製化服務的能力
上櫃公司家登精密工業主要是替Intel、台積電這些世界級大廠「解決光罩問題的供應商」，每個客戶的問題不同，每次的問題也不一樣，對家登來說，要圓滿解決顧客的問題，就是提供「客製化的產品」，也就是依顧客的問題發展新產品，如針對現有光罩產品的成本太高或提升效能，發展出更低成本、效能更高的產品。原則上，就是讓顧客感覺產品的「價值」高於付出的「價格」，每當順利地解決顧客的問題，也等於建立與顧客良好的關係，顧客覺得買你的產品物超所值，就會一再地找你解決，每解決一次問題，也等於累積競爭優勢，可以將相同解決方案，應用在不同的客戶身上，形成一套「客製化的服務」。
家登走的是「客製化服務」，也就是先依顧客的需求設計出新產品，再進行大量化的生產，先「創新」再「規模生產」，也就是利用研發讓價值加值（Value added）後。現同業的產品越來越相近，產量過剩也越來越競爭，最後可能發展成血流成河的殺價競爭，但也可以Value added，提供客戶客製化的解決方案，以殺出一條血路。
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