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經濟不景氣，公司財務部門特別緊盯員工的支出狀況。一位中階主管做決策時，總是以成本為考量出發點，只要超過一定金額，一律反對或是拒絕屬下的開支請求。後來，他的主管發現了這個狀況，給了這位中階主管一個觀念：做任何投資，需要考慮到收益為何，不能一味只在乎成本，若評估回收後的結果，並不值得，那再少的投資也是浪費。

【心得分享】

ROI（投資回收率）可以廣泛運用在日常生活或是工作中，做任何付出或投資前，先仔細思考這樣的投資，是否能帶來預期的效益或是預定達到的目標，如此較能有系統地做好初步評估。

狀況1：當你發現員工沒有鬥志，績效與壓力值皆偏低時，你該怎麼辦？

你可能的反應是：「這麼沒用的員工，乾脆叫他走算了！」

當你這麼想，等於「忽視自己的職責，也抹煞了員工可能的潛能」

所以，正確的做法應該是……

所謂「當你1隻手指著他人，4隻手指卻指向自己」，推動「員工協助方案」（EAP，Employee Assistant Program）、客戶包括高科技及國營等企業，鉅微管理顧問公司協理范淑婷分析，當員工出現「績效不好又覺得沒有壓力」的狀況時，其實代表你「已經疏忽他們很久了」，因為企業績效管理制度的精神，不在年度的考核，而是你是否定期檢視，並協助改善。

救急的做法，主管得立即展開員工績效面談，找出關鍵，並要求員工提出改善方案，「最重要的是，必須給明確的標準、訂出期限，藉著壓力逼他們正視問題！」

回歸管理，從根本改善員工競爭力

范淑婷觀察，公家單位因為沒有退場機制，所以在比例上，這一類的人比私人企業多。而私人企業裡，若遇到急性子的A型主管，在時間壓力下，為了求好心切，常將重要工作交給能力好的員工，長期勞逸不均，「只重視部門績效，卻忽略個人績效，加上不想當壞人，一直拖下去，就會讓能力不佳的員工漸漸失去鬥志，不願意改變。」

她認為，與其指責對方不適任，不如釐清背後的成因：若是個性無法契合，可以想辦法調至適合的部門；若是能力不足，可藉教育訓練或指派資深同事教導，或主管親自跳下來帶領。

另外，回歸管理的正途，例如，徹底執行每月工作進度檢視，以及執行激勵、獎懲制度，方能改善人員閒置的浪費，讓人才更有競爭力。

狀況2：當員工敲門告訴你，他的壓力很大時？

你可能的反應是：「你的壓力很大，我的壓力還比你大哩！」

當你這麼想，等於「漠視員工的求救訊號」

所以，正確的做法應該是……

范淑婷以多年員工心理諮詢的經驗指出，基層主管猶如「三明治」，承受的壓力遠遠超過下屬；不過，當員工主動敲門時，表示他遭遇瓶頸，此時不妨將自己問題放下來，收起刻板印象，仔細傾聽。

她進一步分析，員工說的大多是瑣碎的心情或事件，主管的職責就是將這些資訊歸納，究竟是「工作負荷」、「時間管理」、「工作能力」、「資源不夠」的哪個面向，是短期「適應問題」還是長期「生涯發展」？

一旦理出頭緒，你得引導員工思考，需要主管的哪些協助，並從這些需求，就既有條件，評估出哪些可行，哪些不可行…

「價值」已成當今企業、組織生存的根本所繫，也是快速成長最有力的動能，一個不能持續為顧客、為自己及為社會創造價值的企業或組織，可以預見很快將會在激烈的競爭中被淘汰。

「價值」是企業策略制定的起點，也是競爭優勢的源頭。當今企業或組織在績效的衡量與管理上，也都與價值創造息息相關。因此，組織在思考「創造價值」這個重要的課題上，必須以整體性、邏輯性、系統性的思考，以全方位的視角出發，整合企業內外部資源，並與願景使命、策略地圖、組織學習、知識管理等緊密結合。

近年來，筆者一直強調「創新價值主張」，即是：

CV ≒（M×K）I

其中，CV代表「創造價值」（Created Value）；M代表「方法論」 （Methodology）；K代表「知識」 （Knowledge）；×代表「系統化整合」（System Integration）；I代表「創新」 （Innovation），I必須大於1。

要讓組織資源的整合運用達到最大的「價值化」，以加速產品及服務的創新以及新營運模式的開發，擴大生存發展利基，必須致力將組織成員用於解決問題、提升效率的「方法」與「知識 」，加以「系統化整合 」。同時塑造積極學習的氛圍，讓組織成員習於將「創新」挹注於方法、技術與知識的交替程序中，並在組織中形成如螺旋般不斷追求「何種方法才能啟發與應用知識；何種知識才能淬煉出有效方法」的文化，創新是以「乘方」效益影響價值的創造，創新元素愈多，速度愈快，所能創造的價值也就愈大。

其中，揚棄舊思維與舊方法尤其重要。想以舊方法、舊思維來創造新價值，無異是緣木求魚。透過創新思維啟動作業方法創新、流程創新及服務創新乃至於經營模式創新，從做好個人知識管理為起點，並藉由知識管理的推動與組織學習的運作，使潛藏在個人的作業方法及經驗，成為可以蓄積、加值及快速流動的組織知識，達到知識擴散與應用，成為組織創新的穩固根基。

許多卓越的組織，致力擺脫傳統的觀念與做法，從產品創新、流程創新、服務創新、經營模式創新，讓顧客及本身的價值達到飛躍性的成長，不但本身得以順利轉型、升級，更帶動了整體產業的發展與變化。

經濟部長施顏祥一向強調服務業的發展，但你有沒有想過，服務業賣的是什麼？我認為，服務業賣的是一種感覺，一種快樂的感覺。而這感覺包括了安全感、富足感、價值感、與寧靜感。

舉例來說，台灣要發展銀髮族居家照顧服務業，強調在家養老的安全感，因為一個沒有安全感的銀髮族，是不會快樂的。

但是除了安全感，老年人的娛樂所產生的生活富足感，也是一種快樂，一種商機。

台灣要發展運動休閒產業，首先就要強調價值感，讓人們覺得休閒是一件重要的事。餐飲服務也是如此，最早人們要的是吃得飽、然後希望吃得好、吃得健康、吃得有品味。

無論是飽、好、健康、還是品味，最終的目的還是要吃得快樂。不也是一種安全、富足、價值與寧靜的感覺嗎？

過去我們善於控制品質，現在也在學習如何服務客戶，如果服務業賣的是快樂的感覺，這個感覺卻往往超過店家所能掌控，這要如何經營呢？

舉例來說，對許多上班族喜歡駐足的咖啡店而言，咖啡品質好很容易，靠的是製造。服務滿意也在能店家的掌握之中，靠的是服務流程。但是喝咖啡的氣氛，卻在店家的掌握之外，因為氣氛，是由全體消費者所共同營造。

如果一個標榜上班族的咖啡店來了許多菜籃族，氣氛就不對了。一間遊樂場，來了幾位身上刺青的黑道，感覺也令人害怕。服務業的氣氛感覺，常常在企業的掌控之外。

同理，台灣的服務業如果要發展快樂的感覺，絕對不是靠一家企業或一件產品，靠的也不只是親切的店家服務人員，而是整個社會與其他消費者的提升。

舉例來說，在大陸，縱使硬體建設100分，但是給人感覺的旅遊品質還是很差。同樣的，印度若要發展休閒旅遊，靠的不是五星級飯店或泰姬瑪哈陵，還包括了整個社會所營造的友善、衛生以及令人有安全感與愉悅感的氣氛。

台灣若要發展銀髮族的養生村（俗稱養老院），靠的也不只是硬體設備與高級的住宅環境。如果住進去的人都是愁眉苦臉，有被遺棄的感覺、或者都是生重病的老人，整個養生村的氣氛就不對了。

如果住進去的人都是老當益壯，返老還童的快樂老人，充滿活力的氣氛，那我老了也要搬進去。

服務業賣的是一種感覺，一種寧靜、安全、富足與價值的感覺，而這種感覺，常常都在經營者的掌控之外，經營者需要有更大的思考範圍。

常遇到對王品企業文化有興趣的朋友，問：「你們推日行萬步10幾年了，有沒有計畫把日行萬步，增為日行15,000步？」

我的回答：「萬步是一個可長也可久的指標，這個指標期盼的是時間的持續，而非在步數的增加」。

能把一件簡單的事共同貫徹，那就是獨特的文化。相信到了2030年時，我們仍是走萬步，而非18,000步。

【心得分享】

簡單的事做久了，就是一種不簡單。

簡單的事能持之以恆，就是一種成就。

在今天這個瞬息萬變的世界中，幾乎每件事都需要「優先處理」。資訊超載、選擇多到令人不知所措的情況下，我們很容易就會被直覺、壓力、經驗拖著走。奇異公司總裁傑克‧威爾許的夫人，同時也是前《哈佛商業評論》總編輯蘇西‧威爾許完全理解這些困境，於是創造了「10-10-10」這個概念。

她認為，當你面對一個難題時，只需要問自己3個問題，就可以啟動這個流程：這項決定在10分鐘後會帶來什麼後果？10個月後呢？10年後又如何？

事業就像飛行，你必須把眼光拉得夠高。而且你必須保持警醒，在機鼻開始往下掉時，你得快速反應。錯過了一次升遷、年終獎金不如理想、老闆不再邀你一起出席重要的會議，當這些情形發生時，通常表示你的工作出了問題，你的機鼻開始往下掉了。這時，如果若用「10-10-10」來檢驗，你通常會發現，自己所面對的問題已經變成「我該離開，還是留下來？」這類的情況。

當然，在弄清楚自己的價值觀之前，我們是不可能期待「10-10-10」能夠幫助我們做出一個真正符合自己需求的決策，或找到工作與生活間的最佳平衡。因為「平衡」其實是個迷思。當你的工作與個人生活產生衝突時，你所面對的其實是「條件交換」，也就是說，你願意為自己的「抉擇」付出什麼樣的代價，這才是擬定工作與生活雙贏決策的最高指導原則。

全家自9月8日起推出，六款由蠟筆小新扮裝成不同趣味造型迴紋夾的「小新用力夾」後，第一周締造了兌換超過6,000個的亮眼成績，相較於上一檔集點活動「好神第三代」，首周的兌換率成長約16%。為加溫蠟筆小新熱潮，全家已趁勢再推出蠟筆小新「2010年月曆磁鐵」，緊接著還有一波「小新卡擦筆」。

全家公共關係暨品牌促進室經理林翠娟指出，全家近年來推出的肖像商品主要有兩大類，一是從零到有的肖像，像是「好神公仔」系列。一是已頗有知名度的肖像，像是這一波的蠟筆小新。由於便利商店全店行銷強調的是大眾型活動，因此，成功肖像商品的要件必須兼顧大眾口味及創新。

林翠娟說，選擇已有知名度的肖像，可以帶來大眾人氣基礎，但有了人氣基本盤還不夠，必須要再靠設計才能提升創新。且設計必須符合檔期推出時的大環境氛圍，例如小新選在開學季推出，就要把小新的商品與開學這個特別時點連結，最後就縮小範圍到文具，以符合學生開學所需。

林翠娟表示，根據調查，小新是台灣前五名高人氣卡通肖像，全家幾年前就已看上小新，但因小新給人的感覺有時較有爭議性，全家內部提案時曾被打回票，這次能成功上市做為全店行銷的肖像，可說是「敗部復活」。

林翠娟也透露，這次「小新用力夾」和「小新卡擦筆」的圖樣，都是由蠟筆小新作者臼井儀人生前特別為全家這波活動所設計的原創商品，合作過程中，全家創意人員常能感受到作者的堅持與用心。由於臼井儀人日前發生不幸往生的憾事，全家也正在查詢，這些原創圖樣是否是臼井儀人生前最後一批遺作。

會談不僅僅是動動嘴皮子的簡單運動，更是人際溝通與商業行為的基礎。

會說話的人懂得抓住重點，節省時間，又能讓人歡喜愉悅。

不善說話者常常不知所云，浪費時間，又不自覺地四處惹人嫌。

「會談」這件事情，對不同職場、不同職位的人都很重要。若能在談話這件事情上多花些功夫思索，即可大幅縮短說話的時間，然後可將節省下來的額外時間，投注於其他更有效益的事務上。

首先我們需先思考會談的目的為何，再行針對各個不同目的逐項強化。基本上，會談的目的有下述五大項：

一、促進溝通，增進彼此瞭解。會談可拉近陌生人之間的距離，促進彼此的瞭解，消弭上、下位者的緊張對立，協助客戶明白公司的立場，也幫助公司掌握客戶的需求。會談可謂是人際關係的良好潤滑劑。

二、傳達重要訊息。文件或Email的溝通有時較為生硬，或因語意不詳而容易引起誤解。當面的會談可直接傳達所欲表達之訊息，可做詳盡的補充說明，或婉轉地解釋訊息背後的前因後果。

三、探悉對方反應。在會談中，傳遞訊息後，就能得知對方的反應是正面接受，是負面排斥，還是不置可否。依對方不同的反應，再行逐漸調整應對的方向或談話的內容。

會談中最忌過快拋出「Yes／No」的問題，若遭到對方一口回絕，將使原有的融洽氣氛迅速急凍，導致會談不歡而散。

四、獲得重要資訊。在會談過程中，我們可以瞭解會談者對職場生涯的規畫、對公司內部的期待、對公司產品的需求、對市場經濟的看法、對景氣變化的因應策略等。這些資訊的累積，可協助自己更加瞭解公司內部職員、公司外部動態、市場變化趨勢等。充分的資訊可幫助我們及早做好準備，未雨綢繆地防患於未然。

五、達成共同意見。公司內部會談的最終目的是為了達成共同意見，建立共同協議；公司與外部會談的最終目的則是為了簽署合約，或是取得客戶訂單。

一次的會談未必可達成預先設定之目標，但應該在會談之後，明顯感覺已向目標逐漸邁進，並預期在有限的時間內，雙方能夠進而達成共識。

會談不是耍嘴皮子的「雜談」，而是在詼諧、風趣、幽默的氣氛中，進行正經要事的晤談。會談是藝術，也是技術。掌握會談的技巧與目的，可節省時間，亦可掌握人心。

剛接受完教育訓練的年輕業務員，高昂的鬥志中夾帶著緊張的心情去拜訪客戶，最容易犯下的錯誤就是──無法忘掉產品。

不論是初次見面的陌生拜訪，或是向舊客戶介紹新產品，若銷售人員無法將焦點放在客戶身上，而過度著墨在自身產品，很快就會自動築起一道牆，和客戶漸行漸遠。

在資訊爆炸的時代，從網路、電視到各種平面、電子媒體，一位消費者每天都會接觸到上百則、甚至上千則的行銷訊息。坐在眼前的業務員和他手中的產品，縱使有再多的優點、再好的賣點，如果和客戶的生活、工作、甚至當下的觀感沒有直接的連結，很少人有耐性去觀賞業務員表演制式的銷售話術。

當賣場的店員用各種五花八門的專有名詞，展示他的專業知識來介紹一台洗衣機時，現場的家庭主婦心裡可能想著：「這些科技干我什麼事」？

當業務團隊向客戶做公司簡報，以冗長的時間介紹公司輝煌的歷史、琳琅滿目的產品線時，客戶最想做的可能是閉目養神，因為客戶關心的是和自己有關的議題，不是業務員的公司狀況。

那些口沫橫飛、全神貫注推銷產品的業務員，他們對公司的忠誠以及對產品的熱誠，的確無庸置疑；不過，客戶更在意的是，你關心的是自己的業績、還是客戶的需求，你了解自己的產品多一些、還是了解客戶的問題多一些。

因此，銷售對話的焦點應該由客戶的需求出發，圍繞在客戶的情境之中，為客戶的問題尋求解答。「產品」僅是一種工具、一項配角和一個過程，最終的目的還是要回到客戶身上，讓客戶的需求被滿足、生活被改善、工作更有效率、營運更上層樓，一切的銷售活動才有意義、才會產生價值。

在大部分的銷售情境之中，瞭解你的客戶，遠比瞭解你的產品重要得多。想要「擁抱客戶」，應該先學會「忘掉產品」。

「設計，就是在企業文化中埋下有機創造力的種子，用文化涵養、多元思維、建設性衝突來澆灌，內化為企業創新文化一部分，才能在組織內外開枝展葉，結成甜美的果實。」華碩電腦董事長施崇棠強調，無論科技或其他產業，要強化品牌與競爭力，一定要先重視自己的設計力。

華碩電腦投注在工業設計的領域上，獲得許多國際工業設計的大獎，其工業設計團隊在全球科技產業中占有一席之地。施崇棠表示，拿下國際設計大獎並不是華碩投注工業設計的目的，也不應以此自限，更重要的是一種成長與進步的驗證。他認為，華碩設計團隊，不只是以造型、美學、材質的美學塑造為目標，更重要的是以人為本、非技術導向的創新人文觀點。

「設計最終還是要回歸到使用者價值，為生活帶來更多便利與美感的愉悅。」施崇棠指出，工業設計已逐漸成為製造產業邁向品牌之路的重要門檻，但許多重視造型美學的商品，卻還是與使用者認知價值有相當大的差距。

施崇棠認為，部分企業把設計當作「造型」來服務技術與製造，這是「由內而外」的製造與技術導向思維，但正確的設計價值，應該是以消費者的感受與體驗為本，然後轉化為五感甚至加上直覺的「由外而內」設計，才能扮演使用者與產品之間的橋樑，創造產品差異化價值。

在設計力與品牌力、競爭力的關係上，施崇棠認為，「由外而內」的設計理念要真正落實在企業營運之中，必須靠企業決策者給予設計團隊思考、創作和勇於嘗試的空間，有時甚至還要強力地支持。且設計力與品牌力要發揮加乘效果，還必須以企業的願景與價值為依歸。

他說：「品牌願景與價值，對外其實是給予使用者明確承諾與期待，對內則是要建立內部員工價值觀，而產品、設計與技術策略，仍要以品牌願景為核心來整合規劃，最後才會產生綜效。」

施崇棠還表示，許多國際上成功的品牌與企業，都會賦予設計策略層級地位，由此可看出設計在企業與品牌上的定位與文化。

施崇棠更直指，設計應該是為使用者創造更多價值，並在組織內部激發不同觀點，激盪出正向的循環而形成「創新文化」。他也期許國內設計界在創作優質設計的同時，還能培育出國際設計師，為台灣設計力在國際上發聲，引領新思維。

賣辣椒的人，恐怕經常會碰到這樣一個眾所周知的問題，那就是不斷會有買主問「你這辣椒辣嗎？」如果你是賣辣椒的人，你會如何因應？

一個賣辣椒婦女遇上了一個買主，問的果然是那句老話「辣椒辣嗎？」賣辣椒的婦女很肯定地告訴他：「顏色深的辣，顏色淺的不辣！」剛好這一輪，大部分人都是買不辣的，不一會兒，顏色淺的辣椒所剩無幾了。

又一個買主來了，問：「辣椒辣嗎？」賣辣椒的婦女看了一眼自己的辣椒，信口答到：「長的辣，短的不辣！」這一輪的結果是，長辣椒很快告罄 。

沒想到，當又一個買主問「辣椒辣嗎」的時候，賣辣椒的婦女信心十足地回答：「硬皮的辣，軟皮的不辣！」

【心得分享】

生活中的智慧不是呆板制式，而是靈活有彈性，只要願意去觀察和體會，就能比別人有更多的點子和生活的樂趣，只要持續練習，人的靈活度就能更提升，儘管遇到沒有處理過的事，也會知所變通。

繼「尼特族─NEET」（「Not currently engaged in Education, Employment or Training）現象引發各國社會討論之後，台灣最近也出現一個流行的新詞彙，叫做「三低族」。

所謂三低，乃指愈來愈多年輕人求職的目標，變成薪水、職位不計較多低，且企圖心更低的狀況。

有人擔心，若尼特族以及三低族群數量持續成長，長期將讓台灣競爭力大幅衰退。

姑且不論以上現象是否為真，但可以確定的是，現代年輕人雖然出生在台灣經濟成長最快速的年代，卻畢業在全球經濟遲緩的年代，所面臨的挑戰與內心的徬徨不言可喻。

雖然現今大學之門廣開，學習進修機會增多，但年輕人對其所受之大專教育似乎沒有甚麼信心，多數認為自己的競爭力不僅不如新加坡與南韓，甚至也不如中國大陸。

持平而言，台灣年輕人的競爭力並不如上述般悲觀，而且多元豐富的文化與民主開放環境的陶冶，讓他們有了更多的創意與想像，這是其擁有的優勢。

但因成長在經濟無虞的年代，也養成了一些不太務實的習慣，因此在職場上就會有眼高手低的現象，雖然對自己有期待，但又不願意捲起袖子務實地從基層做起。

在渾沌的經濟發展年代，年輕人要想有所作為，其實是做得到的，只要願意作一些改變。

例如，試著對自己多一點要求，少一點菲薄；待人多一點誠懇，少一點抱怨；處事多一點用心，少一點敷衍；學習多一點認真，少一點偷懶；對前景多一點樂觀，少一些沮喪，這些都有助於年輕人在職場上能有所發展。

上述提醒，看來好似老生常談，但回歸基本面思考，知道就做得到嗎？許多觀念很簡單，但要融入日常生活又是如此困難，原因就在是否掌握了實踐的方法與訣竅。

例如，是否有能力透過分析工具來瞭解自己，以掌握自我的興趣與優勢；是否做好各種準備以把握隨時而來的可能機會；是否能夠凝聚團隊力量，在時限內完成上級交付任務；是否能在工作低潮時儘速脫離陰霾，重新出發；是否能提升視野，擘劃平衡工作與生活之道，不讓工作壓垮自己等，都是可以學習更上層樓的關鍵。

所謂築夢踏實，在工作職涯上，不僅要敢做夢，也要會做夢，更需要行動的具體作為與方法。

若能知行合一，即使面臨再大的挑戰，都能有信心面對與因應。

現在，光是執行力和創新力已經不夠了，想要在未來生存下去，個人和公司最需要的是「未來力」。

什麼是未來力？

「想像未來最好的方法，就是去創造它！」彼德杜拉克這句名言一直被世人尊為金科玉律，以這個邏輯所寫下的公式就是：「未來=想像+創新+執行」。

過去一世紀，全球企業史是由「創新」與「執行」這兩件事所建構的，不管在商學院或各大企業，莫不拚命在「研發創新」和「執行效能」兩件事上下功夫，但如果我們回顧一個故事就馬上可以發現，「想像未來」這件事為何比「創新」與「執行」更重要了。

想像力

打贏世紀電腦戰

1975年比爾蓋茲創立微軟，那時他大學學歷都沒有，和當時學術界與各企業最頂尖的科技人才比起來，他也許在技術上仍然差一截；但是當時比爾蓋茲所想像的未來是「個人電腦時代」，而當時全球主流的電腦大廠所想像的未來卻是「大型電腦作業系統」。

當時電腦產業的大老們幾乎沒有人相信，30多年後的今天，是這樣人手一部電腦的時代，大家都認為電腦永遠會是需要一整個房間來裝的龐然大物，而且是像勞斯勞斯轎車那樣昂貴的奢侈品。

結果，比爾蓋茲用他對未來的想像力贏得了這場世紀電腦戰爭。試著想像，如果當年電腦大廠所想像的未來也是「個人電腦時代」，那今天全球電腦產業的局面也許就大大不同了。

同理可證，成功之後的微軟和Yahoo!對於網路的未來想像不同，也因此有了後來的Yahoo!，成功之後的Yahoo!和Google對於世界的未來想像也不同，所以有了今天的Google。30多年來，地球上有太多的故事證明「未來想像力」比「創新力」和「執行力」重要太多了，再會創新、再會執行，一旦想錯了反而後果更慘，愈用力，死得愈快，所以，關於想像未來這事，真是一念天堂，一念地獄啊！

「培養未來想像的創造力、建構未來挑戰的方法論、蓄積未來世界的思考與展現未來理想的實踐，從想像開始，進而去思考未來、分析未來，最後掌握未來、實踐未來。」政大校長、也是知名策略學者吳思華認為，未來力包含了對未來的想像、分析與實踐。

他也把這樣的想法導入一項由政大和資策會、工研院合作的學研專案裡，甄選了102位研究員，進行一項名為「願景2025，未來力實驗室」的未來想像工程，試圖為台灣的未來產業探路，從社會發展的脈絡和產業的成長軌跡進行這項研究。

「願景2025」的研究員絕大部分都剛從大學畢業不久，並沒有太多的工作經驗和產業的歷練，但吳思華認為這樣新生代的特質，正是這些年輕人進行未來想像時最重要的資產。

人性化

發想台灣新藍圖

吳思華說：「讓他們從人性的需要出發，完全沒有包袱地去思考和發想，未來的台灣需要什麼樣的生活和產業。」

「願景2025」這個團隊將以一年的時間，以這群年輕研究員為核心，結合政大和資策會與工研院等三方資源，走一條和台灣過去產業研發歷程不同的路，針對生活服務的軟產業分析與想進行像。

目前，這個團隊剛完成第一個月的成果報告，回顧了台灣過去60年的社會和產業發展，做為想像台灣未來的依據。

國外不少企業早已把管理未來的能力，當成是策略的一部分，曾經來台培訓過不少產業顧問的瑞典Kairos顧問公司就是以「管理未來」為主力產品。

未來力

左右產業競爭力

Kairos整合了各方實務與理論經驗，發展出一套預測未來的工具，並設計出一套研討會的方法，把這套工具和相關知識導入客戶的組織裡。

台灣學術界和研究界，有不少人受過Kairos的「未來力」訓練，但是上過這套課程的台灣產業界人士並不多。

「未來其實是可以靠一群人想像和管理出來的，只要方法對並且持之以恆。」Kairos的創始人Mats Lindgren常在研討會裡，用這句話來激勵和引導學員想像未來。

他說，歷史的時空就如同海洋，每一個趨勢都有跡可循，所以，「未來其實是有方法管理的。」

看來，不管未來是否能被想像和管理，從各種理論和實證看來，「未來力」這三個字已經無庸置疑，將成為下一波產業界競爭力的關鍵字。