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上班日的下午，某科學園區一隅，5 位來自不同公司的製造部資深工程師，全盯著桌上不到5 公分立方的立體拼圖玩具，正在想辦法要把這隻動物「有邏輯地」拆解開來，再拼回去。

這不是遊戲，而是一場再嚴肅不過的「專案管理理論與實務」在職訓練課程，上完這堂課，他們都得證明自己可以更有效率地，和團隊一起工作。

在職場競賽中，專案管理已經從「最好具備」變成「必備」的關鍵能力。效率和團隊戰力是企業在市場競爭中勝出的關鍵，而專案管理這門課，正是在教你一套追求團隊效率的系統性知識。

競爭優勢　不受景氣影響照樣搶手

近5 年來，以科技業為核心，慢慢吹起一股「專案型組織」的轉型風潮，專案管理在職場競爭的漩渦裡，逐漸占據關鍵位置。

一家超過20 年歷史的老牌科技製造廠就規定，課長以上基層主管全都必須通過專案管理基礎課程的評核，否則自動失去晉升資格。基層忙著上課，中階以上主管也沒閒著，90％以上的人正在準備專案管理證照考試。即使沒有明文規定，大家心知肚明，沒有證照，表現再好也和升遷無緣。

景氣危機去年在全球肆虐，一位任職於知名生技研發公司、三十出頭的專案經理，因為優異的專案管理能力，是全公司唯一沒被減薪的員工。

今年初，人力銀行網站上刊登了一則新履歷，求職者不只需具備外商溝通經驗，同時擁有絕佳產品研發專案管理實績，即使人事凍結還沒解除，同業間還是立刻爆發一場搶人大戰。

專案管理人才稀缺，企業追求效率和成長，沒有時間等人才慢慢成熟，更禁不起好人才的損失，一位人資主管說，「只要走了一個人才，不只部門主管恐慌，人力資源部門也會被檢討。」

展現效率　做得又快、又好、又便宜

國際專案管理學會台灣分會副理事長周祥東說，「一位好的專案經理，能夠讓一群擁有不同背景、專業的人，一起在時限之前完成工作，而且要做得又便宜、又快、又好！」專案管理理論提供一套系

統性知識，為跨領域、跨部門的複雜任務，提供一套標準化的工作流程和監控模式，降低出錯風險。

專案無所不在。開發或採購全新的資訊系統，設計一個全新產品，籌畫舉辦一場社區運動會，或是規劃一個月的自助旅行行程，都是專案管理。任何行業任何職務，都可以應用專案管理的知識，提升工作效率。在台灣，特別是科技業和外商，幾乎都把專案能力視為基本雇用條件。也因此，專案管理證照變成在職學習大熱門。

根據國際專案管理學會台灣分會的統計，截至今年7 月為止，台灣共有7358 位PMP 專案管理師，7 月有超過700 位上班族通過證照考試，還有更多大學生畢業前就捧著鈔票上補習班，準備較初階的助理專案管理師（Certified Associate Project Management，CAPM）考試。

熱衷於考照，和愈來愈多企業重視專案管理人才有關，但看在專家眼中，證照和實務之間還是存在不小的距離，「掌握理論知識（Know What）不等於知道要怎麼做（Know How），」周祥東說，拿到證照不等於擁有專案管理技術，頂多只能說，擁有全球通行的專案管理標準化語言。

善於管理　經驗值才是無價之寶

懂得標準語言，寫專案計畫書、製作專案時程表不難，難的是處理沒有標準答案的「機率」和「人」。

台灣第一位運用「樂高認真玩」工具訓練專案管理實務能力的引導顧問、奇岩智略發展顧問負責人蔡宇振表示，「專案管理的理論知識，只能涵蓋實務需求的80％，剩下的要靠經驗練習而來。」

專案管理中的風險管理就非常依賴經驗，「會耗用預期外金錢和時間成本的問題，就是風險。」在專案計畫之初，就得將執行過程中，可能會遇到的危機或問題都設想一遍。在每個階段可能會遇到哪些問題？機率有多高？要預留多少資源來預防？蔡宇振說，「沒有經驗，以上每個問題都無法回答。」

「人」是專案管理實務中，另一個需要經驗值的關鍵要素。

「要解決人的問題，不是靠好人緣就可以了。」例如，部門之間的本位主義如何協調？如何運用正式或非正式方法，創造正向、舒適的工作氣氛，激發團隊創意，同時又能在時限內完成工作？如何引導團隊成員發揮專長，同時避免個人特質或組織文化引發的人際關係，消耗團隊戰力？這些，都不是人際關係問題，而是人的管理問題。

「念書考試大家都會，經驗值才是一個專案經理之所以無價的原因，」周祥東說，「懂得把經驗融入實務中，是成為一個好的專案管理者，最基本的條件。」

職場上很多上班族在領導階梯的攀爬中，最幸運的一群是在別人搭好的舞台上粉墨登場，當上主管後還能扶搖直上，一切都是那麼自然，像是撿現成的；最苦的一群是在搖搖欲墜的舞台驚險演出，當上主管後還是提心吊膽，乾脆拆掉舞台重建，即使垮了也無怨無悔。老闆找到一個對的主管後，也期望他能搭建一個對的舞台；難怪彼得‧杜拉克（Peter Drucker）會說：「領導人的主要職責，應該是成為搭舞台的人！」

一家企業的「舞台」係泛指典章制度、工作環境、組織氣候、管理風格等一切相關的軟硬體而言，能讓上台的主角發光發熱。

政策與流程

老闆須先有法治重於人治的觀念，願意設下一些條款來自縛手腳，同時符合公司法及其他相關法令，如社會責任、公司治理等的要求，才能談得上制度。企業光有文化不行，還要有制度；制度可說是企業的法律，也是管理的基石；規範化、常態化、延續化的各種相關的營運政策因應而生，白紙黑字寫成公司章程或彙編成冊，做為公司上下及主管官署共同遵循的管理語言。

在各種政策下，各部門主管須發展出合理化、標準化、系統化、資訊化的流程，所以說流程包含了程式化的行動、資訊、指令以及支持這些行動的動能，可以隨時反映組織生命力與健康狀況；若這些經脈網絡搞不定，企業就無法成長。

流程是管理的起點，不遵行流程、流程不完整、流程過時、缺乏明確的流程都是缺乏管理的現象，有識之士知道將營運流程（生產、銷售、研發、製造產品、等）和管理流程（策略規劃、績效檢討、品質管控、資訊流通用等）相串連，確保方向正確，使兩者同步存在且互為表裡；同時很注重清理現場，讓問題無所遁形，做好5S，保持流程的極簡狀態；而標準作業程序（Standard Operation Procedure，SOP）係企業各項作業內容的文件化，即使換人操作也有一致的效果，避免作業錯誤及因人而異。

辦公環境與員工士氣

企業主管應將人性融入工作環境裡，在軟體方面如企業文化、改變價值觀、信念與行為規範、分享資訊與想法、鼓勵對話、接納異議、以身作則等；在硬體方面如策略與組織、溝通系統、財務報表、薪資、獎勵、懲罰等，最好能雙管齊下，塑造一個「家」的感覺，員工會將公司的成長視為自己的責任，貢獻心力與創意，為企業創造價值。網路產業為了搶人才，留住好員工，不只在薪水、股票上加碼利誘，現在還講求營造高品質的工作環境；Google台灣租下台北101的73樓當辦公室，就是一大手筆。

調查顯示，90%以上的員工認為工作環境的好壞會影響他們的心情和態度，且在工作滿意度方面發揮關鍵作用；近半數人覺得，如果有更好的工作環境，他們願意每天多工作一小時；惠普公司（HP）也認為只要公司提供適當的環境，每一位員工都會盡其所能。

如果想用不同的方式做事，可以讓員工參與工作場所的變化，如調整自己的座椅、照明或溫度等；這些雖然是小事，卻意義重大。這些微小的變動，都能給員工帶來自由感和控制感，也算是一個強有力的激勵措施。

日前，看到一則員工與顧主因為薪酬與福利問題，鬧上法院的新聞，心中真是百感交集。

吝於付出的企業，總是「被同仁要求到最後一刻時」，才會答應給予若干福利。於是「有吵才有糖吃」，成為公司與員工的「拉鋸戰」。在這樣的公司，「不吵」是一種「損失」，因為「被動」已成企業的文化。

【心得分享】

一家願意「為群體謀福利」，而非「為自己個人加福利」的企業，才值得為其打拚。

在沒有外在要求之下，一家願意隨時「主動」給福利薪酬的企業，才是好公司。

一般人對「時間管理」較為熟悉，卻對「效率管理」的觀念較為模糊。其實「效率管理」是「時間管理」的重要進階課程。

效率決定自己的競爭力，也決定個人職場上的成敗。希望提高自己的工作效率，不是要延長工作時間，而是要在一定時間內，增加自己的工作產出。

工作時間長，並非工作產出多的保證。盡可能刪除無實質效益的活動，是提高產出的第一步。

葛洛夫是英特爾公司的創辦人之一。在公司草創初期，他便積極導入效率管理的概念，大幅提高了半導體元件的生產良率，從而躍升為半導體業界的巨人。在《給經理人的第一課》一書中，他提及自己就讀大學時，曾在餐廳擔任服務生。當客人點了水煮蛋、烤吐司及咖啡後，服務生必須在預定的時間內，以可接受的品質、最低的成本、最快的速度，為客人送上熱騰騰的早餐。

究竟要以何種方式、何種途徑為客人準備早餐？當你在思考這個問題時，其實就牽涉到工作的效率。

他指出，一位經理人的產出可用下列公式來表示：經理人的產出 = A × a ＋ B × b ＋ C × c ＋ …

A、B、C…分別代表不同的管理活動，a、b、c…則分別代表不同活動的管理槓桿率。

何謂管理槓桿率呢？即指一項管理活動的收益及產出，除以該項活動投入的心力及資源的總和。

當收益及產出愈大，而投入的心力及資源愈少時，管理槓桿率即愈高。

例如為部門制訂具挑戰性但合理的年度目標，並提供高額獎金給表現傑出者，以提升部屬的衝刺動力，此種管理活動具有高槓桿率。

為員工提供在職訓練，持續精進專業能力，以提高公司未來的獲利，此種管理活動的槓桿率適中。

要求部屬於犯錯後呈交檢討報告，由於損失已經造成，故此種管理活動的槓桿率則較低。

彼得‧杜拉克說：「一個有效率的管理者會問：『希望我達成的結果是什麼？』；而不會問：『我要做什麼工作？』」

一個有效率的管理者，會希望積極提升自己的工作生產力。那麼要如何提升生產力呢？請注意以下三件事：加快每一項管理活動的執行速度；提高每一項管理活動的槓桿率；儘量刪除低槓桿率的管理活動，集中資源於高槓桿率的活動上。

選擇最適當的管理活動，並提高各活動的槓桿率，即是提升工作效率的不二法門。當你的工作效率有效提升時，即大幅增加自己的職場競爭力！

 

「市場報告」在產業情報分散、資訊取得不易的區隔市場，如工業產品市場、橫跨不同國家的國際市場，對業務團隊有相當的參考價值，因此專業的市場報告通常價格不斐，動輒數千美元。

然而，除了花費預算購買這一類「二手資料」外，每一位業務人員在經營市場、開發客戶、與對手競爭的業務活動中，其實都掌握了許多更為珍貴的「一手資料」，若是能長期、有系統的歸納這些分散的資訊，成為業務情報的資料庫，將有助規畫產品策略、配置行銷資源以及制定營運方向。

以台灣擅長的電子零組件市場為例，資料庫應該以「矩陣」的方式設計︰「橫軸」為時間單位，以每周或每月的業務會議，做為定期輸入市場情報的時間區隔；「縱軸」則劃分為產品線區隔、市場區隔，或是客戶別區隔，將情報蒐集、更新的責任分配到所屬的業務小組、業務員身上，記錄重要的市場報價、競爭資訊、上下游動態。

業務主管的職責，在於依據所屬產業特性，設計出一個分類明確、邏輯清楚的市場情報資料庫（矩陣），讓身懷不同專長、在不同區域作戰的業務人員，都能將第一手的情報匯集在一起，為業務團隊定期產生客製化的市場報告。

所有業務主管及企業經營者都應思考，公司在所屬產業經營的時間有多久？比起後進廠商，自身團隊的市場經營智慧，是否在業務管理系統中被累積、管理與運用？過去一季，業務單位帶回來最重要的30項市場情報是什麼？這些情報被儲存在哪裡、應該被哪些人運用？

我們經常可以看到經驗豐富的業務人員輪調或離職時，公司就得重頭開始了解與經營其原本負責的市場。業務人員對市場的掌握與know-how，唯有透過工作報告、市場報告的設計，將之留存在業務團隊的資料庫之中，方能將「資訊的力量」極大化，減少市場摸索的時間，提高市場開發的成功率。

面對強烈競爭的經營環境，企業經營力能否有效整合，成為致勝的關鍵因素。要達到企業整體經營力的提升，全面經營績效整合管理（Total Performance Integration Management, TPIM）是可以加以運用的好方法，TPIM具備動態整合的效能經營管理架構，可以讓企業明確掌握本身的營運動態，隨時檢討與調整，可以以量化的數字顯示。

TPIM的落實流程包含四個階段：

一、企業診斷定位：針對企業現有管理水準深入診斷，釐清經營理念與願景，明確訂定營運整體核心目標。

二、建立推行組織：建構TPIM推動小組，研訂短、中、長期推行計畫，導入執行計畫。

三、確立管理架構：從核心目標展開關鍵績效指標（KPI），建立整體及各部門KPI架構與評估方式，收集、統計、分析KPI實績資料。

四、差異及時改善：落實推展目標績效管理，擬定績效整合策略，透過限制理論（Theory of Constraints）掌握瓶頸與解除限制，推展異常改善活動。

要實現經營績效整合，首先需清楚勾勒經營願景，將企業短中長期經營方針，轉換為具體可行的策略地圖。

策略的落實有賴執行力的貫徹，而執行力不彰往往源自管理精度不足，欠缺精確數據來進行量化管理。

TPIM透過深度診斷及訪談一級主管，找出各部門核心目標，並依達成總體目標各種關鍵要素，建立各部門可量化的KPI做為績效管制項目，同時精準計算出各部門KPI對企業總體目標的貢獻度。

系統化且依總體目標所架構出各部門KPI，有助化解部門本位主義，因為導入TPIM後，各部門需定期回報KPI，也需聚在一起討論共同及各自的KPI，以確保各部門行動朝同一方向前進。

自主管理是落實經營力整合的關鍵，在完成各部門的KPI設定後，必須將之納入日常管理機制中，徹底實現P（Plan）、D（Do）、C（Check）、A（Action）的管理循環。

「數字會說話」，透過KPI呈現，了解部門間隱匿的問題點，培育全員問題意識與分析要因能力，喚起全員意識挑戰自己，不斷地研討治標與治本的改善對策，當然也不要忘記進行標竿學習。

推動TPIM時，須設置TP事務局負責績效核算及報表稽核，召開KPI月會，定期檢核KPI，每個部門對於未能達成目標，必須提出解釋及改善對策，對策須具體落實執行並持續追蹤直到完成。

透過TPIM ，搭配績效獎勵制度，整合核心產品、技術及管理知識，達到總體資源整合與精實效益，以實現經營願景及績效目標，並促使企業朝卓越方向前進。

君子不二過，經營事業也是同樣的道理，還得更上一層樓，一次就要把事情做對。不二過不是永遠不犯錯，不二過是不要老犯同樣的錯誤，企業在一個地方跌倒一次，可能是無心之過，同一個地方跌倒二次以上，肯定是有問題，不是少了一根筋，對事沒有警覺性，要不就是缺乏執行力，組織螺絲釘拴得不夠緊。

全球第二電腦大廠戴爾的螺絲釘顯然是鬆了，竟然在10天內，接連發生兩次網路報價錯誤的烏龍事件，先是引發消費者的瘋狂搶購，事後則因為危機處理不當，造成社會大眾普遍的不滿，此次烏龍事件讓戴爾不但讓顧客失去信心，更賠掉長期精心塑造的良好品牌形象。

標價錯誤訂單猛火狂燒

錯誤的開始，由2009年6月25日晚上9點17分至6月26日早上6點56分，如果您在這段期間至戴爾的網站購買顯示器，就可以用1700元買到原價8700元的寬螢幕液晶顯示器，更誇張的是只要999元就能買到定價7999元的寬螢幕平面顯示器，現省7千元，消息開始在網路上延燒，剎那間這把火燒向PPT、噗浪及twitter等社群交流網站，許多網友在超低價魔笛的催眠下，不由自主的湧向戴爾的訂購網站。

「實在殺很大，趕快衝啊！」這是許多網友的心聲，初初在噗浪上面看到這則新聞，還有人懷疑是詐騙集團，但事後看到許多網友陸陸續續真的下單成功，讓沒有跟上的人直呼虧很大，好運搶到手的人對於戴爾是否會依約出貨，則似乎是有疑慮的，他們希望戴爾真的依網站上的標價出貨，但是戴爾真的會比照大陸模式辦理，自行吸收錯誤成本嗎？

時間回到2008年2月，戴爾在中國大陸就已經先犯下同樣的錯誤，而且問題直至第三天才被發現，當時戴爾的處理方式是先進行系統更正，並與大部分受到影響的客戶進行溝通，結果部分客戶願意接受戴爾的道歉，同意取消訂單，對於不同意取消訂單的客戶，戴爾決定將該錯誤報價作為實際出貨價格，錯誤訂單按照正常訂單處理，所有損失自行吸收。

這個事件已經過了一年多，照理說戴爾應該有處理的經驗，同時設有標準作業流程(SOP)來預防同樣的錯誤。可惜的是，危機再度發生，戴爾的網路系統顯然欠缺必要的風險控管及防呆機制，而且事後公關部門的危機處理也不甚理想，管理不上軌道的企業，或許會在惡魔循環裡不斷地打轉，但是全球首屈一指的電腦公司，人材濟濟的戴爾，為何會犯下以下不該犯的錯誤，令人百思不解。

1.回應速度太慢，處理將近一個星期，高階主管才出面道歉。

2.提供給顧客的補救措施過於寒酸，讓網友覺得沒有誠意。

3.短短10天內，標價錯誤再度發生，令人無法接受的可靠度。

戴爾對於其在網站所收的訂單，是有不接受的權利，但還是得同時兼顧情理法，才不會把事情鬧大。危機處理的決策考驗著戴爾高層的智慧，如果從這個角度來觀察，戴爾得到的評分著實不高，戴爾對於在台灣所發生的價格烏龍，決定不按照錯誤標價出貨，只提供顧客優惠折價券，此一作法基本上是合法、合理，因為如果戴爾真的按照錯誤標價出貨，根據估算，高達14萬台液晶螢幕，損失金額可能直逼新台幣10億元。

戴爾賠掉品牌形象

趨吉避凶，規避損失，乃人之常情。但戴爾在後續危機處理上，在消費者情緒方面上是有欠考量的，讓公司的公信力及品牌形象可說是毀於一旦，沒有人知道戴爾是因為代價過於龐大，所以不認帳，還是因為台灣市場不如大陸市場，所以不願意比照大陸模式，認賠了事。該公司公關一再發出道歉聲明，但卻不了解消費者的心聲，於事無補。

戴爾在第二標價錯誤的隔天，立即發佈聲明稿，表示願意提供每位受到影響的顧客一張面額2萬元新台幣的單筆消費折價券，表面上處理算是明快，但是完全忽視消費者的感受，原因是這2萬元看起來雖然折扣很大，然而只能用來購買Dell筆記型電腦Latitude E4300產品一台。此外，這款產品在網站的定價是60900元，經打折後是40900元，和顧客自行向通路商購買的價格所差無幾，有打折等於沒有打折，消費者感受不到戴爾道歉的誠意。

我們不忍心一再地落井下石，或許我們應該正面看待這個事件，因為別人的問題就是自己的問題，我們勢必得好好的問問自己，如果戴爾烏龍標價事件發生在我們身上，我們會如何處理？如何設計補救措施，安撫顧客的情緒？如何進行真因分析？如何做好再發防止的措施？

如果筆者是戴爾的高層，或許也不會依約出貨，但是會更快的跳出來承擔所有的責任，並向社會大眾道歉，會提出更有誠意的補償方案，例如：以成本價打八折出貨，至少要比經銷價少個5千元，同時懲處網站負責人，甚至向媒體公佈懲處名單，徹底檢討網路下單流程，具體說明未來的作業流程與防弊措施，更快速、更虛心、更誠懇地與網友進行溝通，請求他們的原諒、建議與參與討論善後。

雖然我們不是戴爾的高層，但我們可能是其他公司的高層，看到同業或異業所犯下的錯誤，我們同樣得反求諸己，藉這個機會檢討一下公司的網路下單機制，如果有問題，不要等顧客來發覺，趕快主動進行自我改善，即使沒有發現任何問題，做起生意也比較安心。

不管今天在市面上有多少種叫不出名字的產品或服務，人們之所以願意拿辛苦賺來的錢去換取，是基於下面兩個理由：一是愉快的感覺；二是問題的解決。把心思放在顧客所需要和想要的東西上，幫助他們做最好的選擇，讓他們心滿意足地離去。這個道理適用於每個人，無論是否從事銷售的工作，讓幫助顧客成為你工作中的首要信條，日日信守不渝。以下關鍵時刻的應對策略，有助將一般人化為顧客，把顧客化為事業上終身的夥伴。

Q：當顧客和你初次接觸時該怎麼辦？

期盼在初次關鍵時刻，能留給顧客良好印象的預備工作，遠在他出現、寫信、打電話或同意接見你之前就應做好準備。以下所列的要點，有助於顧客留下第一次見面的美好印象。

1.當一見到顧客出現，便有禮地招呼。

永遠不要漠視他的出現，即便你面前已有十位客人在等候，三通電話要接聽，都不構成任何理由作為藉口。雖然你忙得不可開交，不過只要你有心，即使是一句「歡迎光臨，我馬上來招呼您。」的話，都能使他們體諒你的不便，願意多等一些時候。其實顧客並不是急，他們就怕你不知道或不在乎他們的到來，如果你的疏忽而使他們誤以為你有此意，很可能你便因此而失去了他們。

2.在接聽電話時應迅速有禮。

當電話鈴聲響了許久才拿起話筒，然後再回上一句：「我就是，請稍等一下。」這樣子無異於在對方的頭上澆了盆冷水，認為你不重視他。如果你經常有許多電話而應接不暇，是不是應該考慮用個秘書幫忙或者使用電話答錄機。

如果你正在接聽電話時，有顧客的電話打進來，此時你應有禮貌地告訴對方自己正在接別的電話，稍候你再主動和他聯絡。如果他堅持打過來，雙方就應訂好確切的時間，並遵守之。如果你在一分鐘內可以接他的電話，可告訴他稍等一下或請他先掛斷，等下你再打給他。如果他願意等候，別忘了謝謝他。在電話中談話，一定要留給顧客一個你是十分專注在聽的好印象，千萬不可用冷冰冰的聲音回話。至於翻紙張聲或回別人的問話，都會讓顧客認為你不重視他。

3.和顧客已訂妥會面時間，務必準時赴約。

如果你無法準時赴約，要先打個電話通知對方，告訴他可能遲到的時間，並看看對方是否願意接受或另外擇期會面。尊重顧客的時間，是做生意最起碼的禮貌，你可別不當一回事。至於顧客來函的處理，不用說也應該在限期之前解決掉。只要顧客來信、打電話、出現或同意會面，他就是希望你能有立即的反應，如果你能做到，就別怕他會跑掉。

4.針對顧客可能的問話，預先做好回話的準備。

當你能夠備妥解決顧客問題所需的知識或能力，將會留給他極難忘的好印象。相反地，若你是一問三不知，保證你一定會失去他。

顧客對企業的信賴度，大部分是看其員工對專業的了解而定。所以你對跟自己產品或服務有關的任何問題，都應列表並找出它的答案來，這些問題包括：

‧這是什麼？
‧它有什麼功能？
‧對顧客有什麼好處？
‧價錢多少？
‧憑什麼這麼貴？
‧其他廠牌的功能為何？何以我們的比較好？

把顧客經常問你的問題寫下來，要確定能給他們滿意的答案。如果他們恰好問到你不會的問題，要老實地告訴他們：「目前我不太清楚，可否明天給你答覆？」（當然，最好是今天便能給他答覆。）回去之後，你就得立刻找出答案，並且依約給與答覆。通常顧客大部分的問題，在和你第一次見面時會提出來，而你最好能當場答覆。

5.盡可能地為每一位顧客預先做好個別的準備。

對於每一位顧客，你了解得越多就越容易服務他，因而能建立持久的關係，在拜訪他們之前，從他們服務的公司或行業裡，多少總可以給你些許概念，知道該如去服務他們。另外也可以列一張問話表，在和他們交談時做為探索資料的參考。如果你是一位銷售人員，每天大概只有四分之一的時間是真正用在推銷方面，至於其餘四分之三的時間，則可能是用來做蒐集顧客資料的準備工作。在這段尚未與顧客見面前的準備時間裡，應簡短地寫下自己在和他洽談時應包含的幾個要項，以免言不及義。去時可隨手帶著有關資料和一台錄音機，可使你不會掛一漏萬。既然從事銷售工作，你要想有豐碩的成果就得盡全力地去了解每一位顧客，方能投其所好，否則就算是每天接觸幾百個人，你也是虛耗體力、一無所成。

6.每日工作之前檢查一番。

顧客對你的第一個印象，大部分取決於你的服裝儀容、言談舉止以及其他五官所能感覺到的一切。因此，你要把每天工作之前必須檢查的項目列表，逐一核對，務期給顧客一個好印象。首先從自身開始，是否睡眼迷濛？是否衣著整潔？有無口臭或汗臭？個人名片及資料是否乾淨無損？辦公桌是否清潔有序？你和辦公室其他同仁是否在外觀和內在都做好了給顧客一流服務的印象？另外你還得從顧客的角度，對有關的一切做一番審視。如果你能做好上述事宜，就無異於讓自己掌握住關鍵時刻的每一個可能的機會，使你和顧客彼此獲益。

7.問話要切題。

如果你不知道顧客的需求和問題，就對他無能為力。最簡單的方法便是和他交談。先從使顧客不覺得有壓力但有關的話題開始談起，盡量鼓勵他多說多講。當他說到你有興趣的話題，要頷首同意，不僅表示自己專注在聽，同時也可鼓勵對方談得更起勁。如果你不得不問起像「你打算花費多少錢來買呢」的敏感話，一定要和對方說明，你的用意是想知道自己能否幫得上忙。

以下是一些合適的開頭話：

‧您希望用它做什麼？
‧您對敝公司產品和服務有多少了解呢？
‧您希望我跟您如何配合？
‧您希望何時取得？
‧我們怎麼做才能令您最滿意？

不管你問什麼問題，一定要由衷表現出關切、誠懇、相助之情。

8.聽話要真切。

在和顧客洽談時，我們經常因太留意自己說的話，因而忽略了對方話裡的含意，平白失去了許多寶貴的訊息。

一位優秀的聽眾，他不是光坐在位子上聽對方滔滔不絕，而是能秉卻一切雜念，全神貫注地聽，找出對方話中的話。永遠不要低估傾聽顧客說話的價值，你務必學會其中的技巧。

9.讓自己提供的解決辦法能配合對方的問題。

唯有在看清顧客的需求之後，你才能正確地提供他所需要的幫助。如果實在是做不到，就得老老實實地告訴人家，或者另外推薦他人協助，並婉言對方日後能有再服務的機會。

10在交易完成後致上由衷謝意。

記住「禮多人不怪」這句話，不時謝謝對方給與你的服務機會，並推崇其明智的抉擇，然後用自己的行動來支持向他們許下的承諾。別忘了，顧客滿意是你應信守不渝的圭臬。

要做一個稱職的基層員工，除了處理事情要身手俐落，溝通事情要委婉迅捷之外，向主管及客戶作簡報也要優異有效，才能在競爭的辦公室生態環境中常保安康。

簡報是一種溝通的工具，如何善用此一工具達成上司所交付的任務，是上班族工作生涯中必備的一項基本功夫。

何謂「簡報」？望文生義，所謂簡報就是「簡單的報告」。也就是在充分的準備下，以簡潔扼要的方式，傳達有意義的訊息，達成溝通的目的。

要做一場成功的簡報，需要在簡報前充分準備，在簡報過程中適切表達，這不僅需要周延的規畫及準備，更需要長期練習。

根據經驗，準備一場好的簡報規畫流程包括：分析簡報對象、確定簡報目標、擬定簡報大綱、蒐集並選擇素材、組織簡報資料、決定簡報方式，最後進行預演及修正。

簡要說明如下：

一、分析簡報的對象：分析的重點包括聽眾人數、興趣重點、背景、年齡與階層、對議題的了解程度等等。

二、確定簡報的目標：簡報目標要先確立，才能提高簡報的效果，而設定目標要實際，這包括有多少時間可以準備、有多少時間可以簡報、要切合簡報對象的知識及背景。

三、擬定簡報的大綱：根據主題，擬定內容大綱。在研擬過程中，可參考麥肯錫公司MECE的思考原則。亦即大綱之間彼此獨立，但無遺漏（mutually exclusive, collectively exhaustive），當然也要符合邏輯的推理。

四、蒐集並選擇素材：簡報內容應該講聽眾希望知道的、而非講你所知道的，也需要注意掌握準備及簡報的時間、時刻將簡報對象及其興趣存在心中、備用資料也要充分。

五、組織簡報的資料：重點包括隨時檢視簡報內容與目標的關聯性、重點內容須一致、結論建議要明確、概念要有條理、主張的內容要易於實踐。

六、決定簡報的方式：需考量聽眾注意力的時間分布，規劃最有效的方法來傳達訊息，陳述主張須簡短用力，多用聽眾熟悉的觀念與語言，以生活上的事件當例證（童話、故事或寓言），儘量多運用影像輔助器材。

七、簡報預演及修正：簡報前須預先演練並做必要修正，主要目的為增強信心，避免慌亂，也可藉此發現簡報資料上的瑕疵，並檢核簡報邏輯是否合理。以本公司為例，為了維持簡報品質，同仁在正式簡報前須進行預演審核，以決定是否進行再一次預演或可直接上場。

俗諺「台上十分鐘、台下十年功」，簡報能力也是如此。雖然現在的科技進步，提供了許多美輪美奐的簡報軟體與圖片可以吸引觀眾的目光，但簡報的主體還是簡報者與其所要表達的內容，唯有不斷練習、修正、練習、再練習，才能夠有傑出的表現。

一天拜訪某大學老師，介紹本公司所銷售的軟體，一見面老師就說軟體很棒，既然很棒，我直接口頭報價並問老師能否編列預算採購，老師表示他會試試看，會議20分鐘內結束，看來似乎很有效率，實際上老師沒興趣，只是在敷衍。

隔天，拜訪另一個學校，一見面老師就開始抱怨軟體貴、服務有待改進，我也做了解釋，東聊西扯，和老師交流了一個多小時，會議雖然結束，但可以感覺到訂單在可見的未來。

【心得分享】

我們都喜歡正面的回應，但有些時候因為客戶並未正視此事，也不了解它的價值或意，所以正面反應最沒有風險；但也因為這樣，讓人不容易認清客戶心中真實的想法。

反之，當客戶有抱怨，表示他至少對這件事有些興趣、 有自己的看法，若能進一步釐清問題，或嚐試解決他所關切的議題時，很有可能他就會考慮買單。

每家企業都希望運用網路資源進行行銷活動，但是用網路資源做行銷也不是亂槍打鳥，大部份的企業常常因為摸不清箇中訣竅，而導致事倍功半，甚至造成負面效果。

台灣So-net執行長石井隆一（Ishii Ryuichi）表示，運用網路做行銷活動有三個最關鍵的撇步：第一，弄清楚你的目的；第二，弄清楚你的工具，了解在網路上活動的那群人，什麼方式能夠引起他們的興趣？第三，建立有品質的內容，而不是譁眾取寵。

今年夏天，日本Sony集團旗下的網際網路服務事業So-net Entertainment Taiwan，就運用「PiKAPiKA」（中文唸成「皮卡皮卡」）的活動為企業的品牌形象做加分，他們在短短兩個月的時間內，募集了超過100件有意思的創作產品，並創造20萬人次的瀏覽量，成功宣達了So-net的品牌精神。

PiKAPiKA就是所謂的「光線創作」，近兩年，它已經在許多亞洲和歐美國家掀起熱潮。

行銷活動的目的

石井隆一指出，企業在計畫行銷活動時，一定要思考目的是什麼，是要做品牌，傳達一些訊息，還是要做sales；是希望吸引很多人注意，還是希望能夠創造實際的銷售數字，目的不同，所用的方法就不一樣。

例如PiKAPiKA就是以宣揚品牌形象為目的，因為So-net主要提供的是光纖服務，所以PiKAPiKA的「光」、「影像」、「音樂」等元素跟光纖有一定的連結性，而So-net的母公司Sony是一家日本企業，當初他們在日本看到這樣的活動時，就希望把這些具有創新因子的文化活動引進台灣，目的是要傳達「快樂」的品牌精神。

PiKAPiKA是一個品牌活動，它的重點在於「傳佈」，而且是需要激勵人去創作的，所有的作品有它的門檻、技術，所以So-net就去找適合的夥伴合作，例如找網路上的意見領袖史丹利，文藝創作的李鼎導演，還有文化創意產業的學學文創，藉由他們的力量創造話題，並實際開班教學，快速地創造出「對文創活動感興趣的族群」的對話空間。

具創作價值的商業策略

石井隆一認為，年輕網友的特性是需要得到快速立即資訊，還有，需要互動，他們在參與網路的過程中，是與內容製造者一起完成的經驗過程，不像傳統媒體，只能接受。但是相對地，既要快速又要參與，企業就得想方法掌握活動內容的品質。

為了讓PiKAPiKA的效果加分，讓大家投稿的作品具有創作價值，So-net找來了台灣知名的新銳導演陳映蓉，教網友如何透過團隊、合體、默契，以幽默、劇情片方式詮釋快閃光的創意。

為了擴大影響範圍，So-net也與水越設計合作，讓PiKAPiKA融入「都市酵母」的計畫。水越設計的負責人周育如表示，PiKAPiKA是一個在城市發生的有趣遊戲，在玩PiKAPiKA的時候，讓人回憶起小時候玩仙女棒的快樂時光，仙女棒會隨著時間消失，但用LED手電筒創作，透過數位相機拍攝，卻可以留下永恆的記錄。

在結合了文化創意產業、設計產業的資源後，原本單純的網路行銷活動變成了具有創作價值的商業策略，從目的的確認、尋找適當的工具，到產出具有意義的內容，企業想要打造一個成功的網路行銷活動，學會抓緊這三個撇步，就等於敲開了成功的大門。

有「電學之父」之稱的法拉第，不但發明發電機，馬達、變壓器也是他的傑作，這樣一個改變人類生活的偉人，一般人以為他一定受過良好教育。事實他只有小學畢業，靠勤讀勤學，造就不凡的一生。

法拉第出身英國貧窮家庭，父親是個鐵匠，多病早亡，法拉第小學畢業後就去裝訂書廠當學徒，正好有閱讀機會，他還勤作筆記，勤寫心得。訂書廠老闆說，法拉第裝訂一本書，當晚就做了那本書的「學徒」。

對於認真的人，老天會給予機會。有一天一位皇家科學會會員找法拉第的老闆裝訂書，法拉第的老闆將法拉第的筆記拿給那位會員看，那位先生大為讚賞，送給法拉第四張化學家戴維演講的票，這次演講促使法拉第決定投身皇家科學院，正式走向科學研究一途。

法拉第緊跟在戴維身邊，有心學習，每當外出都做些僕人卑微工作，但把戴維的言行論述都吸收己有，他聽演講沒有書桌作筆記，就以大盤帽當桌面，筆記紙摺成二面，一面記筆記，一面記心得，有一次竟然寫了三百多頁，有如一本巨著。

許多人環境不佳，怨天尤人，不是自暴自棄，就是抱怨命運多舛。逆境不是絕境，而是焠鍊的機會，佛家講求逆增上緣，提醒生不得志的人要利用老天所給的機會，考驗自己，把握機會，努力學習，終究會有脫困的一天，說不定還能造就一番志業，成龍成鳳，法拉第就是好榜樣。

顧客真的喜歡「少量多樣的客製化」嗎？

很多朋友喜歡向我炫耀他們的iPhone手機，看多了心癢難耐，自己也有了一支。只是，我很納悶，現在不是強調少量多樣與客製化嗎？為什麼iPhone只有一種款式，卻能夠賣到全世界？

一樣產品賣到全世界的例子其實很多，像是可口可樂只賣一種產品，可以賣到全世界。麥當勞漢堡、必勝客、肯德雞等等，他們都沒有少量多樣。

台北西門町有一家「阿宗麵線」，從頭到尾只賣大碗與小碗的麵線，連個椅子都沒有，卻大排長龍，客人絡繹不絕。

台北仁愛醫院後面巷子有一家小吃店只賣乾麵與豬肝湯，也是擠得水洩不通。

羅東廟口也有一家，專賣乾麵扁食魚丸湯，老闆的手與嘴（重複客人點的量）都沒有停過，這些都沒有少量多樣。

反觀西門町街上有很多傳統飯館，菜單翻開有幾百種菜色，仍然門可羅雀。不是少量多樣嗎？為什麼客人數量不如阿宗麵線？

單一或少量產品有許多好處，企業可以大量生產，成本較低，較好管理。也可以累積更多的客戶回饋，讓產品品質更好。

許多時候，簡單是一種快樂！

知識份子書讀多了，總是喜歡把事情搞得很複雜。你想想看，一家科技公司聘請了1,000位知識份子，每個人都讀了很多書，進了公司也想力求表現，想把所學的都表現出來。每人表現一點點，東西就複雜了。

我實在搞不清楚，我為什麼要用這麼複雜的office軟體來寫這篇文章？這個軟體，我只用了它5%的功能，卻要花錢把它全部買下，多花了錢，也把我的電腦搞得很複雜。

原來這家軟體公司有上萬個工程師在幫忙發展程式，怪不得軟體愈來愈複雜，發展出許多很棒、但是沒有人使用的功能。

許多時候，反其道而行不僅是件快樂的事，還有許多商機。像是當初傳統相機愈來愈複雜，就有一般大眾使用的傻瓜相機與數位相機的出現。

當手機種類琳瑯滿目時，iPhone的單一款式，也讓人耳目一新。當大家強調效率與客製化的網路時代，簡單生活，卻成為許多人心靈渴望的新生活。

這個世界知識份子將愈來愈多，大家擠在一家公司一起設計產品將是一件可怕的事，因為這個產品將會超級複雜。但是，當每一位設計出自己喜歡的小產品與人分享，收取微薄的酬勞，卻是長尾效應下的客製化。

這種客製化，是真正的少量多樣，但不是在企業中設計出來的，而是在生活中分享出來的，這就是Web 2.0的分享精神。

原來，簡單不等於單調，簡單的生活，反而讓生活更多采多姿。

出社會一段時間後，悟出一個道理，就是「話說半分滿，事做一分滿」的做人處事哲學。話說半分滿是給自己留後路，有轉圜空間，事做一分滿是給自己一個專業表現的機會，不打折扣。

俗話說，半桶水響叮噹。意思就是說學問會一半的人總是講話最大聲。在職場上這種人常會膨脹自己有限的所知，因為要掩蓋心虛，快速建立自信，總是把話說的很滿、很絕對。

當你提出質疑，會引起他更大的防衛，把話講的更沒有彈性，活像一隻紙老虎，深怕被人看穿。等到事情的發展不像所說的情況，往往讓決策者判斷錯誤而錯失良機。

我曾遇過一位客戶做比稿前的說明時，我們問了一些他不是很確定的問題，看出他不高興，要我們自己回去做功課。

也為了掩飾他資訊的不完整，他用想像的資訊告訴我們，最後讓我們白忙一場，因為他猜測的方向錯誤，因此提出的建議不符合公司需求，雙方浪費時間。

又曾經碰過這樣的員工，因為應徵時把自己講的很有經驗，當主管分派一些他自稱熟悉的任務，卻因為心虛不敢承認只懂一半，也不敢請教他人而硬接下來，最後把專案搞砸了才被發現。

漸漸發現，完全不懂的人因為沒什麼好隱瞞，所以誠實。完全都了解的人不怕別人挑戰，所以謙虛。承認自己不懂，反而容易得到別人的助力，願意傾囊而授。真正的專家虛懷若谷，認為天外有天，不敢居功且繼續學習。看來唯有懂一半的半桶水響叮噹，用大聲說話來掩飾自己的不足。

其實話說得太滿，壓力總是隨之而來。由於能力做不到自己承諾的，為了好強就硬ㄍ一ㄥ，逼自己去面對或接受高於能力的難題，這些人其實活得很辛苦。真正的自信是有多少實力說多少話，不怕被人看穿，勇於承認自己的不足，這樣反而會得到幫助及尊重。

至於事做一分滿是相對於自己所說的承諾，說到做到，不僅負責任，也是自我承擔的練習。對於話已說了十分滿的人，唯一可以挽回信用的就是讓做的事與說的話一致。所以，話說半分滿，事做一分滿，反而讓人驚豔，也是維持信用與建立聲譽的不二法門。