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其實人們學習任何事物，都必須透過身體，身體學會的是一輩子的事，是別人拿不走的人生資產。

感覺到風涼涼的吹在臉上、聽到夏天蟬叫聲像催眠曲、腳踩到沙子會有癢癢的感覺、冰淇淋是甜的，咖啡聞起來很香可是喝起來很苦……。

「體會」、「體驗」、「體諒」，其實人們學習任何事物，都必須透過身體。在全球教育程度最高的瑞典和芬蘭，他們的共識是：孩子6歲以前，不教讀書、不教寫字，只教怎麼「玩」。無論晴雨，每天至少一個小時，讓孩子在公園、學校、海邊、山上玩，用身體貼近自然、用身體學習。

因為，身體學會的是一輩子的事，是別人拿不走的人生資產。

＜作家的感受＞蔣勳：用身體感受 才能做自己

這幾年，作家蔣勳演講、寫文章、接受訪問時，總是會談到身體與心靈的關係，「沒有善待身體，心靈就不會完整。」當一個人能夠體察、珍愛身體時，就可以「做自己」，而「做自己」的自在與從容，正是「美」的具體表述。

人在長大、社會化的過程中，面對環境的各種要求與限制，和自己的身體越來越疏離，越來越不懂自己的身體。「身體像是被一種看不見的力量綁住。」蔣勳老師說，透過「生活習慣」所養成的「社會化」，磨損掉的，往往就是失去了自己。

蔣勳說，如果能夠一層一層地，去掉加在我們身上，對於身體的誤解或過當的期望，讓身體單純素樸地做自己，那麼，身體就可以很簡單、很自在。

而這一切一切，要從「知道」自己的身體開始。「知道」不只是大腦裡面的認知，更重要的是「體驗」，也就是要「動」，要用身體去經驗、去感受、去回味、去累積出身體教會我們的事。

這樣的滋味是獨一無二，別人拿不走的。

＜幼教專家建議＞林佩蓉：身體的學習 奠定生命基礎

身體、知覺，是孩子接觸這個世界的最原始、最自然的工具，也是感受與學習最佳的途徑。台北市立教育大學兒童發展研究所前所長林佩蓉說，孩子透過身體所學到的深刻感受，會永遠烙印在他心頭，不只幫助孩子了解自己，同時也建構出對這個世界的想法。

她說，以身體的成熟和發展來看，從嬰兒到學齡前，是最快速發展的時期之一。在這段時間中，孩子不斷地學習如何藉由身體探索自我與表達情感，「我有沒有能力？」「我在別人眼中是什麼樣子？」藉由這樣的過程，不僅建立了他們對身體的覺察，也建立了對身體的自信及對別人身體的尊重。

身體是最貼近自己的學習工具與途徑，身體的學習，細膩、真實而緩慢，但身體的記憶，卻是長長久久的。林佩蓉結合幼教專業，以及從自己兩個孩子身上看到：如果可以引導孩子透過身體學習，保留他們與生俱來的特質，一定可以讓孩子體驗到身體的奧祕，也為生命奠定無可取代的基礎。

＜復建醫師強調＞陳達德：多動身體 才會變聰明

很多家長非常重視孩子的智能發展，所以舉凡「潛能開發」、「大腦開發」的課程都大受歡迎。為了怕輸在起跑點上，孩子幾乎上遍各種才藝課程。但實際上，真正能夠有效提升孩子智能的方法很簡單，就是：多動身體。

前台安醫院小兒復健科主任陳達德指出，例如專注力，孩子不管上什麼課程，如果注意力無法集中、容易分心，學習效果都不可能好。從大腦功能來看，注意力能否集中，通常跟孩子前庭系統刺激是否足夠有關。

4歲到7歲，是孩童發展前庭系統功能的黃金時期，這個階段的孩子活動量通常會變得特別大，藉由跑、跳、盪鞦韆、旋轉……來獲取大量的前庭刺激。有趣的是，一旦孩子獲得足夠的前庭刺激之後，他的情緒和行為表現會比較安靜穩定，反而更能從事靜態學習，也就是專注力提升了。

陳達德強調，不只是專注力，還有觀察力、挫折容忍力、自制力……等等，跟孩子一生密切相關的基礎能力，都必須透過大量的肢體活動才能獲得，所以，爸媽盡可能提供「動身體」的環境，孩子的發展才能健全而快樂。展才能健全而快樂。

＜媽媽的觀察＞傅娟：身體的張力 孩子最清楚

做為3個女兒的母親，傅娟對於女兒始終有著溫柔而細膩的觀察。

「每個孩子的特質都不一樣，」傅娟說，老三娣娣從出生幾個月開始，肢體的律動就顯得很突出，節奏感、協調、柔軟度都很好，憑著媽媽的直覺和帶大兩個姊姊的經驗，「我知道她可以用身體來表演，更重要的是，她自己喜歡。」

娣娣喜歡動身體，她看到傅娟的好朋友李翊君會翻筋斗、倒立，眼睛都發亮了，回到家，也開始努力練習。「她學會拿捏身體的力氣，知道怎麼用手、腰要怎麼用力，才會漂亮。」而且，她學會不斷練習，付出努力來得到最好的效果。

5歲的娣娣已經學會倒立，還會側手翻；她由動身體得到掌聲，而掌聲則鼓勵她繼續努力，自動自發地、一點一滴地累積自己的實力。「喜歡，很重要。」傅娟從娣娣的身上看到，只有認識身體，才知道自己有什麼能力，發揮天賦的能力，會讓人有自信，成為一生努力往前的動力，「我相信，每個孩子都能夠得到掌聲！」

不畏風暴 台灣品牌全速攻頂

「台灣要渺小的存在，還是巨大的發光？」電視廣告裡，宏達電執行長周永明感性地述說著：「透過品牌的發展，我們跟消費者溝通創新的理念。」一向低調、從來沒有為自家產品代言的周永明，處女秀竟然給了裕隆集團新推出的品牌車款納智捷。

轉到另一個場景。八月的一個晚上，台北美術館充滿著時尚氣息，不是時裝發表會，而是宏達電為新機「Hero」舉辦的上市活動。會中引人注目的，不只是產品本身，裕隆集團董事長嚴凱泰，也特地出席站台。

英雄惜英雄，不同產業的兩大巨頭之間產生交集，關鍵就在「品牌」。 「自主品牌、自主創新，是條充滿挑戰的路，可是我們並不孤獨。」嚴凱泰說。是的，越來越多企業看重品牌，也有越來越多的台灣品牌，在全球各地闖出一片天。

邁向品牌豐收時刻

宏碁擊敗戴爾電腦，躍升全球第二大電腦品牌；華碩開發出的 Eee PC，開啟電腦產業新藍海，小筆電成為去年產業唯一亮點；宏達電在智慧型手機的創新，讓微軟跟Google兩大廠商搶著合作。科技業繳出亮眼表現，非科技業也不遑多讓。

正新輪胎擠下日本東洋輪胎，躋身世界前十大輪胎廠；生產米果的旺旺，董事長蔡衍明，成為十月份全球知名財經雜誌《富比士》（Forbes）雜誌亞洲版封面人物；美利達贊助的福斯車隊（Multivan Merida Biking Team），騎著美利達的登山車，在最嚴苛的「race proved」賽場上，連續五年拿下第一；發跡於澎湖漁村的大東山珠寶，登上美國第一夫人最愛配件。

再回顧過去，由經濟部國貿局、外貿協會及《數位時代》推動台灣最具國際價值品牌調查活動，七年以來，每年符合資格已上市櫃、合併營收達五十億新台幣，且有外銷實績的品牌廠商數量也越來越多。以今年為例，就有八十多家業者符合資格，是歷年來最多的一次，而且，業者也從早年的被動參加，到近兩年來積極詢問。

從價值來看，二○○三年第一名的趨勢科技，品牌價值為七‧六三億美元，而今年超過十二億美元；前十大品牌的價值，也由○三年的新台幣一千兩百一十一億，達到今年的兩千三百七十一億元。

外在經濟情勢的變化是壓力，但也創造新的機會，這是台灣品牌彰顯價值、邁向豐收的一刻。幾個原因，造成台灣品牌的大崛起。

「以台灣的製造實力，沒有什麼做不出來的，重點在於怎麼把價值提升。」外貿協會董事長、也是前經濟部長王志剛指出，特別是在中國成為世界工廠之後，製造已經不再是台灣可誇耀的優勢，而國際化程度相對較高、社會氣氛也相對開放的台灣，接著就是要透過品牌發揮整體行銷力。

品牌運動風起雲湧

不能不提到的，當然還有○八年爆發的金融風暴。特別是美國，一向都是台灣製造業重要外銷地，市場信心不足，造成代工訂單大萎縮。投入品牌的業者，雖然也有壓力，但至少還找得到出口。正新橡膠總經理陳榮華就說，因為品牌，消費者完全識別品質的價值，在通路上又能買得到，不受制於別人。

早年原本是做珊瑚加工的大東山珠寶，在一次美國採購人員不經意的透露中發現，同樣一個產品，代工與做品牌，價格可以差到一個零！ 「過去這一年，協會多增加了二十多個會員，占了全部的四分之一，」台灣精品品牌協會理事長、也是明基電通副董事長王文璨觀察，這些新加入的企業，老闆在心境上有極大的轉變，「他們開始體認，就算是做企業對企業的Ｂ２Ｂ市場，品牌也有助於他們提升價值。」

今年獲得台灣最具國際價值品牌調查第十一名的創見資訊，副總經理邱智恆指出，品牌不但有對外溝通的效果，對內，因為做品牌，就是在第一線打仗，同仁對於品質的自我要求也隨之提升。獲得第十九名，以生產車燈為主力的帝寶，總經理賴瑞華也表示，同業之間，彼此都開始重視品牌的經營，競爭不再只打價格戰，而是朝向產品及服務品質的追求，「這對提升產業競爭力，有很大的效益。」

善用製造創新力

再者，長期累積的優良製造力，讓台灣能夠不斷創新，抓住市場利基，做出符合消費者需要的產品，以邊緣包圍中央的策略，站穩腳步。國際知名品牌顧問公司，也是負責執行台灣最具價值國際品牌調查的Interbrand就指出，經濟衰退的時刻，正好給後進品牌竄起的機會。

Interbrand分析，因為景氣不好，消費者在購物時會更謹慎，傾向選擇通路品牌或一些規模還不大，但品質不錯的自有品牌（Private-label）。以美國為例，根據尼爾森市調公司的調查，七二％的美國民眾表示會把自有品牌當做一線品牌（Name brand）的替代選擇。相較於○七年，去年美國這類品牌的成長率達一○‧二％，規模有八百一十億。

此外，Interbrand也指出，在不景氣時持續投資，不僅投入費用較低，相對於知名品牌通常會縮減推廣強度，後進品牌反而較有操作空間，一旦景氣回春，品牌力就有機會爆發。

不景氣中的機會

Interbrand以運動鞋品牌銳跑（Reebok）與耐吉（Nike）為例，在一九九○年代，上一次美國經濟衰退之際，原本是市場領導品牌的銳跑，為了降低成本，大幅減低品牌投入強度，但耐吉仍保持原來的節奏，這使得耐吉的營收不但從一九八五年時的二‧七億美元，大幅成長至一九九一年的三十億，也由原本的老二地位，躍升成市場的領導者。

「不景氣，更讓消費者覺得要物超所值，」宏碁公司董事長王振堂說，宏碁可負擔的「affordable」定位，就是它們勝過對手的關鍵。他舉例，超輕薄長時間的筆記型電腦，其他品牌的價格大約在一千五百美元，蘋果推出的甚至要兩千元，但宏碁就把價格定在七百美元左右的區間，「價值就是在消費者心中留下一個份量mind share。」

然而，面對台灣品牌百花齊放、機會大好的情勢，台灣推動品牌，仍有諸多需學習的地方。從價格到價值，正是其中必須努力學習的一課。

王文璨就有很深的體會。三、四年前，明基還很積極發展品牌手機產品，為了打開市場，王文璨跟同事拜訪電信營運商，推銷自家手機的優點，「結果對方拿出一個清單說，我現在已經有四百支手機在這，你覺得你們的產品可以替換掉哪一支？」王文璨不諱言，在當下，一時間還真不知道如何回應。

「台灣發展品牌大致可分為三步驟：第一是有產品，就各地參展找代理商賣，廠商的任務就是確保價格策略一致，找到對的代理商，第二階段開始有了一些基礎規模後，開始設立分公司。但各地的操作，多半是各自為政，再來才是發展到相對成熟的階段，找到對的定位，再由總部掌控形象及訊息的一致性。」王文璨觀察，目前台灣發展品牌，多數還在一‧五的階段，「突破的關鍵是要推動全面品牌管理，而不是把品牌當作行銷工具。」

向專業學習

「價值增加跟業務增加是不一樣的，價格少四○％，業務一定大成長，但品牌是要創造價值，是要透過經營的方式，了解使用者怎麼買、在何種狀況下買產品才是重要的。」趨勢科技董事長張明正說，趨勢這兩年很大的挑戰，是如何從賣鎖的產品公司，變成賣保全的服務公司。

落實到現實面，王振堂以過來人的建議，學習取得專業的方法，大膽納用國際人才很重要，更不要用常識去判斷，覺得自己都懂，「以前也覺得我們是台灣最國際化的公司，內部也覺得自己了解市場，相信自己的策略與判斷，但其實仍是以台灣及製造為中心的思考導向，也就是從成本競爭力去思考。」他說，行銷是有藍圖、有方法、有步驟，可以按照計畫一再實現，就算有誤差，也八九不離十，就像蓋房子可以按圖施工。

今年拿下台灣最具國際價值第四名的宏達電，品牌成立時間僅三年多，但品牌可以快速成長的原因之一，除了產品本身夠強、抓住了崛起中的市場動能，也擅用有經驗的品牌專才。宏達電行銷長王景弘就說，品牌不是在行銷端辦活動，更要從最上游的產品規劃端就發動。近期宏達電更成立了一個小組，專責品牌相關的管理及研究事務。

趕快培養人才

「誰能越快培養起人才，找到對的人才，就是下一波品牌競爭的關鍵。」王文璨說，通常會投入品牌的人才，都具備喜歡挑戰、認同價值的特質，因此，企業必須先啟動文化的改造，才能讓品牌工作扎根。

在輔導及拜訪會員的過程中，王文璨對一家位在民雄工業區，以銷售醫療床、輪椅醫療器材為主的企業印象深刻。「一進門後，辦公室以木板裝飾，整個工作環境很有『家』的感覺，因為是居家照護用品，所以老闆希望讓員工體會到『家』與『關懷』的品牌訴求。」他說，因為價值願景明確，並落實在工作現場，企業就順利地吸引到原來在台北知名外商工作的品牌人才加入，這家企業的品牌，在市場上的氣勢也越來越好。

擁有品牌，才能將價值確實賺進自己手中。這一場運動，你準備好加入了嗎？

有次和公司同事出去玩，由於錯過火車班次，只好等下一班。這時見其中一位女同事拿起月台上的公用電話講起來，但她明明有帶手機！一問之下才知她剛才在打免付費電話給信用卡銀行，處理自己的帳務、紅利點數。

她表示，有時等車、等人無聊，如果有公用電話她就會順便查一下與自己相關的一些免付費電話，不論銀行、信用卡、手機（手機多半可有直撥鍵可免費查詢）、保險……，由於各家金融機構、通訊業者多半有查詢服務，她利用時間進入語音系統查詢，一方面打發無聊、一方面也可處理不少雜事，更不會忘了付信用卡、手機費。

她還有其他妙招，先上網查詢所有與自己相關公司的0800免付費電話，向來精明的她說，目前很多公司為了節費，都不強調公司0800電話，如有強調的則多數是要客戶新申辦業務，才會把0800寫得很大字，其他查詢業務多半優先提供一般付費市內電話，也就是你要詢問還得自付電話費。

因此，她查詢各家免付費電話且輸入手機隨時可查詢，另外，她也說，即便打這些0800的電話，系統往往會讓你等至天荒地老，因為舊客戶查詢是增加公司業務，所以雖說是免付費，但有時會等很久都沒人接。

對此情況她可也有對策，她說可先打有促銷方案的0800電話，因為這是要客戶申辦新方案，幾乎每打必通，等電話有真人接聽，再請對方轉一般客服，這些就快多啦！

聽完她理論，對她想出來的高招，我們都頻頻點頭甘拜下風，現在，我的手機裡也有很多0800的電話了。

俗話說：「江山易改，本性難移。」要改造一個人是談何容易的事。將資源投資在「菁英」身上，這已經是企業經營者的共識，然而，我們到底是在「打造菁英」，還是在「改造菁英」？

我們會不會花費了很大力氣，做的是高難度、低收益的「改造菁英」，而未將資源投注在高效益的「打造菁英」上頭？作者依據近年協助企業執行「菁英培育」計劃的經驗，有些想法及做法值得企業經營者參考。

■觀點一：正視「高階菁英」自我發展的意願及可塑性

菁英人才的個人意願必須是考量前提，在進行菁英人才培育活動之前，徵詢其個人意願，取得其學習承諾，在個人有發展意願的情況下，再進行發展活動。此外，對於菁英人才的能力優勢及能力限制要有較明確的了解，「放對位置」遠好過期望他們「換個腦袋」。

■觀點二：勿將「菁英培育」與「績效改善」混為一談

許多企業經營主管期望透過菁英培育計畫來改善某些績效表現未如預期的現職主管，這樣的想法可能會導致誤用發展資源，也導致培育效果不彰。績效表現不好的現職主管是要透過「績效管理」乃至於「績效改善」的流程及做法來解決，而非將之納入「待培育的菁英名單」。

■觀點三：移轉焦點至關注「初階菁英」的培育

所謂「初階菁英」，指的是現在也許還尚未嶄露頭角、資淺、缺乏經驗的更年輕基層主管，甚或是個人貢獻者。透過篩選，給予較他人多的發展機會，透過基礎而深度的領導力培訓來建立正確的領導者價值觀及技能，再透過工作指派、專案，甚至是輪調來快速磨練其閱歷，其中有些重點是必須特別注意的：

1.注重領導潛質的篩選把關

初階的年輕族群人數多，且未有足夠的工作經驗來觀察其潛質，所以篩選的步驟及標準很重要，建議以領導潛質為首要的篩選標準，例如：擔任領導者的企圖心、與人和善共處、保持正面積極、激發他人信心、靈活學習、展現自律等特質。這些潛質可以視為擔任領導者的DNA，簡單來說：這個人是不是塊擔任領導者的料子，料子選對了，裁縫就省力多了。至於篩選方法上，可以過往的工作績效表現資料為基礎，加上領導潛質的評測工具及主管的觀察，綜合3項資料結果來擇優選定。

2.基礎領導力的深度學習及應用

初階的年輕族群少有工作經驗，也少擔任主管的資歷，基礎的領導力培育是馬步功，深度的學習與應用會是著眼點。與其給予大量多元的訓練課程，不如樣數少，但著重注重課後的學習應用設計及追蹤，同時可透過學習過程觀察其學習承諾。至於學習的重點，建議由幾個構面著手（1）基本的領導能力，包含績效管理、部屬培育；（2）商業技巧，包括分析與決策、計畫；以及（3）與人互動的技巧，包含跨部門協商合作等。

3.定期的評鑑以檢視發展進度，並結合企業的晉升制度

給予初階菁英訓練學習課程後，若能夠安排評鑑活動可以了解菁英的學習成效，也讓被培育的菁英能夠清楚知道自己的表現及做好後續發展的準備。評鑑的方式可以選擇用「模擬」的方式，例如：菁英培育的重點在「輔導部屬」，那麼可以安排菁英與部屬互動的模擬活動，實地觀察菁英可否掌握部屬的問題點、同時兼顧到部屬的感受，以及能否在結束會談時讓部屬清楚了解接下來要做哪些事情。透過這類型的模擬，可清楚的呈現「技巧」轉化為「行為」的程度。

此外，高階主管需要定期會議以檢視菁英培育的階段性進度，並據以決策下階段的培育重點。「初階菁英培育」與企業的晉升活動息息相關，培育的成效及職務調整的安排常在決定晉升名單的會議桌上同時討論，所以若可以有效結合這些系統，將可使應用成效更加突顯。

與其「改造菁英」不如「打造菁英」，打造菁英的根本做法是將培育的重心移轉至年輕族群的「初階菁英」，雖然無法立即見效，卻是省力高效益的投資，值得嘗試！

今日世界最引人矚目之處在於全球經濟動盪、石油等原物料價格巨幅變動、屹立數十年的知名企業垮台，以及全球恐怖主義的威脅與日俱增。人們迫切需要如同過去美國領導典範那般，能讓他們敬重、能帶領他們度過艱難的榜樣，一位成功的明日領導人必須具備11項不可或缺的要素。

若再加上過去成功通過考驗的可取特質，與創新力及應變力加以融合，才能在遠比過去多變的環境下經營，並且追求卓越。

■領導要素1：自我了解

在未來，卓絕出眾的領導人會將他們的工作視為天職，把工作當作改變世界的機會，並尋求高度的成就感和驕傲。如果你期望自己能在未來扮演關鍵的領導角色，就請尋找你的天職。與工作一起成長，在正直與忠誠間取得適當平衡，還要實踐你的個人準則，留予後人盛德遺範，那就是自我了解能帶來的收穫。

■領導要素2：道德標準

優秀領導人必須行事正當，扮演組織的良心，因為一個成功企業不會只追求獲利，還會以適當的價格、適度的數量供應合適的產品，為顧客帶來價值。這些企業也會妥善對待員工、供應商、合作夥伴和顧客。供應劣質產品或服務或許可僥倖蒙混過一、兩次，但絕不可能長期維持。

■領導要素3：由衷關懷周遭

今日強有力的領導人會以實際行動，展現對同仁的真心關注。組織領導方式應該更具參與性及包容性，你無法再仰賴職位帶給你權威，必須自己去博取。你必須與自己所要領導的同仁建立起緊密的團隊，而不是期待同仁自動自發聽你的指揮。你必須充分尊重部屬，激發他們的最佳表現，以此建立起可行的領導架構。

■領導要素4：覺察環境

最優秀的領導人會走出去四處訪查，不會依靠數據和資料的誘人魅力，而是會倚重第一線的視覺、嗅覺和觸覺，藉以感受他們的『戰場』。他們會出現在零售賣場、工廠和裝貨區，會探訪工作的隔間和辦公室，並且會和顧客對談培養出第六感。

■領導要素5：了解公司

績優領導人必須對自己的組織了解透徹，才能夠使其協調一致有效領導。他們敢於用創意及創新來塑造組織，以迎接層出不窮的挑戰；他們樂於改變，並且能夠帶領手下的團隊度過伴隨改變而來的混亂與苦處；他們能夠讓團隊成員相信，改變帶來的振奮感和可能成就，會遠遠超越其不利之處。

■領導要素6：速度

時間絕對是現代領導人最可貴的資源。不要整天給自己安排一個又一個活動，而是要在你的行程表中挪出一些「創意時間」，用這段時間來來擘畫未來目標，以及規畫到達這個目標的最佳途徑，並為你運用其他時間想要努力完成的目標找到意義。這可以讓你保持在電力飽滿的狀態，就可以避免過度疲乏和勞累。

■領導要素7：領域知識

多年以來，跨國企業經常會輪調嶄露頭角的高級主管，派任到不同國家執掌不同要務，讓這些未來的領導人得以了解他國的文化、價值體系、經濟及政治狀況。因為組織希望領導人能夠具備智慧、才幹、學習熱忱、好奇心和開闊的心胸，讓組織得以在競爭激烈且錯綜複雜的環境中順利運作，並訂出未來的願景及發展方向。

■領導要素8：溝通技巧

在全球化的世界裡，跨文化的溝通是相當困難的，而且有相互矛盾的訊息在爭取注意力，對於有效溝通及溝通者的需求達到前所未有的程度。善於溝通是一種核心領導能力，組織內外的人無不期待領導人能夠對內部和外界，傳達企業的使命、特色及願景。

■領導要素9：決策能力

決策是領導的靈魂，優秀領導人懂得該如何作決策，並結合直覺與專業知識；會作困難的決策，更會做出完善的決策。在當前的商業環境中，常常會有大量資訊排山倒海般湧向決策者，如果決策者可以搶在競爭對手之前做出完善決策，就可以取得競爭優勢。

■領導要素10：危機處理技能

危機隨時都會降臨，出乎意料的狀況會嚴重損害組織或團體的功能或運作，甚或危及其生存，這是無法避免的。明智的領導人很清楚這一點，並且對組織的弱點心知肚明。他們已經分析出組織的危急面向，而且早在事先就採取措施減低危機的潛在衝擊。深刻檢視弱點所在，並做好最壞的打算，是優秀領導人要持續去做的事情。

■領導要素11：願景

領導人除了需具備明確的願景之外，更須長於策略性思考與行動，因為有遠大理想固然不錯，但真正重要的是達成理想的能力，而達成任何事情的能力，通常取決於所能運用的資源。在規畫過程中的每個階段，都必須問自己：「這會要付出多少代價？」然後做出對應的改變，以符合你運用手上資源想要做的事情。

如果你的產品不知名，幾乎沒有行銷預算，只能在客流量小的通路上架，還限定只能在晚上11到1點上架，那恐怕連最頂尖的行銷人，都無法讓這個產品起死回生，這時你有什麼一炮而紅的辦法？

小預算大創意 公關打頭陣

只有15,000美元（約合台幣485,000元）製作費的靈異片《靈動：鬼影實錄》（Paranormal Activity），就是面臨這麼困窘的情況。

這部以實境手法拍攝，環繞在一對小夫妻身上的故事，起初是在一年多前的聖地牙哥電影節中第一次亮相，不但吸引了一些鬼片狂熱族群的喜愛，也抓住了世界名導演史蒂芬史匹柏的目光。

等到派拉蒙電影公司買下版權，一開始接手就決定讓這部電影，保持符合小眾市場的原汁原味。為了讓沒看過的觀眾，能充分體驗電影的恐怖，派拉蒙剪輯了一支與眾不同的預告片。一般靈異類的預告片，通常是從電影中擷取最恐怖的元素，並循序漸進的鋪陳，充分表現驚駭的張力。但《靈動：鬼影實錄》卻選擇用觀眾反應來表現電影的驚悚度，以夜視模式拍出黑暗的電影院中，觀眾恐懼、驚慌的模樣，在 9月中上傳影片到Youtube等社群影音網站，吊足觀眾的胃口。

只不過兩周的時間，《靈動：鬼影實錄》就創造了$500,000美金（約合台幣1,620萬元）的票房，更有上百萬網友要求播映。這個本來沒任何一家戲院要播的電影，終於在10月16日全美電影院盛大放映。這樣以小預算創造大效益的公關成果，讓許多專家跌破眼鏡。

網路危機四伏 內部問題大

不過，對企業來說，運用網路以小預算創造驚人效益的案例固然值得學習，在資訊傳播快速的時代下，負面訊息同樣能在短時間內散布千里。

根據今年2月，萬博宣偉公關顧問公司與經濟學人智庫（Economist Intelligence Unit），針對全球高階主管展開「企業風險：網路聲譽」調查中發現，在亞洲有高達74%的高階主管，認為企業聲譽受到威脅。其中這些令人擔憂的網路風險，有多數是因為企業內部缺乏警覺心和公關意識，而最讓全球高階主管擔心的問題，可分為兩大類：

1員工破壞：多達三分之二（66%）的全球高階主管沒有意識到、或不願承認，員工在網路上破壞企業聲譽。在亞洲，過半數（53%）的受訪主管認為，員工批評是企業聲譽的主要威脅之一，這項比例比起全球平均值高出12%。但仍有三分之一（33%）的亞洲主管，對員工在網路破壞企業聲譽表示知情，或承認知情卻從不過問 。

2郵件誤發：幾乎所有員工都曾在網路上進行，某種可能危害公司聲譽的行為。多達87%的全球主管承認，曾錯誤收發至少一則電子訊息（透過私人郵件、手機訊息或Twitter）；就連位居高位的公司領導者也不例外，高達80%的執行長與董事長，都曾錯誤地發送或接收過電子訊息，值得警惕。

公關業挑戰多 能力再提升

過去這幾年，在我們持續追蹤傳播產業的變化，並在訪問多位經營者的過程中，總是免不了聽到哀嘆「景氣不好」、「預算刪減」，但是情況恐怕都不如過去幾個月來的糟。

雷曼兄弟引發的次貸風暴不說，最讓公關人煩惱的是，如何在貪瀆案、88水災和H1N1之間找空隙，適度的讓客戶訊息曝光，又不致招大眾反感。

但隨著公關產業的挑戰來愈來愈多，其專業性和運用廣度也不斷提升，這使得公關不只在品牌經營者心中顯得有份量，影響力也跟著網路和社群媒體的興起持續擴張，對企業的重要性，已不輸給昔日企業十分依賴的廣告代理業。特別是在今年許多國際性廣告獎的得獎作品中，也有不少創意人運用公關手法，讓人看到公關不只是為品牌塗脂抹粉，也能展現令人拍案叫絕的創意，和驚人的傳播力。

在大環境不景氣、廣告預算緊縮的情況下，以往扮演陪襯角色的公關，逐漸擔任起行銷策略中的要角，以小預算、大效益的特性，在行銷戰略中打先鋒，帶動其他的傳播工具衝鋒陷陣。因此，在本期《動腦》封面故事，就以「公關打頭陣」為主題，也在專輯中細細剖析，台灣公關公司如何為牛奶品牌，寫出一齣以草食男跟肉食女為主題，連載14集的網路愛情偶像劇，充分展現如電視廣告般循序漸近的中長期效益。我們也為讀者整理了「小預算大效益關鍵4策略」，讓品牌經營者能善用公關知識，在不景氣的時代下以小搏大，創造商機。

公關成敗關鍵 全員齊維繫

此外，在企業每天經手的業務中，可能發生錯誤的環節數以千計，後果卻可能在幾秒內損害企業聲譽，甚至造成永久傷害。我們希望提醒企業經營者，公關已不只是公關部門，或公關公司的工作，企業如果沒有將公關概念貫徹到全體員工上，可能會為品牌帶來更大的災難。

像是在本期的歐美案例中，就以達美樂和惠普為例。讓人忍不住思考，不管是基層員工缺乏公關常識，將惡搞影片上傳至影音網站，而引發形象危機的達美樂；或是在商品標錯價後，以誠懇的態度，與透明化的處理方式，博得消費者讚賞的惠普。同樣發生嚴重錯誤的兩家企業，究竟是因為哪些差異，造就了天差地別的結果，可在本期內容中一探究竟。

另外，將公關意識內化到員工身上，IBM就做得很傑出。他們不只運用公關手段吸引一流的女性軟體工程師加入IBM，更懂得運用正在IBM工作的科技女傑現身說法，為企業心甘情願的背書。當然，除了創意案例，想要做好公關，更少不了工具，為此我們費時2個多月，彙整了一年一度的公關公司大調查，更訪問了4位來自公關業和學界的公關達人，提供「如何運用公關公司」的實戰策略，讓企業能準確找到契合的公關夥伴。

「天下沒有白吃的午餐」在商學領域中幾乎是顛撲不滅的真理。但近來在網路新經濟領域裡卻出現零價格，甚至負價格的訂價模式，甚至以看似嶄新的「可反轉的商業模式」（reversible business model）之姿崛起。

企業以營利為目的，隱藏在零價格及負價格之下的真正獲利模式為何？是否僅有零成本的網路或數位世界，才負擔得起永久免費的「Free Lunch」？

商業模式可簡單定義為交易關係人用來進行價值交換的模式，供給者以產品或服務提供需求者使用價值，需求者以財務價值交換供給者的產品或服務。

任何價值交換方式的改變，或交易過程的改進，目的皆在讓交易關係人能擁有比原來模式更高的價值。

倘若以上述定義來檢視，單一產品單一期間就結算損益的價值交換模式，零價格甚至負價格的確不可思議。

一旦將範圍擴大為多種產品多期價值交換的模式，零價格甚至負價格卻成為最常見的「放長線釣大魚」模式。

此時看似神奇的創新策略就可簡化為：餌要給多大？線要放多長？目標是想要釣到何種大魚？

釣客絕對不會向大魚收餌的錢，於是餌必然免費。而且餌不但免費，還應該是精心調配充滿吸引力，此時餌其實比免費更便宜。

因此供給者雖然沒有倒付給需求者金錢，但以無形價值來計算，需求者不付費卻得到更高的使用價值，其實就已符合負價格的定義。

至於線要放多長，其實就是多期間結算損益的思維。若只看單一期間，就只能計算到投入餌的成本，此時結算獲利，單期當然為虧損，因此必然是跨期結算所有多期間的總損益。

關鍵在於多期間要跨多長，在多期間還要提供何種其他產品或服務，來使多期間的總獲利轉虧為盈。

此時的目標就轉成想要釣到何種大魚。所謂的大魚，其實就是目標顧客。成功關鍵在於深耕目標顧客，和瞭解他們的習性。

在第一期之後，供給者必然要想辦法提供給已經吃掉餌的魚其他產品或服務，此時對目標顧客的習性必須非常了解，才能精準提供需求者願意付費的其他產品或服務，而且此產品或服務最好具備多期間重複回購，或一次購買但跨期間皆會付費使用的特色。

網路新經濟領域因產品或服務的邊際生產成本非常低，甚至是零成本，在網路或數位世界裡，所撒出的餌為零成本，因此負擔得起將免費的餌撒向大海給所有想吃的魚，的確比實體世界容易，形成第一期有所謂的「零成本零價格」的現象。

但這絕非最終目的，這只是創新策略的第一招，後續絕對有其他肩負回收獲利重責大任的創新策略。

一般的商業模式強調單一產品、單一期間，每筆交易的交換價值分開結算，因此只要願意將單期結算的思維，放寬成跨期間結算，多種產品或服務跨產品交叉補貼結算，就能輕易思索出類似「免費或負價格」的商業模式，而且絕非僅限用於網路新經濟領域。若能拆解其中奧秘，一般實體企業亦能師法。

在不安的世界中，唯有愛可以化解恐懼於無形。

美國總統歐巴馬上任才短短九個月，即獲得諾貝爾和平獎，主要原因是他一上任，就大力推動削減全球核武庫存、緩和美國與伊斯蘭國家的衝突等政策，消弭美國與中東回教國家長期以來劍拔弩張的對勢狀態。

歐巴馬童年曾經在印尼居住過，因此對回教國家有一份理解，而外祖父是伊拉克戰爭的退伍軍人，這讓他更不願意看到美國人民繼續為對抗恐怖主義而戰，他對同胞人類的「愛」化解了危機，也淡化「恐懼」氣氛。

經濟衰退，企業大批裁員縮編，恐懼不安盤踞人們的心頭，經理人不自覺帶著恐懼的心情管理部屬，懷著恐懼的心情面對顧客，恐懼容易促成錯誤的判斷，導致錯誤的行為。

「恐懼導致失敗。」約翰˙霍普˙布萊恩（John Hope Bryant）在《愛的領導力》（Love Leadership）書中這樣下結論，布萊恩是美國HOPE非營利投資銀行創辦人，他說，雷曼兄弟（Lehman Brothers）、貝爾登（Bear Stearns）都因為貪婪、恐懼失去名利，最後失去一切。

恐懼的世界需要有「愛的領導力」（Love Leadership），引領人們前進的步伐，猶如黑暗中的一根蠟燭，指引人們方向，點亮了人們對未來的希望。

什麼是「愛的領導力」？布萊恩如此詮釋：己所欲，施於人；能夠無條件地愛你的工作同仁，「愛的領導力」一旦發揮力量，就會像人類因信仰神的愛一樣偉大。

歐巴馬以愛帶領美國人民走向希望，讓世人感受到美好的開端；前不久，引發勞資衝突的台積電，董事長張忠謀也以愛化解離職員工的怨懟仇恨，重拾員工信心，也挽回社會大眾良好的觀感，Love領導力，可以化暗為明。

選擇恐懼或愛往往僅在一念之間，個人影響的範圍小，領導人帶領的人越多，影響的範圍越大，選擇關乎未來前途。

歷經金融海嘯的衝擊，公司經營績效不彰，團隊瀰漫著低迷、不安的氣氛，人們需要重拾信心，企業價值也需要重建，「愛的領導力」是推動價值重建的力量，從個人到最高領導人，以良善的動機來影響別人，讓愛逐漸改變組織的氣氛，也改變你我的命運。

一位老外在某個重要活動，做了一場精彩的簡報，大家印象很深刻。事隔一周，他再次向差不多的同一批人做更深入的簡報，但效果大大不同，他的表現意興闌珊、無精打彩，還不時打哈欠，與前一周的表現反差太大。

我們很容易找到原因，由於上周的簡報有重要人物在場，所以他熱忱滿滿、鬥志高昂；反之，這周只有一群他認為不太重要的聽眾，所以他也懶得佯裝。

【心得分享】

人前人後各一套，這種不一致的表現會讓一個人的專業度大打折扣，給人很現實的感覺。敬業的人，應該不管在什麼情況下，都有一致的表現。尤其是在人少、或是一些較不受高層重視的場合，更可以考驗出一個人對該件事的敬業程度。別忘了，在職場上，都是領公司一份薪水，應善用每個時機來鍛鍊自己的能力，往更卓越的階段邁進，這是對公司負責，更是對自己負責。

拜訪友人，一看到她家花園我就很興奮，不過，怎麼看起來每株都死氣沉沉的？我走近一看，原來是枯枝黃葉太多，喧賓奪主。對園藝素有研究的我實在忍不住，跟主人要了花剪，動手修剪起來。

看著我修剪，男主人竟然冒出一句：「唉呀，這樣它一定很痛！」女主人補充：「他從不修剪也不除草，說這是殺生，萬萬不可啊！」

「枯枝葉不剪，不但會引來蟲害，它還會繼續吸取整株植物的養分。」我舉例：「好比辦公室裡有不做事的員工，如果不辭退他，其他的員工除了要做分內事，還要分擔他的工作，長久下來，怎麼負荷得了？當米蟲型的員工數量愈多，這個企業遲早會垮的！」 女主人聽了我的比喻猛點頭，常收別人爛攤子的她，深受其苦。

原本枯葉雜草占了一半的花園，經過修剪後，整個煥然一新。好比原本蓬頭垢面的野豬妹，搖身一變成了面目清新的正妹。不過，男主人深不以為然，一直唸唸有詞：「它一定說好痛！好痛！」

我不禁想到：很多主管不也是這樣的「婦人之仁」嗎？他不是不知道誰在混，只是不想得罪人，這種情形在公家機關尤其嚴重。可悲的是，這種主管還以為自己是大善人在做好事，殊不知，自己才是敗壞企業的元凶！

我們會發現，有「比現在自己的住所」更為合適的房子，可能是交通更便利，可能是離上班地點更近，可能是景觀更棒，可能是格局更佳，可能是離車站、交流道更快速，可能是環境更高雅清幽……。但是，我們卻不會一直在搬家！

同理，我們在婚後常發現有「更好、更佳的對象」出現。但是，我們卻不會一直離婚、結婚！

【心得分享】

當我們站在遠處，只見到其優點，而缺點卻需等到親臨接觸體驗後，才會得知。所以我們不能永遠都在「吃碗裡、看碗外」。

工作亦然，羨慕別人只會讓自己不專心，也更不開心。

唯有「把握當下，投身當場，不要再心猿意馬」，才是幸福成功之key。

再也沒有比一個爛員工擺在眼前，會讓主管痛心疾首、寢食難安了。

（爛釘子類型1）工作效率差 又不甩主管

呂經理非常不能理解一位部屬，他說：「一位新手初到公司，他很懂得耍手段，首先和平行的同事打成一片，又對我的頂頭上司總經理畢恭畢敬，可是私下和我卻處處作對。」

原來這位新手員工會拖延工作，又四處抱怨經理給了過多事務，若當面問他有什麼困難？有什麼意見？他卻一概搖頭。

「你真的有給出超重的工作嗎？」我好奇地問。

呂經理說：「我哪敢給他超重的工作，都是他份內可以完成的，可是他老兄卻可以一拖再拖。」

這位被打入「爛員工」行列的部屬，原來犯了公司的大忌，當他碰到棘手的工作，沒有儘快向同事或主管求助，卻一個人蒙頭進行，結果時限到了，也不當一回事，讓主管為之氣結。

（爛釘子類型2）凡事裝不會 把主管當部屬用

另一種擺爛的員工，則是把「主管」當「部屬」用。

一位課長告訴我：「當初看她反應機伶、做事有效率的模樣，所以把她挑進我的部門，現在卻騎虎難下，因為交辦事情給她，不是撒嬌地擋掉，要不就是裝身體不舒服，讓我也不忍心追著她要業績。有時候我感覺自己好像變成是她的部屬，專為她跑腿。」

拔除爛員工，其實主管要「心狠手辣」，快刀斬亂麻，否則，起初辦公室有「一根雜草」橫生，久了就變成「一堆雜草」，其他員工可能有樣學樣了。

別讓爛釘子成為公司隱憂

拔除爛員工，就是拔除眼中釘。若是他們有犯了什麼大錯，按照公司懲處條例就很快讓他走人。主管最痛苦的就是碰到「要死不活」的爛員工。他們的基本狀況就是：

一、爛員工會遊走勞基法邊緣，他們的工作表現雖不盡主管意，可是又不遲到、不早退，上班時也裝模作樣，使得主管敢怒不敢言。

二、爛員工會私下抱怨主管的不是，但是又沒有直接公開嗆聲，這使得主管心中恨得癢癢，卻又苦無證據。

3招拔除爛釘子

一般而言，主管預備拔除「眼中釘」的員工，可以有如下做法：

1.調虎離山法

為部屬好，也為主管自己著想，重新評估爛員工的能力，為他另找合適職位。因為有的人，磁場不一樣、默契不協調，可是換了個地盤、換了個主管，卻對盤也對味，乖乖地好好做了。

2.知難而退法

如果一再給爛員工機會，對方卻不領情，甚至變本加厲，那為了公司、為了自己團隊的發展，一定要痛定思痛，讓爛員工感受到長期被冷漠對待的痛苦，感受到此處不留人、自有留人處的覺悟而自動求去。

3.直截了當法

公司又不是救濟院，哪可能長期忍氣吞聲留住一位不適任員工，必要時，主管當面把遊戲規則講清楚，不能用就是不能用，請他走路也是為雙方好。

從事服務業的薛經理，曾經在處理一位爛員工的過程，讓我佩服再三。他對這名爛員工直接講明，這個職位需要具備的三大能力（效率、正確和配合的意願），並提醒該名爛員工缺乏第一項和第三項，若在一個月內無法改善，將報請公司總管理處懲處。

結果，爛員工嚇得說改就改，根本不需要一個月期限，馬上調整出積極、熱忱的態度。

薛經理說：「猶豫不決反而養肥了爛員工，說拔就拔，沒有什麼好姑息的啦！」

一代經營宗師－台塑集團創辦人王永慶溘然辭世已歷一年，留下許多企業經營的典範，令人無限追思與懷念。

然而，這一年來，我們也看到其子女為爭奪遺產而興訟的事實，這種結果當然不是王永慶先生所樂見。其實他早在2004年5月20日，在給子女們的信中就講得非常清楚，只可惜部分子女未能深切瞭解他的苦心。

在給子女的一封信中，王董事長清楚告訴子女人生奮鬥的意義，在於發揮己力，為社會做實質的貢獻，為人群謀福造利，創造美好的發展美景。且要子女從內心認同和支持，將他的個人「財富」留給社會大眾，繼續發揮促進社會進步與人群福祉的功能，期盼台塑企業能永續經營、長遠造福員工與社會。

王董事長也進一步闡釋財富對人的意義與價值，他認為靠人的努力創造，固可累積財富，然在人離世時卻要將這些財富歸還「社會」，無人可以例外。

從財富的本質來看，人（包括子女）只是「上天」託付的管理者，但並非真正的擁有者，他要子女對「財富」要有正確的認知，大家充其量只是暫時「管理」它而非強要「擁有」它。

王永慶先生這封信，有人把它當作「遺願」，我則認為這正是他告訴子女如何處理財產的遺囑。他在信中，明白說了這麼坦蕩的肺腑之言，有誰會看不懂，他深刻地告知子女：台塑企業集團要永續經營，個人財富要留給社會大眾，子女要體會人生的意義，只有努力奮鬥，創造服務社會造福人群的財富，生命才有價值。但這些財富是要你讓社會更進步繁榮，而不是去爭論是誰該擁有。

眾所周知，王董事長一生中，常說「富不過三代」，因他深知「富人是窮人的兒女，窮人是富人的孫子」的道理。

他有一次對青年總裁協會的企業第二代演講，他問他們就記憶中，三代以前的有錢人有誰啊？大家很尷尬地你看我，我看你，都想不起三代以前的有錢人是誰，才恍然大悟並同意王董事長的看法。

中國所謂的「富不過三代」，各國都有類似的說法，如葡萄牙就有「富裕農民－貴族兒子－窮孫子」的說法。西班牙也流傳「酒店老闆，兒子富人，孫子討飯」的諺語，德國人則創造三個詞「創造→繼承→毀滅」，代表三代人的命運。

微軟創辦人、世界首富比爾．蓋茲就說，再富也不能只富孩子；他也說，不會將所有的財產留給子女繼承。因為這樣做對他們一點好處也沒有，況且兒孫自有兒孫福，不要剝奪兒孫「拚搏」激發的才華、樂趣與機會。

因此，如要害兒女，給的財產愈多，紛爭愈多，而害他們愈多，也因這樣，香港富豪流傳這樣的話：有四件事不能留給兒女，一是槍、二是毒品、三是女人、四是錢，你把錢給你兒女，你是個大笨蛋。

無可否認，王董事長見多識廣，所以早將自己的遺產付諸信託管理，不要子孫分其事業與財產，期盼靠經營團隊「以追根究柢、止於至善」的專業精神來經營所留下的事業，目的就在衝破「富不過三代」的魔咒。他早在2004年以信函告訴子女：面對財富問題，要有正確的人生觀，努力創造社會繁榮與人類福祉，永不懈怠，因而締造貢獻與成就，才不虛此生。

筆者誠懇希望，大家要尊重王永慶先生的遺願，其子女們更應清楚認知先人的心願，畢竟要創造這麼偉大的事業實在不容易，王董事長希望這事業能永續經營，永遠承傳，而不屬於任何子女或個人。而我們每個人都從王永慶身上，看到自己辛苦奮鬥的影子，王董事長是萬千國人的縮影，也是大家的榮耀象徵。希望王家子女能重讀王先生給子女的這封信，不要讓台塑集團再「內耗」下去，而能從「爭產」的泥淖中走出，繼續為社會謀福、為人群造利。

一日，朋友問我，集團有多少員工時，被我微言更正。我說：「別人的公司把工作伙伴叫員工；而王品集團則稱之為同仁。」所以，當同仁們齊聚一堂時，我們叫作「同仁堂」。

【心得分享】

堂就是「堂口」的意思，也就是結黨之義，更是團結一致的意思。

 

路上總是有人在發傳單，偶爾三三兩兩的人走過，發傳單的人就一擁而上。我仔細觀察後，發覺其中有個奧妙──就是拿傳單的人的態度，居然與他的成功與否有關聯！

一般拿傳單的情況總共有四種：第一種是笑著接受，爾後拿回家會仔細詳閱的；第二種是看了傳單後，笑著果斷說不需要的；第三種是笑著接受，然後隨便看一、二眼，就當眾丟掉的；第四種則是看都不看，就直接拒絕的。

前兩者，通常都是離成功較近的人；而後兩者，往往都離成功好遠，甚至永遠不可能成功。追根究柢，傳單就宛若一個「機會」，但機會來臨時，唯有準備好的人，才有能力將機會創造成抵達成功的墊腳石。

第一種人，通常機會來臨時，都懂得適當地做評估，爾後才開始執行，所以會成功；第二種人，懂得拒絕的藝術，不適合的，就算是機會，這類人也懂得斷然推掉，所以會成功；第三種人，做事隨便，凡是都只想要沾點好處，只要機會出現在眼前，不管自己的能力高低，猛一個勁地就隨便抓住，最後發現非能力所及，就敷衍了事，留下一堆爛攤子、等著其他人去解決，這類人當然只有失敗會靠近他；第四種人則是，當機會來臨時，就算能力很高，因為平時對事情就極不重視，理所當然機會就這麼從眼前溜走也不可能知道，那要如何成功呢？

所以，唯有懂得在機會來臨前好好培養自己的實力，並在機會來臨時做出適當的評估。相信，縱使目前的你，只不過是只航行在職場中的小船，日後也一定能夠抵達成功的彼岸的。

友人阿賢任職於某外商公司業務部門，歷經多次經濟不景氣，裁員名單始終都沒有他的名字。同學們對於阿賢評價不一，有好有壞，但對於阿賢和裁員無緣這件事，倒是有相同的共識──這傢伙未免太走運了吧！

阿賢貌不驚人，面不似潘安卻有潘安的自信，這點在朋友們眼裡頗惹人厭，但阿賢就是有本事做出令人訝異的事。在工作上，其實阿賢也沒有多驚人的表現，但他總有辦法把過錯轉到別人身上，讓自己置身事外。

去年，阿賢公司為了銷售額盤旋谷底一事開了無數會議，阿賢在會議中努力為主管開脫銷售不振的情況，大力指責行銷企劃的失誤及不當，甚至還拿出之前的會議記錄，證明行銷部門為爭取廣告預算，曾誇下海口說一定會有多好的成效，如今行銷部門成效不彰，顯然是誤判情勢，還浪費公司預算。眾人一聽，言之成理啊，矛頭紛紛指向行銷部，而行銷部門也只能摸摸鼻子承擔一切。

阿賢對著我們說，經濟不景氣，業績一定不會好，這時候就要趕快把過錯推在別人身上，自己就沒有事了。聽在我們耳裡，雖然有些不齒，但也不能不為阿賢的高招拜服。

話說逃過裁員處分的業務部，主管在第一時間就宣布，下班請業務部同仁唱歌作樂，阿賢聞聲馬上大呼：「老大英明！」對於阿賢何以始終不會被裁員，我們又多了一層理解和認識了。

阿明是出版社的編輯，他實在是個好人，對於同事的要求總是義不容辭地一口答應。“校稿啊，來，我幫忙。”“連絡作者是嗎？沒問題，我來替你做。”“跑印刷廠？來來來，東西放?，我等一下再一起送去。”
       甚至，年輕志大的他，還向老板主動毛遂自荐：“老板，我要做……我還要做……我還要……”有志於出版業的他一心想?多做點兒事，一定可以讓他在出版界更快嶄露頭角。一開始，體力過人的他尚可應付，但兩個月後，他開始吃不消了！開始感到有些順不過氣來。三個月後，他每天頂?一對熊貓眼去上班。
       半年後，公司公佈考績，他，是公認業務最多的人，但是卻項項成績慘不忍睹，一塌糊塗，很可惜的年輕人，不是嗎？
       很多時候，“質”遠遠比“量”重要，與其拿10個60分，還不如得6個100分。可能您會問：“這有什麼差別？不都是600分嗎？”喔，差別可大了。如果您做許多事，但卻每件事都半弔子，別人充其量不過看待您是個60分的人。相反地，若能集中火力，不貪心把分內該做的事件件做得盡善盡美，別人看待您，就會是個“100分的人”。
       10個60分，不如6個100分，無論您是學生，教師還是上班族，同樣的氣力，寧可把分內的義務先盡完，千萬不要什麼事都做了，但卻什麼事也沒做好，如此不但對不起自己，更對不起您身旁的人。