最近迷上一本有趣的書《新單位》。這本書由「世界單位認定協會」編纂，該組織發明了各式各樣奇奇怪怪的指數單位。其中關於英雄指數，是這樣定義的：
〔發生緊急事件，有人問道：「有醫生嗎？」，回答「我就是。」的帥氣，是英雄指數的最小單位。〕＝1Hi。
舉例來說︰好萊塢電影當中常有帥氣的男主角，在路邊攔了輛計程車，跳上車，伸出食指、對著司機帥氣地說：「給我追前面那輛車！」
一般我們會認為這就是英雄的典型。但在《新單位》裡得到的英雄指數卻只有500Hi，遠遠不及那位什麼都不問就替他飆速追趕著前車的計程車司機（英雄指數為652Hi）。
因為照理來說，不明就裡的計程車司機，在聽到要追前面那輛車時，應當手足失措、相當慌張才對，但他卻能臨危不亂、啥都不問地回答說︰「我知道了。」這才是真正的英雄啊。
這樣說來，做為「老闆要我們追前面那輛車，就二話不問地向前衝」的上班族，不也是真正的英雄嗎？
哪種工作培訓出最多的CEO？答案是做業務。
世界五百大企業的CEO 最多是業務出身，第二多是財務，即便原本是技術出身的CEO，為了企業成長，最後都會參與業務與市場行銷的工作。
原因在於，業務與管理有許多相通之處。前惠普電腦（HP）大中華區總裁孫振耀指出，銷售與管理都是一門跟人打交道的學問，兩者的共同目標是「讓別人去做某件特定的事」。
經由業務「淬煉」出來的CEO更有讓公司基業長青的本事。例如可口可樂之父羅伯特．伍德魯夫從卡車業務員做起，35 歲回家接掌可口可樂公司後，讓其成為全球最有價值的品牌之一。雷．克洛克在建立麥當勞全球王國之前，從事了二十多年的銷售工作。帶領IBM 進入電腦工業的前主席兼董事長小托馬斯．沃森也是從IBM 業務員做起，被
美國《財星》雜誌譽為有史來最偉大的資本家。商業奇才李．艾柯卡從福特汽車銷售員做起，38 歲升任副總裁兼總經理，後來轉戰瀕臨破產的克萊斯勒，5 年內讓營收由谷底翻轉，1984 年創下高達24 億美元的盈餘。
業務人才 全球短缺第二名
根據萬寶華《2009 人才短缺調查》結果，業務代表是全球人才短缺第二名的職缺，「在亞太區更是榜首，」萬寶華企管顧問公司總經理劉玿廷指出，台灣雇主求才困難的比例，比全球多兩倍，高達62％。他觀察，雖然求職者人數持續增加，但普遍缺乏雇主所需要的技能，「業務人才的缺口從沒有被滿足過。」
目前，市場需要的是兼具行銷與服務兩大能力，能為客戶創造價值的顧問型業務人才。
台灣太古可口可樂將行銷與業務合一已經行之多年，不但破除行銷盲點，業務更能落實品牌策略，更從2007 年開始進行業務團隊改造，協助業務員轉型為客戶顧問。
「行銷加業務，像是空軍與陸軍的結合，」普瑭事業行銷業務處副總經理張國光指出，業務與行銷合一是趨勢，未來的銷售流程要納入顧客滿意度、財務營收、客戶依存度等考量指標，同時並用實體與虛擬的行銷工具。
業務人才必須產生形變的另一個理由是現代企業的成長動力來自於創新，與客戶接觸最頻繁的業務角色尤顯重要。
礁溪老爺總經理沈方正指出，業務是企業貼近市場的前哨站，「最重要的工作是預知市場，」他觀察，過去的競爭環境較單純，可以預知一年的變化，「現在頂多能預知半個月，但還是要做，只要比市場領先一步，就能勝出。」
而且，客戶的抱怨常是創新的點子，根據研究，企業有80％的新產品與服務是來自客戶。「業務就是行銷，從聆聽顧客的需求中找商機，」張國光舉例，普瑭就是因為客戶的「裝了電腦螢幕支臂，?
燈不知擺哪」一句話，推出具有照明功能的LED燈電腦螢幕支臂新品，「未來的頂尖業務還要是完整解決方案的提供者。」
全員皆業務時代來臨
其實，在每個人的成長過程，都面臨需要業務能力的時候。從上學第一天的自我介紹、上台報告，到申請入學、應徵工作的面試，「進入職場後，就算不用直接面對外部客戶，也有組織的內部客戶，」劉
玿廷指出，像人資部門的客戶就是全體員工、生產部門要面對的是行銷、業務部門，「所以，不論職務，人人都是業務。」他建議，若可以的話，年輕時歷練業務工作，有助於將來發展為專業經理人，「業務至少要做3 年，磨練才算完整，若要到中階主管，至少要5 年。」
張國光認為，全員皆業務的企業才能因應快速變化的經營環境。他以曾服務過的荷蘭銀行為例，早些年前，荷蘭銀行本來要將台北的客服中心移到中國，為了不讓部門被解散，從成本中心轉型為利潤中心，變成具有電話行銷功能的客服中心，創造一年約18 億元的營業額，吸引國外分行前來取經，「客服人員也是業務員，未來，任何職位都是業務，任何產業都是服務業。」
台灣跟國外貿易談判時，常會出現「包裹表決」的方式。
最常見如美國對台灣輸出產品給予關稅優惠，但台灣必須同時開放進口美國的蘋果、火雞肉或香煙等商品。
個人對公司的態度亦然，必須以「包裹表決」的方式來概括承受。
舉凡公司的「福利、學習、安全感」等，與「壓力、責任、貢獻」等，常常都是伴隨出現。
我們不能只取「有益本身的」，卻不要「不利自己的」！
【心得分享】
每一個人對公司都必須在「享受權利」的同時，也要「承擔責任」。「得到福利」的當下，也要「忍受壓力」的存在。
從今以後，當你要抱怨時，先想想你已得到多少了！
電影《天降奇兵》敘述一位神秘怪客「魅影」，他脅迫各國頂尖科技人士為其製造武器，進而四處攻擊，甚至威脅到全世界安全。
「魅影」在義大利發動連環恐怖攻擊，當第一棟大廈被炸毀後，就產生了連鎖反應，後面整排的房子也應聲倒塌，如同連串骨牌一張張接踵迅速倒下一般。
電影中的神探駕著超高速的汽車，追上大樓骨牌倒塌的速度，並發射飛彈以阻斷骨牌的連鎖效應，才拯救了整個城市。
時間管理上是否會產生類似的骨牌效應呢？
我長期觀察上班族的工作情形，發現許多上班族因有下列三種問題，以致影響了他們工作狀況：
一、工作行程過緊：許多人行程排得十分緊湊，一個行程剛結束，立刻又趕往下一個行程。當上一個行程受到耽誤，立即影響下一個行程。當下一個行程不得不延後時，也影響下下一個行程，故整天行程大亂。
二、身體過份勞累：身體狀況良好時，可完成體力內可負荷的工作，當健康一受到影響時，原有可承受的工作，均變成額外的負擔，以致工作無法準時完成，成果亦無法令人滿意。因此須花費更多體力及心力工作，如此使身體更加疲累。
三、精神過份緊張：過度要求自己或得失心過重時，會使自己的精神過份緊張，以致影響個人情緒及身心平衡，並且無法表現得如自己所期。
長期的落寞與失意將使自己精神更加緊張。
以上三個問題，會產生如同《天降奇兵》裡的骨牌效應。一個延誤的行程使得整天行程錯亂；一個失調的器官會影響全身；一個高壓的情緒會影響所有工作。
為了防止上述骨牌效應的發生，我們需要採取的策略如下：
一、在行程中安排緩衝時間：為了不使因一個行程的延誤影響整天行程，我們應適當地在行程中排入緩衝時間，特別在重要行程前後，應多預留一些時間，以防突發事件發生。
二、讓身體適當休息：沒有健康的身體無法長期有效地工作，身體需要適當的休息，當身體不適時，勉強工作是不合宜的透支，透支過度會產生嚴重的後遺症。休息才能走更長遠的路。
三、精神適當舒緩：每個人均有其工作的壓力，但壓力的處理方式因人而異。
累積壓力會使自己最後無法承受，適時、適度的舒壓才可使緊張的情緒平緩，使自己在正常的軌道上運作。
電影中的神探以飛彈阻斷骨牌的連鎖效應，讓我們以自己的智慧與決心，避免工作的骨牌效應發生。
打開公爵男友的衣櫃，落魄的年輕女子拿出件公爵很少穿到的格子軟呢衣，刀剪針線齊下，不一會就將它改裝成合身俐落的女子洋裝；她穿著參加公爵舉辦的家庭舞會，穿梭在穿著層層疊疊裝飾華麗的貴婦間，不在乎他人異樣的眼光，自信且驕傲。她就是CoCo香奈兒，創造世界時尚經濟的先趨。
「我不追隨流行，我是時尚的開創者！」這是香奈兒的名言。
時尚可以創造經濟！時尚產業如服裝、皮件、珠寶飾品、化妝保養品等不再只是妝點美麗、創造型男靚女的民生消費業，其淨利以著名的LVMH集團（就是集結路易威登及軒尼詩酒等多品牌之集團）為例，於2008年即高達932億元台幣，即使受到全球經濟不景氣影響，2009上半年盈餘較去年同期仍有小幅成長。
另外，電影《穿著Prada的惡魔》所描述的Vogue時尚雜誌總編安娜溫圖，她的一句話就可能影響總產值超過3000億美元的全球時尚產業。
時尚是經濟的指標！知名的「裙長理論」，是1926年由美國經濟學者喬治泰勒提出，他認為女人的裙長可以反映經濟興衰榮枯，裙子愈短，經濟愈好，裙子愈長，經濟愈是艱險。時尚圈內也有所謂的「口紅理論」，即經濟景氣愈是低迷，口紅賣得愈好，因為女人在緊縮預算，只能買一件低價化妝品的考量下，她們會先挑選口紅。口紅愈紅代表經濟愈差，因為女人為了讓自己看起來不會太消沉，就會塗更紅。
時尚成為金融商品！不少時尚名牌企業已成為上市公司，投資人可以直接購買股票成為股東。前陣子沸沸揚揚的連動債，所連結的標的中也曾出現時尚品牌企業。投資人除買時尚名牌而成為名牌商品的主人，更藉由金融商品來進一步分享該企業的獲利。
美學大師蔣勳認為，時尚名牌真正的價值在於「品味」，而名牌之所以成為名牌，是因為它們背後有「文化」的支撐。由文化孕育品味，由品味創造時尚，由時尚提升經濟。
時尚與經濟密不可分，我們在欣賞時尚流行美感之時，其實已不自覺成為時尚經濟的參與者。從「時尚經濟」更上一層樓，發展出「美學經濟」，可由蘋果iPod的狂賣得到驗證。藉由流行時尚與美學所衍生的商機無限，也將對經濟成長與生活素質提升有正面效果。
在《人人都要學的熱血激勵術》（Motivate Like A CEO）一書中，作者蘇珊．貝慈（Suzanne Bates）訪談了多位企業高階主管，發現能夠明確定義「自己是誰」與「目標是什麼」的經理人，不但能讓自己提高效能與更為目標導向，也能激勵人心，讓員工感受到工作的真正價值。
針對主管如何鼓舞員工士氣，貝慈提出了8個原則：
原則1：懷抱目標與熱情。這可以讓經理人顯得興致高昂、充滿動力、樂於溝通，使得旁人更願意主動接近他們。要做到這點，經理人的首要之務是了解自己、不斷自省，不妨試著回答以下問題：
1.個人目標如何與組織目標結合？
2.我享受工作的哪些部分？
3.為什麼我覺得這件工作重要，而且相當在意它？
4.工作的結果會是什麼？對其他人有什麼影響？
5.我在什麼時候最感到滿足？
6.如果與最好的朋友聊起自己的工作，我會怎麼說？
7.在顧客、客戶與其他人眼中，我們公司最大的優點是什麼？
一旦開始思考自己如何與公司的使命產生關聯，緊接著就是思考如何把目標傳播出去了。
原則2：明確地傳達使命。員工渴望為「鼓舞自己、懷抱熱情的經理人」效命，所以經理人有義務與每位員工分享目標和理想，因為我們永遠不會知道「誰是下一個為公司做出重大貢獻的員工？」
與員工溝通時，經理人不必是世界級演說家，只需發自內心地說每一句話，以獲得員工信任。
此外，不管說的是好消息、壞消息，經理人要記得臉上一定要有表情，別怕員工發現自己的主管是個有喜怒哀樂的「普通人」，這才是有效的溝通與激勵方式。
原則3：了解激勵員工的因素有哪些。別以為能夠激勵自己的誘因，必然能夠激勵別人。例如，當公司股價上漲時，認股的員工或許會覺得高興，卻不見得會受到激勵。經理人必須理解、體會與接受種種可讓員工振作的誘因。
原則4：與員工建立個人連結。同事之間的真心對話、討論重要事情的過程，往往能讓身懷使命的經理人感到莫大的滿足，即使經理人的本意是付出，但獲得更多的反而是自己。
有很多方法可以與員工發展個人連結，例如，打電話、聊天、電子郵件或小禮物，甚至一起吃個早餐、午餐，或一起喝杯咖啡。每一次的互動，都可能產生好幾年的影響——簡單一聲道謝，就是全世界最有力的激勵方法。
原則5：把談話重點放在員工身上。員工會對尊重人、視員工為獨立個體的老闆效命。與員工談話時，經理人務必記得：主角是員工、不是自己，而且對話必須是雙向的，顯露出感興趣的誠意，才能發展出真正的關係。
員工不是只喜歡談八卦，他們也願意多談一些自己正在做的工作。經理人只要願意多花幾分鐘與員工對談、多問幾個問題，就能多認識他們，甚至發現一些在年度績效評估或專業發展潛能評比中看不到的面向。
原則6：讚賞、表揚、獎賞。擅長激勵員工的經理人，會把「停下手邊工作，思考應該讚美誰」變成例行工作。立即感謝別人的幫忙，而不是等個幾天才做，不但更容易養成道謝的習慣，也能強化組織的成功行為與價值觀。
不要讓繁忙的工作，妨礙你對員工的感謝與讚賞。不妨寫e-mail或短箋、到對方辦公室親口說聲謝謝、送一份禮物、頒一塊獎牌、請吃晚餐或送禮券——這些小小的「表態」，對每個人來說，意義都非常重大。
原則7：言出必行。正直是你儲存在銀行裡，用來對付逆境的救命錢。一旦員工認為你是可以仰賴的主管，即使事情不順利，他們還是會為你賣命工作。假如你要做出艱難的決策，也可以從「正直銀行」裡提一些存款，而不會傷害組織。
當你正直行事時，就等於在教導整個組織如何為人處事，員工不但會效法你的言行，也會相信你和公司指示的原則。言行一致是經理人成功的關鍵因素，正直的領導團隊，才能帶出部屬的信任和熱情，最後創造出士氣高昂的工作團隊，一起成就大事業。
原則8：授權員工。你是懂得授權、激勵員工的經理人嗎？試著思考下述問題：
1.我喜歡協助員工展現才能。
2.我比較喜歡讓員工自行設法解決問題。
3. 在針對工作細節和具體做法提供建議之前，我會先問員工一些問題。
4. 當員工失敗時，我會花一點時間，協助他們從錯誤中學到教訓。
5.看見員工成功時，我會覺得很高興。
6.我總是把功勞歸給把事情做好的員工。
7. 我的部屬曾獨挑大梁、交出亮眼成績。
對於所有經理人而言，「避免過度干涉員工的工作，像教練一樣從旁協助員工自己找出答案」是一項艱鉅的挑戰。一旦發現自己凡事都要「管一點」，經理人就該退一步，提供「大方向」而非「小細節」，放手讓員工去做事。
Q：當顧客動氣或指責時該怎麼辦？
解決顧客動氣的問題，得劃分為兩個部分：第一，得紓解對方的不快；第二，竭盡所能解決造成他動氣的原因。如果你只是解決了對方動氣的原因，卻沒有紓解他的不快，很可能他就從此不再上門了。別忘了，顧客不會光顧那些會令他們不快的地方。日後有顧客上門帶著不快時，以下數點有助於你的處理。
1.保持冷靜。
如果你未曾出錯，就沒有理由驚慌；如果你真的出錯了，就得勇於面對。千萬別因顧客的態度而和他爭論，維護自己固然重要，可是卻會把情況弄糟。惡言相向、給自己找理由或拒不承認，只會使對方火上加油。跟顧客爭論是再糟糕不過的事，如果你口頭上贏了，就會失去了他；如果不幸你輸了，只會使他更瞧不起你，日後也不會願意跟你繼續打交道。這種彼此相抗的方式，使你兩頭皆空。
相反地，你要以寬容的心接受對方的指責，以不慍不火的口氣，表達出對他問題的關切，例如：「很抱歉使您生氣，讓我們好好地談談，看看有什麼好法子能解決這個令你不悅的問題。」
記住，顧客之所以動氣是因為他遇上了問題，你既沒有這個問題，又為什麼要衝動呢？讓他發發脾氣後，自然就能消怒。如果他喋喋不休的指責會干擾到別人，可請他到一個較隱密的地方，耐心地聽完他心中的不快。對顧客生氣時所說的某些不當的話，你不能太認真計較，因為那些在情緒衝動時的脫口之言並非他的本意。你要冷靜而專注地聽，其中必然會存在某些能幫助你化解困難的訊息。
2.用體諒的心來聽，找出顧客不滿的真相。
如果顧客覺得你的確是關切他的問題，也了解他的心情，那麼他的不滿便會消減一大半。不要因顧客的問題而失措，按照平常手續來處理，在仔細聽完他的口訴後，再請他填妥申訴單，否則不免會產生其他的麻煩。當顧客在動氣時，需要的是對方的傾聽和了解。
當你在聽的時候，要找出雙方的共同點並適時地同意顧客的觀點，說出如這樣的話：「我了解何以你會生氣的原因了」、「我同意這對你是有些不公平。」、「如果換了我也會生氣的。」這將足以向顧客顯示你能諒解他的感受。
當你能忍受地聽完顧客一開始所發出的不滿，多半他們就能漸漸平息怒氣，接下來你就得在掌握局面的狀況下，試圖找出他們不滿的原因。如果你還沒看出問題的所在，不妨這麼問一問：「是那裡有問題？」「當時你在做什麼？」「是誰告訴你的？」「可否請你說得更詳細？」如果有需要，用筆記下談話的重點。在顧客說話當中適時地點頭，有助於鼓勵他繼續往下說。當你不敢肯定自己是否聽對了，可把自己所聽的意思說出來，請對方確定一下。
3.想辦法解決顧客的問題。
一旦你確實找出了問題的所在，就得竭盡全力地去幫助顧客，在可行狀況下提供他選擇處理的方式。如果你無法解決，可推薦其他合適的人，而你應主動地代為連絡。如果錯誤的確是在自己公司，則坦承不諱，力予補償對方。
當你提供顧客解決的辦法時，要注意自己說話的技巧，盡量告訴對方所能配合的，不要告訴不能配合的。例如，不要直說：「星期天我們不上班。」而要說：「在星期六下午1點之前，我們都能為您服務。」不要說：「今天我無法退錢給你。」而應說：「明天早上我上班第一件事就是退錢給你。」
4.要有禮貌地結束這件不愉快的事。
當你把顧客這件不愉快的事解決了以後，必須問他：「到此還有沒有我需要再服務的地方呢？」假如他說沒有了，就謝謝他所提出來的問題。也許你會奇怪，既然是他給你添麻煩，為什麼反倒要謝謝他呢？不要忘了，就是因為他把這個問題告訴了你，使你能夠改進，日後不會再犯同樣的錯誤，免掉失去顧客的危險，像這種大忙你能不謝謝他嗎？別忘了，會抱怨的顧客才是企業的忠實顧客，那些不講話且默默離去的好顧客才最危險，因為他們一去便不會再回頭。
要想做得更好一點，則不妨於事後撥通電話給那位顧客，以確定他的問題是否真的解決了。這樣做正足以告訴他，他的問題是你極為關切的一件事。記住，永遠要謝謝顧客能給你服務的機會。
5.不要指望能贏得所有的顧客。
不管你多有耐心、多勤快、多善體人意，總是會碰上一小部分永遠不會滿意的顧客。他們給人的感覺似乎是喜歡小題大作，無理取鬧。如果你不幸遇到了這種人，千萬別被他激怒，而應心平氣和地告訴他：「如果我們二人之中有一人吃虧，那麼這筆生意就沒有意義。」然後心平靜氣和地問他是不是要退錢？如果是的話，就退錢給他。如果他仍是蠻橫不講禮，不要獨自應付，請你的主管來處理。
應付不講理的顧客是一件不容易的事，但有助於我們學習控制自己的情緒。如果你時常碰到這種情形，就得尋找某些方法，以消除這些內心裡的壓力。像打打網球、游泳、散步、捶枕頭、慢跑、擊沙袋等都是很好的消氣方式。另外當你在應付這種顧客時，對自己的處理方式也別期望太高，畢竟你也是個人，有自己的脾氣。
Q：當顧客有意見時該怎麼辦？
「我還要再考慮一下。」
「你開的價錢太高了。」
「我已經有了，並且十分滿意。」
這類推拖之辭是否很耳熟呢？如果你從事銷售工作的話便一定曉得，顧客的拒絕和推拖是有界線的。當你從顧客口中聽到各種不想向你購買的理由時，可別信以為真，其實他真正想說的是：「我不認為你所賣的真值得你所開的價錢。」
人們之所以會有購買的行動，是為了享受解決問題後的愉快感覺。所以當顧客立起各種理由的擋箭牌時，那正是你提供給他愉快感覺的好機會，使他相信你所賣東西的價值絕對高出所開的價錢。這個說來容易，不過要想在關鍵時刻運用得得心應手，要周密的思考和準備。
運用以下幾招可因應付顧客隨時提出來的意見：通常顧客一有和我們相左的意見，我們便會直覺地力辯對方，一心想使他改變原有看法，同時更暗示若不買下這樣的東西，無異是一個白痴。然而這麼做，不但會激怒對方，甚而從此便斷絕來往了。因此當顧客生氣了或提出了反對的理由，或不同的意見時，那表示他有不同的感受和看法，你一定得慎重處理。
首先，你必須很專注地聽聽他所提出的理由，並「認同」他的觀點。也許他的理由或觀點在你看來是極其荒謬和可笑，可是你絕不能置之不理，因為那就是他對你所銷售的東西的唯一看法。除非對方相信你是有心了解他的看法，否則他是不會屈從你的說法的，因此在他提出不同的觀點時，你應適時點頭或引述，表示你確實是了解他的看法，你們的想法並無不同。
你之所以如此做，基本上乃是要告訴他：「我和你是站在一邊的，能夠了解你的想法，若是換了我，也會有相同的想法。」這樣善體人意的認同，就是消除障礙和歧異最有效的方法。除非你是真心想了解他、幫助他，否則銷售路途上的障礙是不會無由消失的。
一旦你讓顧客覺得你已充分尊重了他的觀點，你們之間的隔閡就消除了，他也會願意聽從你的意見，而此刻便是你真正發起銷售攻勢，擴大戰果的最佳良機。請記住，當顧客對於你所銷售項目價值的認知，大於他拒買的理由，就會甘心樂意地購買。
消除四大購買障礙
銷售專家都一致公認任何銷售要成功必得先排除以下四種基本障礙。這四種障礙就是大家所熟知的銷售「四不」：
1.不信任。
這是指顧客不信任你個人或不相信你所說的話。唯有在顧客喜歡你，相信你的情況下，他才會一買再買，所以不信任是銷售首要排除的障礙。請注意，不信任在此並不是指對方是個騙子，乃是說：「我如何才能確信你的所言不虛？」要想排除這個障礙，有三個基本的步驟，首先要對銷售有正確的認知，其目的是在幫助顧客買到所需要的，得著所想要的，這才是贏得他們根本信任的首要之道；其次，善體顧客的想法，認同他們的觀點，第三，藉顧客之口把你服務良好的口碑傳揚開來。
你可以把對你服務滿意的顧客的感謝信、姓名、地址、電話等資料，提供準備顧客們參考或私下查詢。在我多年從事銷售課程的訓練中，發現上述方式是建立信譽最好的方法。根據觀察，不信任的情形多半發生在準顧客的身上。
2.不需要。
人們提出的第二個理由便是他們還不需要。這就像你對居於北極的愛斯基摩人推銷雪球或對居於赤道的玻里尼西亞人推銷椰子一樣，把他們已經俯拾皆是的東西硬賣給他們，純粹是浪費時間，自討沒趣。你應該把時間用在那些真正有需要的人身上。
然而當你聽到對方說不需要時，怎樣才能分別他是真的不需要或僅是搪塞之言？此時你不可使用我在第一章中所提過的方法，去探索他的難言之隱。如果他心中所想要的和你能提供的之間有差距，很可能是你表達的和他所聽進的有出入，或許你應該換個方式，使他重新認識，真正了解。如果實在不是他需要的，便推薦其他能供應的人，並別忘了謝謝他抽空給你。
3.不好用。
提出這種理由的人，多半是那些已經採用其他同業的產品或服務，認為你所提供的不如對方。正如你知道自己產品或服務的優缺點，對方也一定會有它的缺點，不過你可別一味貶抑對方，而應向顧客指出自己產品或服務的特色。
4.不急用。
當你碰到顧客還不迫切需要時，常用的托詞便是：「讓我再考慮一段日子吧！」他說的若是真話，則表示他是有心想買，只不過不是現在。然而你若因此打退堂鼓，日後他根本不太可能會真正考慮一番，甚至就此忘記。所以在這關頭之際，你得運用適當技巧，移走不急用的障礙。
其實顧客口頭說要考慮一下，心裡想的卻是害怕就此買下日後會後悔。為此，你的作法就是要讓他知道，此時做的決定不但風險最小且有莫大利益可得。例如：可享不滿意保證退貨、給與試用期限、照價打折或其他優惠措施。只要你能降低他購買的風險，提升他及時購買的好處，則還不急的口氣便會逐漸軟化，甚至消失於無形了。
雖然成為CEO是有捷徑的，但你通常得長期辛勞工作，付出應付的代價。好消息是，一旦成功，你往往能保住王位很久。像漢克．葛林柏格（Hank Greenberg，身家28億美元），1968年獲美國國際集團（AIG）創業CEO史帶（Cornelius Vander Starr）傳予執行長寶座，一做將近40年，2005年才退下來。微軟執行長史蒂夫．鮑默（Steve Ballmer，身家152億美元）則是比爾蓋茲的長期副手，2000年出任CEO。鮑默先當副手，修成正果當上執行長，兩條路都走得很成功。事實上，許多非創業型CEO都曾經是創業者的副手。
但如果你表現不好，即使是勞苦功高才登上寶座，也會很快被踢走。想想史丹．奧尼爾（Stan O'Neal）的例子，他1986年加入美林證券，早就是大衛．柯曼斯基（David Komansky）公認的接班人，2001年成為美林總裁，2003年出任CEO，但2007年即倉皇辭廟。基本上是被踢走的！但是據我估算，包含遣散費在內，他擔任執行長短短數年總所得約為3.07億美元。真不賴！
■學習如何領導
凱撒能建功立業，其中一個原因是他帶兵時總是身先士卒，而一般的羅馬將領則總是押在軍隊後方。人在後頭當不了領導，凱撒深明此理。一般羅馬將領認為，如果將軍被殺，軍隊士氣容易潰散，因此不管如何，將軍應押後。這是西洋棋模式——保王至上。問題是：身處前線相當危險，兩軍交鋒時一旦出錯，前線士兵很容易遭殲滅，而後方的將領則通常仍能安全撤退。士兵都知道這一點。因此，當凱撒身先士卒時，士兵們知道他並沒有要求屬下冒他自己不願冒的危險，他們因此更有信心，打起仗來更加勇猛，因此百戰百勝。
領袖之道，就是激勵屬下，令他們自發地盡力而為。常常有人問我為什麼不買私人飛機，原因很簡單，如果我這麼做，會打擊員工士氣。我都是搭一般航班，員工也欣賞我這一點。跟員工出差，我會跟他們一起坐經濟艙。在機上碰到我的客戶都很驚訝！就算你渴望CEO的豐厚報酬，也要有所節制，不要當一個神憎鬼厭的笨蛋。要關心員工的感受。如果你的福利或津貼會激怒員工，請撤銷。以身作則，站在前面才能領導。真的，人在後頭，又怎能領導？有疑問時，問自己肯恩．艾佛森會怎麼做，或是凱撒會怎麼做。好吧，或許凱撒當年應該請幾名保鏢。
有關領袖之道，我所學到的最關鍵要訣，是來自凱撒和在MPC的經驗。不管你是創業CEO還是過渡性質的CEO，領導的關鍵皆在於令員工衷心相信你在乎——在乎員工、在乎公司、在乎客戶，在乎業績。他們得相信你當執行長並非只是為了錢，而你必須令他們相信。要做到這一點，你最好得相信自己。你花愈多時間在人身上，會得到愈多樂趣。住廉價飯店、搭經濟艙都不是什麼樂事，但對有效領導卻很有幫助。
提醒你：像菲奧莉娜、奧尼爾、席梅爾，以至房貸銀行Countrywide的安哲羅．莫茲羅（Angelo Mozilo），這些前CEO雖然被迫下台，但就財富而言仍相當成功。即使無法像威爾許或艾佛森那樣成為真正的英雄CEO，你仍能賺得大筆財富，存起來，然後退休。或者受薪擔任某些公司的董事！很多公司會請前CEO擔任董事。
■最大收獲
優厚薪酬並不是選擇當CEO的真正原因。當CEO最美妙的事，是激發團隊夥伴的潛能，協助他們成長，超越他們自身的想像——這是極有滿足感的事。金錢且不說，一旦你感覺自己正發揮真正的領導才能（像我在MPC那樣），你即與自己領導的團隊融為一體。一旦成為這樣的CEO，你即明白真正的領袖之道，終身難忘。
我鼓勵所有有志者嘗試走CEO之路，因為一旦成功，你不但能幫助人，而且在為公司賺錢之外，還能對社會有所貢獻。像奇異或微軟這樣的公司，對社會的貢獻是很大的。如果這種企業經營不善，後果會很嚴重。小公司也一樣，這可能是你CEO之路的起點。CEO管理不善是資源的嚴重浪費。你看得到，也明白這很不好。你可以做得比那些混飯吃的傢伙好得多，他們完全沒有發揮領導的應有功能。記取我的經驗，管理是不必事先接受大量訓練的，你只需要專心做好幾件事：露面、關心、事先士卒，站在前面領導。做對了，你就知道，CEO的工作就是關心重要的人與事。
一度，免費送贈品是一種吸引目光的銷售花招，如今已大不相同了。在現今的商業環境中，企業送出免費贈品所能得到的獲利，會比把它們拿來銷售還來得多。值得注意的是，這不光是一種數位經濟的現象，更廣泛影響了全球經濟。在愈來愈多產業中，豐富性的經濟思惟正逐漸超越過去的稀有性思惟，成為更強大的商業引擎。免費成了一種商業策略，而最終可能變成任何企業生存的要件。
■4個基本的免費營運模式
1、直接交叉補貼
生產者免費提供產品1給消費者，希望能藉此吸引他們隨後購買產品2。就是典型的犧牲打以及買一送一。所謂的犧牲打就像是超級市場用低於成本的價格提供特價商品，希望當你走進店裡，會受到吸引而購買其他能獲利的商品。同樣地，行動通訊業者在每分鐘的通話費上可能不敷成本（這是消費者高度敏感的項目），為的是靠賺取語音留言的費用。
2、三方市場
生產者免費提供產品1給消費者，而廣告主則付費以包裝在產品1之中，希望藉此銷售產品3給消費者。
這是最普遍的免費營運模式，也幾乎是所有媒體的基礎，尤其是雜誌、報紙以及免費播送的電視節目。廣告主向出版商購買廣告空間（即產品2），這樣他們就可以將商品銷售給閱讀雜誌或是收看電視節目的消費者。
3、先免後費
免費提供贈品（產品1）給所有想要的消費者，希望某些使用者之後會想要升級到功能更多的付費升級產品（產品2）。
先免後費的營運模式廣泛運用在網路上，這其實就是提供免費的樣品供消費者試用，讓他們深受吸引，然後付費購買功能更多的進階版。網路上著名的案例有Flickr和一年25美元的Flickr Pro。這種模式也運用在其他地方，例如夜店會讓女土免費入場，藉此向男士收取入場費。
4、非貨幣性市場
在某些市場中，交易根本不需要用到錢。大家互相贈送物品，背後完全沒有任何動機，也不期待未來會有任何報酬。
維基百科之所以會有千百萬個條目，而Freecycle網站之所以能提供數百萬件二手商品，原因就在於此。網友上維基百科編寫條目內容，是為了求名，而不是想得到報酬。同樣地，Freecycle讓大家能藉由社會廣為接受的方法，清除掉自己的雜物。
■免費的豐富性思考原則
1、準備好重新定義自己的市場——例如愛爾蘭低價航空公司瑞恩航空，就將公司業務從「提供機位」轉變成為旅行業。瑞恩航空發現，其機位所衍生的商業活動（汽車租賃、渴望旅客的景點住宿業者所提供的補貼）可以賺到很多錢，因此可以提供便宜的機位，在某些狀況下甚至還可以免費提供，以吸引更多顧客。這是明智實現豐富性思惟的絕佳的範例。
2、早一點把成本無條件捨去——如果你能夠看出自己的成本正在不斷下降，那麼免費是遲早的事，而不是一種假設。何不想辦法搶先別人一步？最早採取免費的企業將受到注目，而且有許多方法可以將注目轉變成金錢。聰明的你，應該每天花點時間思考：「我們今天可以把什麼變成免費的？」
3、要了解在你的產業中，遲早會被迫要和免費競爭——會有人找出方法將你用來賣的商品免費贈送。他們會藉由交叉補貼、軟體，或其他方法來達成。你唯一的選擇就是跟進推出100%的價格折扣，然後找到其他可以銷售的商品，或是設法確保品質上的差異足以克服價格上的差距。
4、擁抱浪費，而不是一直設法消除浪費——不必為那些會不斷變得愈來愈便宜的事物煩心，這些東西最後都會變得便宜到無法計算，所以現在就別再算了。當世界上一切事物的產能都很豐富時，不要還想死守稀有性的營運模式。現在就邁向免費，領先定價的趨勢。
5、別忘了，免費最終一定會讓某些事物變得更有價值——價值一定會轉移到其他地方。100年前，娛樂十分稀有，而大家有很多時間，現在則恰恰相反。想清楚，當大眾可以免費獲得你產業中的產品，哪些東西會變得更有價值，就往那裡去發展。
周杰倫將參與好萊塢大製片「青蜂俠」的演出，轟動各界。2005年周董演出電影處男作「頭文字D」時，媒體包圍問他想不想學偶像李小龍、李連杰那樣，進軍好萊塢、在國際大放光芒？當時他說：「我想拍的是讓好萊塢也叫好的台灣電影，那才夠屌。」
從台灣、亞洲到好萊塢，周董走得非常謹慎。為演好萊塢電影，懷抱「不斷學習，突破自我，挑戰國際」的勇氣與信念。每一部戲，他都認真鍛鍊自己的演技，除了演技，更努力練習英文，如今，他跨過了另一個門檻，登上國際舞台，與好萊塢一哥尼可拉斯凱吉、一姊卡麥蓉狄亞茲合作，這是一個難能可貴的機會。
【心得分享】
不拘泥於現狀，不斷跳脫自己的舒適圈，才能拓展舞台。千萬不要小看每一個與你擦身而過的機會，把握當下的機會練好兵，等時機成熟時，就能再往上晉升一級。
這好比原本站在陽明山的高度，看到的是台北市的變化；慢慢的，有朝一日站在玉山上，看到的是台灣的變化，高度愈高視界愈廣，看見的也就愈來愈豐富。
每個人的個性態度的不同，溝通風格也不一樣，如果能夠針對所欲溝通的對象調整表達的內容和溝通方式，對於溝通成效將有極大的助益。人際交流分析模式是一值得推薦的工具。
人際交流分析（TA, Transactional Analysis）又稱為PAC理論，是加拿大人際溝通大師伯恩（Eric Berne）所發展。他認為人們在成長的過程中，由於與父母的互動而受到影響，因此在往後與其他人的互動過程中，形成三種不同的人格架構，包括：父母、成人和兒童。人們在日常生活中配合著不同的情境，會運用不同的心態與別人溝通，形成個人特有的人際交往方式。
所謂「父母」式的溝通方式，表現出來的態度是較為威權的作風。當一個人的人格架構中「父母」的心態占優勢時，行為表現會較為主觀，語氣較為嚴肅，且多具有命令的口吻，常用的字眼包括「應該」、「千萬不要忘記」、「絕對不可以」、「你必須」等等。
「父母」狀態又分為撫育父母（Nurturing Parent）和批判父母（Critical Parent）二種型態，撫育父母表現出關心、幫助和照顧的行為，覺得別人的需要比自己的需要更重要。批判父母則表現壓制、威權及控制，多以自己的思考邏輯去影響別人。
「成人」式的溝通方式，表現出來的態度較為客觀和理性。當一個人的人格架構中「成人」的成分較占優勢時，通常待人接物較為冷靜、尊重別人，能夠站在別人的角度審視自己，具有反省能力，在溝通時，會收集相關的資料，理性分析判斷，再找出最佳的方案。
「兒童」式的溝通方式，表現出來的態度是服從和任人擺佈。當一個人的人格架構中「兒童」成分較占優勢時，其行為表現出無知、較無主見，遇事畏縮，感情用事。
「兒童」狀態又分為自然兒童（Free Child）和適應兒童（Adapted Child）二類。自然兒童表現出快樂、好奇、不受拘束，但也有衝動、不負責任的行為。適應兒童則表現出順從、勤勉與敬業，但也有妥協的意味，其行為在於壓抑自己適應別人。
根據TA理論，人們應掌握自己的人格架構成分，適當的運用人格架構中的三種心態：P、A、C，與他人有效溝通。
例如教育子女，對其提出要求時可表現為父母的P心態；在工作場合與同事溝通，應多表現成人的A心態；而在某些特殊場合，如尾牙，或者與同事出遊，則可借助幽默、輕鬆的態度，表現出兒童的C心態。
在工作實務中，成人與成人式的對應是較佳的溝通方式。要達到此種境界，每個人應能明確地認識到自己與別人交往相處時，是處於何種心態，是以何種人格心態與別人溝通，從而能對自我的心態有準確的掌握。在溝通過程中，不但要隨時注意把自己的心態調整到成人的狀態，也要努力使溝通的對象也調整到成人的狀態，才不會出現意氣及無效率的爭辯情況。
瞭解自己的心態，將自己往成人溝通模式移動，進而學習迅速判斷溝通對象的心理狀態，協助其理性溝通，將有助於提升公司整體效率。
為了提高員工工作效率、增進團隊合作精神，許多企業在內部提供各式教育訓練，活動方式動靜皆有。
信義房屋新竹區執行協理謝宗憲表示，每個月新竹區會舉辦不同的活動，包括登山、游泳、看電影、到社福團體擔任志工，或者參加二天一夜的營隊活動等，透過這些安排，讓同仁們更加了解自己、與夥伴產生信任感，回到工作崗位後，也能在無形中提升績效表現。
「我曾經帶著同仁爬玉山、雪山，本月20日還要帶著同仁一起橫渡日月潭。」謝宗憲指出，透過游泳、登山等體能式活動，同仁可以了解達到最終目標的過程雖不容易，但達成後的快樂卻是難以言喻。「登山時，攻頂的過程雖然很辛苦，攻頂後的心情很愉悅。在過程中夥伴們也會互相鼓勵，激發合作精神。」
公司也會安排員工參加營隊。謝宗憲表示，新竹區曾經請救國團安排探索式教育，在二天一夜的活動中，藉由不同的團隊遊戲，激發個人潛能，「活動中分組搭獨木舟，由同仁們貢獻搭船的想法及創意；其中一項遊戲是每個人必須爬到四層樓高的牆上，再往下跳。如何爬上牆、有沒有勇氣往下跳，都需要夥伴們共同完成、不斷鼓勵。」
謝宗憲表示，安排這些活動的目的是希望同仁們可以將工作變得很好玩，「房仲業的工作，工時長、壓力大、客戶隨叩隨到，因此我們要不斷地和同仁溝通，休息時要放下手邊工作，工作時要全心投入。」
在外商證券投顧公司擔任行銷部協理的美樂蒂，每年都會參加公司舉辦的大大小小的教育訓練課程。她表示，集團內設有專門的教育訓練小組，每個月會公告不同課程，上完課後，不但有滿滿的收穫，還能讓工作更有效率。
「我曾經參加二天一夜的簡報技巧課程，第一天在教室裡教授如何製作簡報的方式及重點；第二天每個人都要親自上場簡報，還有攝影機現場錄影，並且由老師及同學們一起檢討簡報中的優點。」美樂蒂指出，學會簡報技巧讓她受用無窮，因為工作中有大大小小的簡報，現在可是一點都難不倒她。
「有感覺才會有行動。」群將教育訓練培訓顧問郭立中表示，最有效的員工訓練是「體驗式學習」，因為每個人都會將日常生活及工作中的習性帶到遊戲中。透過遊戲的方式，最容易讓學員們「察覺」自己的行為，才能有所「突破」，並以實際「行動」做出改變。
每個人都有自己性格上的優缺點，教育訓練的目的就是讓每個人發現問題所在，加以改善。郭立中指出，每家企業會針對不同部門，而有不同的訓練目的。因此，他會先詢問企業發生什麼樣的問題，需求是什麼，充分了解團隊想要達成的訓練目的後，再來設計遊戲。
他舉例，曾經有一家連續虧損十年的科技公司，請他提出教育訓練計畫，讓公司能突破現狀，轉虧為盈。活動結束後，這間科技公司的高層了解現在面對的問題及需要改進的方式，並落實在工作流程中，現在經營已有起色。
郭立中說：「改變總是不舒服的，如何讓自己脫胎換骨、更有戰鬥力、更有效率，相當重要。」
原本在大企業教育訓練部門上班，郭立中跳出企業轉戰培訓顧問。他表示，大公司大多相當重視教育訓練，例如科技業的明基和友達，只要有新進員工，一定安排四天三夜的活動，期望員工在訓練的過程中激發個人內在的創意及表現力，將工作做得更出色。
服務業相當重視教育訓練，曼都髮型營業處教育訓練組經理池皓農表示，曼都髮廊擁有300間分店，每個月會針對不同需求的分店，設計不同課程，包括髮型設計、行銷、店面經營、客戶服務等。當店長及員工上完課後，可以了解問題所在，加以改正，讓工作不但更有效率，還能達到業績目標。
「服務業是透過數字，了解分店的工作是否有效率。」池皓農指出，一間店只有十名左右員工，店長可以輕易地掌握每個人工作的狀況，但是有些問題是潛藏在銷售數字之中，必須透過總公司營業部的主管來輔導並協助改善。例如某間分店的洗頭髮的客人居多，代表這間店的技術無法得到肯定，要加強設計師的剪、燙、染等技巧；某間分店銷售的頭部保養品較少，代表需要加強行銷能力。
池皓農表示，體驗式教學能夠在最短的時間內，讓員工有所感覺、感動。近兩年來，公司與教育訓練單位合作，共同舉辦同心營，在二天一夜的活動中，透過各種不同的體驗課程學到兩件事，一是個人突破；二是團隊合作。「遊戲不是工作，所以能敞開心胸的玩和分享心得。」
活動結束後，同仁們雖然有所感動，如何執行，就必須透過上層主管的監督，將課程中的感動化為實際行動。
即便遭逢金融風暴，美國市場仍然是目前全球企業的兵家之地，任何一家外來企業要成功立足於美國市場，就要先瞭解美國過去幾年零售通路的轉變。專家指出，21世紀零售通路最大的變化就是：將產品直接銷售給客戶，並往虛擬化和體驗式發展。
Simeon Consulting Group社長兼執行長岩谷英昭（Hideaki Iwatani），曾任日本松下電器美國營業部總裁兼執行長，擁有40多年消費性電子產業的經驗、將近30年美國生產製造、零售和通路經驗，他剖析美國零售市場演變時，提出上述看法。
曾經因為嚴重虧損，而兩度放棄美國市場的宏碁創辦人施振榮語重心長地表示，美國規模大，具有指標意義，長期來看，是不能放棄的市場，但許多以產品見長的亞洲廠商，面對美國市場零售「吃定你」的大爺心態，加上對市場掌握度不夠，常常被「欺負」，因為條件談不攏，被迫暫時放棄。
大者恆大 通路市場積極整併
岩谷英昭也以2006年Planet Retail評比的全球前十大全球零售商為例，就有五家為美國公司，包括Wal-Mart、Home Depot、Kroger、Costco、Target，其中Wal-Mart為全球第一大零售商，足以看出美國零售商對於全球市場的影響力。
他分析，過去30年美國市場零售市場變化很大，1970年代零售通路以專賣店、倉儲量販店為主，當時專賣店更占美國所有零售通路的33%，之後家數逐年下降，到2006年只剩下4%。
產品大量商品化後，1980年代超大型賣場如Best Buy、Circuit City等崛起於美國零售市場成為主要通路，2006年大約占零售通路業者的43%。
「大者恆大，是全球通路市場未來的趨勢。」岩谷英昭指出，近年來，國際知名零售商積極整併成更大的零售集團，希望可以打破Wal-Mart壟斷的局面，卻讓品牌廠商面臨到更多的壓力。
網路商機 替產品找到新出口
拜科技所賜，產品商從網路找到新的出口。岩谷英昭表示，2000年後隨著網際網路應用的普及，郵購消失在零售通路，取而代之的是網路銷售和網路直銷模式。
他表示，2008年美國前十大消費電子零售商中，除了既有的Wal-Mart、Best Buy、Costco、Target之外，就有四家以網路商店和網路直銷模式銷售的零售通路，如Apple、Dell、GameStop和Am zon.com。
傳統零售通路逐漸式微，邁向21世紀，零售通路最大的變化就是：將產品直接銷售給客戶（Direct Sales to consumer），並往虛擬化和體驗式發展。
零售通路虛擬化如在網路開設專門店，或與購物網站如與Amazon.com合作，讓使用者直接到網路上選購商品；體驗式銷售（Show Case Sales）目前則以Apple Store、Sony Style Store為主要代表等，甚至也有專門賣戶外休閒用品的商店，在店裡建造一條人工小溪，裡面有石頭、小溪和鱒魚，讓客戶可以溪裡抓魚，在店裡待一整天。
世界變了，市場的遊戲規則也改寫了，但日本企業目前仍活躍於美國市場。岩谷英昭認為主要的原因在於日本公司著重研發，不會輕易將公司利潤不佳的部門或是分公司銷售出去。
其次是強調品管，重視產品的品質；最後也是最重要的，就是具備持續不斷改善的精神。
植基文化 落實研發長保優勢
不過，他也坦言，目前日本企業面對最大的問題是，目前並沒有一家日本企業因為網路而賺錢。
面對新的挑戰，他認為日本企業的生存之道必須要延伸過去的產品研發優勢，除了持續專注於機械人相關的電腦、電池技術和機械研發技術，發展更新穎、有趣的產品外，最近也積極鑽研節能技術、回收技術等綠能、環保技術，未來可以將這些技術輸出，授權給其他需要的國家。
有技術，更要有好的產品設計。「文化是我們設計的根基。」岩谷英昭強調，日本產品設計之所以可以聞名世界，是因為有傳統的藝術文化，如和服、花瓶和瓷器等支撐，這些傳統文化的元素是「好」產品設計的DNA，讓別人無法複製和模仿。
大樹以一環一環的年輪，呈現生長的記錄。植物學者依據樹木年輪學的理論基礎，可由樹輪年表推估過去的溫度、降雨量、氣壓等歷史資訊，重建古氣候的變化。
如同樹木之年輪隱藏著生態環境的資訊，勞工的履歷表也忠實地呈現每一年度在職場上的績效表現。透過履歷表中各段工作期間的資歷描述，求才主管可一窺應徵者的實力虛實。
高貴的樹材隨樹齡的增長，其樹幹愈發厚實，使用價值也水漲船高。理論上，求職者的資歷愈深者，其累績價值也將逐年增加。只不過，每一年度所增價值的幅度則因人而異。
相信絕大多數的員工都希望自己的資歷價值能逐年累增，而主管基於「育才」的人資管理使命，也有責任協助部屬每年都提升價值。
主管執行「績效管理」作業時，不妨以增進部屬年度附加價值的角度切入，擔任引導、協助的推手角色，與部屬一起整理段落的具體貢獻、能力調整狀況等價值增值記錄，總結評估期間的績效價值。並利用設定年度目標，構思下一期的未來履歷。
部屬的年度段落履歷表上，應記載那些重要項目呢？
年度主要貢獻與工作成果，可具體展現工作績效。主管可與部屬共同找出最具成就感或最具價值的工作產出。
以產出價值而論，改善或創新的專案無疑是最具貢獻度的項目。當然，其價值還得視創意來源、提案完整性與落實執行度而定。執行例行性的基礎工程或擔任助攻的角色，也具有一定的價值，若能維持一貫的高正確性，則是組織運作中一股穩定的力量。
如果覺得前期所彙整出的價值偏低，則於設定次一期目標時，可多讓部屬參與專案，或先嘗試主導一些小專案，藉以提升部屬在下一個段落履歷上的價值。
績效評估期間獲取的新知識與新技能，也是段落履歷上值得特記的項目。為能進一步提升部屬的能力，可了解部屬在次一評估周期擬學習的項目，或為部屬設定達成新任務所需學習的新目標技能。
招募面談時，求才主管透過蒐集職能相關的行為事例，了解應徵者的能力與態度。績效面談時，主管也可比照招募面談，請部屬自評展現最優的職能，以及最需要改進的職能。
透過自評能協助自悟與自察，因為唯有自省才能有效產生改變的機會與動能。主管可請部屬列舉行為事例，以確認部屬自評的正確性與深入度。
主管也可伺機提出自己的觀察事例，以支持部屬的自評，或給予不同角度的觀察建議。
在招募面談的最後階段，得確認雙方對組織文化或管理風格的契合度。主管於績效面談時，也可請部屬給予管理上的建議。不過，由於主管握有獎勵權與強制權，部屬發表意見常有所顧忌。建議主管可透過詢問部屬期望獲致的協助，或對管理決策的疑慮等方式，間接了解部屬對管理者的評估。
求才主管於招募面談時，重點在於設法秤秤應徵者的斤兩，而這些總和價值，即來自於每一段落履歷的價值累積。
主管若能將績效管理聯結至部屬的履歷價值，則考核等第結果不再是重點。如何真實地面對自己的貢獻價值，並為履歷的豐富性負責，能讓績效管理別具意義。
達爾文的演化論說：「適者生存」。所以非洲羚羊愈跑愈快，因為跑慢的羊都被獅子吃了。這個道理還蠻激勵人的，我們要努力，要愈跑愈快，免得被社會淘汰。
但是，適者生存也發生在獅子那一端，因為只有跑得快的獅子捉得到羊吃，所以經過長時間的演化，獅子也愈跑愈快，這也蠻激勵人的。
如果把這兩個故事放在一起，卻發現獅子與羊都愈跑愈快，這個世界步調變快了，草原中變得更緊張，但是仍然擺脫不掉羊被獅子吃掉的命運。因為演化的物種，不只是非洲羚羊，還包括了獅子，這就叫做協同演化。
協同演化也會發生在人類的社會。
以前農業社會，大家步調很慢，依然能勉強養活七、八個孩子。工業社會中，步調變快了，收入變多了，但工作時間也更長，壓力也更大，卻連一、兩個小孩都養不起了。為什麼？因為隨著大家所得的提高，房價、教育、娛樂的需求也一起提升了，原來這也是一種協同演化。
因此，當工廠投資了自動化的設備，生意不一定會更好，因為所有工廠都自動化了。
企業提供客製化的服務，客戶也不一定會忠誠，因為你把他們寵壞了，不久就會將客製化服務視為理所當然。於是企業開始加班，提供更快速與周到的服務，但是業績不一定更好，因為客戶也在演化，競爭者也在演化。
協同演化的結果，這個世界步調愈來愈快、壓力愈來愈大，大家不見得比較快樂。
企業所面臨的環境，是個生態。過去的競爭策略，考慮的只是自身的競爭優勢與核心能力，但是在協同演化的生態環境中，我們必須考慮到所有參與者的利益與變化。
過去適者生存的競爭觀點，強調的是殲滅競爭對手，認為競爭者是靜態的，只有我在變化；這是一廂情願、一家歡樂幾家愁的情境。
許多的壓力來自於競爭，當每一個人與每一企業都企圖打倒對手時，壓力自然很大。
協同演化強調的是合作，大家一起成長。像是當初微軟公司的策略，必須要考慮到硬體公司的利益。拍賣網站的策略，必須考慮到買家與賣家的利益。品牌商的策略，必須要考慮到供應商的利益。
有錢大家賺，不再是你死我生，而是大家一起生存。
演化，不會發生在單一物種。所以我們要開始學習合作，一群人一起成功，比獨自的成功快樂許多，這也是一種獨樂樂不如與人樂樂的智慧吧！
細節決定成敗，即使是看不見的細微處，也得不斷堅持做到最好，才能掌握企業經營的致勝籌碼。
自兩年前開始，台灣麵包市場出現通路轉移趨勢。全家便利商店指出，根據統計，台灣整體烘焙市場產值約450億元，其中便利商店占了10%。近來消費型態轉變，為求快速便利，消費者購買常食用的平價麵包、土司等商品，從傳統的麵包店轉向量販店、超市、超商等。
因應市場變化，全家便利商店和合作多年的華福麵包廠共同斥資1.5億元，引進日本前三大麵包廠大戶屋的軟硬體技術，並擴充產能，蓄勢待發，志在競爭市場中拔得頭籌。
對細節的堅持，需付出龐大代價。全家便利商店公關經理林翠娟指出，為提升麵包品質、口感與飽水度，全家經過長達半年的修正和試產，把九款人氣最高的如菠蘿、紅豆、奶酥等基本款麵包，進行「內在美」改革，所費不貲，但單就商品外表，實難感受改良後差異。
不過，即使只是口感細節上的微妙差異，也可能成為影響商品銷售的勝敗關鍵，「因為消費者是用嘴巴決定鮮食商品的勝負。」她說。
欲嘗到成功的創新果實，需有勇氣拋下舊有思維，包容、學習新事物。
全家商品本部協理黃國龍回憶，在商品改革過程中，日本神戶屋麵包專家親自來台傳授麵包製作的飽水工法，而華福麵包董事長謝朝鎮也是位麵包達人，雙方各有專業堅持，合作初期常見衝突火花。
如在製作過程中，台灣團隊一度已感覺口感到位，但日本師傅一嘗，口味仍未達標準，堅持一定要到位，才能推向市場。
謝朝鎮看到日本專家重視細節的態度，不輕易妥協與追求完美的企業經營哲學，最後也不得不佩服，親自率領團隊放下20年經驗，重新學習日本技術，最後才得以製作出品質超越以往大躍進的革新商品。
「計畫花八分，執行時間就只要花兩分。」從事出版業的小東認為，上班族覺得時間總是不夠用，晚上要加班，假日還將工作帶回家，卻忙得沒有效率，主因為缺少周詳的事前計畫。
因此，小東凡事都按計畫行動。臨周末假期的禮拜五，他先擬定下周工作計畫與每日應執行進度，到了下周，不會有周一工作症候群狀況發生，能馬上進入工作狀態；他也習慣每天提前到班，收發Email，看看老闆是否有緊急交辦工作，同時把當日工作計畫在腦中按輕重緩急，排好優先順序，再打開馬達衝刺全新一天。
有規畫、就有方向，省下當無頭蒼蠅的摸索時間；然而，意外總是發生在計畫外，小東說，意外無可避免，但他要求自己，讓意外儘量發生在「可容許的範圍內」。
他在計劃每項工作內容的過程中，會先預設好可能出現的危機情境及因應措施，做好防範措施，當意外發生時，不手忙腳亂，較能順利迎刃而解。例如今天欲接洽的客戶可能臨時退單，就先想好替代方案，或先設計好備用簡報，供新客戶簡單參考。
在外商公司工作的Maggie也要求自己凡事按照行事曆進行。她認為，工作要有效率，重點是執行力，今天預定要完成的工作就要按部就班完成，千萬不要抱持能拖則拖的心態。她建議，上班族可以為自己的工作設定完成時間，用時間壓力要求自己，能形成督促力量，提高工作效率。
「用時間壓力要求自己要提高工作效率，也別忘要有些彈性空間。」小東說，因行業別差異，能否準時下班也非普遍準則，如常需加班的科技業，太準時離開工作崗位可能會帶給人不盡責之感。
上班族不妨轉換角度，設定工作完成目標時程時，儘量要求自己，「在最短時間內」完成當日工作。小東說，疲憊時不妨彈性調整工作時間，先放鬆心情做快樂的事，才有繼續前進動力，否則一味因擔心事情延後，反而因心情緊繃，沒工作靈感，更沒效率。他認為：「只要不會耽誤進度，稍微往後挪一點，偶爾自我放逐一下，適當的休息，也是提高效率很好的方式。」
「有時不要考慮太多，儘量把事情簡單化，也是效率管理的重要撇步。」上班族小東說，人求完美，在執行工作內容時，難免會多重思考，期許自己能把事情做到盡善完美，但經常只停留於想，卻沒有一邊執行，時間點滴流失，反而降低效率。
小東認為，上班族在邊想工作的執行方法時，應邊開始執行，途中再慢慢修正，開始做了，就會慢慢有想法。若需要動腦時，先把MSN等數位溝通小工具關掉，因靈感思考分秒必爭，若邊思考、仍邊顧著聊天，易打亂思緒。
上班族Maggie認為，上班族欲提高工作效率，需先按事情重要性分配精力，把全力投入最重要事項，「平均分配，只會讓自己耗費太多時間，被不重要的事情拖住。」
「心魔要克服！」她指出，很多人遇事習慣拖，不外乎懶或害怕自己做不到，若是如此，她建議上班族，若事情不緊急，可把該項工作看做一隻大鯨魚，按天數進行份數切割，每天吃一塊鯨魚排，每天做一點、逐日累積，看似完成難度高的工作，就會簡單多。
上班族Rebecca也提醒，若要提高工作效率，就不要當「便利貼女孩」，該做的工作完成後，有餘力再幫忙別人，適時地說「不」也很重要。
攤開行事曆，今天又是會議滿檔的一天，任職於外商的Rebecca卻不疾不徐，在腦中思索一下，心中已有譜，今天該如何有效率地開完所有會，卻不會影響當日工作進度。
「就是要聚焦！」Rebecca說，公司每天有大小會議，但不見得每一個都需要參加，首先她就會議主題評估重要性，再決定是否要花時間參加，避免耗費時間在不重要的會議中，降低一天工作效率。
她的考量重點有二：一是討論主題和公司目前策略方向具高度關聯的，二是和個人工作貼身相關很高的會議。若會議主題都不涵蓋在此兩點內，她會評量當日工作進度，再決定是否要參加。
若是由她扮演主持人角色的會議，她會先清楚設定題目與此次會議的目的與期望點，會議剛開始，就會說明清楚讓與會者了解。
「適當的資源整合，也很重要。」Rebecca指出，假設當次要進行的案子，其他部門曾做過類似內容，她會借來當範本參考，一方面能加快執行速度，也能避免重蹈前人覆轍。
她也善用Outlook的行事曆管理，提前記錄重要會議，先把時間「鎖住」，不再排入新行程，避免時間無法調配。她也提醒，好工具加上好態度，才能做好效率管理。若工具好，但做事很拖拉，就等同無用。
根據人力銀行針對新鮮人想從事的職業調查顯示，「公關」在近幾年已成為不少年輕人的第一選擇，尤其是精品公關──衣香鬢影、往來無白丁等透過媒體放送出的職業形象，更讓人心生嚮往。然而，你所不知道的是，在其光鮮亮麗的背後，一名成功的公關其實需要付出極大的努力。
投入公關業10餘年、不到30歲時便自創公關公司的于長君認為，除了深諳說話藝術、應對進退得體外，建議欲投入公關業的新鮮人一定要具備「5種公關力」。
1.企畫力 吸睛，還要吸心！
公關工作內容中，相當重要的一塊是為雇主（公司、委託的客戶）規畫並舉辦各類活動。對於客戶的不同需求，活動又該如何有效抓住與會來賓的心與媒體的目光，甚至藉由活動帶起話題與風潮，皆是仰賴公關的企畫能力。
2.執行力 精確，還要精湛！
空有企畫與想法，無法落實則等同沒有任何企畫力。因此如何將想法轉為實際的行動，精準的執行力與企畫力如同鳥之雙翼缺一不可；而執行力的具體表現則是預算與時間的控制。專業的公關必定需在時間內與預算內完成所有活動，額外追加預算、延遲活動時間皆為大忌。
3.組織力 周詳，還要周密！
公關可不是搞好活動流程而已，公關必須組織因舉辦活動所聚集的人，畢竟活動參與的人員除了客戶、來賓外，還有廠商配合人員等等，許多人在同個時間點上要一起齊力舉辦成功的活動，端視公關的團隊組織力。
4.筆鋒力 銳度，還要速度！
公關的另一項工作內容，是為公司或是客戶產品撰發新聞稿，或替主管、客戶擬定現場活動講稿，以及提供媒體的其他後續消息稿等。因此，身為一名公關也必須在短時間內，運用筆鋒力流暢敘述產品活動的特點。切記，公關效果的好壞，與筆鋒力呈正比關係。
5.求知力 勤學，還要勤問！
一名好的公關可不能場場活動都如出一轍，活動本身更不能有所謂「複製上場成功經驗」的想法。這時活動的更新能力便是與公關的「求知力」有關，必須不停吸收新知識，除了新聞、雜誌外，各種新鮮好玩的表演事物也應有所涉獵。
時間就是金錢，縮短流程時間，對業者來說，可以降低成本；對消費者而言，可以提高滿意度。
秘訣就在精實管理（Lean Management）！業者將流程中不必要的部份剔除掉，留下必要的部份，所以原來要花半天的時間看病，現在可以縮減為一小時；修車從需要一天的時間變成一小時完成，那麼消費者的滿意度，不就可以提高了嗎？
什麼是精實管理？「精」是指追求全面品質，止於至善，「實」是指消除各種浪費，創造真實價值及財富。剔除浪費，減少不必要的流程，其實就是精實管理的真義。當企業實施精實管理，顧客會在第一時間感受到「等待」減少了，快速被服務的感受很好，再次光顧的機率提高，企業獲利也隨之水漲船高。
精，追求全面品質，止於至善
精實精神在於將「大量生產」所造成的浪費剔除，打破原來的流程再重建，以精簡化流程來降低成本，1990年後，科技業、一般製造業將「精實生產」引以為鑑，始終孜孜矻矻於流程的改善，對實施的成效也引以為榮，但好景不常，一場風暴讓業者從美夢中驚醒。
金融海嘯造成產業價值鏈終端消費市場急速垂直下滑，如美國第二大3C賣場電路城（Circuit City Stores）倒閉，前端的製造商反應不及，預存三個月的庫存量凍結在倉庫裡，生產線上還在趕著下下季的訂單，經銷商與零售端的商品只好退回，倉庫堆放著滿坑滿谷滯銷的產品，打亂了精實產業價值鏈的秩序，也曝露出製造商無法掌握終端消費市場的弱點。
製造端和零售通路端對精實考量的重點不同，製造商必須解決和供應商之間流程過度浪費的問題，在零售端則必須依顧客需求，解決消費者採購的問題，進而改善流程。長期以來，企業著重於改善製造流程，缺乏對零售通路的了解，以及對消費市場敏銳的判斷，這次暴露出來的弱點，恰似提醒企業領導人精實之路還很長，要先解決橫阻眼前的困難與挑戰。
實，消除浪費，創造價值與財富
浪費就是生產不良品質的產品，因為生產流程中，投入原物料及人工，卻無法生產出消費者會付錢購買的商品，對企業來講，投下的成本無法回收，就是一種浪費，「精實」管理對浪費有很清楚的界定。
「浪費」分成兩種，一種是必要的步驟，但無法產生價值，例如修車完畢，組長花時間檢查一遍，檢查是為了避免疏漏，是必要的動作，這是確保品質所投下的檢查成本；另一種是沒有必要、也沒有價值的部份，例如因為少了一組零件，必須「等待」供應商送來，這種等待成本就是不良品質成本的一部份，這種等待成本對顧客、公司、技師來說，就是一種浪費，能夠完全剔除，就是精實管理的一部份。
另外，在流程中產生品質不良的產品，造成不良品質成本居高不下，根除這種不良品就是減少浪費的具體做法。企業要杜絕浪費，起心動念在於「人」與「流程」，檢查造成不良品的原因，並設法消除，就是精實的做法。
