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台灣愛普生影像科技事業群總經理陳維鈞

簡報是高階主管認識員工最直接的方法，用心、不用心，一站上台，都會被放大檢驗。可以說，要讓主管對你加分或扣分，全都維繫在簡報上。

自2002年以台灣愛普生（EPSON）史上最年輕總經理之姿走馬上任以來，陳維鈞參與過無數場或精彩絕倫、或乏善可陳的簡報會議。在他看來，簡報中可能犯的錯誤成千上萬，但總歸而言，最常見的問題便是缺乏對聽眾的同理心。

「簡報，不是你一個人的事，」陳維鈞觀察，許多簡報者經常沉浸在個人的獨角戲裡，滿腦子只想著「我該說什麼」「我要怎麼說」，因而忽略了「聽眾希望聽到什麼」「怎樣才能讓觀眾聽完簡報後滿載而歸」，讓簡報成為了單向溝通，未能達成預期的成效。

聽故事的人，才是簡報主角

陳維鈞認為，一場成功且令人回味無窮的簡報，是由「3C」所組成，即Customer（顧客，指聽眾）、Creativity（別出新裁的創意）、 Control（現場氣氛的掌控，與說服力的傳達）。能夠兼顧3C，通常便足以完成一場精彩的簡報。不過，許多簡報者卻經常顧此失彼，難以面面俱到。對此，陳維鈞建議，在求簡報的「精彩」之前，應該先設法做到「不出錯」，關鍵就在於掌握住Customer的需求，把聽眾的需求放在心上。

不夠貼心，簡報者常犯4個錯誤

陳維鈞歸納出了4個簡報者常因為不夠體貼聽眾而犯下的錯誤。

1.未能體察聽眾狀態，造成聽眾負擔：許多跨國會議為求效率，經常會為與會者塞滿一整天的會議行程。碰到這種行程滿檔的聽眾時，簡報者如果未能妥善做好時間規畫，只是自顧自地照本宣科，將簡報時間拖得「落落長」，不難想見將換來台下此起彼落的打呼聲。

因此，依照與會者的行程安排情形，設想聽眾當時的身心狀態後，再進行簡報流程的規畫，會是比較貼心的做法。陳維鈞就曾經在正式簡報前，先秀出一些自己到日本京都遊玩的照片，或是特別規畫一段「樣品傳閱時間」，不但能夠有效地破冰，也能緩和聽眾的緊繃情緒。

2.塞入過多資訊，讓人難以消化：在思索簡報內容時，簡報者經常忘了將聽眾「想聽的內容」「容易理解的方式」一併納入考量，只是胡亂塞入自己想說的東西，結果導致投影片上的文字及資訊量過多。這樣毫無章法的內容安排，可能壓縮到每張投影片的停留及解說時間；正當聽眾還在吸收消化投影片內容的時候，簡報者就因為時間緊迫急忙跳至下一張投影片，徒留聽眾在後頭苦苦追趕。

要了解聽眾到底想知道什麼，陳維鈞提供了一個小祕訣：事前進行小型的問卷調查，只談聽眾想知道或不知道的事。他也提醒，任何停留不到5秒的投影片，都是不必要存在的，應立即刪除。

3.照本宣科，死氣沉沉：很多簡報者習慣窩在台上一角，看著手稿或投影片逐字照唸，導致簡報過程枯燥乏味。「聽你唸還不如我自己看！」陳維鈞認為，好的簡報者會設法讓聽眾融入其中，透過語氣、聲調及肢體語言的轉換，為簡報的氣氛添增上下起伏。

「當然不是每個人都能成為Steve Jobs，」陳維鈞說，舞台魅力固然是與生俱來的天賦，勉強不來，但只要準備充足，必定能找到最自然的表達方式。

4. 背對觀眾，與現場「零互動」：從簡報者在台上站的位置，就可以看出他們有沒有把聽眾放在心裡。出席簡報的聽眾，真正要聽的其實是簡報者的解說，投影片只是輔助工具，只可惜，很多人卻習慣背對聽眾，對著投影螢幕依樣讀稿。

陳維鈞認為，讓投影片變成主角的簡報者，一定是從頭到尾都沒有考慮過聽眾的需求。相反地，在意聽眾的簡報者，則是會細心留意聽眾的表情，針對聽眾的反應即時調整簡報內容或解說速度。簡報者只顧著說話，放任聽眾自行解讀，是不負責任的做法。

用心、不用心，台上見分曉

「要讓主管對你加分或扣分，全都維繫在簡報上，」陳維鈞指出，對高階主管而言，簡報是認識員工最直接的方法。透過一個人的簡報表現，可以看出他的準備心力與工作態度，「同時也能看出員工對公司產品的認同感。」陳維鈞憶及1995年一次讓他錯愕的聽取簡報經驗：當時的簡報主軸，環繞在愛普生推出的第一台彩色噴墨印表機；然而，簡報者在台上大力陳述新產品的種種功能時，所使用的投影片卻都是採黑白印刷，讓台下所有人面面相覷。「用心或不用心，站到台上都會被加倍放大，這正是簡報最讓人愛恨交織的地方，」陳維鈞說道。

台北市房價節節高漲，年輕人要買新房根本就是不可能的任務，因此，父母就特別辛苦，年輕時自己打拚，年老時還要為兒孫的房事打拚。有位父親想到接待中心去看看情況，但沒有盛裝打扮，也沒有開高檔房車，結果被保全很不客氣地擋在門外，保全還洋洋得意以為做對了一件事，沒搞清楚現在真正的客戶是哪種客群。

【心得分享】

古有明訓：「人不可貌相，海水不可斗量。」每個行業的客群都不同，有些更會隨著時代的改變而有所變動。若職業需要常常接觸客戶，更應該要做好功課，而不該是以外表就直言斷定他是不是你的潛在客戶，不然不僅斷送了一張訂單，還為公司的形象大打折扣，留給人負面印象。

如果牛頓來到管理學院，他會教什麼？

我想牛教授應該會先介紹他的第一運動定律：慣性。

在沒有外力的情況下，動者恆動、靜者恆靜。慣性不只存在於自然界，管理界也有類似的現象。客戶有慣性、員工有慣性、企業有慣性、產業競爭也有慣性，當然，我也有慣性。

慣性很重要，管理學院教的許多課程，都在幫企業建立慣性。人類不喜歡紛亂，所以組織會開始定義制度與流程標準，標準化也是一種慣性。客戶忠誠度計畫也是希望建立客戶的慣性，繼續與我交易。人也有慣性，漸漸成為他的人格特色與處事風格。當一切事務依循著慣性在進行時，一切都是舒適和諧的，但也停止了進步。

牛教授接著應該會講授他的第二運動定律：外力。外力能打破慣性，產生改變的加速度，不過質量愈重的物體，產生的加速度愈慢。環境在變、客戶在變、競爭者在變。這些變化，決定於外力的方向與大小。

在管院的課程中，變化與創新也很重要，因為是一種進步，所以企業開始講求快速回應（quick response）外在的改變，但是如果外力太大，企業就必須要組織再造。

譬如，MP3的創新是種外力，打破了唱片行經營模式的慣性。數位相機打破了照像館的慣性，電子書也是項外力，正在打破書局與出版社的慣性，少子化與國際化也將改變學校的經營型態。

通常質量愈大的企業，改變的速度愈慢，不過一旦改變，產生的動量也最大。

最後，牛教授一定還會以他的第三運動定律做結尾，也就是當外力要打破客戶、企業、與競爭慣性的同時，必定產生反作用力。組織變革則引起員工抗拒的反作用力、科技的發展也引起人文發展的需求。

人都有習慣，改變習慣是困難的，特別是這項改變的力量是外來的。

許多時候人們不拒絕變化，只是不喜歡被改變。所以變革的過程中，溝通協調很重要。學校教了太多的理性，但是與人相處的感性軟實力，卻往往被忽略了，許多時候，人對了，事情就對了。

慣性、創新、軟實力，應該是牛頓在管理學院講授的三大定律，不過這是洋人的講法，我覺得還不夠。

牛頓的力學是一種由外而內（Outside In）的外力，他不瞭解我們東方人還有一種由內而外（Inside Out）的神祕力量，叫做內力，不是外在環境給你的，而是發自內心前進的力量。外力的克服需要人的努力，努力的人會疲倦，需要顧肝；而內力則是發自內心的熱情，熱情會產生努力，是源源不絕的力量。

這股神祕的力量讓人陽光、活力、快樂向前行，在課堂裡沒有教。

當你面對漫長的黑夜時，若一昧地畏縮在角落裏啜泣，即使黎明到了，你也不會知道。
 
堅定的走下去，或許，期待已久的那抹陽光離你近了，就在你頭頂。

因為，在實際生活中，感覺往往比道理、社會規範更重要，尤其對感情籤細、思維敏銳的人，感覺，是一種相當主觀的情緒。

國內許多企業家都同意，讓自己心靈有寄託，會更有自信面對商場上激烈的挑戰，這不能說是迷信，甚至研究科學與醫學多年的長庚生技董事長楊定一，也相信運用宇宙正面力量的成功學。

「當我們心存感恩時，就能正向看待所有身旁圍繞著的煩惱或生命中的種種考驗，以更開放的心胸來接納生命中的一切，甚至轉變命運！」楊定一常把這句話掛在口中，近年來更積極推動台灣將每年四月的最後一個星期六，定為「感恩日」！

楊定一說，「心」是智慧和精神成就的源頭，很多科學家甚至是醫生認為心與穩定情緒和精神有關，因此一個人只要從心誠懇「發願」，存著「感恩」「懺悔」「期望」與「回饋」的念頭，感謝周遭的人事物、感謝社會，就可以無條件的接受生命與生命帶來的一切變化，即使是負面的危機。

楊定一立願卡推感恩心

為了推展感恩的正面力量，楊定一領著同仁前往各國小推廣「校園感恩心教育」，帶著孩子們透過「立願卡」對自己的身體及細胞說謝謝，以及利用「好事壞事記錄表」進行自我反省的功課，同時也希望透過小朋友的力量將正面的能量帶入家庭，讓感恩心的力量向下扎根，因為感恩的同時，生命也得到了平衡與和諧，自然也就帶來了快樂。

另一種感謝的力量，是大多數台灣人相當重視的「民間信仰」，拜神其實就從宗教學的發展理論來說，就是「謝天」，謝謝上天賜給我們的萬事萬物，然後慢慢地演變成風、火、雷、電、太陽、月亮等神祇，而拜神也就成為人們的精神力量之一。

因此，就算是從事高科技行業的企業家們，也相信「有拜有好運」。像是宏基創辦人施振榮因為母親是埔里人，因此特別相信當地的地母廟。據悉施振榮的母親施陳秀蓮，年輕時就參拜地母，由於地母廟弘揚母德以及包容的精神，對施振榮的人格養成非常重要。

施振榮拜地母弘揚母德

以前宏碁還有一年一度的祈福之旅，就是施振榮帶著資深員工，回埔里去像地母娘娘進香，感謝地母保佑公司營運順遂、家人平安。而且宏碁早年在全球各地設廠時，也會把地母令旗請到各工廠坐鎮，即使到了現在，緯創（由宏碁電腦部門分割出來）在大陸的中山一廠二樓，供奉的地母令旗多年來香火不斷，也成為台籍幹部的重要精神支柱。

靠著地母的精神力量，施陳秀蓮將賣鴨蛋的少年施振榮，拉拔成為宏碁王國的領袖，而在兒子發達了以後，她也多次捐助廟方的硬體建設，而母親過世後，施振榮和妻子葉紫華還在宏碁龍潭渴望園區內捐建一座地母廟，讓宏碁人可以在園區內就近尋求心靈慰藉，而施振榮也不諱言，從子女的命名、健康、求學，甚至結婚的對象等問題，都會求助於地母。

施振榮拜地母，英業達集團會長葉國一則是拜天上聖母，也就是道家信仰中的媽祖娘娘。位於北縣三重一棟高三十層大廈頂樓的「宏聖宮」，是全台最高的媽祖廟，放在供桌香爐旁的新鮮蘭花，由轉投資蘭花事業的科技界大老葉國一長年提供。

而葉國一之所以成為聖母信徒，是由於十年前因頸椎骨刺必須開刀，但是因為動刀風險很大，一不小心可能全身癱瘓，友人特地帶他到廟裡求平安，挑選了開刀的日子。而在手術過程中，葉國一從上手術台到麻醉、開刀等，身體狀況平穩地出奇，心跳連增加一下都沒有，讓醫師直呼不可思議。

從此葉國一就成為虔誠的聖母信徒，則感念媽祖保佑，還在自家英業達總部樓上，設置一處供奉媽祖分身的佛堂；而且每次廟裡舉辦回嘉義笨港的主廟進香時，葉國一也是戴著鴨舌帽，以一身輕便的Polo衫和運動長褲去抬神轎，每年年初也都會請示聖母對來年的運程，並且隨身攜帶。

「宏達電（HTC）已成為iPhone最強大的對手，」一位品牌電腦大廠董事長私底下如此說。

的確，HTC會威脅到蘋果不是沒有原因。最新出爐的美國ChangeWave Research研究機構，詢問4,028名消費者未來90天會選購那個品牌的智慧型手機，結果有19%消費者回答是宏達電，僅次於iPhone的52%，超越摩托羅拉及RIM（黑莓機）。僅管與iPhone落差尚大，但這已是非常不容易的事。

謙虛的工程師性格  …不妥協

來自台灣的宏達電，近幾年在執行長周永明的帶領下，正發揮寧靜炫耀（Quietly Brillian）的魅力：不著邊際、溫和謙虛，將HTC傳達給消費者，讓消費者感受使用手機的主角是「你」。

麻省理工學院電機系畢業、哈佛MBA碩士的現任宏達電行銷長王景弘，談起宏達電的品牌內涵「寧靜炫耀」，就是以謙虛的方式做偉大的事。

他解釋著，如果這是一種人，寧靜炫耀的人不會一天到晚呱呱叫說自己很棒很強；他是很有內涵，不會吹噓，但也不害羞，總是有自信地面對任何事務。聽了大半天寧靜炫耀的意涵，腦袋竟浮現周永明的畫面。問他：「這不就是周永明的風格嗎？」

「這是整個公司文化，不是單指某一人。」雖沒能得到王景弘正面回應，但外界對周永明的印象，的確就是寧靜炫耀。

在公開場合上，周永明總予人拘謹的感覺。一位曾與他共事二年多的高階主管形容，周永明有兩種性格促成宏達電的成功：一種是工程師的性格，不向困難低頭、也不妥協。另一種則是細心，看得到別人看不到的問題及細節，說白一些也是挑剔。

宏達電現有3,000餘位研發工程師，小小一支手機，竟用如此多人來研究。這代表的意義就是宏達電非常重視研發創新。

愛問問題的CEO  …不自誇

周永明常常給研究人員挑戰，讓他們不斷地找問題，不斷地想方法解決問題，因為周永明就是一位愛問問題的CEO。

如果你是手機使用者，你會發現HTC有許多貼心的設計，例如只要將手機螢幕朝下，放在桌上，手機可自動辨識為開會中，就調整為靜音及震動，讓你不會在開會中手機大響，尷尬地成為焦點。

還有女性朋友使用手機常發現，放在包包裡不易聽到手機聲響，故常漏接電話。HTC手機能辨識它所在的位置環境，如果是在包包裡，來電鈴聲會自動變大，從包包拿出後漸漸減弱聲響。

「接電話平均只有0.7秒的時間，全世界沒有人在想這件事，但Peter想到了，也花精力去做得更人性化，」王景弘說。

不只是用在廣告行銷，在研發、設計、生產、包裝及業務等，也都要時時具備這種精神，做出來的HTC手機才能由裡到外都是寧靜炫耀。

廣告如何做到寧靜炫耀？會不會跟廣告必須大聲宣傳有牴觸？實際上廣告不一定要大叫大鬧，引起別人的注意。

王景弘秀出在一片強調娛樂、影音、酷炫造型或帥哥美女代言的手機行銷廣告中，宏達電卻反其道而行，只打出「YOU」三個英文字母，底色一片白，沒有其他字樣。

「我們希望消費者回歸用手機的本質——以人為主，而不是以功能應用為主。」王景弘不疾不徐地說，很多人會問宏達電：為何要做品牌？為何不像一般台灣廠商做代工就好？周永明不止一次表示，台灣不是只會做代工，他希望打造宏達電成為國際品牌，也讓國際知道台灣也能做品牌，不只是會代工。

對自創品牌的熱情  …不曾熄

這股堅持與熱情，從1997年離開任職的迪吉多電腦，與前長官卓火土參與創立宏達電就開始。至今10餘年過去了，周永明仍保持著這股熱情，沒有忘掉。

周永明曾說，如果做代工，晚上會睡不好，因會擔心代工客戶跑掉；但做自有品牌，卻睡得很好，「因為可以掌握自己的命運，全部靠自己。」

當然，宏達電的品牌之路絕非一路平坦，只是，看在周永明眼中，這些都只是雜音，或對宏達電不了解產生的誤會，並不會造成太大的傷害，也干擾不了周永明既定勇往直前的步伐。

何時該與Google合作推出Android平台的手機？何時從歐洲市場站穩後再攻至美國主戰場？何時在中國建立HTC品牌的手機？這都在周永明腦海中早已布局，只等著時機成熟，一個個開花結果。

仔細觀察，有些簡報之所以做得很差勁，往往不是因為簡報者的口才不好，或是提供的資料不夠豐富，而是簡報者事前並沒有認真思考過簡報的對象與目的，只是單純地把手邊資料丟出來，導致「簡報內容不符聽眾需求」。

日本簡報諮詢顧問天野暢子在著作《不必說話就贏的簡報術》中提及，想做好一場簡報，事前務必先確認以下3個要素：目的、對象、時間。

目的確認：

從期望結果出發，決定簡報內容

天野暢子指出，簡報目的就是「為對方說明自己所擁有的事物，促使對方做出行動與決定。」簡單說就是，你希望聽眾在聽你做完簡報之後，帶著什麼樣的想法離開？例如基金說明會的目的可能是「顧客決定下單」；部門會議簡報的目的則可能是「主管對A議題做出決策」。由此可見，清楚掌握自己期待聽眾產生什麼樣的反應，將決定簡報的內容呈現。

只不過在實務上，「簡報本身」與「簡報目的」經常被混為一談。天野舉例，每當她詢問客戶希望得到什麼樣的結果時，許多人都會回答，「我希望在○人面前，針對△主題發表□分鐘的簡報。」在她聽來，這只是著重於簡報的「發表」，完全忽略了簡報所欲達成的「結果」。

「一場簡報如果最後只得到一句『謝謝你精彩的說明』，是不具任何意義的，」天野強調。

想釐清簡報目的，《成功簡報》一書作者珍妮佛．羅騰多（Jennifer Rotondo）建議，可先自問「我為什麼要做這次簡報」，答案中必須包含兩個部分：

1.主題：簡報究竟是什麼？（What）
必須釐清簡報的主題（包括範疇與深度），例如是建議重新編寫員工手冊，或是調整對於新產品負面報導的應對方法；也必須確認有哪些事物不應出現於簡報中，例如尚未定案的產品開發計畫，或預算規畫案。

2.原因：為什麼要做簡報？（Why）
簡報者必須想清楚自己究竟期望做些什麼，是提供聽眾資訊、說服他們同意某事，或是激發他們採取某些行動？珍妮佛認為，簡報目的中的「原因」常常比「主題」更重要，也是避免簡報成為資料堆砌的關鍵。無法掌握簡報主軸，簡報架構便很容易失焦。

對象確認：

知道對方是誰，了解對方要什麼

對很多人來說，確認簡報的對象，似乎是多此一舉。問題是，「知道」並不等於「了解」，珍妮佛提醒，簡報者必須掌握「聽眾對你的簡報主題到底了解多少」，以及「他們又為什麼需要多知道一點」。

天野暢子也認為，簡報者如果不知道「對方對什麼事物有所期待」，就無法決定該採用何種說服方法，因為即使是傳達相同的內容，對象是商業人士或學生，用語就會有所差別；而同為商業人士，面對基層員工與高階主管時，簡報方式也大為不同。

因此，對象確認的第一步就是「了解聽眾特性」，包括簡報對象的人數、性別、年齡層、知識水準、職位，甚至是背後決策者的期望與嗜好等等，以便找出符合聽眾需求的簡報內容與風格。

第二步則是「理解對方需求」，揣測對方可能會考量的面向或重點，然後在簡報中加入足以說服對方的說明。

時間確認：

剩多少時間，決定簡報製作方式

「沒有確實掌握離截止交件還有多少時間，就無法決定簡報的製作方法，」天野暢子說明，只有半天準備時間的簡報檔案，和擁有一天、一周、一個月時間的簡報檔案，製作方法完全不同。道理很簡單。如果交件時間是在數小時後，就只能套用舊資料、換掉專有名詞和日期，或每頁僅以一行文字說明訴求重點；擁有一天以上製作時間的簡報檔，則可在既有資料中加入其他數據，或重新繪製圖表；時間更長者，甚至可召集相關人員重新調查統計，製作全新的簡報檔。

所以就算對方只丟下一句「很急」或「盡快」，也務必要確認「到底是下午就要？明天才要？或是一周後再給也可以？」以免發生圖像完成，文字說明卻草草了事，或來不及準備佐證資料等情形。

事前準備工作的確實執行，是成功簡報的基石。上台前多花點時間思考「自己要什麼」與「對方要什麼」，才能提升簡報內容一語中的機率，讓簡報發揮最大效力。

偷懶或打混，乍聽之下都是職場上的禁忌，但日本知名人才培育顧問、暢銷作家松本幸夫卻認為，「擅於偷懶」的人，才是真正的工作達人。

松本幸夫指出，偷懶不全然只有負面意涵。「壞」的偷懶，指的是沒有做到自己該做的工作；但「好」的偷懶，則是指「用最小的勞力，換取最大成果」。

換言之，漫無目的或純粹出於個人私欲的偷懶，導致工作延誤，被責怪自是理所當然。但真正的偷懶高手之所以「偷懶」，目的是為了有效增加手頭上「可利用的時間」，好讓心力集中在自己最擅長、最能展現成果的事情上，所以不該自己親自動手的事，他們絕對不碰。

在《偷懶達人の超高效率法》中，松本幸夫提出了4個技巧，讓你只需要付出10%的努力，就能換得100%的成果，大幅提升工作上的投資報酬率。

1.工作太多？學會「情非得已」拒絕法

若是將上司臨時交付或中途插入的工作照單全收，勢必會被工作追著跑，無法掌握自己的時間；因此，偷懶達人通常具備高明的拒絕技巧：

（1）首先，他們會表現出很想盡一己之力、鼎力相助的態度，例如「我真的很想出手幫忙，只是⋯⋯」；

（2）其次再提出明確的事實（也可以是虛構的理由）做為擋箭牌，明示自己實在分身乏術，讓對方知難而退，例如「離企畫案截止只剩3天」「5點前得把客戶要的東西交出去」；

（3）最後，在拒絕對方的同時，表情和肢體語言都要傳達出「情非得已」的惋惜態度。

2.下午昏昏欲睡？午休從1點開始

對大多數人而言，上午時間是工作最有效率的黃金時段；午休時間一過，人的專注力容易大幅降低，工作效率低落。面對這種狀況，偷懶達人會晚一小時，從下午1點開始午休，以延長上午高效率、高專注力的黃金時段，積極處理一天中大部分的工作；到了下午精神渙散時，便專心偷懶，做些不用動腦力的例行性工作或思考型工作。

3.注意力不集中？先專心偷懶15分鐘

根據研究，人類能夠集中專注力的平均極限是15分鐘。無法專心工作時，與其分心導致進度零散，不如徹底抽離，專心偷懶15分鐘，看看電視或做做伸展操等，之後再回到崗位上重新投入工作。

4.進度被打亂？只做「非我不可」的事

一般人多半是依據事情的輕重緩急，來訂定工作的優先順序；但若是遇到客戶一通緊急電話、上司突如其來的請託，即使是重要的事，也只得延後處理。所以，在著手規畫工作進度之前，就應該先判斷每一項工作是不是「非我不可」，如果是誰都能做的工作，或是完成8成以後就可以請別人接手的工作，就要勇於捨棄。

中午太陽當空，將兩株辦公室的植物拿到戶外去曬太陽，想說難得今天好天氣，平時這些植物都坐在桌上也沒什麼機會曬太陽。

沒想到下午去看的時候，一株的葉子變得懶洋洋，垂頭喪氣，另一株則變得更有活力，花開得更鮮艷。

【心得分享】

同樣的植物，照同樣角度、同樣等級的日曬，結果卻很不同。

這跟很多事情的道理很雷同。

同樣的一句話對不同的人講，各自的領悟和體會都不同；同樣一件事讓不同的人做，也會有不同的結果；很多事情，有許多不同的路可以達到目的地，對照到很多為人處事，道理都一樣。

「企業唯一的社會責任就是利潤極大化。」這是諾貝爾經濟學獎得主梅爾頓‧弗利德曼（Milton Friedman）的名言。

外貿協會董事長王志剛解釋，「利潤極大化」就是創造一個商業模式，讓產品賣得出去、消費者滿意、通路有利可圖、企業獲利、合作夥伴有利可圖、供應商獲利，每一個環節都受益，成為一個完整又成功的商業循環。

但是光靠產品做得好，利潤就能極大化嗎？這可不一定！

中非的烏干達（Uganda），全國有750萬人口都是咖啡農，年產350萬袋品質優良的咖啡豆，一公斤的賣出價格是0.14美元。很多人工作一天的所得，還不夠買一個御飯糰。像這樣喊不出牌子的咖啡豆如果轉手到先進國家，變成有品牌的豆子，結果就不一樣了，它可以用每公斤25美元以上的高價賣出，利潤足足翻了178倍。

用腦子賺錢

90年代中期，台灣企業的角色從一個OEM（原始設備生產）的國家，慢慢成為ODM（原始設計製造）跟OBM（自有品牌生產）的國家，就是這個原因。因為台灣的代工產業逐漸意識到，企業在設計這一端所占有的利潤，比製造那一端多太多了，而品牌這一端又比光是只有設計這一端，占得又多。

台灣企業長期做為全球最佳的科技創新夥伴，以製造及研發能力做出高品質的產品，已經有了利潤的基礎，過去談品牌，是為了賦予產品更強的生命力，讓產品走向國際；未來談品牌，則是要進一步賦予產品靈魂，讓品牌能超越國界，在全世界落地生根。

走在天津街頭，捷安特（Giant）是當地家喻戶曉的「中國」品牌，因為捷安特在中國有四座生產基地，除了天津廠之外，還有江蘇昆山廠、上海巨鳳廠及成都廠。每年提供數十萬筆工作機會給中國人，領導階層又是黑頭髮、黃皮膚，消費者從童車開始，騎的就是捷安特，中國人怎麼也不認為，它是外國品牌。但它算中國品牌嗎？

捷安特在台灣還有一座生產基地，專門生產碳纖維、鋁合金等高價值車款，在台灣的市占率是第一名，年年入選台灣十大國際品牌。很少人知道捷安特在荷蘭也有基地，做的是登山車與全配備旅遊車的塗裝與組裝，是歐洲三大品牌之一。

行銷無國界

它們在美國的品牌市場市占是第二名，在日本登山車進口品牌是第一名；在澳洲也是最大進口品牌。在國際消費市場上，很少人會用「台灣」去定義捷安特，「我們做的是世界的捷安特，捷安特的世界。」捷安特執行長羅祥安說道。

另外一個在當地市場扎根的例子，是中國鞋業品牌達芙妮。即使在金融海嘯最劇烈的時候，達芙妮在去年仍創下營收新台幣216億元，成長率11%的好成績。達芙妮董事長陳英杰與演藝圈關係良好，善用代言人行銷，找來劉若英、S‧H‧E做代言，迅速打出知名度，一年賣出4,000萬雙女鞋。

「我們要做的是品牌，不是名牌。名牌代表的是貴，我們要的是客單價不高但大家願意常常來消費，像速食店一樣。」陳英杰的品牌戰略，是在中產階級興起的中國市場，打出高貴不貴兼具設計感的訴求，以每年500家通路、平均一天三個鞋款的速度，在心理層面的價值觀及實體服務上，雙雙獲得消費者認同。

「哪裡工資低就往哪裡走」是生產模式，是逐水草而居，未來的企業要發展，應該讓品牌生根，成功了就沒有返不返鄉的問題，到處是自己的品牌。「已經在海洋中稱霸當鯊魚的，何必回來小河當鮭魚。」一位資深的品牌顧問專家這麼表示。

口碑最值錢

位在台中的楓康超市，在中台灣總共有36家門市，他們很明白，對生鮮產業來說，誰能照顧好消費者安全衛生的需求，誰就能在品牌的識別度上異軍突起。「照顧您30年後的健康」是楓康的slogan，為了這句話，他們在管理上做了許多改變。

楓康在台中大肚的總部打造全國唯一同時有ISO9002、HACCP、CAS三重國家認證的中央生鮮處理廠，所有生鮮產品都由總部配送，北至新竹、南到嘉義，講求在車程兩小時以內完成配送。

農藥產業起家的楓康也擁有農藥殘留快速檢驗室，是中部唯一每天做農藥殘留檢察的超市。楓康滿足消費者的安全需求，建立起衛生的品牌形象。

「品牌不是只有LV、BMW才叫品牌，台灣的蝴蝶蘭可不可以是品牌？牛肉麵可不可以是品牌？需求層次不同而已。」在國際行銷公司任職多年的品牌設計師林希展這樣說道！

如果已經有了「品牌」，又有「通路」，這時可以做什麼？當然要利用通路品牌優勢，開啟「異業合作」大門，共創雙贏！

我為部門的異業小組，設定每年100家異業合作高目標，實際達成70家左右。然而，也不會為了達成數字目標，而來者不拒。在選擇異業合作品牌時，我們考量以下因素：品牌定位、品牌地位、合作意願。

品牌定位是首要考慮因素，合作對象的品牌形象要能強化我方品牌定位（或至少不衡突），夏慕尼訴求法式新香榭鐵板燒，我們尋求歐舒丹（L'OCCITANE）這類來自法國知名品牌的合作。

品牌地位是合作品牌的市場地位，至少要是市場上該類別的領導品牌，如此才能提昇我方品牌價值感。領導品牌不一定是市占率，也包括優質品牌形象。

合作意願就是要能你情我願，有時會遇到郎有情妹無意，結果是拖拖拉拉。因此，最好能選擇有行銷或企劃部門的企業，因為有共同的價值觀，較容易談成合作。

異業合作粗略分成，「我方提供優惠對方宣傳」及「對方提供優惠我方宣傳」兩種。近年來我們談成了BenQ筆記型電腦、Samsung手機、L'OCCITANE、L'ERBOLARIO（蕾莉歐）、花蓮曾記麻糬、嘉義老楊方塊酥、捷安特花東行程等合作案。

為了促成理想合作案，須有策略。先要準備好談判資料，包括品牌介紹、過去合作案例、能為對方做什麼，及這些作為換算成廣告費是多少。提供過去案例及成效，可促進合作意願，對方看到其他優質品牌也曾參與，能放心許多。

其次，鎖定對象後，不用急於聯絡，先找業界的第二或第三品牌，來練習自己的談判技巧，以及瞭解該品類的企業關心什麼、需要什麼！之後，再跟鎖定的對象接觸，成功率自然增加，縱使不成功，也已經有了備案。

如果合作的性質，屬於對方提供優惠給予我方，則要本著最大誠意，為對方的品牌、產品資訊，透過我方宣傳資源，提供最大曝光。如果能為對方創造銷售機會，在不傷害我方品牌前提下，也要努力為之。例如嘉義名產老揚方塊酥，在品田牧場嘉義店開幕時，提供3,600包給全台品田牧場分店的客人，在產品包裝中，同時放入了訂購單。

反之，如果是我方提供對方優惠，也要要求對方將我方的品牌及產品資訊，放在最顯著的宣傳位置。

異業合作，在行銷文獻中極少被探討到，然而在大眾媒體廣告費昂貴，小眾媒體又過於分散的現狀下，交換合作雙方的宣傳或顧客資源，來達到低成本的行銷，非常值得開發。

6月4日傍晚，桃園下著傾盆大雨，市區展演中心卻湧入近2,500人。人群中有包括冠德建設董事長馬玉山在內的三十多家建商老闆和高階主管，以及慕名而來的年輕學子，人群冒雨前來，只為一睹日本建築大師安藤忠雄的風采。

台灣行婉拒採訪　全心與青年學子互動

去年傳出罹癌的安藤，已經2年未曾來台。此次來台，年屆70的他，要求盡量留下時間和體力，與對建築有熱情的年輕人接觸。因此，他婉拒所有媒體採訪，連主辦單位邀約的餐會，他也只到場15分鐘，簽書完即離場。

可是為了75分鐘的演講，他不但準備119張投影片，還留下15分鐘回答現場提問，最後，即便已經工作超過12小時，演講結束仍然耐心坐在舞台上幫學子簽書。

為什麼對年輕人如此熱情？回憶第一次來台，安藤曾告訴友人：「台灣學生的眼睛是亮的，我在日本已很少看到。」而台灣為什麼又會有那麼多安藤迷？這位建築大師自學成功的故事應是關鍵。

艱苦自學終成大師　希望用熱情感染下一代

安藤忠雄只有高職畢業，靠自學跨入建築領域，1997年，東京大學力邀他擔任建築系教授。回憶過去，安藤說，15歲因為大阪老家改建，看到木工師傅認真的臉，「我喜歡他們全心投入的感覺，」如今他也希望用同樣的熱情感染年輕一代。對那些希望自學成功的人，他在來台演講中，建議以下3堂必修課：

第1課》勇敢走入現實

若人生中追求「光」，首先要認真凝視眼前叫做「影」的艱苦現實。

安藤坦承：「自學是一條艱難的路，沒有同學可以跟我教學相長，是非常孤獨的，那時候我除了看書，就是看大量的建築。」23歲，他靠打拳擊存旅費，進行10個月橫跨歐、亞、非洲的建築之旅。安藤忠雄感慨，現在年輕人都靠網路認識世界，但他建議，年輕人要盡早「認識現實和虛幻之間有何差別，並且勇敢的走入現實。」

在建築上，安藤強調大量運用「光」和「影」，面對人生也是如此，他說：「若人生中追求『光』，首先要認真凝視眼前叫做『影』的艱苦現實。」因為他的人生就是這樣，只有「抓住微小的希望之光，拚命活下去，總是能在身處逆境思考如何克服的過程中，找到活路。」於是能成就今日的大師地位。

第2課》主動出擊找機會

工作不是等人上門委託，而是自己去找來。

再來，要告訴自己：「只要想做，就一定可以達到。」而且要有「工作不是等人上門委託，而是自己去找來」的態度。

他舉例，在日本神戶六甲山，他蓋了一整片集合式住宅，那裡是近60度的斜坡地，很難想像在上面蓋房子，他卻設計一系列高低錯落的房子「嵌」在山坡上，還連做4期，前後花了近20年才完成。

其中，第1、2期都是業主委託，第3期則是他自己「找」來的，因為他發現神戶製鋼的員工舊宿舍也在此處。於是先畫設計圖，再找地主神戶製鋼社長討論，沒想到卻被拒絕。

安藤不死心，做出模型再提案，依舊被回絕，直到1995年發生阪神大地震，宿舍毀壞，他再度上門，才成功說服神戶製鋼。不僅如此，在完成神戶製鋼土地的建案後，他再向附近尋找可開發的土地，地主竟是日本勢力龐大的黑社會組織，但最終他還是說服對方完成第4期坡地住宅建築。

第3課》幫別人創造機會

想做，就堅持到最後，蓋房子就是這樣，到最後一刻都不能放棄。

不只給自己機會，安藤忠雄也幫別人創造機會，他經手過相當多寺廟和教堂建築，最有名的案例，是1988年開始在日本四國直島上的藝術建造計畫。直島是位於瀨戶內海的小島，距離日本本土要坐50分鐘的船才能到。

當時那裡的人口流失，島上只有3,500名居民和沒落的漁村，安藤忠雄卻在島上建起美術館，並邀請現代藝術家前往創作，現在，觀光成為直島最大收入，今年7月到10月還是瀨戶內海藝術季的中心。

最後，還在島上閒置的民屋放上現代藝術品，由美術館擴展成藝術社區，讓老社區因為年輕觀光客重新活化，也因為觀光客變多，民宿和餐廳應運而生。安藤忠雄說：「居民找回對住家的自信和驕傲，你會發現老人和年輕人開始對話，當地居民面帶微笑接待遊客的景象成為日常光景。」

無論六甲山的住宅案或直島的藝術計畫，都是20年以上的長期抗戰，為何能堅持？安藤用奶奶曾說的一句話來回答：「想做，就堅持到最後都不能放棄，蓋房子就是這樣，到最後一刻都不能放棄。」