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潘俊琳

不論經濟是否景氣，建立顧客的消費忠誠度以維持一定的回購率，都是企業永續經營的命脈。借鏡以傳遞「快樂」讓顧客回流的標竿企業薩波斯（Zappos），企業主或許能從中體會出不一樣的經營心法。
 
Zappos是一家由華裔美人謝家華所創立的網路鞋店，10年內以傳遞驚喜和快樂為宗旨，營業額暴增至10億美元。2009年亞馬遜以12億美元買下該公司，現在除了鞋子之外，Zappos也銷售服飾、家具家飾、萬聖節服裝。
 
感覺對了 最重要
 
元智大學國際企業系助理教授劉恆逸表示，帶領Zappos成功度過求生過程的三項關鍵元素，在於培養多元優勢的團隊，勇於做你認為「對」的事，以及熱情、毅力與謙卑。
 
自Zappos成立以來，領導階層便很瞭解「感覺」決定行為的重要性，他們不斷努力轉化員工的「價值觀」，讓所有利害關係人，包括廠商、員工和顧客，都能產生「信賴感」。
 
例如，基於對顧客的信賴，Zappos免費退貨並在收到退貨之前就寄出新貨，退貨期限從購買日起，最長達365天。很多傳統企業領導者認為，這些「信賴政策」是不必要的支出，卻忽略這就是創造顧客驚喜和回購的快樂法則。
 
劉恆逸表示，如果只是將顧客視為「會走路的錢包」，提供的服務只是市場通則的「基本款」，便很難讓顧客感覺驚喜，進而記住這個品牌並樂於再次光臨。
 
傳遞驚喜和快樂給消費者，在於快樂的企業文化和被善待的員工。
 
工作環境 活力旺
 
企業文化的型塑，往往就是領導者的作風和個人願景的展現，企業的發展方向並不是靜態呈現，而且極少數是能在創立時就完全確定，有些還是因應顧客價值觀而產生。

劉恆逸認為，價值觀的創造不應由「少數特別的人」完成，最好多讓同仁參與意見，事後比較不需要說服同仁遵守。文化可以是自然形成，也可以是設計的結果，高明的領導者會設計企業文化，確實實踐價值觀，並且經常為企業文化注入活力。
 
Zappos的十大核心價值觀，是透過服務創造驚喜，擁抱與追求改變，創造樂趣與一點點搞怪，冒險、創造與敞開心胸，追求成長與不斷學習，透過溝通建立開放坦誠的關係，凝聚正向的團隊共識與大家庭的精神，以不多的資源做不少的事，熱情有毅力並且謙虛有禮。
 
企業文化不應該是形容詞，它雖然有點形而上的感覺，但整體應該以「動詞」的方式呈現。領導人必須讓新進人員融入企業文化，而不只是知道而已。
 
Zappos的成功在於創造驚喜，而驚喜的傳遞必須透過員工，唯有快樂和被善待的員工，才可能分享愉悅的感受給消費者。在Zappos員工可以掌控自己的工作環境，任意裝飾自己的區域，並且不斷變化設計。這種高度自由的風氣，創造出活力十足，有變化、充滿創新精神的環境。
 
創新是知識經濟的核心，好的構想不只是在正式的會議中產生，隨性談話也是重要的來源，此外同公司跨部門的非正式接觸也常有驚喜發生。
 
Zappos的軟體工程部「友善」地跨部門接觸，是一人拿一支氣槍去突襲別的部門，當他們互相掩護進到別的部門後，就是一陣氣槍狂掃，這種瘋狂的方式，讓別的部門同事不想認識都難。
 
氣槍大戰 相見歡
 
因為對方不但會仔細調查「是誰幹的好事」，還會計畫反攻，這樣大家很快就能「打」成一片。而這種「別出心裁」的認識方法，對Zappos 來說「只是互相打個招呼」的程度，可見該公司文化的開放和大膽創新。

劉恆逸指出，激勵人們努力工作的動機，不單純只是薪水，友善並且能夠帶來快樂的工作環境，主管的肯定和真誠關心員工心中的抱負等，都是員工樂意加碼付出心血的要素。企業要員工傳播快樂的感覺給消費者，必須思考的重點不再只是工作與生活的平衡，還有工作與生活的「整合」。
 
高明的領導者，會經常尋求部屬的意見、真誠地傾聽，並依據聽到的心聲付諸行動，然後再檢視行動的成果與效果。領導人要擔心的是溝通不足，而非過度溝通。

廠商和員工都喜歡真誠的關係，如果企業主將廠商視為真實的夥伴，做到彼此互利或讓利，廠商和員工自然會將企業的目標當成自己的目標，並且格外用心實現它。

許多銷售人員只關心要告訴客戶他的產品是什麼，

以至於忘記告訴客戶他的產品能做什麼。

你是否曾經原本沒想買什麼產品或服務，但因看了銷售人員所做的示範，於是你開始心動了？或者剛好相反；你曾經原本想要購買某樣產品或服務，卻因銷售人員的不善溝通，使你有點困惑地離開，心中猶豫著是否該買那樣東西。

因此，我們瞭解到：銷售不只是一種如何待人的事，更是一種如何與人溝通的事。即使我們的解決方案正合乎客戶的需求，如果我們具備良好的溝通能力，那麼贏得購買承諾的機會就會增加。

那要如何在銷售中成為一位強而有力的溝通者？

首先對主題要滿懷熱忱，而且迫切想要與人分享你的意見。

這事與我們的熱情有關。如果你要對你的產品滿懷熱忱。

說話的聲音和姿勢要活潑生動。

演說家的演說為何那麼吸引人？因為他知道如何使用聲音和肢體語言來吸引聽眾。

避免使用危險的字詞。

在簡報中會習慣用一些字詞，以為可以增加說話的可信度。然而事實上不然，如果使用這類字詞，那麼就必須提出證據來支持，以免造成反效果。這些字包括：最好的、最大的、最高品質的、最快的、最敏銳的。提示：任何形容詞的前面加上一個「最」字，都可能成為危險的字詞。

直接對著聆聽者說話。

這並非指的是眼神的接觸，而是指在談話過程中時應該站在客戶的角度和益處而說。

說明內容要簡潔切題。

以下是簡要切題的要領。

1. 心中要有明確的主題。模糊的銷售大都肇因於模糊的思緒。
2. 使用簡短、平易的文字。
3. 不要急著說話。思慮可以超在客戶之前，但說話卻要在客戶之後。說話時常停頓一下。
4. 不要期待客戶瞭解複雜的術語，特別是當你在推銷科技產品的時候。雖然有些人會瞭解，

可是不見得人人都會。另一方面，也不要說得太過粗淺，以至有侮辱客戶智慧之嫌。

時常總結自己的談話。

有位銷售人員在滔滔不絕說了很久之後，才想到要總結自己的談話。於是，他就對他的客戶說，「你跟得上我的話嗎？」那位客戶回答：「到目前為止還跟得上，但是說真的，如果我還能夠找到回去的路的話，我希望我們就到此為止。」

換言之，如果客戶跟不上我們的簡報，那麼這很可能是我們自己的錯誤。而我們越早發現這點，情況就會越好些。說明總結和試探成交一樣，都是測試客戶是否有興趣於我們的解決方案的好方法。

吳育宏

世界上最需要「加溫」的，大概就是業務員和陌生客戶之間的對話。理由很簡單，兩個互不熟悉的人中間加入「推銷」這個元素，簡直就像在冷開水中再放入一些冰塊，註定有一個不怎麼溫暖的場景。

然而，在關係尚淺的對象面前，要將銷售的目的和氛圍去除原本就不容易，甚至會產生反效果。因為客戶面對不熟悉的對象，已經存有高度的不安全感。若是業務員不明確地說明身分和來意，還在拜訪目的上創造模糊不明的空間，只會降低自己的可信度，甚至令人感到厭惡。

因此，如何讓一個以銷售為目的的對話更加溫暖，無疑是業務人員開發陌生客戶時最重要的課題。蒐集並善用關於客戶的「軟資訊」，就是一個畫龍點睛的好方法。

大部分公司的客戶資料庫，紀錄的都是客戶的各種「硬資訊」，諸如：電話、傳真、地址、交易紀錄等。硬資訊會告訴你關於客戶的許多理性訊息，也可以讓你順利連絡到客戶，但是對拉近關係一點幫助也沒有。相較之下，「軟資訊」如：家庭狀況、個人嗜好等，若能被善加運用，就會變成最理想的「加溫器」。即使多年前拜訪的客戶，也能創造一見如故的對話氣氛。

當我在業界從事業務開發工作的時候，總有個習慣在客戶的名片背後黏上許多「便利貼」。

特別是那些見面當下沒有商機，但是又深具潛力的客戶，這些便利貼上面的備註資訊，就是未來再次見面時的重要情報。

有位電子業資深採購主管，在我第1次登門拜訪時展露十足的撲克臉，讓人難以親近。由於當時他手上全部專案都有穩定配合的廠商，短期內沒有合作的機會，第1次的拜會也在20分鐘內很快結束。我只在他的名片背後，寫下「單車愛好者」5個字。這是我看到他穿單車品牌上衣，隨口詢問之下得到的情報。

下一次的拜訪已經是1年後，迎接我的表情仍然是招牌的撲克臉，我想那應該是他面對陌生廠商的統一表情。但是當我以「最近還有空騎單車嗎？」做為暖場話題，他的情緒立刻轉為好奇與熱情。

好奇的是這一位不熟識的人，怎麼會記得這樣細微的小事。熱情的來源，當然是我提及了他最大的嗜好。那一次的拜訪，他先花了超過20分鐘分享關於單車的趣事，接著才開始和業務有關的話題。

而我和他之間的對話，因為1年前在名片背後寫下的5個字（單車愛好者），有了很不一樣的溫度。

你的人脈網裡，連結者的比重有多少？人脈對於工作很重要，我們都知道。不過，擴充商場人脈，並非只是認識的人越多，或者交情越深，越能取得對方信任就夠了，真正有用的商場人脈，關鍵在於對方能否幫你擴大人脈網，與廣闊的世界建立連結。

你的人脈中有多少比例的「連結者」，堪稱決定你的事業成敗！什麼是連結者？連結者有什麼特別之處？連結者是一種能八面玲瓏，同時連結眾多不同屬性的社會群體的人，是社會網絡中的關鍵節點，擁有非常多的關係網絡，與許多人有連結。

掌握越多的連結者，訊息發送越快、越廣

連結者，不一定是流量驚人的A咖部落客，但卻是只要轉貼文章，自己的朋友與粉絲一定會瘋狂地幫忙轉貼出去，引發廣泛散佈的人。

通常，連結者也樂於廣結善緣，因此，在搜尋潛在客戶時，與其傻傻地花時間在明顯不善與人交際的對象，還不如多花時間與連結者建立關係。

連結弱連帶增加合作機會

從事廣告、公關、行銷、業務，甚至是網路創作人等，必須大量與人接觸的工作，自己並不一定要擁有非常多的人脈，只要你的人脈中擁有夠多的連結者，就可以讓你吃喝不盡。

我自己有過幾篇發表在網路上的文章，經過連結者型的朋友轉貼後，他的朋友們馬上大量轉發，一天之內文章點閱率隨即破萬，傳播速率驚人。

社會學理論中有個概念叫「弱連帶」（A與B認識，B與C認識，屬強連帶，A與C則是弱連帶），找工作或者拉生意，通常都靠弱連帶的媒介，連結者則是擁有大量強連帶的人，與連結者認識的你，將因此而獲得大量的弱連帶，為你帶來許多的合作、銷售機會。

速度決定一切成敗

郭台銘曾經說過，「速度快者賺利潤，速度慢者賺庫存」，在這變動超快速的商業社會，產品資訊傳播的「速度」決定銷售成敗。

速度之所以變得關鍵，則拜網路與社群網站崛起之賜，全球十億網民成了訊息的源頭，世界上哪一個角落發生大事，隨即有人將其貼黏上網，再透過email、手機簡訊、推特、臉書等社群網站擴散出去。

累積人脈來拓展事業

資訊之所以能快速擴散到全世界，靠的是極為少數的關鍵「連結者」。《鄉民來了》一書的作者說，連結者的數量非常稀少，但每一個連結者手上卻掌握了大量來自不同群體的人群名單。當連結者散佈一則資訊，可以迅速傳播到不同的群體。

無論是公司行銷產品，還是上班族累積人脈，貴精不貴多，掌握少數有效的連結者，會比擁有大量非連結者（例如在臉書上光讀文章，不按讚，也不轉發），更有機會成功拓展自己的事業！

何秀玲

聯想（Lenovo）電腦併購IBM個人電腦事業部後，曾連續兩年虧損，後來由谷底翻身；聯想台灣區總經理梁百鋒上任後，更讓聯想在台灣電腦市場於兩季內贏得外商第1名，主要是他有一套「旅遊哲學」，在訂定策略時更能按部就班，讓團隊儘快達到目標 ；他所提出的通路策略也功不可沒。
 
解讀市場 找尋優勢

梁百鋒曾任聯想台灣業務副總，後來經歷戴爾、三星的磨練，再度回鍋聯想，擁有17年的業界經驗，他在經營管理方面有自己的「旅遊哲學」。他認為，規劃企業的策略方向，就像規劃旅遊，總希望在短時間內去許多景點，所以必須先做功課，蒐集資料，大家不外乎選擇自己喜歡的景點、離家最近的景點與知名的景點作為排序的考量。
 
若套用於發展品牌的過程中，必須先瞭解市場，獲取相關資料，找出眼前最重要的部分；排序時，自己喜歡的景點等於「公司未來期望發展的方向」，也是企業最有興趣的產品，比如發展平板電腦是各家個人電腦（PC）品牌的未來目標。
 
接下來，離家最近的景點等同「公司最具優勢的產品」，這個目標不能遙不可及，以免增加團隊的挫折，例如聯想的優勢是商務電腦，盡力做好就能達標；非去不可的知名景點可轉化為「市場關注的熱門產品」，也是市場中非做不可的部分，如同現在PC市場中最夯的超輕薄筆電（Ultrabook）產品。
 
不過在3大排序之前，梁百鋒認為，領導者應先訂出大目標，團隊才能擁有明確的方向，朝著順序前進。「訂定的目標不能是聽不懂的東西，這樣彼此才容易溝通」。

他笑著說，以前他擔任管理者，因達成目標的內容說得不夠詳細，容易流於喊口號，例如計畫讓筆記型電腦成長，卻對於如何成長、進步多少才算成長、可能會對公司帶來何種影響都沒有詳細說明。梁百鋒表示，領導者必須一開始就將目標講清楚，才能讓全公司的員工都知道細節。
 
目標清楚 不喊口號

梁百鋒讓聯想在台灣市場於短短1季內登上PC外商第1名，主要的原因是透過通路的建構，包括在高雄成立第1家「聯想品牌專賣店」，希望讓專賣店成為消費者購買電腦前的諮詢站。
 
他認為，台灣市場特殊之處在於對新的3C產品擁有極高的接受度，市場一旦推出新品牌會被特別注意，中南部更是如此，加上少有品牌在南部成立旗艦店更有成長空間，所以首選高雄。
 
市占率的提升證明梁百鋒的通路策略成功。高雄專賣店的推出，讓聯想在南部的市占率成功提高3%，成長率更達150%，因此不少南部通路表示希望販售聯想的產品，台北光華商場也已經有專賣店，之後不排除在中部發展旗艦店的可能性。
 
不過，聯想成立專賣店後，和經銷商也花了不少時間磨合。梁百鋒說，因過去沒有相關的經驗，所以不管是電腦陳列的方式、店員的產品介紹，都必須和經銷商有詳盡的溝通。

顧客體驗 服務SOP

以前消費者走到商場，無法獲得使用經驗，容易有購買的壓迫感；客人走進專賣店，往往都是有備而來，希望實際用過才會放心購買，試用後常會詢問產品問題，服務人員對性能必須有一定熟悉度。「因此如何訓練店員，讓客人有完整的電腦體驗十分重要」。
 
除了實際體驗，梁百鋒還想努力售後服務這一塊。他回憶，有一次在半夜，他的網路突然不能使用，只能先找電信公司想辦法，可是如果是電腦的問題，半夜要找誰處理？

他希望未來可以建置一套服務的標準程序（SOP），當消費者購買產品之後遇到問題，聯想可以儘快滿足客戶的需求；另外也希望協助客戶做資料或電腦的個人化設定，否則一旦消費者有不好的使用經驗，聯想的產品將不會再被優先選擇。
 
面對消費者使用科技產品習慣的改變，雖然蘋果說後PC時代即將來臨，但微軟卻認為是「PC＋（PC Plus，個人電腦加值）」時代的到來，意思是包括電視、手機、電腦、平板電腦等4個螢幕加上1朵雲。使用者接受訊息的習慣雖然改變，未來這些工具都還不會被取代，將會延伸到各個家庭中。
 
他說，聯想將會因應PC＋時代的變化，思考如何協助企業為他們的客戶做出不同的服務，就像中國聯想去年推出「樂雲」，以雲端串聯4個螢幕，就是希望為了PC＋時代做足應戰準備。
 

張寶誠

我跟許多初次見面的企業朋友、讀者交換名片時，對方經常對名片上附著照片感到好奇。一經解釋原委後，多數朋友們都能贊同此做法，過程中消弭了彼此的陌生感，拉近了雙方的距離。
 
最近，我的名片上又有新意，加印了個「二維條碼（QR Code）」的黑色小方塊。只要使用智慧型手機掃瞄QR Code，便能取得我的聯絡電話、e-mail，也能連結至，公司的知識網站，還能連結facebook粉絲團以及閱讀知識文章。
 
名片一向是個人身分、地位的表徵，然而，若能加上想像力、發揮創意，名片也能提升功能轉變為幫助企業掌握服務「關鍵時刻」（Moments of Truth）的神兵利器。
 
服務的關鍵時刻指的是一位顧客與企業某一部分接觸的事件，不管多麼微小，都是形成「印象」的一個機會。

班恩國際顧問公司（Bain&Co）的一項調查指出，顧客對企業加深5％的印象，便表示顧客對企業貢獻度將提高至20％～30％，而一旦成為忠誠的顧客，便不容易受價格因素影響而流失。
 
照片名片除了加深顧客的印象外，另一意義是提醒與激勵同仁建立起盡責、專注的意識，時時刻刻依循顧客導向，秉持專業、透過創新思維，啟動作業方法創新，滿足顧客需求。

隨著全球化浪潮風起雲湧，顧客隨時可從中汲取瞬息萬變、日新月異的資訊。影響所及，顧客經常陷入「時間」與「價值」的權衡；經常把腦力、時間以及金錢重新分配，導致消費行為不斷改變。
 
因此，唯有融入顧客情境、強調體驗、著重氛圍，追求心靈滿足，提供整合且具效率的服務，方能早一步掌握顧客需求以及變化。

「為顧客創造價值」服務這個重要的課題上，應以整體性、邏輯性、系統性的思考，以全方位視角出發，應用科技外，亦考慮到人性，整合內外部資源成單一顧客服務平台。而「名片」的功能則是引領顧客進入公司經營管理知識寶庫的敲門磚。
 
在顧客容易分心的年代，聚焦資源、提供整合式服務更形重要，若再秉持增進顧客幸福、締造顧客成功的思維，必將獲得顧客的情感報酬，讓小名片發揮大作用。

潘俊琳

電子郵件是現代人常用的溝通工具，它的好處是快速、便捷，但就因為它太方便，反而讓人忽略了溝通上應有的禮貌，造成不必要的人際緊張。

過去寫信、寄信都是一件慎重的事情，大家都會注意開頭的稱呼和敬語的使用，但到了電郵的時代，信件在網路的傳遞下快速往返，很多人在快速這個特性下，也跟著急躁起來，用字直來直往，很容易就因為口氣不對，造成雙方莫須有的誤會。
 
人與人之間面對面溝通時，彼此可以從表情、語調和肢體動作，解讀出較為全面的意思，電郵往返讀不出人的表情和肢體，尤其在不曾謀面、彼此不瞭解的情況下，更要注意禮節和用字，才不會衍生情緒反應。
 
一位台商總經理就直言，電子郵件在文化不同的環境下，是最糟糕的溝通方式，因為有的國家網路並不發達，也常發生郵件被擋或不知寄到哪裡的狀況。就算台灣和大陸用的是同樣的語言，但用字的語氣和形容詞仍有相當差異，經常造成台幹和當地同仁的誤會。
 
因此他規定，重要的事情一定要面對面溝通，或是講內線電話，經過這樣的調整，內部的溝通變得順暢多了。畢竟見面三分情，就算講電話態度也會比較柔軟。電郵寫不清的事情，只要改變溝通方式，通常迎刃而解。
 
也有一位國際連鎖集團的台灣總經理，喜歡用電郵和員工溝通，他說從用字以及錯別字的多寡，就可以看出一個人的個性，像是性喜敷衍、行事粗糙或是個性謹慎，都可以從電郵往返中看出，做為將來人事調整的參考。
 
因此，別被電郵快速往返的特色給蒙蔽，回信也跟著心浮氣躁，以為只要意思到了就好，因為收信者可能不這麼想。尤其在智慧型手機的時代，用手機直接回信雖然便捷，但利用零碎時間回的信，通常語氣更直接且急躁，打錯字、語氣不對以致溝通不良，讓人印象不佳，後果可不是賴給手機就能解決。
 

潘俊琳

很多人都有這樣的經驗，明明已經想好要買什麼東西，但是到了零售通路，看到貨架上陳列出各種品牌的同類型商品，一下子就改變了選購初衷，或是受到打折促銷的吸引，等到了結帳櫃檯，才發現自己買的，都不是當初想好要買的東西。
瞭解選購者心理

奧美促動行銷亞太區董事長古德曼John Goodman指出，根據全球的大規模調查，有76%的選購者是到了零售通路才真正做出購買的決定，而有六分之一的人，會因為商品陳列的方式影響到採購行為。這讓消費的最後一哩路，也就是「選購者行銷Shopper Marketing」，在這三、四年間成為一門專業。

選購者並不一定就是真正的使用者，像是家庭主婦為全家人採買食物，媽媽替寶寶選擇奶粉和尿布，這時選購者都非實際的使用者，而選購行為會因為高關心度，或是低關心度而有差別。

因此選購者心裡在想什麼？什麼樣的因素、情境、視覺刺激，會臨時改變選購的品牌、品項或數量，都是選購者行銷的重點。

古德曼表示，廣告像是空中作戰，目的在強化品牌印象，並刺激消費慾望，而選購者行銷就像是地面部隊，直接與選購者接觸，進而改變選購行為，也就是改變消費的最後一哩路。

從心裡想要購買，到真正去賣場挑選，在選購前、選購時，古德曼表示，選購者會受到零售通路的布置、大環境的氛圍、眼睛看到的視覺刺激、腦中的潛意識影響，甚至不理性的衝動購物，都會讓選購者產生品牌或品項的轉換。

例如在蕃茄醬的陳列區，展示衣物除漬精的廣告，在賣洋芋片的地方，出現汽水或是啤酒的訊息，在一整櫃的牛奶裡，有一瓶特別強調10 倍鈣含量，這些視覺刺激都會連結到腦中的潛意識，轉變成選購的慾望。

此外，販促人員的面對面溝通，也常能夠發揮品牌轉換的效果。像在尿片的陳列區，有販促小姐告訴媽媽，某款尿片開發出新技術，新尿片的吸水力很強、不滲漏，寶寶不會長尿布疹，透過這些溝通，選購者很容易就會改變購買品牌，或增加購買數量。

此外，櫃位的陳列也會影響銷售，因為一般人不會特別蹲下來，去看陳列架最下排的商品，尤其是膝蓋不好的人，就算陳列架下排，有他需要的膝關節保健食品，他都不會蹲下去看。因此在貨架之外，另闢第二或第三陳列區，並有專人解說，都是改變選購者行為的方式。

古德曼表示，選購者行銷並非一般的促銷，它沒有打折或是買一送一的實際促銷，而是在通路端以各種提醒、溝通，或是創造友善的購物環境，去找到對的客戶。

找時機投其所好

過去很多品牌會在賣場散發文宣，讓消費者更深度瞭解商品，到了數位化的時代，選購者行銷利用平板電腦，讓行銷更有趣，選購者更願意親近體驗。

像是銀髮族需要的保健奶粉，就利用平板電腦做健身操教學，讓年長者在試喝之餘，還可以觀摩健身操，販促小姐最後會送給銀髮族，一張寫有網址的文宣，讓他們回家之後可以請晚輩幫忙下載。用這樣的選購者行銷方式，業者每年都有兩倍的業績成長。

古德曼表示，選購者行銷的第一步，就是先瞭解選購者心裡在想什麼？然後在對的時機投其所好，由於每個國家都有不同的國情文化，因此有不同的因地策略。

此外，另闢新通路接觸到全新的選購者，也是選購者行銷的強項。像是在台灣極具信仰特色的大甲媽祖繞境活動，就有業者適時地做鈣片推廣。原本只在百貨公司販售的高價位刮鬍刀，也因為拓展到便利商店通路，而賣到缺貨。

古德曼指出，創意在消費的最後一哩路扮演著重要角色。創造視覺上的震撼，在對的地方、時機適時提醒選購者，往往可以讓選購者產生購買的渴望。

而選購者行銷和一般的促銷最大的不同，在於選購者行銷的結果，是可以衡量的數據。業者可以從通路的人流、行銷的方式，以科學的方式換算出，每次可以達到的績效指標，讓選購者行銷已不是傳統大方向的戰略，而是可以達成業績目標的策略。

潘俊琳

智慧型手機成長速度驚人，連帶的行動廣告商機也蓬勃發展，儘管個人使用智慧型手機上網的時間大幅增加，但在使用者上網目的性較強，以及單次使用時間較短等雙重因素下，行動廣告的設計必須朝簡潔、精確的方向發展，才抓得住使用者短暫的注意力。
 
根據IDC國際資料中心 (International Data Center)調查數據顯示，台灣今年第1季手機市場總量為221萬支，其中智慧型手機達165萬支，已突破市占率的七成。而ComScore和摩根史坦利針對智慧型手機的最新報告皆預測，在2014年全球行動用戶的數量，將首次超越個人電腦。
 
Yahoo!奇摩行銷公關部資深總監歐玫瑛表示，相較於2010年，在2011年消費者平均每周多花6個小時在使用手機，在應用手機即時通訊軟體，如WhatsApp和LINE的時間，已超過電腦即時通訊軟體。而用手機看新聞和影片的時間，則與使用電腦時數相當。
 
智慧機夯 商機大無限
 
歐玫瑛指出，當消費者將關注力花在行動上網，廣告商自然不會錯過這項商機。在國際行動廣告的趨勢上，根據Garnter的調查，全球行動廣告的營收，已從2010年的16億美元，成長至2011年的33億美元，年成長率超過百分之百。
 
其中成長動能最強的區域落在亞太等地，成長指數遠高於北美與西歐市場。
 
在國內的部分，根據資策會的調查數據，2011年台灣行動廣告市場規模，包含廣告、製作和簡訊，已達到新台幣24.2億元，較2010年成長39.1%。而在各種廣告類型中，又以展示類廣告成長幅度最大。
 
Yahoo!奇摩媒體業務事業群媒體策略企劃部經理陳沛侖表示，國內外的數字皆顯示，消費者透過行動裝置接觸廣告的時間與比例，皆大幅增加，行動廣告無疑將成為企業行銷的利器。
 
消費者花更多的時間在行動上網，但行動上網和坐在電腦桌前上網不同，使用者的上網目的性更強，時間也較零碎，因此行動廣告的設計，必須更簡潔、精確，內容要更能在短時間內吸引目光，才能達到廣告行銷的目的。
 
簡潔精確 立即吸引人
 
陳沛侖指出，行動廣告的呈現包括關鍵字、橫幅和多媒體等形式，為了要讓消費者能夠在短時間內注意到，行動廣告的露出必須要更精準，但卻不能讓消費者感到廣告無所不在而產生反感。
 
以關鍵字廣告來說，由於消費者使用手機搜尋，具有衛星定位的優勢，因此可以快速將搜尋結果和周邊位置做結合，進而產生消費行為。多媒體的影音動態廣告在點閱展開後，所有的圖形、資訊和購買行為可以一氣呵成，讓消費者感到便捷。
 
知世‧安索帕中國首席創意官沈翔指出，行動廣告除將網路廣告微型化之外，以Apps行動應用軟體的方式呈現，讓廣告跟日常生活、教育、娛樂相互搭配，更能呈現行動廣告年輕、創新的表現手法。
 
App應用軟體 趣味創新
 
一家知名酒商在大陸推廣專屬年輕人的新酒時，就利用行動Apps將廣告變成尋找炸彈的遊戲，結合手機的定位功能，手機使用者可以利用網路地圖，在某處埋下炸彈，然後通知朋友去拆彈，當朋友按照網路地圖找到炸彈後，可能會發現炸彈裡頭的訊息，是一個邀約或是一份禮物，當有趣的尋找炸彈的遊戲結束後，雙方自然是相約去喝一杯。
 
這樣的廣告手法不但充分運用手機的功能，加上趣味性十足，也降低消費者對廣告的排斥，成為行動廣告的創新模式。
 
沈翔表示，行動廣告的經濟規模逐漸浮現，讓坎城創意獎今年特別將行動廣告獨立成「行動創意獎」，國內知名4A Yahoo!創意獎，今年參賽的行動廣告件數，相較2011年也成長超過129%。從這些廣告風向球，不難發現行動廣告日漸受到重視，成為廣告主青睞的新寵兒。

齊立文

行銷學之父菲利浦．科特勒（Philip Kotler）的新作《行銷3.0》裡，引述了《心靈資本學》（Spiritual Capital）書中所言：馬斯洛生前曾認為，這個金字塔應該倒過來，自我實現才是人最基本的需求，包括道德、創造力、自發性、問題解決、接受事實、不抱偏見等。
 
《行銷3.0》進一步解釋，在現代社會裡，愈來愈多人寧可追求自我實現，而放棄吃飽喝足賺大錢的欲望，他們是因為實現了夢想而賺到錢，不是為了賺錢而去尋夢。

某種程度上，我覺得這多少也和在富裕社會裡，要滿足呼吸、食物、水等基本需求並不太難有關。科特勒在《行銷是什麼？》寫道，「現今市場問題的癥結不在於商品短缺，而在於消費者不足。由於生產過剩，行銷顯得史無前例地重要。行銷成為公司裡製造顧客的部門。」
 
當成熟市場、創意社會的消費者不再為了「堪用」而購物時，企業確實必須另外想辦法，來滿足這群愈來愈重視精神需求的顧客。

策略大師普哈拉（C.K. Pralahad）倒是提供了一個解決之道：在開發中或未開發國家中，還存在著龐大的市場，其中的貧窮人民對於富裕社會視為平常的物品，根本不曾聽聞、遑論擁有。他在《金字塔底層大商機》裡提出「經濟金字塔」（共分成5層，底層的人數多、收入少；高層的人數少，收入多），建議企業針對這群為數龐大的底層窮人，開發新商品，既滿足他們基本的需求，也滿足他們自我實現的需求。
 
行銷3.0的意涵就是，無論是金字塔底層或頂端的消費者，他們都是完整的人類，都渴望滿足自己不同層次的需求；而能夠做到這點的企業，就等於擁有了消費者。

如果你還在背誦產品手冊與銷售話術，最好停止這種教條式的業務行為。現今的市場環境與遊戲規則，已經和過去大不相同。

由於製造技術的成熟，各種產品硬體的差距愈來愈小。10年前購買電腦或電子產品，我們會把焦點放在組裝品質與零件規格。如今即使是二線品牌，硬體品質也都具備一定水準。甚至可以發現，市場上許多品牌都來自同一家製造商。

而廠商不斷擴充產品線的廣度與深度，多角化經營的結果，就是各種通路的界線不再那麼清楚。

因此成功業務人員需要具備的，不再只是解說產品、解除疑慮等「表面」的銷售技巧。特別是買家的專業程度不斷提高，膚淺的銷售技巧只有帶來負面效果，對銷售成績一點幫助也沒有。

在供過於求的市場環境中，產品變成解決客戶問題的一項工具、一種媒介，要找到無可取代的產品愈來愈困難。唯一不變的是，每個人的食衣住行、七情六慾，仍然存在各種需求和問題。把焦點從賣方的「產品」，移轉到買方的「問題」，才是成功銷售的關鍵。

例如影印機業務員的競爭者，絕對不侷限在競爭廠牌的影印機；同時和他的提案「拉鋸」的，還會包括印表機、傳真機、掃描機，甚至是客戶處理文件的習慣。

因此被客戶拒絕的提案，通常不是「規格」或「價格」被否定（雖然客戶常用它們當作檯面上的拒絕理由），而是沒有讓「價值」被客戶看見，也沒有解決客戶真正關心的問題。而要呈現自身產品的「真價值」，就要業務人員跳脫本位主義，思考什麼是客戶的「真問題」。

先丟掉你和競爭對手的型錄。在還沒有連結到客戶的問題之前，豐富的產品資訊只證明了你是還算用功的業務員，但是和客戶一點關係也沒有。換上客戶的腦袋，想像客戶的處境，你才有機會看見客戶的問題。

當你具備思考的「高度」，客戶也會被你影響與感動。相反的，當你還著眼於銷售話術的「熟練度」，就等著和過時產品一起被淘汰。

大師輕鬆讀
現在是開創屬於自己的微型企業最好不過的時機──利用閒暇的時間開始，專心去做你真正喜歡做的事。只要不到 100 美元，你就可以幫自己規畫人生藍圖，創造屬於自己的未來。

The time has never been better to start your own microbusiness – a project you start in your spare time centered around the things you really like to do. For $100 or less, you can chart your own course and create your own future.

微型企業──沒有管銷費用、沒有職員的一人公司──打從人類有貿易活動以來，就存在的形式。現今微型企業不同的地方，在於今日的工具可以讓你接觸到更多潛在客戶。你現在可以用快速又省錢的方法測試、上市及擴大你的計畫，並大幅降低風險。用不了一個月，花不到 100 美元，你就可以把點子化為行動。

Microbusinesses – businesses run by one person with no overheads and no employees – have been around since the beginning of commerce. What’s new, however, is the fact today’s tools let you reach more potential customers than ever before. It’s now feasible to test, launch and scale your project quickly and cheaply, substantially reducing the risk. Going from idea to startup can take less than a month and $100 or less.

【關鍵思惟】

「貿易也許是很古老的東西沒錯，但擴充營業規模、接觸顧客，以及與客戶建立關係的方式已經起了翻天覆地的變化。從前打零工和修理東西的工人會在雜貨店張貼廣告，現在則會在 Google 上登廣告，讓搜尋『廚櫃安裝』的人能夠找到

住家附近的工人。這不是專屬菁英分子的活動；這是沒有任何領導人的中產階級運動。世界各地的平凡百姓正在放棄傳統的聘雇方式，用自己的方式做事。他們不對抗體系，而是創造自己的工作模式──通常不需要受過很多訓練，而且幾

乎不需要花什麼錢。這些讓人意想不到的創業者把自己的熱情化為營收，同時也為自己創造了更有意義的人生。如果說你一樣也能做到呢？如果說你也能擁有相同的自由，安排自己的時間表，決定自己的優先順序呢？告訴你一個好消息：這是有可能的。再告訴你一個好消息：自由不是某種在遙遠未來的想像──而是就在眼前。」

──克里斯．古利博

【Key Thoughts】

“Commerce may have been around forever, but scale, reach, and connection have changed dramatically. The handyman who does odd jobs and repairs used to put up flyers at the grocery store; now he advertises through Google to people searching for “kitchen cabinet installation” in their city. It’s not an elitist club; it’s a middle-class, leaderless movement. All around the world, ordinary people are opting out of traditional employment and making their own way. Instead of fighting the system, they’re creating their own form of work—usually without much training, and almost always without much money. These unexpected entrepreneurs have turned their passion into profit while creating a more meaningful life for themselves. What if you could do this too? What if you could have the same freedom to set your own schedule and determine your own priorities? Good news: Freedom is possible. More good news: Freedom isn’t something to be envisioned in the vaguely distant

future—the future is now.”

– Chris Guillebeau

大師輕鬆讀

回顧往日美好時光，你有行銷團隊為產品打開知名度，還有業務團隊懂得以數百種方法讓顧客成交，並能回應各種拒絕。而今，強迫推銷已行不通──主導權完全掌握在買家手中。買家只要敲幾下鍵盤就能研究任何東西，他們買東西前也會先上網研究。簡單說，人們已經不想再「被推銷」了。

Back in the good old days, you had a marketing team who created awareness of your product and then a sales team who knew a hundred ways to close the sale and answer every objection. Today, hard selling doesn’t work – buyers hold all the power. Buyers can research anything with just a few keystrokes and they want to research online before they buy. In a nutshell, people don’t want to be “sold” anymore.

為了對這些現況有所回應，現在應該徹底重組業務和行銷結構。特別是，應該解散現有的業務和行銷團隊，然後再立刻回聘他們加入強大的新團隊，稱為「營收部門」。讓每個人齊心協力，而非各自為政。

To respond to those new realities, it’s time to fundamentally reconfigure how you structure sales and marketing. In particular, it’s time to fire your existing sales and marketing teams and then immediately rehire them to be part of a new and powerful team you call the “Revenue Department” where everyone is pulling in the same direction rather than at cross-purposes.

現在也應該一改過去把 95% 比重放在對外銷售的努力，改採行銷 75%、銷售 25% 的混合比例。要做到這點，你原來的業務和行銷人員必須變成「銷售導遊」，專心引導潛在客戶自行做出正確決定，而不是企圖脅迫他們去做你希望的事。

It’s also time to move away from weighting 95% of your outbound efforts on sales and instead move towards a mix of 75% marketing and 25% sales. To make this happen, your former sales and marketing personnel need to become “Sales Guides” who focus on guiding prospects to making the right decisions themselves rather than trying to strong-arm them into doing what you want.

行銷人員的傳統戰術──陌生電訪、電話行銷、商展、直接郵購和廣告──近期的成效和投資報酬率每況愈下。如今新的態勢是行銷必須製造有用的內容，吸引潛在客戶進入銷售漏斗，再由業務團隊引導潛在客戶自己做出正確的購買決策完成交易。今天的銷售漏斗外觀和運作方式比較像這樣：

The traditional tactics of marketers – cold calling, telemarketing, trade shows, direct mail and advertising – are all declining in effectiveness and ROI these days. The new dynamic which exists today is marketing has to make available content which will attract potential buyers into the sales funnel and then the sales team finishes the sale by guiding the prospect to make the right purchase decision for themselves. Today’s sales funnel looks and works more like this:

【關鍵思惟】

「我們在要求你提供業務團隊，強大、內容豐富的行銷環境，吸引條件符合的準客戶來你的公司。終結老式電話行銷、陌生電訪，以及讓人害怕的「強迫推銷」。你需要的是一組導遊，幫助客戶做出正確的購買決策，然後簡單地完成交易細節。這種新的引導式銷售是為了對應新的買家行為，我們希望幫助你的公司採用這種新手法，讓你完成更多交易。如果你認同改變想法和做法的必要性，你將親身感受這種手法的威力。要有效面對潛在客戶，將潛在客戶轉化為顧客，業務和行銷必須合併成單一、線性的作業流程，組成一整套直接面對潛在客戶的無縫溝通。」

──邁克．利伯曼和艾利克．凱里斯

【Key Thoughts】

“We are challenging you to surround your sales team with powerful, content-rich marketing that drives qualified leads to your company, eliminating the need for old-fashioned telemarketing, cold calling, and the dreaded “hard sell.” What you need is a team of “guides” who help clients make the right purchase decision and then simply wrap up the details of the deal. This new Guided Sales Process corresponds with new buyer behavior, and we want to help your company adopt this new method so that you can close more deals. If you commit to the work necessary to change your thinking and your process, you will experience the power of this approach firsthand. To serve the prospect effectively and convert that prospect into a customer, sales and marketing need to be a single, linear process that orchestrates a seamless series of communications directly to the prospect.”

– Mike Lieberman & Eric Keiles

大師輕鬆讀

今天就開除你的銷售團隊？當消費者已經遠離，原來的銷售團隊跟銷售方法顯然已經遭遇了困難。

隨著消費者主權（Consumer Paramountcy）意識的興起，網路科技讓消費者之間的串連變得輕易且無成本，生產者、銷售者與消費者之間的關係，已經由消費者取得主導地位。

簡單說，「老大」已經換人做了。傳統的轟炸式廣告、緊迫式銷售，效益愈來愈低，消費者不再理會來自廠商的片面說詞，透過無遠弗屆的網路，消費者早已掌握了充分的產品資訊，過去存在的資訊落差已不復存在；而網路上的各種評論，成為消費者購買決策的重要參考。業務員？早已失去了銷售關係中的主導權。

所以，原來的銷售團隊怎能不失業？除非，他們理解了這樣的劇變，同時開始調整銷售的方法與心態。而身為公司的領導者，當然要解散傳統的銷售團隊，重新建立為公司帶回業務的「營收部門」。

既然消費者掛網的時間劇增，嗅覺敏銳的銷售人員當然要透過關鍵字廣告、SEO（搜尋引擎最佳化）、社群經營等方式，混跡在潛在消費者的族群中。不僅藉機了解這些人的需求、意見看法，同時也伺機刺探促成銷售的機會點；當然，更進一步要讓公司與產品和這些潛在消費者建立關係。

與消費者建立連結之後，銷售者更要小心地處理彼此之間的關係，透過以同理心了解需求、協助解決問題，進一步提供試用，降低購買風險，才可能贏得消費者的青睞，並且進一步建立忠誠關係。搞清楚誰是購買關係中的主導者，徹底擺脫過去的「銷售」方法，企業才能維持業績長青。

林弘全

微博帳號旁邊的「V」代表這個帳號通過了資訊庫檢核，確實由本人所擁有，以往通常是作為名人認證之用，但如今，「認證」已經不只是尊榮和特權了，而可能成為每個用戶都必須經過的一個程序。

繼3月16日，微博正式啟用實名制後，今年6月7日更發布了《網際網路資訊管理辦法》，進一步地把實名制的範圍擴張到各論壇、網誌和微網誌平台上。國內一度也傳言國家通訊傳播委員會（NCC）將部分立委提倡的網路實名制列入討論議案之中。

雖然說對岸政府並沒有強迫使用者在網站上（前台）顯示實際的名稱，但在後台的資料管理則是一點都不放鬆，不論是新註冊或老用戶，中國政府的大刀一視同仁，只要沒有通過實名認證，一概不准發言、轉發、評論，等於剝奪了所有發表訊息的權利，形成了「不強迫」的「強迫」──除非你自願沉默。

網路實名制在這幾年已非新話題，先有2006年的韓國在影星崔真實因網路霸凌自殺後通過的網路實名制法案；又或是全球化的Facebook、Twitter這幾年逐步嚴格的身分認證，其實都反映了「網路身分」與個體存在間愈來愈密切的狀況，這無關法令，而是行為改變造成的自然驅力。

試著假設一整天的網路行為：早上起來，打開電腦先收一下Email，信件往返裡難免會有提到姓名電話的時候；瀏覽購物網站消費，又填了信用卡號和地址，就算是在街上隨便找家網咖進去坐下，一對照網路位址（IP）和監視錄影，就知道你的長相和輪廓、或者是行動上網透露的手機門號等，更不用說臉書、Twitter、Blog等個人資訊集散平台富含的大量內容了。

當網路身分和現實身分的重疊成為必然的趨勢，我們是不是真的還需要用法令去規範實名制的運行？

網路資訊的易得特性，讓網路身分（ID）背後的資訊一覽無遺，在網路與現實生活早已環環相扣的現在，有心盜取使用者個人資料的人，可以很容易地取得資訊。一旦實名制完整地被實行，當免洗帳號或假資料（用隨意編寫資料申請的網路身分）無法通過大型平台的認證，且由第三方單位管理所有的隱私資料時，將會導致資訊竊賊的目標更單一、成果更巨大。

常有人主張實名制可以降低謾罵、提倡用戶對發言負責、提升討論的品質。Disqus和首爾大學的調查則顯示了與猜想相反的結論。

Disqus是一家提供「互動留言」服務的公司，除了Facebook的留言應用程式介面（API）外，可以說是全球最熱門的留言討論系統。透過分析超過50億筆留言資料的正負面回饋與分享等指標，Disqus公司得出的結論是假名留言者不但是網路互動的大宗，而且從事正面互動的比例也是三種中最高的。

同時，根據首爾大學的研究，率先實行網路實名制的韓國，在實行網路實名制的5年中，辱罵性的文章也只減少了2%。近年來甚至有大型入口網站資訊遭到竊取、致使超過3,000萬筆的完整用戶資訊被竊取的事件發生。

從電子商務或是資料保安的角度來看，網路實名制很難提供更多的保護。在新的個人資料保護法遲遲未能執行的當下，實名制背後隱藏的安全問題，對廣告從業者即便是個利多，但對一般使用者卻是個潛在的危機。

盧希鵬

在美國讀書時，我有位義大利來的同學。有一天他說在網路上認識一位女孩，很談得來，想約她出來見面，結果對方說：「我告訴你一個祕密，我是男的。」

這位義大利同學還是想約他出來交個朋友，不料對方卻又告訴他說：「我再告訴你一個事實，我今年只有12歲。」

最後這位義大利人以情緒化的高昂語調驚嘆：「我怎麼會跟一個12歲的小男孩，談我讀博士班的壓力，還覺得他給我的建議很酷！」

至今，對方是誰還是一個謎。因為網路盛傳，你永遠不會知道網路另一端，是不是一條狗。

【故事的理論基礎】

在網路上，你遇到的不是一個區隔(segment)，而是一個連結的社群網路。不久前聽到我高中同學有過類似的經歷。他有兩個兒子，分別是小學四年級與六年級。有一次他請小兒子上網找一些老歌的mp3檔案，沒想到小兒子很快就找到了，我高中同學很驚訝問怎麼那麼快找到？旁邊的哥哥插嘴說：「弟弟在網路上有一位30幾歲的朋友。」「怎麼會？」「因為弟弟在網路上…是個女生」。

在沒有網路的過去，小學生很難與30幾歲的人交朋友，所以行銷的概念必須畫分區隔，像是小學生的市場區隔、年輕上班族的市場區隔，行銷專家在不同區隔中，發展出不同的市場策略。

在網路的世界中卻不是這樣，因為人與人之間是「連結」的。譬如，大家都使用代號，都在聊林書豪，所以就成為朋友了，但是代號後面真正的身分是誰？年齡多大？卻沒有人知道。有人說現在孩子為什麼那麼早熟？年輕人為什麼那麼幼稚？因為在網路上，他們可能都是好朋友。

如果以這個觀點來看，網路上的市場概念，不只是區隔，更是連結。

這個道理很簡單，許多企業主管根本沒想過要單車環島、泳渡日月潭、登玉山、甚至是橫跨沙漠戈壁。但是進入了EMBA的網路社群，與一群瘋狂的人產生「連結」之後，只因為周圍連結的人都在談論（行銷就是一種談論），一群同學起鬨所產生的群體極化勇氣，讓這些談論化為行動的機率大增。

過去，我們要依年齡區隔來行銷，在連結經濟中，只要發現有人在談論泳渡日月潭，就表示他附近的朋友也可能被感染，所以網路時代的行銷方式是找到被話題連結（感染）的人們，而不只是區隔。

過去的行銷多半把市場視為一個區隔後散彈打鳥，所以過去有人戲稱，行銷有一半的預算是浪費掉的，但是你不知道是哪一半？連結的社群加上實名制，讓行銷的概念由區隔升級到網絡連結的每一個人。

未來行銷的搜尋方式將由社群網路的話題中來找人，當有人連結在話題的人群中，可能都會被感染，可能都會有行動。

陳芳毓

7-ELEVEn的35年企業史，就是一段「不斷蒐集、並快速回應顧客需求」的歷史。

從創業第一天起，這家公司就只專注做好這一件事。產品上，有推出就引發排隊搶購的「40元國民便當」；服務上，有24小時都能收款的水電費代繳；行銷上，有全民瘋狂的「Hello Kitty磁鐵」集點；系統上，有「今日訂、明日到」的環島物流系統……

管理教科書上會說，7-ELEVEn做的事情叫「創新」；但是對許多企業而言，「創新」只是個標語、是個沒有衝擊力的名詞。7-ELEVEn相信，想創新，就要先「融入顧客情境」──那是一個明確的環境，具體的行動，更是全公司和4800個門市的共同信仰。

總經理徐重仁說，「『融入顧客情境』是我們的核心競爭力。」營運長謝健南說，「顧客的不方便，就是我們的機會。」整合行銷部經理劉鴻徵說，「我們要當『專業』的消費者。」

很少遇到一間公司，從最高階經營者到中階主管，都說著高度一致的共同語言──原來，超商人的專業不是各自所擅長物流、行銷或服務，而是能「融入顧客情境」；唯有如此，才發覺顧客的不方便。

4800家門市，「融入顧客情境」的經營實驗室

為了廣泛蒐集、快速回應顧客的需求，7-ELEVEn從創業起點、甚至還在虧損階段，就開始一點一滴地打造起一套營運系統；其中最重要的三根柱子，就是門市布點、物流和資訊流。

在全台九千多家便利超商中，7-ELEVEn門市占超過一半，是第二名的兩倍。但徐重仁認為，「最大的敵人不是競爭對手，而是瞬息萬變的顧客需求，」所以，4800家店、5千多名店員，個個都是總部的情報天線。「別人靠猜的，但我們是透過直接與顧客對話、互動，找出『顧客需要什麼？』」謝健南說。

每一個顧客的需求，會透過店長、區顧問、區經理層層往上匯報，最後進入總部的「經革會」。在這個每兩周一次的會議中，徐重仁和高階主管們會一起找出解決方法。

點點滴滴的小改善，目的不是要累積成大利潤，而是要為每天700萬個顧客帶來便利。7-ELEVEn持續推行的「單品管理」（TK），核心精神就是「同樣一件商品，要依據商圈屬性、顧客特質，來改變銷售方式」。比如說，一間大學附近的門市，開學期間就要提供新生需要的臉盆、牙刷等日用品；甚至連棉被，也要可以預購。「對我們來說只是『順手』，對顧客來說卻是『莫大的方便』，」謝健南說。

走出會議室，門市也是決策者的經營實驗室。徐重仁曾說，只要從顧客的表情、動作和購物籃裡的東西，他就能猜出對方的購物動機。他甚至會假裝車友，騎自行車巡店；情人節時，還會和妻子佯裝顧客，買下店裡所有的巧克力，在會議上討論包裝與陳列方式。

只要跟顧客靠得夠近，就不難發現，原來一包一人份的冷凍水餃，比大包裝更適合小家庭；一張可以小憩片刻的桌椅，就能讓上班族停下來好好吃頓晚餐。顧客一句「原來可以這樣！」的讚嘆，就是判斷成效的KPI（Key Performance Indicator，關鍵績效指標）。

物流加資訊流，贏得顧客信任的堅實後盾

很難想像，如今有51家關係企業、營業額破1200億的零售帝國，創業初期也曾經連續虧損7年。儘管財務狀況捉襟見肘，主管們甚至要用「猜拳」的方式，決定由誰回總部報告業績，徐重仁卻從未停止投資基礎建設。

由於台灣產業聚落相對不完整，無論要集中配送商品到門市、或生產一個全程18度C保鮮的便當，7-ELEVEn都得自己成立關係企業。因此，還只有14家店時，徐重仁就大膽在南北各設置一個出貨中心，使商品可以集中配送，減少門市缺貨。

1986年，7-ELEVEn終於開始獲利，徐重仁更加大投資腳步。其中影響最重大的，就是導入POS（Point of Sales，銷售時點情報）系統。這套系統，日本超商早已實施多年，用於協助門市精準掌握每天的銷售數字；只是，一套要價高達新台幣10億元。

「便當」也曾在20年間歷經三次試賣，最後都因為便當工廠無法配合生產，或無暇幫忙配送而作罷。直到1998年，7-ELEVEn與日本合資興建一座從生產到配送、全程18度C保鮮的便當工廠，才催生了人氣商品「御便當」。

這些投資，金額動輒數億元、短期也看不見回報，為什麼非做不可？「沒辦法，因為沒人要做啊！」徐重仁說得輕描淡寫，背後卻隱含一股堅決的意志：為了滿足顧客需求，沒人要做，就自己來！

當年「不得不做」的事，搭上「虛實整合」趨勢

如今，門市、物流和資訊流架起的全方位供應網，儼然已成為7-ELEVEn接觸顧客、滿足需求的鐵三角。

當年的兩個小倉庫，已擴大成四個專業物流公司、全台36個物流中心；門市訂貨的4千多種商品，每天都可以在半小時誤差內，精準地到送達貨架；在博客來買的書、7-Net買的可樂，也都能在24小時內交到顧客手中。

從POS系統起步的資訊系統，也因為從數字中找出消費者生活改變的蛛絲馬跡，而一層層向上堆疊、往外擴散。2006年，7-ELEVEn憑藉零售龍頭之姿，廣泛整合外部資源，打造出從實體門市伸進雲端的ibon──這台半人高的機器裡，有一百多種網路服務、四百多個合作廠家，無論要影印網路資料、訂高鐵票、繳牌照稅、網拍交貨，甚至點光明燈，幾分鐘就能在螢幕上一指搞定。

回過頭看7-ELEVEn的每一個決策轉折，每一件曾經為了滿足顧客需求、而「不得不做」的事，現在都成為贏得顧客信任的堅實後盾，甚至有點誤打誤撞地，埋下了通往「虛實整合」趨勢的伏筆。

乍看之下，7-ELEVEn對於開發門市、物流和資訊流，花錢毫不手軟；事實上，它投資的是硬體背後的貼心、快速與精準，為了是滿足顧客一天24小時的需求、回應一年365天的期待，以求最終贏得一輩子的信任。

這，就是ROI最高的顧客投資學。

陳芳毓

Lesson1：集團行銷－建構行銷平台，產生綜效

統一超商集團思考行銷的邏輯，和許多企業有個根本上的差異：多數企業做行銷像「放煙火」，把預算押注在一、兩項商品和活動上，雖然一時贏得市場注意，影響力卻難以持續；統一超商做行銷則像「蓋花園」──先打造數個大型主題活動（例如，全店集點、跨年遊行、簡單生活節）做為行銷平台，再讓同集團的品牌如花朵般輪流綻放，既能共享集團資源，對外營造「集團充滿活力」的印象，又可以向各自的目標族群宣傳，產生「1＋1>2」的綜效。

「我們粗投資『品牌』，不投資『商品』，」劉鴻徵說，過去廣告的主角通常是單一產品，但是有些單品（如生菜沙拉）差異性小且壽命短，當季節變換，幾千萬廣告費就化為烏有。若改打品牌（光合農場），就可以用同樣的品牌概念（安心美味），溝通不同的商品，強化消費者的印象。

「個別發聲力量小，市場沒反應，還浪費廣告預算，」劉鴻徵用國中物理學的「力距」原理解釋，「多品牌、推動同一主題」的傳播力道，遠大過「多品牌、各自操作不同主題」的道理。

不過，當暢銷明星商品出現時，「主題先行」的行銷策略也會轉向，改讓商品做「主角」。比如，2001年推出的「國民便當」，7道菜只賣39元，賣相十足；整合行銷部就舉辦「憑身分證領國民便當」，並加入其他商品，包裝成「國民品牌商品」舉辦抽獎。

整體歸納，7-ELEVEn的主題行銷有3種，包括「節令型主題」（如情人節、過年）、「素材型主題」（如草莓季、蕃茄季）和「生活形態主題」（如考季）。「主題找得對，行銷就很省力，」劉鴻徵又搬出物理學來說明，「主題」就像「支點」，離施力端愈遠，就能舉起愈重的東西。而有影響力的行銷主題，一定藏在顧客最關心的事情裡，他笑說，「據說有三分之二的人一輩子都在減肥，所以『卡路里日記簿』的力量一定很大！」。

Lesson2：品牌溝通－從消費者觀點出發，拉近距離

然而，現在看似票房保證的主題行銷，卻是從挫折中摸索出來的道理。

一支廣告，指的是「好鄰居」的形象廣告。有些行銷經理人認為「形象廣告」只是浪費錢，但劉鴻徵認為，那是「喚起好感度」的第一步，只要後續能用「行動」證明決心，就有可能扭轉顧客對品牌的刻板印象。

「我們做的是communi-action，是『傳動』，不是『傳播』(communication) ，」他強調，有觀念，還要有行動，影響才會大。

因此，第二步便是舉辦行銷活動。第一種行銷，是能夠融入顧客生活的「城市行銷」。7-ELEVEn第一個贊助的大型活動，是台北縣貢寮的海洋音樂祭。過去，這只是個不到十萬人參加的小型音樂會；但在7-ELEVEn加入贊助後，參加人數一舉成長兩倍以上，成為年輕人的夏天嘉年華。

第二種行銷，是由Hello Kitty磁鐵拉開序幕的「全店行銷」。它不僅是台灣連鎖商店「集點活動」的始祖，更是商學院的重要研究個案。2005年上半年，「你蒐集到幾個磁鐵了？」幾乎成為台灣人的最新問候語，更將7-ELEVEn的單月營收，推上101億元的歷史新高。

第三種則是「角色行銷」。2005年誕生的OPEN小將，迄今可說是曝光度最高的本土企業公仔。這隻性格定位為凡事「open mind」的外星小狗，傳遞的是7-ELEVEn關懷、友善的企業精神。而環繞在這個角色周圍、多達12個成員的公仔家族，則除了在7-ELEVEn門市設有獨立貨架、百貨專櫃外，也會出現在統一超商各大活動場合裡。2008年甚至突破企業界線，成為北京奧運中華棒球隊的吉祥物，相關商品年銷售額超過10億新台幣。

劉鴻徵認為，OPEN將家族拉近了7-ELEVEn和小朋友的距離，「同樣是做品牌，顧客不能抱著logo睡覺，卻可以抱著玩偶睡覺！」

Lesson3：活動規畫－即時反應話題，引爆趨勢

反應快速，是許多人對7-ELEVEn行銷活動的評價，儘管活動期間長、次數多，卻依然能掀起一波又一波的話題。刺激行銷部做出反應的發動器，便是POS系統和網友意見。

「情報，會使人更累！」劉鴻徵半開玩笑地說，沒有情報系統時，要等活動結束才知道成效；但系統建立之後，隔天業績回報一來，是贈品加碼？還是活動延長？立刻就要做出修正行動。

對此，他又提出「定滑輪vs.動滑輪」理論。在行銷活動中，活動期限、贈品、代言人等計畫目標，都是「定滑輪」，可以改變施力方向，但無法省力。而在活動期間中發生的新聞花絮、顧客反應等「事件」，則是「動滑輪」──「去回應這些事件，效應就會擴大，宣傳會更省力！」

近年來，網路與社群媒體興起，大幅改變了消費者的行為。劉鴻徵比較，過去廣告與消費者行為的關係是AIDMA (attention, interest, desire, memory, action)，現在卻變成AISAS(attention, interest, search, action, share)。其中「search」和「share」，主要都發生在網路上。

而網路的即時性與互動性，也確實有助於7-ELEVEn回應顧客需求。例如，有一款炭火燒牛肉堡，因為常被網友抱怨「太小」，行銷團隊索性舉辦臉書投票，請網友決定漢堡尺寸。結果有68%的票數主張加大，7-ELEVEn便從善如流推出加大產品，帶動銷售回升。

由於大眾媒體的廣告成本偏高，也促使7-ELEVEn多管齊下，透過手機APP與Facebook，直接與顧客溝通。目前，台灣7-ELEVEn已有170多萬名粉絲，高居全球各分公司之冠；也開發多款APP，無論你要找洗手間、印文件或計算卡路里，都有相關APP可使用。劉鴻徵說，進入數位時代，7-ELEVEn的行銷目標就是「是成為與顧客形影不離的『隨身媒體』！」

潘俊琳

危機有時候會是人生中意想不到的轉機，之前金融海嘯伴隨而來的裁員潮，讓很多人失去工作，但在最差的時機，以小創新改善「捕蚊燈」，讓環保之家執行長蔡宜義成功創業，從30萬元的資本起家，四年內即達到6,000萬元的年營業額。

中年失業會讓很多人對前途充滿焦慮，蔡宜義表示，不要對人生失去信心，先讓自己活下來，慢慢從生活周遭找機會，讓他的人生從此逆轉。

蔡宜義指出，現代人的物質生活要什麼有什麼，但很多東西其實還存在著「改善」的空間，這就是創業的機會點。很多人會想說，要做就做市場上沒有的全新產品，但這是大企業才有能力做的事，一般創業者能做的是將現有的產品做進一步改良，讓消費者獲得更大的滿足。以現有產品的利基，不需要重新教育市場，這條思路聽起來並不具新意，卻是他創業成功的心法。

取材生活 從網拍切入

每到夏天很多父母都為孩子被蚊蟲叮咬而想盡辦法滅蚊，尤其是登革熱疫區的父母，更會展開滅蚊大作戰。儘管市面上的捕蚊器材林林總總，蔡宜義卻從天下父母心中看到機會。

環保和安全是時下的消費趨勢，蔡宜義先是在蘆洲某個國小，看到利用糖水和酵母，製造二氧化碳吸引蚊子趨近，然後予以撲滅的作法。因為安全和環保的訴求很吸引他，他於是照章在自家地下室車庫做實驗，在證明很有效之後，他曾異想天開的想，那不妨就用這一套幫人滅蚊維生，但糖水和酵母會發臭，還必須找到足夠的客戶，並非成熟的商業模式。

於是蔡宜義進一步蒐集各種實驗資料，發現光觸媒在紫外線的照射下，可以消滅細菌、分解有機氣體，進而產生吸引蚊蟲靠近的二氧化碳，經過風洞的設計，他設計出可以吸入蚊蟲的補蚊器。並藉由網路拍賣和口碑行銷，第一年就賣出1萬多台。

口碑行銷 打響知名度

蔡宜義說，他是典當結婚金飾，含淚才籌到30多萬元資金的失業中年人，因此不敢有創業前幾個月容許虧損的「奢侈想法」，他從創業的第一天開始，就只許賺錢不許虧錢，因此一切以現金交易為主，先藉由網拍創造高周轉率和累積現金，並送出將近500台的補蚊器給大公司的福利委員會和高人氣的部落客，讓口碑行銷開始運作。

因為「有效」，環保之家的補蚊器在網路上開始累積人氣，並吸引大型量販通路主動前來進貨，讓公司創業的第二年，就賣出超過20萬台的補蚊器，一舉囊括8成市占率。且吸引一些愛用者，主動加入公司或成為經銷商，這些人才的加入，讓環保之家在創業第三年，就創造4,500萬元的驚人業績，今年則可望再上層樓，達到6,000萬元的年營業額。

回首四年前剛創業時，蔡宜義只租得起位於蘆洲的倉庫型工廠，夏天沒有冷氣工廠熱到38度，當初他在徵人時，都不敢有太大的期待，但環境不佳，反而讓他選到能夠「吃苦耐勞」的員工，最初的業務員還沒有底薪，必須賣到一定的量才有獎金可拿，但大家憑藉著一股要把東西賣到全世界的「夢想」，從剛開始的胼手胝足，一路走到現在共享年終獎金6個月的甜美果實。

環保之家的補蚊器，現在已經進化到第三代的仿青花瓷瓶設計，讓捕蚊燈時尚化，就算擺在高級家具中，也能自然地融入情境不顯突兀，現在環保之家的產品，也獲得歐美國家的青睞，開始進軍當地的網路和實體大型通路。

蔡宜義說，任何人平常就要有危機意識，多讀書、進修充實自己，只要有能力，景氣一旦復甦，就有機會可以翻身，就算是要自行創業，也才能分析趨勢和利弊。

他一路走來抱著「Simple is best」的想法，就像夏天到了，就一定會有補蚊的需求；公司剛創業沒錢，所以貨款每周以現金結算；剛開始公司人不多，因此只有行銷和設計等核心業務抓在手上，其他外包；公司賺錢就分紅，所以同事不會內鬥或舞弊。一切從簡單出發，成功不必很坎坷。

從創業第一天起，7-ELEVEn就只專注做好一件事：回應顧客需求。從最高階經營者到中階主管，無論各自處在哪個專業領域，他們的共同語言就是「融入顧客情境」；而發掘、體貼顧客的不方便，已牢牢嵌入這群人、這家公司的DNA。

7-ELEVEn的35年企業史，就是一段「不斷蒐集、並快速回應顧客需求」的歷史。

從創業第一天起，這家公司就只專注做好這一件事。產品上，有推出就引發排隊搶購的「40元國民便當」；服務上，有24小時都能收款的水電費代繳；行銷上，有全民瘋狂的「Hello Kitty磁鐵」集點；系統上，有「今日訂、明日到」的環島物流系統……

管理教科書上會說，7-ELEVEn做的事情叫「創新」；但是對許多企業而言，「創新」只是個標語、是個沒有衝擊力的名詞。7-ELEVEn相信，想創新，就要先「融入顧客情境」──那是一個明確的環境，具體的行動，更是全公司和4800個門市的共同信仰。

總經理徐重仁說，「『融入顧客情境』是我們的核心競爭力。」營運長謝健南說，「顧客的不方便，就是我們的機會。」整合行銷部經理劉鴻徵說，「我們要當『專業』的消費者。」

很少遇到一間公司，從最高階經營者到中階主管，都說著高度一致的共同語言──原來，超商人的專業不是各自所擅長物流、行銷或服務，而是能「融入顧客情境」；唯有如此，才發覺顧客的不方便。

4800家門市，「融入顧客情境」的經營實驗室 為了廣泛蒐集、快速回應顧客的需求，7-ELEVEn從創業起點、甚至還在虧損階段，就開始一點一滴地打造起一套營運系統；其中最重要的三根柱子，就是門市布點、物流和資訊流。

在全台九千多家便利超商中，7-ELEVEn門市占超過一半，是第二名的兩倍。但徐重仁認為，「最大的敵人不是競爭對手，而是瞬息萬變的顧客需求，」所以，4800家店、5千多名店員，個個都是總部的情報天線。「別人靠猜的，但我們是透過直接與顧客對話、互動，找出『顧客需要什麼？』」謝健南說。

每一個顧客的需求，會透過店長、區顧問、區經理層層往上匯報，最後進入總部的「經革會」。在這個每兩周一次的會議中，徐重仁和高階主管們會一起找出解決方法。

點點滴滴的小改善，目的不是要累積成大利潤，而是要為每天700萬個顧客帶來便利。7-ELEVEn持續推行的「單品管理」（TK），核心精神就是「同樣一件商品，要依據商圈屬性、顧客特質，來改變銷售方式」。比如說，一間大學附近的門市，開學期間就要提供新生需要的臉盆、牙刷等日用品；甚至連棉被，也要可以預購。「對我們來說只是『順手』，對顧客來說卻是『莫大的方便』，」謝健南說，走出會議室，門市也是決策者的經營實驗室。徐重仁曾說，只要從顧客的表情、動作和購物籃裡的東西，他就能猜出對方的購物動機。他甚至會假裝車友，騎自行車巡店；情人節時，還會和妻子佯裝顧客，買下店裡所有的巧克力，在會議上討論包裝與陳列方式。

只要跟顧客靠得夠近，就不難發現，原來一包一人份的冷凍水餃，比大包裝更適合小家庭；一張可以小憩片刻的桌椅，就能讓上班族停下來好好吃頓晚餐。顧客一句「原來可以這樣！」的讚嘆，就是判斷成效的KPI（Key Performance Indicator，關鍵績效指標）。

物流加資訊流，贏得顧客信任的堅實後盾 很難想像，如今有51家關係企業、營業額破1200億的零售帝國，創業初期也曾經連續虧損7年。儘管財務狀況捉襟見肘，主管們甚至要用「猜拳」的方式，決定由誰回總部報告業績，徐重仁卻從未停止投資基礎建設。

由於台灣產業聚落相對不完整，無論要集中配送商品到門市、或生產一個全程18度C保鮮的便當，7-ELEVEn都得自己成立關係企業。因此，還只有14家店時，徐重仁就大膽在南北各設置一個出貨中心，使商品可以集中配送，減少門市缺貨。

1986年，7-ELEVEn終於開始獲利，徐重仁更加大投資腳步。其中影響最重大的，就是導入POS（Point of Sales，銷售時點情報）系統。這套系統，日本超商早已實施多年，用於協助門市精準掌握每天的銷售數字；只是，一套要價高達新台幣10億元。

「便當」也曾在20年間歷經三次試賣，最後都因為便當工廠無法配合生產，或無暇幫忙配送而作罷。直到1998年，7-ELEVEn與日本合資興建一座從生產到配送、全程18度C保鮮的便當工廠，才催生了人氣商品「御便當」。

這些投資，金額動輒數億元、短期也看不見回報，為什麼非做不可？「沒辦法，因為沒人要做啊！」徐重仁說得輕描淡寫，背後卻隱含一股堅決的意志：為了滿足顧客需求，沒人要做，就自己來！

當年「不得不做」的事，搭上「虛實整合」趨勢 如今，門市、物流和資訊流架起的全方位供應網，儼然已成為7-ELEVEn接觸顧客、滿足需求的鐵三角。

當年的兩個小倉庫，已擴大成四個專業物流公司、全台36個物流中心；門市訂貨的4千多種商品，每天都可以在半小時誤差內，精準地到送達貨架；在博客來買的書、7-Net買的可樂，也都能在24小時內交到顧客手中。

從POS系統起步的資訊系統，也因為從數字中找出消費者生活改變的蛛絲馬跡，而一層層向上堆疊、往外擴散。2006年，7-ELEVEn憑藉零售龍頭之姿，廣泛整合外部資源，打造出從實體門市伸進雲端的ibon――這台半人高的機器裡，有一百多種網路服務、四百多個合作廠家，無論要影印網路資料、訂高鐵票、繳牌照稅、網拍交貨，甚至點光明燈，幾分鐘就能在螢幕上一指搞定。

回過頭看7-ELEVEn的每一個決策轉折，每一件曾經為了滿足顧客需求、而「不得不做」的事，現在都成為贏得顧客信任的堅實後盾，甚至有點誤打誤撞地，埋下了通往「虛實整合」趨勢的伏筆。

乍看之下，7-ELEVEn對於開發門市、物流和資訊流，花錢毫不手軟；事實上，它投資的是硬體背後的貼心、快速與精準，為了是滿足顧客一天24小時的需求、回應一年365天的期待，以求最終贏得一輩子的信任。

這，就是ROI最高的顧客投資學。