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法鼓山人文社會基金會開辦「心藍海策略」企業社會責任系列課程，昨為今年課程最後一場，邀請統一集團前總裁林蒼生演講，主題為重視企業倫理與永續管理思維。林表示，要經營好一個企業，企業規模不能太大，否則董事長到第一線員工間的距離會拉得太遠，也會讓企業開始走下坡。

昨有近70位高階主管到場聆聽，農委會前主委陳武雄、消基會前董事長李伸一等人也在場。林蒼生說，台灣企業不能再像過往一窩蜂以賺錢為目標、一味追求銷售大量產品，而是要以更高層次的思維，擁有掌握消費者生活型態的能力。

林蒼生說，好的公司來自好的動機，要加強公司文化，並做出與其他企業文化的差異性，才能讓公司有競爭力，企業主須要好好栽培幹部，不要限制員工自由發展，並要信任各領域專家，讓專家發揮專業，在企業裡做出技術上的重大突破，企業才能進入新境界。

林蒼生說，公司規模不能太大，否則董事長到第一線人員的距離太遠，會沒有感情，將是企業走下坡的開始。他舉例在經營統一集團時，一定會保持跟消費者的互動，維持「很熱的部分」，對內則是讓部門細分，因此各部門管理階級主管與第一線人員關係會較靠近，兩者也會有很深的情感。

林強調，要把公司當做家庭，公司才能持續經營，要經營企業，經營者必須要有肚量，「你的心量有多大、事業就有多大」。

「雖然我不太會說，但我一直用音樂在表達！」讓我們，靜靜聆聽生命如何彈奏出感動……

爆走情緒，突破命運的難題

民國77年夏天，早產、視網膜剝離造成雙眼全盲的庭澔，還罹患了自閉症，學校認定只能一輩子住在安養機構，讓家人非常擔憂，「我們該怎麼辦？難道讓這個孩子這樣下去嗎？」父母一度陷入無邊無際的慌亂與自責，然而他們慢慢明白，這是他們的孩子，這樣繼續下去於事無補，若連家人都無法幫他，還有誰可以幫他呢？爆走的情緒，彷彿無底洞一般，雖然因此讓治療師拒他於門外，他們依然不氣餒，挺直腰桿也要撐下去。

當時四處尋找能讓庭澔學習的地方，但每次總是失望而歸，直到台中縣大肚鄉皇冠幼兒學校園長王椒栖的愛心接納，才讓奔忙的父母暫時放下沉重的擔子。

聲音遊戲，讓月光閃耀天際

有一日，庭澔幫老師擦風琴時，老師發現他竟然會彈出有節奏的音階，經由學習鋼琴開始，庭澔展開音樂之旅，他從排斥到喜愛，從無法與外界溝通到用音樂說服大眾！這段路雖然走來艱辛又漫長，但是因著父母親全心全力的支持和陪伴，使庭澔在學習音樂的路途中，即使像在走迷宮一般。

每當他走到出口，爸爸、媽媽，和喜愛他的老師、朋友們，總會給他最大的鼓勵！讓他在音樂的世界裡自由自在飛翔，他透過聽錄音學習曲目，目前已記憶上千首樂曲，可演奏的音樂調性包羅萬象，沒有界限的跨界音樂範圍。高二時，庭澔就已經考上街頭藝人，父母為此深感欣慰，認為他終於有謀生能力而雀躍不已！

加入夢想者聯盟之後，更開展起演奏以外的歌唱，舞蹈等多元技能，庭澔的父母親說：看到庭澔能夠唱歌跳舞，實在很高興！

傳愛天使，夜空眨眼的星星

星星的孩子一生要努力的功課「語言障礙」和「人際社交」的困難，考驗著庭澔的成長，除了自己的努力不懈外，父母、兄長百分百的陪伴，以及社會團體無私的接納與包容，因「愛」支持天使般的庭澔勇敢向前邁進，希望大家共同守護這顆星星，讓其自由揮灑生命的樂章，用樂音傳遞感動。

弘塑堪稱國內半導體自製設備廠元老，在草創初期，也曾幾度快發不出員工薪水及貨款，有賴董事長張鴻泰一路秉持原創精神，每次公司增資都自掏腰包，獲得董事會的支持，開創在台半導體自製設備認證的首例。

儘管台灣半導體資本支出名列全球領先位置，不過半導體設備卻具備很高的進入障礙，只要設備沒被大廠認可，機台就會賣不出去，因此張鴻泰說自己是「小孩子玩大車」，一間資本額不到3億元的公司，客戶群卻都是資本額達百億、千億規模的大廠，認證過程艱辛及甘苦可想而知。

張鴻泰在大學唸理工，畢業後到國外修讀MBA碩士，回台後投身半導體產業，30年前他創立了佳霖科技，專門代理國外設備來台，陸續成立的群呈、定瑞也都是代理商，對設備分拆也有相當的了解，因此他內心一直有在台灣發展半導體自製設備的願景，在朋友介紹之下投資了弘塑。

張鴻泰回憶，其實剛開始投資弘塑只出資50萬元，是創立公司時的1/6股東，每次募資他也都自掏腰包力挺，從弘塑創立以來，他說自己持有的股票只有買沒有賣，自己創辦的另一家設備代理商佳霖科技的員工也都有投資，因此在另一個使命感的驅使下，他想要把公司做得更好，經歷多年虧損甚至減資，他自己則從大股東變成老闆。

21年前張鴻泰因為投資接觸半導體自製設備，多年來台灣在地化設備製造，也只有弘塑成功跨入半導體製程端，儘管年年因為高額研發虧損，幾度連發薪水、付款都有點拮据，公司也轉而向股東借錢，他自己也被設定成公司借錢的股東，因此他格外能體會當股東的心情，不怕外界說他也很在乎公司股價。

弘塑經過兩次公開發行才成功，順利在2011年1月掛牌上櫃，張鴻泰認為，股價高低，除了反映獲利，也反映股東對公司營運的信任。因此做為經理人，要努力創造績效，讓公司及員工有好的發展，也要讓股東有好的報酬。股價表現，他會視為是股東給他個人打考績的一種方式。

張鴻泰去年5月跳下來接手總經理職務，這一年多，張鴻泰說自己做夢都會夢到公司，光是張羅公司兩岸三地的策略合作，一肩挑起公司榮枯的重擔，這期間他也沒刻意節食、運動，就瘦了7公斤多，記者才採訪結束，轉身他就直奔另一個會議，隔天再飛往上海。

現階段，張鴻泰提到經營層包括自己在內共4位成員，有創辦人顏錫鴻、去年加入團隊的技術長吳欣賢，同是在去年加入的業務副總石本立，四大天王帶領弘塑走過半導體劇變的時刻，綜合弘塑在半導體後段自製設備始祖的技術、專利優勢，也讓弘塑營運展望值得期待。

在弘塑幾次的法說會現場，董事長張鴻泰總是悄悄的來、靜靜的坐在他的董事長名牌後，步調中帶著優雅，沒有倉促的面色，很難想像他卻每天都在追趕先進製程的半導體市場中坐大，儘管有時候不得不面對現實低頭，張鴻泰內心的堅強意志，讓他有「事事追求完美、做什麼就要像什麼」的理念驅使他一步步穩紮穩打。

張鴻泰笑說，也許自己要求完美的執著，讓他在代理設備過程中詳盡了解設備結構，個人品味上，也有他獨到的地方，年輕時他就對車子相當有興趣，當然把公務車當跑車在開也是常有的事，他還進一步想了解車子的結構，於是他蒐集大大小小的車子模型，最大的法拉利車款有實車的四分之一大，內裝的精細、皮椅到方向盤等等的巧思，激發他追求完美的慾望，幾度請朋友特地找尋代理商購買、收藏，就是想要追求完美。

在近期頻頻傳出面臨紅色威脅之際，張鴻泰一轉念，如果能夠做得更好，其實也是值得考慮的方向，甚至半導體設備業者，未來若在中國市場壯大，公司的機會也就在對岸。如果說人才是往錢財方向去流動，錢財也是往投資環境友善的地方發展，很難用法令來限制，但可以做得更好更完美，是大家有目共睹甚至創造新的成長動能。

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11月中旬某天下午，冠元科技（TCELL）總經理謝恆志在板橋揮汗緊盯著USB外包工廠生產線，隨即告訴對方主管哪個環節需要再加強，讓這位主管直呼：「看得比我們還仔細！」

冠元科技是台灣USB代工大廠，為了一圓從台灣出發的品牌夢，謝恆志打出「觸動記憶（Touching your Memory）」口號、有計劃地朝向自有品牌目標前進，在USB應用由傳統PC轉至智慧型手機的過程中，已站穩手機儲存第一品牌位置。

說話總是神采奕奕的謝恆志，是位不折不扣的科技人，早年從美國南加大學學到當時即將開始流行的「數位影像」設計技術後，回台進入華邦電與旺宏等大型科技公司任職，而旺宏的業務訓練，讓他在典型工程師性格之外、學習到「課堂沒教的事」。

「但真正加深我往後創業基礎的，是在台積電的那6年多工作經驗！張忠謀董事長是我最尊敬的典範，從他身上學到如何建立正確價值觀、解決問題的能力，及組織架構與訓練。」謝恆志表示。

張忠謀是學習典範

謝恆志舉例：「當時我負責某位美系大客戶，一般來說，只要管客戶訂單沒有掉就好，但台積電的訓練是要把客戶的上下游供應鏈與競爭優勢搞懂，也就是說，要比客戶更早知道產業會發生何種變化，才能防範於未然，降低公司潛在營運風險。」

之後，謝恆志轉戰聯電旗下的聯盛（後來被聯陽併購），開始USB晶片設計業務，當時是USB1.1轉至2.0的時代，在他努力下，全球市占率一度過半。

但此時，謝恆志心中開始興起創業夢，「先前站在巨人（張忠謀）的肩膀上，總是有種『有為者亦若是』的感覺，為什麼不自己出來衝衝看？」

創立「冠元科技」的謝恆志，當時目標很簡單，就是要做「有特色的USB」，對員工也只給了兩項準則：一是從先前工作經驗所學到的「誠信與正直（integrity）」；二是產品品質重於一切。

謝恆志的想法是，USB是變動非常大的產業，很多廠商會陷入殺價競爭的泥淖，「中國競爭對手的價格比我們還要低20％啊！但品質就是不好，客戶用久了就知道，最後還是回頭跟我們買。」就這樣，冠元科技在競爭激烈USB行業中連續9年獲利。

不走殺價競爭路線

除了品質外，謝恆志認為團隊穩定性重於一切，「我的作法是：我給問題、團隊給我答案，但很多公司是團隊問主管怎麼辦？然後主管給答案，請問單一主管想到的解決方案比較好，還是團隊許多人想出來的答案比較好？這就是維繫競爭力原因。」

在USB代工已駕輕就熟的謝恆志，近期已開始跨出「建立品牌」的第一步，「行動USB市場未來會把Android陣營的OTG系統與蘋果陣營的Lightning系統在Type-C進行有效結合，這不僅是USB這項產業的機會，也是TCELL未來在走品牌路的絕佳機會。」

謝恆志認為，TCELL的優勢主要有3項：一、力求市場第一，且技術領先，產品100％在台灣製造、品質有保障；二、產品豐富多元化，包括創意、材質、造型等都非常獨特，所推出的i-Taiwan（愛台灣）系列獲得好評；三、提供最佳客戶服務，與7-11通路合作，提供消費者最佳的全台保固維修服務。

謝恆志表示，走品牌路是很辛苦的，但既然他已許給員工這個承諾，未來會投入更多資源一同圓夢。

1.經營團隊很重要，與其自己想問題解決辦法，不如請團隊集思廣益幫忙想辦法，效果會很不一樣。

2.重視品質，讓產品與競爭對手形成差異化，讓同樣追求品質的客戶知道，最後還是會回頭。

台灣創投教父王伯元之女王樂怡曾被外界譽為「亞洲募資女王」，但2010年、在人生顛峰的39歲時，王樂怡突然嚴重腦幹中風，只剩眼睛可以動，一度失去求生意志。

王樂怡的故事，堪稱「潛水鐘與蝴蝶」的翻版。但靠著堅毅個性，每天復健六小時，現在的她積極參與社會，工作、搭雲霄飛車、搭飛機旅行樣樣來，還用眼睛拼出一本書「Reflections on A Changed Life（人生巨變後的感想）」。

王樂怡畢業於美國史丹佛大學，並擁有哈佛管理學碩士（MBA）學歷，成長過程獨立且優秀，更與哈佛同學馬現麗、徐紅江創立亞洲私募綜合投資基金Asia Alternatives，由她擔任創辦人及董事總經理。

《經濟日報》曾以「創投大老王伯元之女 王樂怡躍居亞洲募資女王」為題，大幅報導王樂怡的故事。王樂怡也與最好的朋友Kabir Misra結婚，Kabir是畢業於哈佛，是史丹佛的MBA，和王樂怡曾在高盛集團共事，目前是軟銀執行長孫正義的左右手，專門負責投資。

兩人婚後育有兩子—Marat和Madyn。39歲以前，王樂怡堪稱是「人生勝利組」的最佳代表。

2010年，王樂怡39歲，兩個小孩分別四歲與四個月，正是人生顛峰。但在一個會議上，她昏倒了，嚴重的腦幹中風，確診為「閉鎖症症候群」，大腦及心臟運作一切正常，但眼睛以下，全然不能動彈，也無法說話。

王樂怡在書中寫到，剛開始無法與外界溝通，沒有自主性，也失去尊嚴，讓她自問「人類跟動物有何差別」？

生病後的三年，王樂怡天天以治療與復健為優先，後來她決定正視自己的心理需求，追求工作及娛樂，努力在各項輔助下，恢復一般人行動力，自己擬定一個玩樂清單，包含去Muir Woods國家公園、Stinson海灘、參加講座及音樂會。

王樂怡以堅毅的毅力對抗病魔。與王樂怡進行的採訪過程，是過去從未有過的採訪經驗，首先透過電郵提供題綱給遠在美國的王樂怡，王樂怡花了不少時間透過特殊系統Dynavox，利用眼睛眨動，一字一句的以英文打下所有的回應。

從採訪過程中，更深刻感受到王樂怡生命的韌性及高昂鬥志。以下為專訪紀要：

問：因突如其來的變故，人生跌到谷底的心路歷程？

答：首先，我非常沮喪及孤單，在床上躲起來，但現在我覺得我很成功，因為我已經重新擁抱了生活。現在的我，嘗試每種事情，包含雲霄飛車，和小孩玩躲避球，與A-Rod（洋基球星）合照，讓我的人生更豐富。

問：什麼讓你堅持下來？

答：一直以來，我最大且不變的就是毅力，從史丹佛到哈佛，創立了我的公司，到現在的復健，我需要決心及一個活下去的理由。即使疲倦或受到疾病影響，但我一直很努力，且持續不懈怠地進行我的復健計畫。上天給我一個禮物，就是「堅毅不拔」。

問：從生病到復健，最艱困的關卡？

答：最艱困的關卡是「溝通」，因為你不說話，人們覺得你是啞巴（或傻瓜），透過Dynavox的輔助，我可以透過拼字表達。

但當沒有語氣表達的輔助，也沒有拼出「請」和「謝謝」，這也會讓你被認為是一個粗魯、沒有禮貌的人，即使你沒有這樣的意思，但卻還是讓對方感覺不好。

Dynavox是一個系統，讓我可以用眼睛表達，但這個系統並不十分友善，得花很多時間才可以完成一些句子，也因此，我花了兩年多時間去寫這本書。

儘管使用Dynavox是一段有淚有汗的過程，但我還是感恩有這樣的科技，讓我重新擁有聲音，可以與外界溝通，讓世界可以重新聽到我要說的話。

問：對於人生的體悟？

答：在生命中最重要的事就是幫助別人，透過分享傳播我的經驗，讓大家認識這個疾病，同時希望可以成立一個新的公司，幫助中風及大腦損傷患者。在我新展開的人生中，最重要的目的意義，就是幫助更多其他人。

中磊暨怡和創投董事長王伯元一直到近年才敢對外談女兒王樂怡，即使過了這麼多年，仍讓王伯元感到心疼不已。王伯元認為，過去王樂怡在學業、工作及家庭的優異表現，發生變故後，她堅強面對事情的處理態度，讓他既心疼又驕傲。

王伯元表示，王樂怡從小就展現獨立及堅毅個性，從念書、工作、婚姻、家庭跟生子，都不需家人煩惱。對他而言，王樂怡不只是女兒，也是一個重要的工作夥伴及好友。

談起王樂怡發生變故當下，王伯元說，那時急救了72個小時，誰都不知道會發生什麼事情，後來想起了聖嚴法師說「面對他、接受他、處理他、放下它」，才讓他慢慢平復。

王伯元說，現在王樂怡努力過著一個普通人的生活，因此一周上班兩次，每天復健六小時，喜歡享受美食，規劃小孩的教育計畫、旅遊等，和小時候一樣，她一直做得很好，無須自己操心。

雖然身體不方便，但王樂怡操辦很多事情，也讓王伯元感到不可思議，例如一手主導將原本的房子拆掉，重新蓋成一個無障礙空間。

陳昱翔

電子代工大廠緯創因建立碳足跡管理系統，以符合客戶的環保要求，同時成立綠資源事業處，逐步擴大電子廢料回收範圍，同時結合售後服務，開發「循環型經濟」新領域，加上長期進行人文關注、參與公益團體等方式，獲得上市公司治理評鑑前5%的殊榮。

緯創董事長林憲銘表示，緯創對企業永續與社會責任的承諾是「永遠做一個利他的事業」，將企業社會責任融入實務，經由不斷實踐與身體力行，長期投入與利害關係人合作，就能「把對的事情做到更好」，同時回饋給這片撫育我們的土地，同時造福更多人群。

林憲銘表示，由齊柏林導演的「看見台灣」，是台灣影史的第一部空拍紀錄片電影，自己看完後相當感動，透過一幕幕真實的景色紀錄，讓觀眾不僅重新看見台灣──我們的家園，更進一步省思與面對這片土地上發生的種種狀況，而緯創人文基金會的宗旨就是要關懷台灣這片土地與人，達到善盡企業社會責任的本分。

林憲銘指出，位於新北市汐止的一個教會陪讀班，長期陪伴當地弱勢家庭的國中小學童，協助孩子走過成長關鍵期，而教會陪讀班是個免費安親的課輔單位，但由於學生人數愈來愈多，加上高年級、國中生的課業愈來愈繁重，可以協助輔導課業的志工嚴重不足。

林憲銘表示，自己看到弱勢兒童缺乏教育資源，感到相當心疼，因此，緯創基金會於2013年9月起號召緯創同仁一起加入課輔志工的行列，利用下班時間，透過課業指導與持續的陪伴，給這群學童擁有更多平等及多元學習的機會，至今參與服勤的緯創「樂服志工」已多達71位。

除積極幫助弱勢兒童外，緯創人文基金會也曾發起過「深耕花東」專案，過去幾年，公益平台積極發掘具發展潛質的在地產業與人才，並為當地人打造一個舞台。

林憲銘表示，由於公益平台鑑於教育在城鄉差距持續擴大，於是將人力、時間、資源轉向教育扎根，並在暑假舉辦短程的英語營、品格營及動畫營，藉此關懷偏鄉教育。

林憲銘認為，教育是百年大計，緯創能做多少算多少，目標是希望能培養出台灣的新希望幼苗，目前已接下台東縣私立均一國民中小學，打造花東第一所以啟發式、雙語教學為主軸且強調品格教育的特色學校。

緯創並開始與四所台東職業學校合作，邀請各行業菁英高手到台東授課，讓學生能發揮在地的優勢並連結就業，盼為偏鄉教育創造更具前景的希望與未來。

詹文男

年紀到了一定程度，同學們常常會很熱心的Line一些保健、保養或自我嘲諷的故事，互相分享與提醒，在忙碌的工作行程之餘，能收到這些暖男、暖女的問候，心中也是滿感動的。雖然這些提醒都被年輕人嘲笑為「長輩貼圖」，甚至還被蒐集、分解長輩貼圖的組成要素及用語，但年紀大了，還有人記得你，光這件事，就很值得慶幸。

其中一則故事，滿值得分享的：「一群同學從40歲時決定，未來每10年就要聚會一次。他們第一次決定聚會地點時，還是壯年的他們，選擇了金實在餐廳。選這家餐廳的原因是：服務小姐的身材最好，穿得也最少；

10年後，50歲的他們再次決定聚會地點時，還是選了金實在餐廳。這是因為這家餐廳菜單的字「最大」；又過了10年，60歲的他們，又選了金實在餐廳，這回是因為這家餐廳有提供「養生餐」；再過了10年，70歲了，還是選了金實在餐廳，這次則是因為只有這家餐廳有提供「輪椅」；10年匆匆又到了，80歲的一群同學，無異議的通過要去金實在餐廳，理由是：「因為從來沒去過！」。結果這次，同學來了三桌，結帳時卻要付六桌，多出三桌是菲傭。」

上述這則故事，是非常經典的行銷個案。從客戶的生命周期，探討客戶各階段的實際狀況，從中掌握其需求，並提供滿足其需求的產品與服務。而這家金實在餐聽也值得給它一個讚，因為可以根據客戶不同的需要，提供不同的產品與服務。

銀髮族的需求概分為兩個構面：一是生理衰老產生之需求。從市場區隔的角度，這市場以生活自立為訴求。聚焦這市場的廠商應該協助這群客戶維持自立或輔助其自立。

維持自立方面，能消除不安感的商品及服務，例如急救按鈴、健康監測系統、預防老化醫學產品等等。

而在輔助自立方面，看護的服務及商品（輪椅、看護床等）、輔助器具（假牙、老花眼鏡等）等都是未來商機所在。

另一構面是生命階段改變產生的心理需求：例如以生命階段為訴求的高齡者市場，他們需要排遣寂寞孤單（空巢期及退休後），追求年輕活力，此時包括排遣時間的產品（機器寵物等）／服務、社交活動、旅遊、記錄生活、參與宗教性社團，能讓自己看起來更年輕的美容、假髮、健身服務／產品等等，都是值得重視的機會。

此外，嗜好傾向改變，以生活風格為訴求的高齡者市場，也是值得注意的潛在商機。

例如飲食改變，需要更清淡、更健康的養生食物；因為懷舊而特別懷念年少時曾經歷的事物、追尋彌補年少時未能完成的夢想，追求歷久不衰、具歷史性的東西等等，也都是可以關注的標的。

總體言之，銀髮社會已經悄然進入你我的生活，在互相問候的同時，商機也同時浮現在周遭，提前部署才能有效掌握這些需求與機會。

客戶的意見回饋，是業務員在服務時了解自己優缺點非常重要的指標。而且，消費者詳細且真實的資訊難以取得，若不靠平常的蒐集，將需要花費更多力氣才能找到產品的目標客群。因此，平常在進行客戶回饋的蒐集，別傻傻地只收下意見回饋表以及做出分析報告。

        美國線上客服公司Freshdesk行銷分析師 Akshaya Venkat，在《Entrepreneur》雜誌網站指出，當收到客戶的意見回饋後，業務員應該做的五件事，做到這些，很容易就讓客戶前仆後繼地將自己的資訊、意見通通都給你，更有助於深化與客戶之間的長期關係！

1.實現客戶的想法

        「哇！我上次只是隨口說說可以推出掛耳式面膜，竟然成真了。」當你可以看到舊客戶打開新的試用包裹時，出現那種驚喜以及覺得被讚賞的表情，就代表彼此的信任關係又更進一步了！

        顧客絕對是最能夠瞄準紅心的專家，沒有人能比客戶還要了解自己。在銷售、服務過程中聆聽每一個客戶對於產品的瘋狂想法，並且將它仔細地記錄下來，在公司跨部門會議時，將最貼近真實的客戶意見融入到未來產品開發策略上面，督促開發部門能夠設計出更符合顧客需求的產品，讓客戶感受到被業務重視的感覺，除了增進客戶關係以外，更可以讓你比競爭對手提早抓緊客戶的心。

2.公開客戶對你的忠實評價

        當業務員願意向外界公開客戶對你的讚美與批評，客戶與你的信任關係將呈現180度地大轉變。不管是在公司辦公的地方，畫個客戶意見回饋區、貼上滿滿的指教便利貼；還是開設一個專欄，定期張貼顧客對自家公司的產品、服務的讚美與指點，將可以顯示出業務員本身的性格、服務態度，並且如何將顧客的生活徹徹底底地改變得更加舒適、便利，讓舊客戶直接看見你將他們的意見放在心上並且願意記取教訓，更讓潛在客戶有意願將信任交付予你。

3.請客戶撰寫推薦文

       業務員費盡唇舌的推銷，許多時候，常常比不過網路上的一篇文章或評價，對客戶來得更有影響力。不妨試著找幾個忠實客戶為你的產品寫篇推薦文，除了讓舊客戶可以更加了解所用產品的好處，還可以透過他們自己的親身體驗，吸引更多對於該產品有興趣的潛在客戶，願意嘗試自家好用且實惠的產品，也不用耗費過多力氣向每一個客戶說明產品的使用方式。

4.激勵表現出色的業務夥伴

        上段第二點所提到的「公開客戶對你忠實的評價」，除了能夠幫助業務員增進與客戶的信任關係，還能夠激勵整體業務團隊的士氣，讓客戶享受更為貼心的服務。在每週會議時利用客戶的回饋意見，進行改善團隊的銷售方針以及激勵優秀業務夥伴的動作吧！

        此項動作，將可以使業務團隊對於客戶的回饋更為重視，並且更加了解客戶的需求，進而去調整自己對於客戶的服務以及打造自己客戶至上的服務形象，讓客戶更備感窩心。

5.給予忠實客戶一點獎勵

        既然客戶都願意花時間，幫業務寫如此落落長的意見回饋表，或是與業務說他對於產品的種種想法，身為一名服務至上的業務員，記得呈上最貼心的額外獎勵給你們的客戶。無論是一封真誠致意的感謝信，還是一件小小的回饋禮，請同樣給予客戶一點回饋。最重要的是，要讓他們知道他們每一項意見，你都把它放在心裡的最深處，看得比什麼業績數字都來得重要。如此一來，之後他們就算走在路上突發奇想地冒出一個想法或建議，這些忠實客戶將會毫不猶豫地立刻告訴你！

今年35歲的沛海科技股份有限公司總經理甘能博，大學主修的是資訊工程、興趣是汽車改裝這類「很man」的玩意，現在他卻是產品設計走粉紅色系、小女孩風的美妝品公司老闆。

他自創品牌「歐黛兒」天然保養品，主打原料從歐美進口、台灣製造（MIT），主攻大陸市場，目前大陸一線城市皆有布局。由於鄰近東南亞市場，近期更往內陸雲南省昆明市發展。

回想創業的動機，甘能博表示，由於父親也是做生意的，使他從小就想當老闆，他覺得校園太單純，大學的時候很少窩在校園，而是四處結交朋友，思索創什麼業好。

大學畢業時曾做過兩年的網路行銷，設計台灣觀光電子地圖，他感嘆此行業變化速度過快，也不是他所想要的。儘管興趣仍是玩車，但礙於家人對於汽車改裝行業還存有「紈袴子弟不務正業」的印象，因而只好放棄。

甘能博的母親是從事多年美妝品的經銷商，他與母親思考自創MIT品牌，但卻顛覆原先產品走美容院的傳統通路，而是從他擅長的網路行銷入手。和其他MIT強調先在台灣做出品牌再轉往大陸的模式不同，甘能博決定一開始就主攻大陸市場，且未來還計畫進軍東南亞、中東。

不過，他也坦言，後悔從事網路行銷的那兩年，沒有直接和家人一起從事美妝品創業，錯過了大陸經濟成長最快速的黃金時光，現在進入大陸市場已經嫌晚，必須付出更大的心力。

近年「歐黛兒」已在北京、上海、廣州、南京等沿海一線城市銷售，公司現在90％收益來自大陸，每年可賣出4,000萬至6,000萬片面膜。

比較沿海和內陸市場的差異，甘能博認為，近年開放台灣自由行後，大陸沿海地區城市的消費者對台灣產品反而不覺得稀奇。在外貿協會的帶領下，甘能博也跟著前進昆明試試水溫，意外發現新大陸。

展會3天期間帶去價值25萬人民幣的產品迅速銷售一空，讓他決定轉往昆明設點，加上昆明的地理優勢，明年還打算前進越南、柬埔寨、緬甸、泰國等東南亞國家。

甘能博表示，決定從大陸市場開始布局是考量到台灣市場太小，能做的有限，但是大陸市場看似商機無限，其實內部有許多風險，他也吃過不少的虧。

經過5年在大陸市場的磨練，他體認到青年創業雖有雄心壯志，但仍應謹慎，切勿急躁。他提醒想進大陸市場的新創事業者絕不能貪心，擴張太快，倒得更快，一旦太過躁進很容易成為不肖人士的下手肥羊。他強調「公司可以大鳴大放，但做人最好低調」。

對於大陸山寨品的問題，甘能博表示，既然已經防不勝防，「換個心境思考，就把它當做另類的宣傳吧，人家願意仿冒就表示你的品牌有知名度」。他說，真正在意品質的消費者是不會在意價錢的，他需要的是重視品質的消費者。

整體而言，大陸市場美容保養品市場尚未成熟，甘能博認為大陸本土品牌產品粗糙，只要砸錢請代言人基本上就可以「躺著賺」。他強調，公司產品的研發實驗室在法國巴黎，原料也主要從歐洲進口，調配、填充、包裝則全程在台灣進行。

不過，近年也發生過不少打著MIT名號，卻實際在大陸生產的情形。甘能博表示，MIT這招牌得來不易，他要把真正的MIT在大陸市場打響。

甘能博指出，兩岸雖文化和語言相通，但思考邏輯完全不一樣，無法用台灣觀點去看大陸，尤其化妝品業相當著重行銷手法和資金。甘能博在行銷方面則交由大陸經銷商，不需親自經營。

此外，甘能博認為，在看到大陸商機的同時，創業者也必須多方戒慎，防範自己變成待宰肥羊，切忌「急躁」，且為日後法律糾紛上得到保障。他建議，在大陸設立外資公司，資金大約20萬元人民幣即可，並且簽約時最好請律師作證。

果汁機隨處可見，但新力康國際有限公司執行長梁凱富研發推出的「SUPERMUM」品牌調理機，因為功能強大，這幾年他隨著貿協參加大陸各地的台灣名品展總能博得佳績。雖然產品單價高，仍有熱情陸客藉由赴台向其採購。梁凱富是如何做到的？

梁凱富說，其實，會走上生產並銷售調理機這條道路也頗意外。自己學生時代念的是汽修科，之後延續家中本行，也賣過衣服。

不過當時生意雖好，但應酬很多，「那種生活不是我想要的」；之後他轉行做清潔劑生意，還於1990年代中期跨入電視購物業務。

當業務 培養銷售敏銳度

「回顧起求學到做業務的歷程，讓我更能明瞭生產與做業務之間的巨大差異，也培養出對商品銷售的敏銳度。」梁凱富表示，做生產的人經常認為自己的產品好，就能賣錢，但缺乏與客戶直接面對面的接觸，往往存在一廂情願的風險。

這種想法延續到梁凱富再轉入果汁機銷售行業時，開始頻繁碰上。有時他觀察到市場與用戶端的趨勢及需求，要求協力的工廠就產品改進時，不是遭到廠家拒絕，表示「沒法度」，就是乾脆說，「就這樣賣，不就好了嗎」？同時，也常碰上買家特意繞過他，直接與生產廠家接觸。

幾經思量後，梁凱富決定成立新力康國際，結合進行果汁機研發、生產與銷售。

近年來，梁凱富提高競爭門檻，將產品升格，由做果汁機提升到做調理機（中國大陸稱為攪拌機）。一般的果汁機只能打果汁，時間稍久外面的塑膠杯容易磨損，甚至刮下細微的塑膠粉。

於是新力康從除了在主機的刀子、馬達進行升級，在杯子上也從原本的塑膠材料進階到一體成型的不鏽鋼杯。結果這樣研發生產出來的營養調理機，可以對更難處理的五穀雜糧、肉骨、魚骨進行處理，而且不留異味。

產品推出後儘管售價較高，仍受到市場歡迎，尤其是來自大陸的客人，有人甚至來台灣旅遊時，還會特地到新力康來買貨。

梁凱富表示，他最早到中國大陸是在2000年，當時僅去探望朋友；之後2009年因外貿協會在南京辦理台灣名品展，梁凱富有朋友參加，順便邀他一同去「見識見識」。

走高端路線 拒打價格戰

於是梁凱富2010年起每逢外貿協會在大陸各地舉辦台灣名品展，新力康都會帶著最新產品參展，也逐漸找到對岸經銷商打開市場。尤其在近年推出不鏽鋼調理機後，業績進一步提升。

同時，梁凱富還應用自己過去在購物台推生意的經驗，又與浙江民生休閒台美食節目合作，透過養身飲品調理教學，逐步打開市場知名度。

目前新力康公司在對岸推出的產品走高端路線，賣得最好、價格最高的一款調理機售價達5,980元人民幣（下同），而大陸同業的產品定價僅約1,200～2,000元。但新力康的調理機不打價格戰，一樣受到特定市場用戶的歡迎，現在固定每周從台灣出1個貨櫃，約500台。

梁凱富指出，這些年參加外貿協會的台灣名品展活動，以天津、北京，以及南京賣得最好，有次在天津辦展時候還一次賣出過300台；就連近年在較邊陲的廣西南寧、雲南昆明等地參展，業績也讓他有意外之喜。

「2008年之前，公司有60％的業績收入要靠台灣市場。」梁凱富說：「但這幾年積極向海外拓展後，目前新力康的業績有40％來自中國大陸，另外40％來自歐美與東南亞，其餘20％是台灣，1年已可賣出4萬至5萬台各款調理機，我們期許未來能再接再厲，更上一層樓。」

一、不可能做出所有滿足消費者的產品，因此看準市場需求很重要，接下來就是要找出客群，隨時思考「你的產品到底要賣給誰」？

二、產品一定要做出差異性，並了解自家產品特性，設法墊高競爭門檻，避免落入殺價競爭，這樣中小業者也能發掘出大商機。

其實，他並不算是「一個小咖」，只是與「上億」身價的企業集團負責人相比，擔任智囊、幕僚的他說：「我是『小咖』。」

特別是，當他陪著自己的老闆和一群企業負責人到中國大陸出席會議或參訪時，更是覺得自己是「小咖」。

陪著老闆們到中國大陸出席會議或參訪，當個「小咖」，對他來講，其實沒什麼不好，因為焦點不在自己身上，多了自在，也多了可以「放空」的自由。

然而，凡是有好就有壞，被當個「小咖」的自在，換來的是，「常常吃不飽」他說，特別是在中國開始打奢、餐桌不留菜後，正式的宴會場合，幾乎都吃不飽，但是，老闆們卻又都吃到撐、喝到掛。

咦，難不成宴會菜色不同？其實，不是。吃不飽，是因為正式的宴會場合，菜色真的很樸素，樸素到看起來很不可口，重點是，他說，沒幾道菜，又經常還沒吃完，甚至有次他去敬酒，酒都沒敬完，司儀已經宣布散席了...。

出席過中國大陸官方正式宴會的人都知道，雖然有2個小時的時間，可是，開頭1個小時都用在「聽話」，聽這個大人物、那個大人，這位貴賓、那位貴賓說、說、說個不停，等真的出菜了，吃不到2道菜，這裡、那裡酒敬個沒完...。

那麼為什麼老闆們卻又都吃到撐、喝到掛？他說，是因為正式的宴會、尤其是晚宴場合，人多、嘴雜，也談不了事，因此，大陸官方總是會在晚宴後安排續攤，續攤，就不會是一堆人，而是特定人出席，不同人，會有不同的續攤。

如果是中國大陸官方想要「爭取」的產業或集團負責人，一個晚上要續很多攤，從晚上8點排到12點，然後，醉醺醺的回到飯店時，往往已是凌晨。

續攤時，吃、喝的就跟正式晚宴不同了，秋天吃大閘蟹配黃酒、冬天吃涮羊肉配白酒、夏天有冰糖蓮藕...，總之是吃得精、吃得巧，只是一個晚上連續吃、喝下來，也就吃到撐、喝到掛。

於是，自從中國大陸打奢後，台灣企業界到中國大陸出席會議或參訪，每當晚宴後，就會出現這樣的畫面：老闆們是分別趕赴不同的續攤，像他一樣的「小咖」們，不是再到附近覓食，就是回到飯店房間翻行李箱，找泡麵。

而「小咖」的他，則是每次回到飯店房間，在翻行李箱，找泡麵，煮水，沸騰的過程中，總是會想念家裡的飯桌，而且，每次在飯店房間獨自吃泡麵時，會特別想念熱騰騰的白飯...。

走進馮亞敏的辦公室，門口站著一隻穿著婚紗的北極熊，典雅的沙發坐著一隻黑色熊玩偶，辦公桌後方櫥櫃擺著大大小小的玩具熊、洋娃娃與公仔，窗台上大大小小時尚創意擺飾。經營設計服飾、休閒鞋的喜事國際執行長馮亞敏，精明幹練外表下內心仍住著一位愛美的小女孩，揮動仙女棒想要美化世界。

馮亞敏入圍今年安永企業家獎，獲選項目是新興企業，評審團看中她經營企業的創新精神和對美麗事物的執著。馮亞敏對美的敏銳與生俱來，中學在復興美工學雕塑，第一份工作在宏廣卡通公司畫動畫，最喜歡西班牙的高第、達利、畢卡索等藝術家，先生是室內設計師。身處色彩世界的馮亞敏，1996年在英國買到一雙西班牙Camper的橡膠鞋，深深為其創意設計與舒適度著迷，隔年她鼓起勇氣直接和Camper總公司談代理權，1997年將Camper引進台灣。

「我喜歡創意，尤其是用隨手可得的東西做出生活上用得到的物品，我最欣賞。」馮亞敏說：「Camper鞋的吸震設計，後來被其他品牌仿效。」

因為想要分享美麗的事物，從愛穿Camper消費者變成代理商，馮亞敏跨入商品的供應鏈，要學運輸、通路、經營門市，要懂成本會計、營運分析，她邊做邊學，成立喜事國際這18年期間，她也念完新加坡國立大學EMBA學位，她是愛美的女士、媽媽，也是聰明靈活的CEO。

代理Camper鞋款成功的口碑，引起其他國際知名品牌爭相找她洽談代理權，馮亞敏陸續代理日本45rpm、日本設計師川久保玲，以及她最愛的比利時安特衛普六君子（Antwerp Six）設計師之一Martin Margiela的服飾。

馮亞敏觀察，在日本以染藍服飾知名的45rpm，是年輕人和文青的愛好品牌，來到台灣卻獲得企業家的青睞，「他們喜歡低調的奢華。」

說到川久保玲和Martin Margiela，馮亞敏推崇兩人都是以解構式的剪裁手法闖出名號，並稱1990年代的解構派大師，迄今歷久不衰，「因為他們的作品充滿哲學底蘊，掏出思想在做服裝，有創意又大膽，令我崇拜。」

為了將美帶給所有消費者，2009年在敦化南路舉辦時尚秀，將春天的氣息帶進社區；2010年馮亞敏揮動仙女棒，封鎖總統府前的凱達格蘭大道走秀，用美麗和溫柔融化充滿政治的柏油路。這樣大膽的創意讓安永企業家獎評審團的眼睛亮了起來。

未來世界的美麗板塊將往何處移動？馮亞敏觀察，未來十年，世界的時尚將往東方移動，其中有著深厚中國美學歷史的大陸，最具資格成為領導時尚的地區，因為大陸人口多，愈來愈多人對美學知識求知若渴，整體而言，亞洲區的時尚產業擁有無限爆發力。她說，喜事國際時尚集團未來將深根台灣，與國際時尚共生共榮。

趙偉國，48歲，掌舵的紫光集團短短兩年內花了百億美元（約當新台幣3,000億元），買下展訊、銳迪科、美國惠普旗下新華三、美國威騰（WD，WD又併購SanDisk），再到入股台灣封測廠力成，出手不但快、狠、準，甚至讓全球半導體龍頭廠英特爾吐出15億美元，參與趙偉國在半導體的投資案。

他從一位寫程式的工程師，25年後搖身轉變為全球半導體界的投資巨鱷，其出手的狠勁，甚至被華爾街比喻為「中國餓虎」，而談到在職場上的大轉變，他說：「清楚自己可以做什麼很重要，以此為前提，在拚命努力的過程中才不會痛苦。」

趙偉國的父親是河南省開封人，老家是當地大地主，父親在那個戰亂的年代是大學生，母親與當年大總統袁世凱還算是遠方親戚，父母皆為名門之後。不過，1942年河南大旱災，當地飢荒嚴重，當年國民政府為了抗日難以兼顧民生，因此在1945年，共產黨掌權之後，擁有土地的地主們、以及有唸書的「耕讀者」全被鬥爭、列為右派。趙偉國的父母親也成了這場浩劫下的受害者，因此被發配偏僻的新疆，而趙偉國就是出生於新疆，從小就處於物資匱乏、每天過著吃不飽的日子，為了生計養豬、放羊的各種苦事都做過。

回憶起父母親被視為右派的年代之時，趙偉國其實不願意多說，他只願意淡淡形容，那是個很多東西、人都會沒了的殘酷年代。

1978年，當趙偉國11歲的時候，右派份子獲得平反，其父親回到中學教書、母親到了小學教書，父親還一路做了校長一職。當時中國大陸的時代背景，已開始逐步進入改革開放、發展經濟之路，而趙偉國從唸書時期就明白了，要脫離貧困的生活，透過「勤讀、勤學」就有出人頭地之日。在堅強的脫貧信念下，趙偉國成為新疆塔城第一個上了高考的人，進了大陸名校之一的北京清華大學。

趙偉國說：「新疆一年就10幾個人上高考，我不是狀元，但也算是出頭了。」到了清華大學遇到老鄉的同學，幾年光景之後，這些同學不論有沒有去過矽谷，很多現在也都加入紫光集團，成為趙偉國打造科技版圖的夥伴。

趙偉國進入清華大學，除了成功走上脫貧第一個台階，也讓他看清楚自己。他說，我從高中就以當個「科學家」為志，但進了清華大學，這個夢就破碎了。因為我發現，這個世界上真的有天才，我再怎麼努力，都不會贏天才。我的碩士論文題目，我相信指導教授也是訂個不是天才的題目給我。

趙偉國認為，只有清楚知道自己在什麼位子、知道自己可以做什麼，這樣方向才會正確、而在進行長期的努力、堅持到底的過程中，也才不會痛苦，這樣的堅持，最終「運氣」就會來了。

所以，在趙偉國清楚自己不是天才，難成科學家的之際，正巧同學的父親到台灣進行學術交流，從台灣帶回一本薄薄的繁體中文書，叫「矽（硅）谷熱」，裡面只有兩則「車庫創業、投資」的故事，一則故事講的是美國蘋果公司、另一則是美國惠普。從故事中，讓趙偉國瞭解什麼是風險投資，心中也出現了一種「我喜歡這種人生」的聲音，就此開啟了趙偉國朝向專業投資者的大門。

2008年金融海嘯開始橫掃全球市場之前，德盛安聯四季雙收入息組合基金經理人鄭宇廷剛踏進職場，第一份工作是操作極為複雜的信用衍生性商品，沒想到金融海嘯一來，市場縮手引發流動性問題，讓剛入資產管理業的他有了兩個極深的體悟。

第一是「複雜的投資不會比簡單的投資好」，第二則是「流動性很重要」。

投資經歷十餘年，鄭宇廷回想，剛進入社會時，喜歡操作期貨、選擇權和股票，殺進殺出的結果就是賺少賠多。真正開始賺錢，反而是在進入資產管理業後的基金投資。

「對散戶來說，基金產品相對簡單，只要掌握長期市場趨勢，就有相對報酬空間，而且具有投資組合分散波動較低的特色，有助於長期資產的累積」。因此，他認為，共同基金適合做為散戶的核心資產。

此外，隨著投資經驗越來越豐富，特別走過了金融海嘯的大空頭，他不再像年輕時追求部位滿倉，現在總是保持10％到20％的現金或者類現金部位，以保持投資組合的流動性。

他說，不論市場往上或是往下，一定要保持適當的含（現）金量，如此一來，空頭來襲時，可避開流動性問題，救自己一命，之後也可以作為定期定額或逢低加碼的籌碼，提早達到投資部位的損益兩平。

所謂的含（現）金量，不一定是現金，舉凡美元、日圓、人民幣，甚至是流動性極佳的組合基金，都是鄭宇廷心中的「類現金」。

從接觸積極的衍生性商品開始，隨後，鄭宇廷操盤過大陸基金和東協基金，高波動市場的歷練，更讓他肯定含（現）金量的重要性。

如今，他從直接投資轉投入能靈活配置股債的組合基金，則是因為經歷了完整的多空循環歷練，他對於資產配置和長期投資，有更深一層的體悟。

他發現，投資成敗關鍵就在於資產配置，而組合基金可以達到多元和靈活配置的需求。

鄭宇廷說，如果直接投資是磚塊，那麼組合基金就像蓋房子。一個房子蓋得好不好，磚塊怎麼挑選、怎麼堆砌排列很關鍵。

以資產來說，年輕時，他覺得全球股票和全球債券不具有投資吸引力，進入德盛安聯後，他開始接觸全球各個市場和債券資產，發現就長期投資的角度來說，這些全球型的股債資產，因為波動較低、空頭時下跌較少，長期下來的累積報酬率往往勝過新興市場單一國家或是區域型股票基金。

他強調，長期投資像龜兔賽跑，雖然兔子跑得快，但穩定度低，反觀烏龜只要保持速度穩定前進，最後總是烏龜贏。

最後，長期鑽研行為財務學的他提醒，投資一定要懂得「認輸」，他觀察散戶投資經常是賺一點就停利，賠很大還不願意停損，結果「賠錢就像溫水煮青蛙，等到發現已經來不及」，這也顯示投資人欠缺風險管理概念，基於此，他認為，停損比停利更重要。

以他個人為例，一旦基金投資賠到10％至15％，他就會啟動心理停損機制，審慎觀望這塊市場的發展性，初期可能先減碼三至五成部位，再視情況轉入別的標的，或逢低買回。

這也是來自於金融海嘯時期的體悟，也許停利讓人無法參與到反彈波段，「但如果沒有反彈，停利就可以避免掉入投資的深淵」。

特別是今年市場震盪大，投資難度增加，比起衝進市場賭一把，他更偏好建置四季皆宜的彈性投資組合，雙收股債資產，以此提高投資的勝率。

德盛安聯四季雙收入息組合基金經理人鄭宇廷認為，想要成功投資，有三大心法可供參考。

一是用組合基金達到股債雙收的目的。鄭宇廷表示，跑得快的資產和跑得慢的資產各有優勢和功能，組合基金具有靈活彈性的特質，能依不同市場變化打造最適合的核心投資組合。

二是投資部位要有10％到20％的含（現）金量。保持適當的現金和類現金水位，在空頭市場突襲時可以救自己一命，之後逢低買進可以比別人更快達到損益兩平。

三是克服人性弱點，停損比停利更重要。投資第一要點是不要賠錢，第二要點是不要忘記第一點，對於風險要警覺，適當停損才能對抗市場波動，累積長線資產。

身為順德工業董事長陳朝雄長子、電子事業群副總經理陳維德，因留學荷蘭，深諳歐洲企業文化，也會說英、德、日文及廣東話，讓他成為職場商務談判的高手。

他在職場17年歲月中，親自帶領同仁進行電子業務及產品轉型，並簽下包括意法半導體（ST）、英飛凌，及恩智浦半導體（NXP）等多家歐系及日系國際大客戶，此績效令人刮目相看。

外表斯文的陳維德說，他父親給他兩個壓力，一是要會說日文；二要會打高爾夫球。因為這是去談判的兩大籌碼。為此，他請家教學日文，學了1年半，日文就講得很流利了，有利於他開拓日系客戶；另他也精通英文、廣東話，並略懂德語，成為他與外商做生意的最大利基。

陳維德以意法半導體（ST）客戶為例，說明當時順德在導線架全球排名21名，因全球業界知名度不高，在拜訪中，並不受ST的歡迎與重視。

為突破逆境，陳維德著手提升公司的國際應對能力，及大幅提升產品品質與技術，讓ST感受到了順德的誠意，從起初的「不信任」，轉變為「充分信任」，並陸續將大單交給順德承製；如今，ST已成為順德第一大導線架客戶。

順德目前導線架營運，已躍居全球業界第三大，僅次於日本三井與住礦兩大廠商。

對於品質與客戶的要求，陳維德要求員工一定要貫徹到底，不容有通融的情況，堅持做不好，就不能出貨，所以，順德在新產品與新技術的過程中，雖多繳了很多失敗經驗的學費，但所得的結果，卻是值得的。

回首來時路，陳維德的海外求學之路抉擇，也相當特別。陳維德的內心，一直想做不一樣的挑戰。所以當別人海外留學，都選擇留美，但他卻是美國與歐洲學校一起申請。

因荷蘭鹿特丹國際管理學院的企業管理研究所，當時在全球MBA排名第七名，加上他很嚮往荷蘭，於是1996年就負笈荷蘭，攻讀鹿特丹國際管理學院企研所碩士學位。

因順德從事銅材導線架的緣故，他在該學院碩一升碩二的暑假，特地選擇德國煉銅大廠Wieland公司實習，深深體會到德國人做事，秉持「實事求是」的精神，及跟歐洲人做生意的微妙技巧。

或許是千里姻緣一線牽，他在異鄉、素有全球最高教堂所在地的德國南部烏爾姆，偶遇當地華僑、他的妻子賴音如。原本他想留在德國，在某家德商企業管理公司任職，但因接受父親的建言，1998年返國，在順德任職。另晚上也撥空在靜宜、東海大學，及雲科大兼任講師。

1999年，台灣發生921大地震。當時，順德的南崗廠區，有1棟廠房牆壁裂開，被判為「半倒」，必須重建。不巧，2000年又適逢半導體不景氣，導致順德2001年～2002年的營運，都處於虧損，讓他體驗到企業經營環境的丕變壓力。

順德於是開始發展電子標籤（RFID）智慧卡（Smart card），及高功率模組的導線架，來擴大電子事業群的布局。

陳維德說，以文具創業起家的順德，2000年的文具與電子營運占比，各半，但目前文具營運占比只達2成，而電子營運占比則提升至8成，並與世界高科技接軌。

陳維德不諱言，5年前，順德期許未來能做到業界最大，但這對公司而言，不一定是最有利；如今，順德改講求在精密工業，能做到最好、更多元化，期望公司在半導體、光電、機電及新能源等多個領域的導線架市場，能闖出一片天。

順德工業電子事業群副總經理陳維德的營運領導風格，是兼顧短期的績效，及長期的發展策略。陳維德說，公司若不要投資、不開發新產品，短期的績效會很好，但公司不能不顧長遠的發展，並強調公司營運發展，也沒有捷徑可言。

陳維德自認為，他人生沒有橫財或偏財運，所以，順德簽下每張訂單或每家客戶，都是公司長期經營的結果。例如，他主談與日本三菱伸銅的異形銅技術合作案，順德共花了5～6年，才談成，即是一例。

這與他小時候拉小提琴一樣，絕沒辦法走捷徑，就是要一直練習，如同「有練就會」道理一樣，這樣的人生，走起來比較踏實。

陳維德舉例，2007～2008年「山寨機」很夯，有人講「今日山寨，明日主流」，但他堅持不要複製別人東西，不跟別人起舞。當時有些廠商不信邪，與山寨機廠商合作，後來因山寨機廠商倒閉了，貨款收不回來，印證他的上述觀念，是正確的。

陽明海運董事長盧峯海31日在海洋大學向航管所EMBA師生演講時指出，一個困境就像一把鎖，只要找到對的鑰匙，就能打開。人生啟航，順逆無定，存乎一心。

盧峯海最近出版《逆風順航：盧峯海的創新船奇》新書，集結他在陽明海運、中船、台航逾40年海運業經營管理經驗與智慧，推出後獲得迴響。

除了不少企業洽詢團購，此書也榮登博客來商業理財類新書銷售第一名。

海洋大學邀他以「逆風順航」為題演講，海洋大學是航管人才的重要搖籃，盧峯海與海洋大學關係密切，擁有博士學位的盧峯海還曾在海大開過課。由於海洋大學的畢業生很多人都服務於航運界，他一開場就半開玩笑說：「要是海洋大學畢業校友罷工，陽明海運就要停擺了；甚至不只陽明，整個台灣航運界都會大受影響。」

盧峯海是台灣航運界從基層歷練起的一頁傳奇，歷經台灣招商局推動電腦化、企業民營化、將航線拓展到全球、成功建立多角化經營，並曾帶領虧損企業逆轉勝，創下罕見紀錄，他也是全球航運聯盟的催生者，善於將創意融入經營管理。

他分享陽明海運民營化的六部曲，以及他到哈佛大學進修期間如何學習個案研究，並如何針對中船與台航的個別公司情況，訂定管理策略及公司定位，以便讓公司營運逆轉勝。他期許學生把學校作為求知的殿堂，把社會作為修行的道場，收起傲慢心，虛懷若谷，勇於學習與承擔。

盧峯海會後也舉辦簽書會，許多學生自稱是他的粉絲，紛紛拿著新書讓他簽名並合照。

《金融時報》報導，拜耳執行長戴克斯（Marijn Dekkers）一路走來並非完全按照最初人生目標方向走。他年輕時目標是職業網球手，曾在出生地荷蘭的年輕選手排行榜裡高居第2名，但幾年後無法達成目標，他轉往化學工程方向發展而有今天的成就。

從網球選手轉往化學工程發展的40年後，戴克斯已成為拜耳執行長，掌管這家德國市值最大企業。拜耳市值達900億歐元。另外，他還是奇異的董事。他曾經是奇異的研究員。

現年58歲的戴克斯，被視為是把拜耳從一家無所不包的化學企業集團，轉型為更聚焦於生活科學的集團。

其最新的一步是在10月初，讓旗下塑膠業務Covestro辦理股票首度公開發行（IPO），是德國多年來最大規模的IPO。

雖然金融市場動盪而讓拜耳延後Covestro的IPO發行，並削減發行價，但仍成功籌集17億美元資金。

戴克斯自2010年上台以來，在經營上得分不少。由於公司業績穩定成長，和多次推出成功的藥品，讓拜耳股價在此期間上漲幅度超過1倍。

許多公司執行長通常在60歲退休，但何戴克斯尚未到60歲卻正準備下台。因為在戴克斯的要求下，拜耳董事會只能把原本的5年合約續期至明年底。

他不想延長合約的原因，是他的3個女兒將要從德國轉到美國繼續學業。他需要更多彈性時間在美國，因此不一定能出席公司在德國每周一的晨會，但做為執行長的他卻必須出席晨會。

儘管他執任拜耳執行長相當成功，但也承受莫大的壓力。他看到BMW執行長克魯格（Harald Krueger）9月在法蘭克福國際車展上突然昏倒，讓他意識到做為商界領袖，更必須保養好自己的健康。

他說：「我相當清楚自己身體在身心上的緊繃和壓力。我在當網球選手的時候就知道要如何管理好自己的能量，在比賽當天必須讓身體狀況處於頂峰。」

他一路走來，印象最深刻的是他1985年加入奇異時，正好是由被喻為20世紀最佳經理人的威爾許（Jack Welch）擔任奇異執行長。

威爾許為整頓公司管理，以鐵腕手段每年開除10％表現最差的經理人而聞名。儘管如此，奇異35萬員工卻因為他成功帶領公司成長，而對他尊敬萬分。

當戴克斯在2010年決定離開美國，前往德國擔任拜耳執行長時，即感受成為龍頭企業掌舵人的壓力。

拜耳執行長一職向來是由公司內部晉升德國高層人員而來，而德國人又對以股東利益為導向的美國企業文化不信任。

他剛上任時，因被誤會是美國人而感受到人事上的壓力。但當他以荷蘭口音說德語時，德國員工才鬆一口氣。

近期福斯的排放醜聞，引發外界對德國企業治理的道德疑慮。拜耳也面對類似問題，像蜜蜂持續大量消失，外界即把矛頭轉向拜耳的殺蟲劑，其製藥事業問題也引發外界對拜耳企業道德爭議。

雖然如此，戴克斯仍堅持德國模式的勞資關係和堅強的工業政策等，都是長期經營企業的良好典範。相反地，在美國企業文化裡，只要業績表現不好，壓力立即就來，老闆就開始打算踢走表現差的員工。

每年5月，正是會計師最忙碌的報稅季節，為體恤同仁們的辛勞，安侯建業（KPMG）人資長、審計部執業會計師吳美萍捲起袖子，特別化身「詹姆萍」，貼心地為同仁準備現榨的胡蘿蔔蔬果汁，用創意幫同仁顧健康。

吳美萍畢業於政大會計系，大學畢業後就進入KPMG這個大家庭，從審計查帳的基層做起，一路爬升至執業會計師。她的個性活潑、易於親近，常常有創意的點子，是同仁眼中的「點子王」，近年備受主席于紀隆倚重，擔綱選才重任的人資長要職。

身為「KPMG寶寶」的吳美萍認為，會計師這一行工時長、壓力也大，如何讓同仁注意身體健康、適時地釋放壓力，在她上任人資長後便一直放在心上，不時舉辦家庭日等活動，讓同仁在工作忙碌之餘，還能兼顧生活品質。

身為人資長的吳美萍，對於事務所各項活動總是親力親為。去年，同仁為著馬年尾牙宴的主題傷腦筋，吳美萍靈機一動，隨口說出「攏嘛為著你」的口號，不僅朗朗上口，也充分展現人資部門對同仁的關懷面，讓她贏得不少「大拇指」。

每年的3、4月，是事務所到各大專院校招生的季節，如何挑選優秀的人才，是人資長的「大件事」。吳美萍說，現在的學生資訊學習能力強，反應也快，只要在學時期選修初級、中級會計學以及審計會計，就算不是科班出身，也有機會進入事務所。

吳美萍說，國際經濟情勢不斷變遷，亞洲成為眾所矚目的新興市場，會計師產業也必須與時俱進，不僅要為客戶提供更多元的服務，同時也要具備高度機動性，包括配合事務所拓展業務，隨時做好外派的準備，將「世界」納入個人的職涯規畫當中，才能更上一層樓。

近來，企業社會責任CSR蔚為風潮，會計師除了要有會計專業之外，吳美萍認為，會計師也必須具備產業前瞻性的能力，對於社會環境的脈動、永續發展的觀念也必須有所了解。

吳美萍說，近年會計師事務所求才若渴，除了會計科班，包括法律、財金甚至是電機系的學生，只要修習相關學分，會計師事務所也是就業的另一條路，而事務所也會提供完善的職場訓練，讓會計產業成為新鮮人最佳的發揮舞台。

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65歲潤泰集團總裁尹衍樑，昨獲頒彰化師範大學名譽教育博士學位，他的老師立法院長王金平也到場。尹衍樑表示，王是他的「再造恩師」，為感謝王金平照顧，他以王金平為名提供弱勢獎學金，期能幫助更多學生。

尹是全球三大工程院之一的俄羅斯工程院院士，他所擁有的專利高達4百多項，在2010年獲得國際土木專業領域最具代表性組織「美國土木工程師學會」的「產業研發成就獎」，享譽國際。

尹衍樑在上台致詞前，特別向王金平3鞠躬，表達對王的感謝。他自爆，他是彰化進德中學第一個被打、被關禁閉的「混蛋」學生，受到恩師指點後，重新改過學習，才有今日的他。

他回憶說，在民國53年10月14日到彰化進德中學就學，當天他是第一位報到的學生，與同學起衝突痛毆對方，被帶到派出所綁在牆上，被警察用皮帶抽了一頓，笑說「許多人生的第一次都在這裡」。

國三時，他愛打架，不讀書。王問他「為什麼打架？」他回答「想吸引別人注意」，王開導他「你若好好讀書、幫助別人，別人會敬你、愛你，一樣能吸引人注意」，一番話讓他轉念蛻變。

王金平表示，進德中學是他首份教職工作，他對教育充滿熱忱，能教到「特別的學生」讓他印象深刻，昨天能見證他獲頒名譽博士，內心很感動。

歐洲最大廉價航空公司瑞安航空（Ryanair）執行長奧萊利（Michael O'Leary），曾經發表不少狂妄自大的言論，讓公司得到免費的宣傳機會，但也觸犯眾怒，近來瑞安致力改善與客戶的關係，成功拉攏消費者，也進而提升公司獲利。

英國金融時報記者10月從倫敦飛至都柏林專訪奧萊利，訪談還沒開始奧萊利便問記者：「今天搭哪家航空公司的班機？」記者據實以告他搭乘瑞安的對手英國航空，而且班機還延誤了10分鐘才抵達都柏林機場。

奧萊利接著打趣道：「你付了比較高的票價，竟然還不能準時到達，相信你下次會改搭瑞安航空。」

奧萊利過去曾發表不少狂妄的言論，例如曾威脅要對體重過重的旅客加收費用，或是叫想要退費的消費者「滾蛋」。他坦承這些放肆的言論激怒不少消費者，他們甚至願意多花點錢搭正規航空，也不想與瑞安打交道。

不過奧萊利也承認，早期這些言行舉止全都是為了搏版面，讓公司得到免費的宣傳。他說：「我們愛爾蘭人天性如此，想改也改不了。瑞安航空沒有行銷預算，我們必須盡可能發出聲音引起外界注意。」

瑞安航空近2年來大幅改善與客戶的關係，將旅客視為消費者，不再像是對待仇人一樣，成功帶動公司成長。2013年時油價為目前的2倍，瑞安當年2度發布獲利預警，如今瑞安已走出頹勢，並在9月將今年全年的獲利展望上調25％，至11.8億至12.1億歐元。

1985年創立的瑞安將在今年邁入第30個年頭，被問到瑞安是否出現「初老症狀」時，奧萊利表示：「瑞安加強與客戶互動，並與外界多加溝通聯繫，我們大概從叛逆的青少年時期步入更穩重的成人期。」

即便如此，對於那些享受瑞安展現幽默的人來說，奧萊利也不會讓他們失望，從教宗到1隻手機的裝扮他都敢嘗試，近期為了推廣瑞安與汽車網站CarTrawler合作，奧萊利還變裝成為蝙蝠俠的搭檔羅賓。

他笑著說：「我們得讓照片編輯有事可做，就給他們來幾張中年大叔穿緊身衣的照片吧！」

奧萊利自1994年開始擔任瑞安航空的總舵手，迄今已有20年，被問到是否有退休念頭時，他開玩笑表示，「我的家人都不會希望我退休。我今年才54歲，在公司十分受到愛戴。如果我說明天要退休，你可以想像這將是什麼災難嗎？」

奧萊利原本是瑞安航空創辦人瑞安（Tony Ryan）的稅務會計師，瑞安剛創立的頭2、3年損失慘重，奧萊利還強力勸說創辦人關閉公司，因為它絕不可能會賺錢。1988年，創辦人讓奧萊利進瑞安為財報止血，他參觀廉價航空的始祖－美國西南航空後，為瑞安找到成功的模式。

1991年時瑞安只擁有6架飛機，1年的載客量為65萬人，在奧萊利的掌理下，如今瑞安已是機隊規模超過300架的歐洲最大廉價航空業者，今年的載客量估計將超過1億人次。