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分享是一種快樂，但是若員工間存在著競爭關係，就會扼殺分享的動機。

前些日子知識管理很夯，企業希望藉由知識分享，增加企業的競爭力並改變企業的文化。但是久而久之發現，員工並不熱中於知識的分享活動。

人們為什麼不分享？這個問題問得有點蠢。如果知識就是力量，企業主真正要關心的應該是：人們為什麼要分享？

舉例來說，如果你是企業業績最佳的業務員（top sales），領有公司高額的佣金，在競爭的環境中，深怕業績被別人趕上，此時當其他業務員來問你是如何銷售的，你要不要分享？或是，你要不要把真正的技巧完全分享出來？

有一次上課我就問學生，如果成績第一名能夠拿獎學金，你是目前班上的第一名，當第二名的同學來問你問題時，你要不要分享答案？

有一位同學大聲說：要！但是分享錯誤的答案。

我們從小生活的環境充滿著競爭，因為第一名只有一個，所以要搶；升學第一志願的名額也有限，所以也要搶；甚至公車的座位不足，所以上公車也要搶。在升學考試至上的教育制度下，我們不鼓勵合作，因為在考試中合作就是一種作弊的行為。

這個原因在於我們的獎賞制度通常都是以「個人」為單位，所以就培養出大家單兵作戰的習慣，如果要匡正這種文化，許多時候，獎賞制度首先要從「個人」提升到「團隊」。

這個道理很簡單，如果我獎賞的不是第一名，而是整個團隊，分享的行為就可能會出現。如不是第一名拿獎學金，而是整個班級或是某一小組所有學生的成績若在某個水準以上就有獎學金。或是不是獎勵某一位最佳業務員，而是獎勵某個業績最佳的團隊，此時分享行為就會在團隊內發生，以提升整體的績效。

競爭的環境下很難快樂地分享，所以把競爭關係提升到合作關係是重要關鍵。競爭的意思是所有競爭者分食一張餅，而合作則是所有參與者一同將餅給擴大。

譬如，如果有一天願意讀EMBA的企業主管只剩下100人，所有大學開始搶學生，此時大家是處在競爭的關係下，很難彼此分享。但是如果學校間開始合作，一同把想讀EMBA的企業主管從100名提升到500名，此時學校間的分享與合作行為就會確實發生，產業習慣就會改變。

如果你的企業獎賞制度不鼓勵合作，你如何要求大家分享呢？如果要有一個快樂的企業，或許要先思考企業的獎勵制度。

組織再造

五人團隊迎接新挑戰

光寶集團董事長宋恭源坦承，為了這個接班梯隊，整整花了七年時間。尤其四合一「整合」過程，一開始並非事事順遂，外界莫不張大眼睛仔細看，想看看宋恭源葫蘆裡賣什麼藥；光寶內部也抱著「等著瞧」心態，因為他們擔心四合一，組織縮編，面臨更大壓力。

七年前，在宋恭源主導下，2002年光寶、旭麗、源興與致福「四合一」為光寶科技，展開一場光寶成立近30年最大的組織變革。這也是宋恭源培養接班人的第一步。

光寶集團這項史無前例的大變革，需要勇氣與決心。宋恭源當時要面臨的抉擇是，「勇敢放下權力」或是「更進一步中央集權」，更要下定決心建立接班人制度。進一步剖析他的策略目標，是想要建立一個沒有宋恭源當董事長，光寶也可以成為長青企業的接班制度。

今年11月，光寶四合一屆滿七年，也是光寶邁向第35個年頭。光寶不但平安度過嚴苛的金融風暴，更在宋恭源、副董事長林元生、總裁林行憲、副總裁陳廣中、執行長滕光中所組成的「五人團隊」領軍下，打造全新的接班梯隊，昂首闊步迎向新挑戰。

光寶文化

向下札根養成企業DNA

站在組織的制高點，他最重視的是，四合一後如何建立光寶的企業文化。宋恭源說：「企業文化是一家企業的DNA，每一位光寶人有相同的DNA，企業才會成長、茁壯。尤其這種事是急不得的，需要經營團隊一步一腳印，往下扎根，才能水到渠成。」

權衡輕重、考量利弊得失，他決定，四合一開始採取中央集權，權力集中於經營團隊。宋恭源把這項重責大任交付給林行憲，因為林行憲具有執著的個性特質、但性情溫和、意志堅定，一旦決定的事情就會全力貫徹，而且力求處事圓融，絕不躁進。

宋恭源說，一旦找到對的人，經營團隊才能透過組織、權力集中的運作方式，把四家不同企業文化整合為一，現在光寶內部聽不到「我們旭麗、你們源興或是你家光寶」這種區分，大家都已融為光寶人。

宋恭源語意深長地說：「經營企業不能單靠營收、獲利成長，更重要的是，企業要有豐富的生命力，具有不怕改變的DNA，企業才能應變、永續經營。」這句「不要怕改變、隨時應變」，正是宋恭源「穩中求變，變中成長」的經營秘訣。

權力核心

中央集權到百花齊放

宋恭源思考一下說：「我目前想的是，企業要永續經營，未來不能只押在一、兩人的身上，就算把棒子交給年輕人，像教練一樣教導他們，但是一個人能教多少人？」「一個企業要永續經營，不是靠一個人，而是一個強有力的團隊，而且一棒一棒、無私心往下交接。」

因此，四合一第四年，宋恭源決定「自廢權力」，打破中央集權的領導模式，鼓勵事業單位開創「新天地」，在光寶內部形成百花爭鳴、群雄並起的新局面。「這是培養人才必經之路，要花時間、急不來的；有時太急反而無法成功。」宋恭源如此說。

2006年，宋恭源把總裁的職務交給林行憲，滕光中升任執行長。這次人事布局，是光寶集團進入第三階段創業，也是光寶培養未來接班人的關鍵時刻，更代表參與光寶創業的經營團隊退出經營階層，改以「教練」身分，帶領全新的接班梯隊。

一肩挑起「總教練」之職的滕光中說，各事業單位要培養的是全方位的人才，這些後起之秀，既會做生意，還要有專業性、前瞻性，更要有風險意識，不但知道商機在哪裡，也能掌握未來動脈。

世代交替

培育全方位菁英人才

宋恭源說，每一種領導模式都各有利弊，中央集團的好處是，很快就可以看到績效。但是光寶已經35歲了，創業經營者最重要的「最後一哩路」，就是培養下一世代接班人選，勇敢退居第二線「下指導棋」，培養出真正的領導者。

對於人才、接班梯隊的期待，一如宋恭源在光寶華東營運中心啟用典禮致詞時所說，光寶對華東廠的用心超過任何一個廠房，這也是創業34年，感觸最深的時刻。

他內心深處最大的期望是，光寶人都能知書達禮、兄友弟恭，並且感染每個人、每一個家庭，以當光寶人為榮。

第一次到傳統漢堡店打工，正值考大學聯考那個暑假。

我應徵了一家傳統西式的早餐店，猶記得那是一間新開張的店面，正式營運前3天，我被派到總店實地受訓。頂著火辣辣的酷暑，我窩在廚房裡學習每一項食材的烹調，汗如雨下。

當時，負責訓練我的人是一名嚴苛滿分外加吹毛求疵的女性員工，年齡不大，卻有著追求完美的個性。那3天在她的欺凌之下，同期的學員忍受不住落荒而逃。

10年後，回想起那位嚴厲如晚娘的訓練師，心頭卻是萬分感謝。她的挑剔造就了一個細心完美的美食鑑賞師，且聽她當初是怎麼插腰吆喝：

「土司麵包四個角的邊都要塗滿，每一口咬下去才不會乾乾的。」

「每摸過一次錢就要洗一次手，才不會把細菌帶到食物上。」

「外帶飲料冰塊要多一點，客人回到家時才不會溶光光。」

「杯子或鍋子不能有一滴生水，否則食物易腐壞。」

「切三明治只能扶不能壓，不然三明治會扁扁的。」

或者再轟來一句：「客人吃東西的時候不能掃地，灰塵會飛起來，吃的東西也不會乾淨。」

機關槍似的連珠炮不停息，製作食物宛若精雕師刻著水晶鑽，容不得一丁點瑕疵。

現在，我不做漢堡了，偶爾上早餐店去大啖一番，順道評鑑，看到送來的食物又乾又扁，飲料也不怎樣，才意會出嚴師出高徒的道理。

即便知道不要用別人的標準、別人現有的功成名就來看待自己，否則人比人，氣死人；然而一輩子的努力、一輩子的執著，為何彷如老牛拖車、蝸牛移步，總是見不著自己要的成績呢？

阿德在貿易公司待9年了，從當年意氣風發的大學畢業生，到如今的上班族老鳥，他逐漸有一種力不從心的感覺。

2個多月前，他突發奇想，既然新聞報導中的中年女士可以運用《祕密》一書的「吸引力法則」，一人獨得9.2億，那……

於是阿德也開始了「祕密」行動。他把所有他想「要」的目標寫在一張紙條，放到一個紅包袋內，然後對著臥室窗外的天空拜了3下，再慎重地擺入書桌抽屜。

從那天開始，阿德在睡覺前都會把他的祕密紅包打開，然後複誦自己的目標3遍，希望睡著後，透過潛意識的醞釀，可以心想事成，好運不斷來。

「阿德，你怎麼啦？」

一天，在貿易商展會場巧遇阿德，只見他鬍髭未修，一臉憔悴，乍看之下，還以為他失戀了。

「不是啦，就是沒效啦！」阿德無奈地說。

「什麼沒效？」我好奇地追問。

心想，事不成？

阿德的公司這次也參加國際商展，擔任現場服務的阿德豈可如此頹廢模樣？

在休憩時刻，阿德請我喝杯咖啡，同時從公事夾裡小心翼翼抽出一個紅包袋，遞到我手上。

「千萬不要送我紅包，我們可以聊聊啊！」見到紅包，我不免覺得突兀，而且認識多年了，不必如此禮數。

看到我一臉驚慌，阿德露出了難得的笑容。

「不是錢啦！是我的祕密。」阿德有點神祕，不過已自動取出一張紙條，上面寫了密密麻麻的字。

「是你的祕密，我哪敢看。」我一手推開。

「OK啦！我看了《祕密》那本書後，寫出我心中渴望的目標，可是為什麼都看不到什麼好結果？」聽到這裡，我終於伸出手拿來看。

一、我要做課長。

二、我要每個月加薪5,000元。

三、我要飛黃騰達。

看得出來阿德有企圖心，可是他在運用「吸引力原則」時卻走進岔路了。

正面的「祕密」力量

接下來，我和阿德分享如何修正他的吸引力原則。

一、不從「私慾」開始，要從「助人」和「善念」開始。

二、不以「守株待兔」模式進行，要以「積極行動」來改善。

三、不以抱怨責怪來懷疑，要以感恩分享來開拓生命格局。

也就是說，阿德若修正他的「祕密」計畫，可以如下：

一、我要幫助課長和公司，把工作越做越好，相信一定還有更上一層樓的升遷機會。

二、積極爭取海外出差機會，收入和閱歷相信會越來越豐富。

三、相信只有身體力行，不斷學習成長，將會出現許多提拔我的生涯貴人。

「哦～原來如此！」阿德終於明白自己不小心掉入「祕密」背後的陷阱了。

「請分享你的發現。」我看到機不可失，要阿德給一點回饋。

「原來，吸引力原則運作時，自己要願意先『給』，而不是一直向別人『要』；還有，隨時都心存感恩，自然會吸引到許多樂於幫助我的人。」

「You got it！」我開心地拍了阿德的肩膀，阿德也高興地用力拍了一下手掌，笑著臉說：「謝謝！」

「中華網龍有一年公司虧損，但員工薪資非但沒縮水，甚至還照常舉辦員工旅遊，我記得那年去日本，同事都說玩得很開心，但我們四位創辦人卻在當年自動減薪三分之一，旅遊我們也放棄了，為的就是要把福利留給員工、把錢放在員工身上，因為我們認為公司這些人才花再多錢也買不到，一定要想辦法留下來。」呂學森談到五年前網龍歷經低潮，卻還是站在照顧員工的立場與作法。

留住人才

永遠有機會

據了解，當時網龍因為接連數款產品幾乎宣告失敗，導致產品線出現大斷層而虧損連連，所幸公司現金充足而沒有讓虧損維期太長。

呂學森說：「宅經濟產業最迷人之處，就是只要你有新產品，就永遠有機會重新站起來，而且可以賺到很多錢，所以，只要人才不流失，網龍就永遠有機會。」果然三年前一款「黃易群俠傳」讓網龍大翻身，今年的「中華英雄」更讓公司股價一口氣衝上股王寶座。

在網龍虧損期間，董事會除了決議員工不減薪、員工旅遊與其他福利照常之外，也開始建立利潤中心概念，只要小組產品熱賣，當組同仁都有獎，管理者會依責任與表現給予獎勵或福利。

「我最討厭大鍋飯，所以在網龍，哪個單位有本事幫公司賺到最多錢，就有機會分到最多的獎金。」呂學森表示，目前網龍員工除了月薪與三節獎金外，還有專案獎金和紅利，全看各人或單位表現來頒發。

各路英雄

碰撞驚豔火花

重賞之下必有勇夫，網龍獎金給得多，除了有主管集體看雙B車的傳聞外，呂學森也證實，過去每月收到約20分履歷表，今年每月卻有近2,000分，其中還有博士和竹科工程師。

網龍選才空間大增，他卻認為，除了研發工程師需要科班背景外，其他人才應該來自各行各業，而且要「熱情優於能力」。

呂學森強調：「如果只是因為竹科工作不穩，就想來遊戲公司應徵，那即使是能力驚人的總工程師我們也不用，敢問，如果景氣反轉，他是不是又選擇回竹科了呢？所以，沒有熱情光有能力，就不夠資格進入宅經濟工作。」

不過，光靠熱情恐怕還不足以讓產業能快速成長。呂學森強調，遊戲宅業沒有科班出生的人才，管理者必須掌舵得更精準，研發工作的進度掌控，是遊戲公司存亡的重要關鍵。「雖是創意產業，但管理面還是要務實，不能過於自由。」呂學森以當年網龍虧損為例，就是因為給員工太多自主與自由所造成。

當時中華網龍正在執行「金庸群俠傳2」及「東方傳說」兩款遊戲的研發工作，其中，「東方傳說」團隊要求公司給予完全的獨立空間與權力，研發團隊希望管理者在一年半內「不過問」工作進度與方向，只強調時間一到就能交出成績。

適度管理

激勵壓力並陳

結果一年半後遊戲難產，行銷計畫已起跑，遊戲卻始終無法問世，再加上其他遊戲一時間都無法補足缺口，成了投入成本過高，績效卻很低的產品。

呂學森認為，宅經濟人才的管理學非常奧妙，年輕員工管太嚴會侷限創意發想，管太緊又可能發生計畫脫軌。

「我認為，要給員工夢想，但絕不能天馬行空，這很難，但可以透過內部相互鼓勵、激勵與壓力來達成。」呂學森表示，現在他每個月都要聽每位員工報告自己的工作進度，每人三分鐘在大庭廣眾之下報告，除了讓呂學森能利用機會認識每位員工外，也是透過同儕力量進行管理。

「你的報告精不精彩、和上個月比起來有沒有進步，所有人都看得到，好的同仁會得到大家的鼓勵，不好的就會得到壓力。」呂學森透過這種方式來進行宅男宅女間的管理。

台灣宅經濟產業的企業管理正逐步摸索出腳步，社會與政府也開始給予認同。他認為，未來只要研發、營運、企劃與行銷人才逐漸養成，就有機會走向國際，成為國際遊戲研發的重鎮。

企業的盛衰興亡，除策略、技術、核心能耐、經營管理能力等內在因素外，也深受外在環境如經濟發展、科技創新、政治更迭、人口變化、社會演進、氣候變遷等因素影響，「情境規劃」（Scenario Planning）成為企業用以預應環境變化的管理工具之一。

情境規劃是預先設想未來可能發生的情境，擬定解決方案並加以預演，一旦預想的情況成真，即能靈活應變，將衝擊減至最低，更能因為較競爭者快一步洞燭機先，贏得下一輪賽局的發球權。

荷蘭皇家殼牌石油即是善用情境規劃，建構長期優勢的箇中好手。1972年該公司「情境規劃小組」模擬了一項名為「能源危機」的情境，預先設想可能發生的情境並發展解決方案。當1973年至1974年冬季OPEC宣布石油禁運政策時，其應變力超越所有競爭者，從而躍升為全球第二大石油公司。

1984年，殼牌石油再次藉由情境規劃強化優勢，當時每桶石油價格為28美元，情境規劃小組成員模擬石油降價至每桶15元的情景，並研擬解決方案，當1986年4月石油劇跌至每桶10元的歷史新低，因殼牌石油已預演過每桶15元的情景，因此能夠從容應變，不但安度危機，更在石油價格崩落後購置大量油田，從此掌控了多年的價格優勢。

2006年卡崔納颶風重創美國紐奧良，美國政府因應變不力引起批評聲浪。但長期扎根情境規劃的殼牌石油，全球重要營運總部就在當地，針對事先預擬的因應對策加以應變，成為業界標竿學習的對象。

歸納專家學者的論述，簡述情境規劃步驟如下：

一、界定規劃範圍、時間範圍，聚焦議題。

二、認定關鍵決策因素（Key Decision Factors, KDF），找出影響情境發展或決策的各項關鍵因素。

三、分析外部驅動影響因子（Driving Force）。分析環境中各種驅力，以「重要性」與「不確定性」為座標軸線，將各項外部驅動影響因子予以定位。

四、模擬未來可能發生的情境，擬定解決方案及行動策略。連結驅動影響因子，得出情境內容的主體架構，據以分析因果關係，規劃出未來可能發生情境，針對不同情境展開故事描述，從各種情境中推敲、發展出行動策略。

情境規劃必須與策略規劃及組織學習緊密結合，當情境規劃小組模擬出未來的情境，其實也正提醒著管理者及所有組織成員，眼前所運用各項管理制度與流程，可能無一適用於未來的經營形態，必須改變經營模式、想法、觀念、心態與價值觀。藉此激勵及促動組織成員深入思考未來，解凍及重塑心智模式，積極學習新事物，共同思索修正模式，落實解決方案及行動策略，方能創造未來的成功。

「銷售預測」是業務團隊重要的管理工作，其主要目的有三：

一、企業依據銷售預測所預估的營業額，規劃各種原物料、零組件的採購預算及資本支出預算，確保公司整體運作的軟、硬體資源，能夠與未來的營業活動維持平衡。

二、生產部門或是上游的供應商、代工廠商，必須仰賴銷售預測來規劃產能和生產排程。若業務部門無法做出準確的銷售預測，後勤支援單位就會發生各種麻煩，諸如產出過剩或不足、臨時插單打亂生產計畫、整體供應鏈失衡等。

三、業務部門依據銷售預測來編列行銷預算，分配至不同產品線、區域別、業務團隊和個人，並在期末檢視業績時，做為檢討目標達成狀況的依據。

業務人員經常因為掌握的資訊不足，以及沒有客觀、系統化的估算方式，在進行銷售預測時無所適從，連自己都對預測的數字缺乏信心。

例如，某專案預計可以帶來500萬元的營收，但同時有強力的對手在競爭，沒有十足的把握可以締結該案。若在銷售預測中直接計入500萬元，恐怕過於樂觀；直接予以排除，可能又低估了整體的預測金額，因而陷入兩難。

事實上，銷售預測並非僅能在「0」和「1」之間做取捨。利用「信心指數」（Confidence Index或Confidence Level），以百分比的方式給予不同加權比重，就能將不確定的項目也納入評估。

客戶掌握度高、締結機率高的專案，給予較高的信心指數90%，銷售預測的金額為──

500萬元 × 0.9 = 450萬元

客戶關係薄弱、競爭激烈、成交機率小的專案，給予較低的信心指數30%，銷售預測的金額則為──

500萬元 × 0.3 = 150萬元

所有項目的加權總和，即為該業務人員的整體銷售預測金額。

對業務主管來說，從所有業務員提出的信心指數，可以比較出不同業務員對自己負責客戶的掌握程度高低。

若一名業務員手上同時有多項專案在進行，但是每一項專案的信心指數都偏低，代表業務活動過於發散。業務主管應該協助，設法聚焦在高產值、高附加價值的客戶身上。

而在設定信心指數的過程，業務員必須全盤考量每一項專案的競爭狀況、客戶關係、研發進度等因素，如同為自己的業務活動做一次「總體檢」。

對於信心指數偏低的專案，是否應該協調不同部門或是更高層級的資源，來提高締結機率？目前業務活動的規劃、時間和資源的安排，能否按照銷售預測的「藍圖」，讓業務目標一一實現？

在銷售預測的過程中，運用愈多客觀的事實、數據和系統化的預估機制，愈能提高預測的準確性。而對於作戰計畫了然於胸的業務人員，自然能在商業戰場上多一分自信。

杜拉克在《有效的經營者》的序言中寫道，他之所以對於主管的「效能」產生興趣，起因於二次世界大戰初期，美國政府從企業、大學及各行各業，徵召了許多優秀人才擔任行政管理工作，然而有些人很容易就成功了，有些人一樣有能力、有經驗，卻失敗了。

「為什麼會這樣？」這個問題引發了杜拉克的好奇，因而展開有系統的研究，希望能找出：「什麼事情是高效能的主管所做、而其他人都沒有做的？」或者反過來說：「什麼事是高效能的主管所不做，但其他人都很容易會做的？」

至於高效能主管都會做些什麼事呢？杜拉克在觀察、分析後，將之歸納成5種習慣或技巧，分別是：做好時間管理、將心力投注在有所貢獻上、讓每個人發揮所長、專注在最能達到成效的工作，以及制定有效的決策。

如果你以為「成效」是一種天賦異秉的能力，致使某些天才卓越出眾，那麼杜拉克寫這本書就是要打破這個迷思。他強調，「有效性並非天生自然的事，而是一種習慣，一定要經過努力才能加以培養。」換言之，「有效性是可以學習的，而且也是必須加以學習的」。

在撰寫《有效的經營者》時，杜拉克曾就「主管效能」這個議題展開廣泛搜尋，卻沒有找到任何一本，所以他稱「這本書是關於這個議題的『第一次討論』」，並且很希望不會變成「最後的討論」。四十多年過去了，他所提及的5個習慣，或許「知」早已不成問題，但是付諸「行動」，卻依舊是每個知識工作者的重大考驗。

聰明才智與成效，關連度很低

如今我們在英文書籍或文章中，讀到「executive」這個字時，通常都會翻譯成「高階主管」，而「CEO」（chief executive officer）則是首席高階主管，或稱為「執行長」。

不過，在《The Effective Executive》這本書裡，「executive」（中文版翻譯為「經營者」，亦常見翻譯成「管理者」「主管」）其實是泛指知識工作者、經理人或專家，亦即「由於其地位或知識的關係，他們在其日常業務上所做的決定，可對組織的整體績效及成果，發生重大影響」的一群人。而「executive」的首要任務，就是「獲致成效」（to be effective）。杜拉克說，「獲致成效」與「執行任務」（to execute），幾乎是同義詞，所以無論是組織的高階主管，或是基層經理人，只要是「executive」，做事一定要有成效。

■1 為什麼要追求成效？

在《有效的經營者》中，杜拉克開宗明義就提問：「為什麼需要有效的經營者？」他認為，現代社會最重要的現象，就是以知識為中心的大組織的存在。而知識工作者是用「頭腦」（知識、觀念、學問）工作的人，不像體力勞動者可以用明確的產品品質與數量，來評定他做得好或不好，所以我們「不能認為組織裡成員一定都有高成效，也不能在輕忽有效性的問題」。

杜拉克指出，知識工作者不像體力勞動的工人，能夠以挖出一條溝渠，或製造一雙皮鞋來評斷其效率或成果，因為知識工作者生產出來是知識、構想、資訊等無形的產品，還必須仰賴其他知識工作者將這些無形的產品，當成「投入要素」（input factor）加以使用，才能有具體的「產出」（output），變成具體的成果。因此，「無論多偉大的智慧，若未能將之應用到行動或行為，僅是無意義的資料而已。」

■2 成效的阻礙

對於身處在組織裡的知識工作者或經理人而言，即使已經體認到追求成效的重要性，但是仍會受制於4個無可迴避的現實環境，以至於無法發揮成效。所以杜拉克才會特別提醒：「若不特別努力學習有效性，就無法成為有效的經營者。」

（1）經營者的「時間」可說都不屬於自己，很容易就被上司、同事、部屬或其他人的重要事情給占據了，久而久之難免淪為「組織的俘虜」，無法有專屬的時間，做自己認為重要的事。（2）經營者總是會被無盡的「日常業務」纏身，迎面而來什麼任務、什麼人，就疲於奔命地執行或應付，無暇思索自己究竟該在哪些重要的事情上集中心力，以做出貢獻和成果。（3）組織裡充斥著學有專精的知識工作者，也有以功能別劃分的部門。而前面提過，知識工作者的工作成果，往往得仰賴其他人或部門加以應用，才能變成對組織有貢獻的產出，所以知識工作者必須耗費相當心力，來與其他部門的人或上司互動溝通，才能提高自己的成效。（4）經營者鎮日埋首於處理組織內部的事務，只能透過厚厚歪歪的透鏡，去理解外面的世界。偏偏，「組織本身並沒有成果存在，所有成果都起於組織外部，來自於顧客」，所以很容易就與外部環境產生隔閡或脫節。

■3 有效性是可學習的

「在我所遇到的有效經營者當中，他們在氣質、能力、工作、工作方法、性格、知識乃至於興趣，都是千差萬別。但是他們都有一個共通點：具備完成應該做的事情的才能。」杜拉克反覆強調，有效的經營者都有一個習慣：會設法將這項才能與性格，連結到有效的工作方法上；而且，一個人無論何其聰穎、勤勉、博學、想像力豐富，「只要不是依照這個習慣來工作，大抵上都不會是有效的經營者」。

「人類歷史很明白地揭示：各方面都無能的人是最多的。」杜拉克認為，組織欲獲致成果，絕對不能仰賴萬能的天才，也不能期待工作者或經理人的能力不斷精進，我們需要的是透過工作方法與工具的改善，所以需要反覆練習有效性，直到養成一種習慣為止。

關鍵在於「貢獻度」，而非努力程度

大部分人在工作上，目光都是「朝下的」：關切自己努力做了哪些事、組織及上司對他們負有什麼義務，以及自己應有的權利等等。然而，杜拉克強調，一個人無論職位多麼高，只要是把行動焦點放在「自己付出的努力」上，這個人就是「部屬」，稱不上是「主管」。因為，追求成效的人會在埋首工作之餘，抬起頭來看看組織的目標，然後自問：「如果要大幅提升組織的績效及成果，我所能貢獻的是什麼？」

唯有把焦點放在貢獻上，人們才能將注意力從自己狹隘的專業知識及技能、所屬的工作部門中抽離，轉移到整個組織的績效上，仔細思考自己的知識、技能和部門對整個組織及其目標，能夠發揮什麼作用，也才不會把目標訂得過低，或是追求錯誤的目標。

■1 展現績效的3個領域

杜拉克指出，每個組織都必須在3個關鍵領域裡展現績效，如果無法在任何一個領域展現績效，組織將日趨衰亡。

（1）直接成果：即組織需要直接看到的成果，如銷售額和利潤之類的經濟成果。（2）建立價值：每個組織都需要信守一些根本價值，並且一再反覆重申其重要性。就好像人體需要維他命和礦物質一樣，組織如果缺乏根本價值，就可能日益衰頹，陷入混亂和癱瘓。（3）為未來培育人才：組織必須時時注入新血，才能持續提升人力資源的素質，確保組織的永續經營，所以必須設法在今天培養出能在明天擔當營運重任的人才。

■2 傳遞知識，使專家有效工作

知識工作者不能假設外行人應該設法了解專家，或是有能力了解專家；相反地，他們若要有所貢獻，就必須承擔起傳達知識的責任，讓別人能夠了解他們的專業，如此也才能夠讓別人將他們的產出，轉變成對組織有貢獻的成果。因此，他們會這樣詢問自己的主管、部屬和同事：「為了能讓你對組織有所貢獻，你希望我能貢獻什麼？當你需要我的貢獻時，你希望我如何貢獻，以什麼樣的形式貢獻？」

■3 建立有效的人際關係

在組織裡，好人緣無法藉由擅長經營人際關係而得到，而是必須建立在讓自己的工作有所貢獻的基礎上，如此就能符合有效人際關係的4個要件：

（1）有效溝通：杜拉克認為，真正有效的溝通，必須是「由下而上」的。如果兩人的關係是上對下，根本不可能有效溝通，因為部屬只會聽進去他想聽的話，而非上司反覆叮囑的事。所以，部屬應該向上司傳達他想要貢獻什麼、別人期望他貢獻什麼，而主管則有權利和責任判斷部屬所建議的貢獻是否有益。主管也可以試著這麼問：「組織和我（主管）究竟應該對你要求什麼貢獻？應該期待你做到什麼？用哪種方法才能有效地活用你的知識與能力？」（2）團隊合作：這是一種橫向溝通，透過自問：「誰必須運用我的產出，以達到高成效？」就可明顯得知，高效能的工作，往往是透過團隊（由具備不同知識和技能的人才組成）來完成的。（3）自我發展：當一個人自問：「要提升組織的整體績效，我能提供組織什麼重要貢獻？」他其實就是在問：「我需要什麼樣的自我發展？為了產出我應有的貢獻，我應該取得哪些知識和技能？我有哪些專長可以應用在工作上？我必須為自己設定什麼標準？」（4）培養其他同事：專注於貢獻的人，追求卓越，但是也能激勵他人（無論是部屬、同事或上司）致力於自我發展。

唯「長處」是問，忽視弱點

「只要首席女伶能吸引滿場觀眾，劇院經理一點也不介意她是個脾氣多麼暴躁的人，」杜拉克認為，有成效的主管都知道，「為了爭取人們的長處，他們必須容忍他們的弱點」。

■1 「能做什麼」比「不能做什麼」重要

許多主管在招募或評估人才時，經常會把焦點放在「這個人有什麼缺點」上，要不就是會讓一個人的缺點，遮蔽了他的優點。不過，杜拉克認為，管理者的任務不是改變別人，而是善用每個人的所有長處和抱負，來擴大組織績效。

所以，高效能的管理者不會問：「我和這個人合不合得來？」而會問：「他能貢獻什麼？」高效能的管理者也不會問：「他不能做什麼？」而會問：「他能把什麼事情做得特別好？」寧可找到一個有缺點，但在某方面出類拔萃的人，也不要一個各方面都很平均，結果各方面都表現平平的人。

■2 減少弱點的損害

忽視弱點的意思並不是說「弱點不重要」。事實上，每個人都有弱點。所以關鍵應該是先找出一個人的強項，然後設法透過團隊合作或職務設計，讓他的弱點不至於影響工作表現或組織整體績效。

■3 品格不容妥協

雖說要忽視弱點，但是這個原則有一個例外，那就是「品格」。儘管單靠品格無法成事，但是一個人的致命弱點是品格不好，遲早要誤事或出事。

iPod若推出懷舊造型的產品對品牌是加分還是減分？同樣地，Starbucks若販賣即溶咖啡是資產還是負債？前者與品牌個性有關，後者與產品定位有關。

堅持品牌一致性，對於重視及經營品牌的企業來說，幾乎是不可動搖的信念；很多無法堅持一致性的品牌，最終無法獲得消費者認同。

然而，什麼是品牌一致性的內涵？我認為至少應包括三個層次：分別是產品設計、表現風格及品牌承諾的一致性。前者是有形的，後兩者是無形的內涵。

產品設計的一致性指的是產品的發展要有脈絡可尋，例如iPod走的是時尚設計，忽然來了一個懷舊的造型，會令人驚艷也會令人錯愕，消費者的認知會錯亂，給企業帶來極大的風險。

對餐飲業而言，就是菜色研發要有一致性，例如西餐廳就不適合將蔥爆牛肉端上桌！行銷大師賴茲(Al Ries)也告誡，不能當下流行墨西哥食物，就在法國餐廳加入墨西哥菜。

表現風格的一致性即是品牌出現在消費者面前所展現的個性、溝通語調等，有一貫的軌跡可循，例如Nike風格始終給人一種創新、活力、運動家精神的感官體驗，如果忽然間正經八百地說話，會讓人感覺格格不入。

品牌承諾的一致性，就是品牌長期提供給消費者的核心價值要始終如一，例如Disney無論從主題樂園、電影動畫或電視節目內容，在全球始終傳遞一致的「家庭價值」來娛樂消費者；原燒則以「原汁原味的好交情」，訴求朋友間的純真情誼，在炭火間交融。

堅持品牌一致性最大的好處，就是可以令消費者產生信賴感，同時由於它的「重覆」讓消費者容易記住，使投資在品牌的每一塊錢都可以被累積。

一個缺乏一致性的品牌容易被消費者唾棄，如同一個人每天言行不一致，行事風格變來變去，會難以令人信賴的道理是一樣的。

在市場上取得傑出成就的品牌，都能堅持品牌核心價值與表現風格的一致性，這類例子比比皆是，例如金頂電池Duracell始終用那隻跑得更遠的兔子來隱喻電池的耐用與親和力。在現實世界裡，由於缺乏品牌管理的概念，很多品牌均著眼於每一個單獨的產品或文宣是否夠好，最終可能欠缺整體的一致性，甚至造成品牌承諾不明確。

品牌的不一致性隨處可見，是企業最常犯的錯誤，例如產品設計與品牌承諾無關、很成功的行銷活動卻與產品或品牌無關、平面文宣表現風格與官方網站無法連結的情形到處可見。一致性說起來容易，做起來卻常常顧此失彼。

要徹底做到品牌一致性，就是要把品牌定位當作最高的指導原則，企業的每一個動作，都要回來檢視彼此有沒有互相衝突，或是否可以不斷累積品牌資產。

賴茲在「品牌第19誡」即提到：「長時間徹頭徹尾保持一致性，最能讓這分工作的效果發揮到極致。」

當天晚上金敏碩在夢中遇到養老精靈，養老精靈帶著他回顧自己30歲及40歲時的樣子，讓他明白晚景淒涼的原因，就在於缺乏退休規畫…。

35歲的金敏碩在大企業裡擔任經理，雖然和同期的人相比算是晉升快速，但是因為公司只重視成果，導致職場生活變得越來越僵化，不過掛著大公司經理頭銜的他依然是眾人羨慕的對象，因為他們夫妻的年薪超過200萬（注：文中所有金額皆已換算為新台幣），而且兩年前買的房子房價也漲了不少。

從外表看起來，金經理好像可以不用擔心金錢的問題，不過他並不是完全沒有煩惱。每個月薪水一發，就要先扣掉稅金和國民年金保費，等到實領金額匯入帳戶時，又要被扣掉信用卡卡費和貸款，薪水一下子就全沒了，讓他忍不住懷疑：「到底錢都花到哪裡去了？」每天要做的事情堆得像山一樣高，經常要為生活忙碌，根本沒有時間好好思考未來的事。想到各種人際關係還有房貸的事，腦筋就一片混亂，當然也就沒有空停下來好好審視自己現在的狀況。

一天金敏碩被引導看著自己42歲時可能的收入支出曲線圖，內容就如他所擔心的一樣。雖然收入有增加，但支出增加得更快，所以人生收支變成負數的時期就是從40歲中期開始。尤其45歲以後還要面臨退休的問題，收入中斷的可能性也越來越高。如果打算離開職場自行創業，額外的投資支出也會是一筆不小的數目。

「辛勤工作了15年，一直到42歲，沒想到手邊竟然只剩500萬？這還包括結婚時父母拿給我們租房子用的100萬，還有後來準備給我們買房子的150萬，所以等於這15年來我們夫妻增加的總財產只有250萬。我35歲那年貸款買了1,000萬的房子，當時還真的以為自己是個千萬富翁，過著像千萬富翁的生活，再加上預期房價會上漲，感覺要存個2,000~3,000萬根本不會有問題。」

「並不是所有的經濟狀況都會照著我們所希望的進行。1,000萬的房子如果能夠上漲當然很好，但是才上漲沒多久就開始下跌，最後變成利息和房價下跌的雙重負擔。30、40歲買房子一定要確認幾個問題，其中一項就是：買房子應該是為了自住，而不是為了投資。此外也應該考量自己的經濟負擔。若超貸買房子的情形，要是再碰到房價下跌，當然會特別痛苦。30幾歲時的支出不像40歲以後那麼高，本來應該在這時候存錢，結果卻因為拿去繳車貸和房貸，所以過40歲中期就變得比較辛苦。」金敏碩想到自己以前沒有做好人生的財務規畫，總是安逸地認為「以後總有辦法解決」，不禁埋怨起自己。看見自己在40歲時為了信用卡款、子女教育費等各種費用支出忙得焦頭爛額，金敏碩漸漸對自己感到失望。

「我已經沒有機會了嗎？30歲當時沒有準備的話，40歲就完全無法挽回了嗎？」

並非如此，機會隨時都有。雖然40歲過得比較辛苦，但也沒必要因此而放棄。當你覺得太遲時，其實正是最早的一刻。看到40歲初期的財務惡化狀況，就應該要調整家計的收支結構，因為會產生利息負擔及房屋稅，所以你賣房子也可以視為家計收支結構調整的一部分。房子賣了以後，你還是一樣過著擁有500萬財產淨值的生活，公司也一樣支付你高額的薪資。

所謂『家計收支結構調整』，就是事先考慮未來所需的目的基金，然後果斷地放棄那些不必要的支出部分。舉例來說，你必須決定是否要繼續持有這輛分期付款的高級房車、是否要刷卡購買那些非必要的消費財，並決定何時將分期付款的負債清償完畢。還有，子女的教育問題也不要學別人，應該要有自己的主見，配合自己的財務狀況來決定教育支出。當然這沒有客觀的標準答案，每個人的答案也都不同。不過每個人都有自己必須準備的目的基金，為了準備這些目的基金，對於應當放棄的現有支出或財產部分，就必須大膽處理。

要成功運用這種方法，必須積極打造和管理自己的職涯，學會用打動人心的方法訴求自己的價值，此外還必須願意閱讀、研究和努力，讓自己的技能得以保持在專業領域中的頂尖地位。這一切的重點就是，當其他人還枯坐一旁等待經濟復甦的時候，你可以起身去爭取自己真正想要的工作，一切完全操之在你。

■第一部份：著重於自己的心態，而不是技能

要找到工作，擁有正確的心態比具有優秀的技能更加重要。不論景氣如何，企業還是一直都在雇用新人。要獲得企業青睞，就要能在他們需要的時候，確實提供他們所需要的才能，而這完全操之在你。

商業界有個無可否認的事實，就是企業隨時都在雇用優秀人才。這些企業目前或許未必有刊登徵才廣告，也未必有找獵人頭公司，但只要出現積極進取的人才，能在任何一家企業需要人才的時候，確實提供它們所需要的才能，這些企業仍然會聘請，你的目標就是讓自己處於這種「受雇的甜蜜點」。

■第二部份：想清楚你的「完美工作」是什麼

雖然你可能願意短期從事其他工作來餬口，但還是必須想清楚自己想長期做什麼樣的工作，以及你希望自己的工作之路如何發展。想清楚你的完美工作是什麼，這樣你才知道自己的方向，而不是讓目標模糊不清。

從自己希望的結果往回推，並想清楚過程中要經過哪些踏腳石。除非你透徹了解自己的完美工作必須包含哪些條件，否則很難做出周全的決定。不要以為自己一定可以從某個熱門領域轉到下一個熱門領域，因為這樣只會讓你一事無成。一定要詳細闡述自己想要的結果，才能專注於達成目標所需要的條件。

■第三部份：組合求職工具箱中的素材

建築工人不會只帶著一支鎯頭就上工，同樣地，你也要準備許多種工具，才有辦法讓你的完美工作實現，光是有履歷表是不夠的，要組成可以用來朝完美工作邁進的工具箱。要認真找出並爭取到完美工作，必須建立絕佳的「獵職」工具箱，其中應該包含10項要件：

1. 成就介紹—寫下5到6段故事，敘述你曾面臨的挑戰、用什麼方式去克服，以及你所創造的正面成果。

2. 口頭簡報或是簡短訴求—基本上就是30秒的定位陳述，用來自我介紹。

3. 工作經歷—模仿記者報導的方式，以1頁的篇幅敘述自己的職涯。

4. 目標公司名單—也就是你的夢想清單，上面列出你響往進入的公司。

5. 工作人脈清單—所有你在工作上或私底下認識的人。

6. 專業人士的推薦—也就是在別人問起你的時候，會向別人稱讚你的同事。

7. 推薦信—由你最敬重的4到5位工作夥伴所撰寫。

8. 經營人脈的話術—可以依照這些話術來展開社交對話。

9. 有效的追蹤系統—也就是你各種求職活動的詳細記錄。

10. 履歷表—必須能讓你感到非常驕傲。

■第四部份：將自己定位為解決方案的提供者

當沒有企業開出職缺時，要得到工作最好的方式，不是去找工作，而是要讓自己成為解決方案的提供者。去接觸你熟悉的公司，對他們提出「服務提案」，概述說明你可以為他們做些什麼、達成哪些成果。

你此時的目標，是要不著痕跡地創造出面試機會。這是真正的軟性訴求，不去要求對方安排後續的會面時間，也不多做其他動作。你的目標是要在召募人員的心中留下印象，如果對方欣賞你提出的建議，就由他們主動和你聯繫並且進一步洽談。這會讓你居於優勢，而不是像一般的狀況一樣，由你去應徵他們刊登的職缺。

■第五部份：持續努力讓職涯無懈可擊

要記住，得到自己夢寐以求的工作不是結束，只是一個新的開始。接下來就要把握機會努力表現。你大可用有意義的方式慶祝自己的成就，但之後就應該回到發展職涯的基礎，也就是磨練和培養自己個人及專業上的關鍵優點。投入所有的時間和精力去管理自己的職涯，而不只是盡到自己的本分，那麼你就會有不錯的發展。

當新工作帶來的新鮮感逐漸退去之後，也就是該回過頭來好好管理自己的職涯，讓它再次向前邁進的時候。你必須持續加強自己的優勢，進入永不休止的職涯管理模式，那就是應該記取過去的教訓，然後努力打造光明的未來。試著用擔任新工作的前90天來讓自己投入於組織的文化，並建立重要的人際關係。你應該抱持的心態是，把盡到自己工作的本分視為最基本的要求，而如果你希望在未來能持續獲得升遷，就得靠自己努力超越基本要求。

古人常言：成熟的稻穗會低頭(我想應該是先低頭)  
       
 很多問題轉個念! 都可以迎刃而解(此即態度與智慧可貴之處)  

 很多事情，我們可能沒辦法做得很好，但只要去做，相信一定會比以前更好!      

『 處理問題~看態度 』
『 解決問題~靠智慧 』

華爾街日報(The Wall Street Journal)於十月初刊出一套很重要的研究，引用了軟體銷售公司Bazaarvoice的數字。這家公司提供許多網站「評星」系統，也就是在網路上問網友，想要打幾顆星？可以從「一顆星」到「五顆星」，自由選擇。

Bazaarvoice透露，在他們的系統裡，網友打出的平均值竟高達4.3顆星。若以5顆星為滿分的話，這意味著換算成100分時，網友給的平均分數竟然高達86分。這實在叫人難以相信，網友不是最「摳」的嗎？居然會給這麼高的評價？

感性網路興起

不過，經華爾街日報記者察證，亞馬遜(Amazon.com)也說，他們客戶的確也慷慨給出平均4.3顆星左右。同樣的情形更發生在YouTube上面，之前YouTube已經透露，大部分網友對於網站上的影片，通常只會給極端的一顆星或五顆星，極少人給出中間的2至4顆；而且給5顆星的，竟然是給1顆星的六倍之多；也就是說，大部分的網友，都願意慷慨給五顆星。

他們甚至發現，有些商品譬如狗食，星星的平均數更高達4.8顆星(也就是96分)，因為大家認為，在狗食購物網上，因為買的人多半都有飼養小狗，多少對此站有好感，打的星星也極度客氣。這些數字都打破了一般人對網友的印象，他們都覺得，網友不應該是這樣的！

Step1：從Mr.6每天所提供的最新連結連過去打卡，打卡之前需要先做一個小市調

1990年初期，網路使用者以理性著稱，雖然有聊天室等，但常常我們在上面放置著我們的CV，放著我們研究室的圖片；我們要找到最便宜的deal，問到最正確的答案……；但是，現在大家上網的心情已有了明顯的改變，網路上的氛圍已漸漸趨近於「電視」，慢慢的轉到了「感性」。

Step2：選擇你的答案之後，就可以看到你今天的排名

關於「感性網路」的發生，我自己也做了一個實驗。我花一天周末時間用簡單PHP程式，寫了一支「早安打卡機」Facebook應用程式，這個打卡機讓人進去打卡後，產生一個名次，並告訴他如果不滿意的話，明天請早！這個簡單的話語，讓許多人「不服氣」，隔天紛紛來搶打早安。程式上線才短短三周，便有三萬名活躍會員，每天早上瘋狂的搶第一時間來打卡！

包一層趣味糖衣

這個看似搞笑的「早安打卡機」，其實內含玄機。我設計此機制，讓所有人瘋狂打卡，但他們要打到卡，必須加入我的專頁，於是可以快速的「拉抬」我的會員數。而且，我每天早上都做了不一樣的市調，每早數千名說早安的會員，都在說早安的同時，順手幫我做了市場調查，這些蒐集到的資料可說是相當珍貴。

Step3：還可以把你今天的排名發佈到塗鴉牆以及朋友的首頁

不只是「早安打卡機」，有許多廠商已經在這些莫名其妙的網路紅事件中，做得非常成功。以美國來看，類似開心農場(Happy Farm)、餐城(Restaurant City)、綁匪之王(Discussions)之類的廠商，已經可以輕鬆達到新台幣幾十億元的營收，靠的正是這些瘋狂網友一點一點的微型付款(micropayments)。甚至Facebook上面許多心理測驗，已有許多廠商前來私下談合作案，透過有趣的心理測驗，來行推銷產品之實。

這讓人不禁一歎，現今的「感性網路」，已經不同於十年前的網路，今天的網路使用者，亦不同於十年前的網路使用者，無論是在行銷、推廣，或是傳達事情上面，所有的事情，都要包一層趣味的「糖衣」，在網路上便能如魚得水，要什麼有什麼！

至於這糖衣要怎麼包，拿捏最準的方法，或許，就是真的找幾個小遊戲，親手玩一下，感受它的箇中滋味了。

在消費性電子產品推陳出新與各式絢麗外觀的推波助瀾之下，3C產品的競爭已高度白熱化。不但產品的發表方式凸顯創意以吸引媒體焦點，手機內容與軟體也須不斷增強，並強化網路運用；這些改變使得手機成為新世代重要的行銷工具，改變行銷人員與消費者溝通方式。

前幾年英國的同事鼓勵消費者，在街頭的大看板上用手機投票選擇心目中對美的定義，使得行銷人員不僅可在短時間得到廣大的消費者量的累積，即時知道消費者反應，並且即時更新投票結果顯示在看板上，讓消費者一目了然，做到即時互動的效果，這是以往的溝通工具無法做到的。

現在的手機更能透過各式各樣的網路軟體，例如Facebook、Twitter、Plurk噗浪等介面，與消費者做更多即時互動。

前幾天參加一場客戶的智慧型手機發表會，一入會場，360度的主題影像在四面牆上交互投影，使得這場產品發表會不只是單純訊息的傳遞，更展現了產品特色，宣揚品牌精神。

這場發表會中，遠傳宣布的「S市集」，就是在這樣的概念下，號召國內內容服務供應商與有創意的手機應用軟體玩家，一同加入行列、共創商機，滿足消費者多樣在地化的生活需求，並且讓行銷人員更彈性地運用工具。

S市集內容包羅萬象，有熱門美食推薦、綠色書城、手機擲爻、暢遊全台的「高鐵時刻表」，甚至還有可以每日查詢良辰吉時和運勢的「農民曆」與祈福保平安的「拜媽祖」應用程式。

此外，超夯的股票查詢下單、匯率兌換、卡拉OK、線上閱讀、即時新聞、行動條碼、Plurk噗浪等著玩家下載享樂，可謂是台味十足。

想像現在只要一機在手，無須事先準備一堆資料，就可以全台趴趴走，看到什麼、查到什麼，全部的資料庫都存在這小小的手機裡。訂高鐵、找餐廳、線上看書、算命、理財和娛樂，在彈指之間就可完成。

行銷人員可以將最新的活動邀請，即時傳給特定對象或是在附近的消費者，不僅馬上就可以得到回應、了解參與的人數與狀況，進一步可以得到消費者的意見反饋，達到即時行銷的效果。

這將是有史以來，行銷人員與廣大消費者溝通最即時快速的時刻。

自信的人很快樂，因為他們的快樂，不是來自於別人的眼光，而是發現自己在組織中的價值。我認為，自信不是天生的，而是訓練出來的。

訓練自信的組織，我們必須牢記自信的三不一沒有：不自欺、不欺人、不目中無人；以及要讓組織中沒有無價值的人。

自信不是自我欺騙。

談到自信的訓練，有人主張，每天照鏡子，大聲地對著自己喊：「我很美麗！」久而久之就能培養出對自己長相的自信。

我不同意這種自我催眠作法，這就像叫一個身高不高的人大喊我很高，或是要很胖的人不斷喊我很瘦一樣。人們不會因此長高或變瘦，反而會給人一個很突兀的感覺。

自信不是欺騙別人。

我在美國讀書時，擔任老師的研究助理，因為要找人來寫程式，於是應徵了一位學生。應徵過程中他很自信，說什麼都會，但是在問了幾個問題後，我知道他會的很少，這種盲目的自信讓人覺得很可笑。

自信不是目中無人，認為天下只有我是對的。

沒有自信的人，常會藉由攻擊別人來掩蓋自己心中的心虛。我很害怕遇到強迫你接受他觀念的推銷員。許多人在討論的過程中，急著或很熱情地說出自己的觀點，而忘了虛心聽聽別人的觀點。

教書這麼多年，我最怕遇到在學術上凡事要跟你辯論的人。我不喜歡辯論，但可以討論。辯論是各執一方，會陷入一個「你錯我對」的爭論中。討論則不同，討論是雙方都站在真理的一方，我接受你的想法，只為讓真理更為清楚。

自信是組織中沒有無價值的人。

自信的訓練是幫助組織中每個人認清真正的自己，並且在組織中找到自己的價值。或許你不美、很矮、又很胖，但是你是人群中的開心果，你是有愛心的人，你很有親和力…。

一個隱藏自己缺陷的人是沒有自信的，而一個會公開嘲笑自己缺陷的人，則是一種自信的表現，因為他已經在某個地方，找到自己對組織與人生的價值。

在研究生論文口試前，我都會跟我的學生耳提面命，學術訓練的是一種「自信而謙卑」的態度，如果在口試中，考試委員們對你提出的想法有疑問，絕對不要跟老師辯論，但也不能完全放棄自己的想法。要很自信地跟老師說明自己論點的價值，同時也要很謙卑地接受不同的觀點與自己的缺陷，如果有這種氣度，你就完成了學術的訓練。

快樂的自信在於找到自身的價值。你找到自己的價值了嗎？找不到？ 不可能，再找找看！