一個團隊的建立,主要是基於成員在追求特定目標上的技術能力,其成員之間彼此的吸引力倒是次要的。團隊的成員對於彼此的特性,必須能夠互相容忍,才能夠緊密的在一起工作。

如何才能增進組織效能,達成組織目標?凱普納和崔果博士在多年前即對此大哉問清楚勾勒出解答。他們開創了問題分析與決策制定程序,將理性分析與邏輯思考的決策方法發揮到極致,以人類面對狀況的四種基本思維來處理管理議題,從事理性的思考、系統化解決問題、制定決策以及避免潛在問題的發生。

當人們基於一個共同的原因,而彼此交互運作的時候,他們可以成為一個具有凝聚力的團體(group)。構成一個能夠凝聚在一起,具有工作機能的團體(Functioning Group)的要素,乃是要彼此都能了解對方也是一個具有特性的個人,彼此清楚對方的需求,並能知道如何適應個人的特性。團體成員從這種團體關係,所獲得的共同關切事項以及心理上的滿足,使得團體成員樂於達成團體的任務。

然而這樣的團體,卻不是團隊(Team)。一個團隊的建立,主要是基於成員在追求特定目標上的技術能力,其成員之間彼此的吸引力倒是次要的。團隊的成員對於彼此的特性,必須能夠互相容忍,才能夠緊密的在一起工作。

除此之外,所有的成員均需戮力追求一個共同目標,並且遵守為達成此一目標所設定的一套程序。

一支球隊也不會因為其成員喜歡在一起,就能贏得比賽。球隊能贏,是因為球技比對手高明,避免不必要的錯誤,而整個團隊如同一個協調良好的個體,凝聚成一體之故。球員可能由於彼此欣賞,而產生惺惺相惜的「同志情操」。然而,這通常是團隊建立後的結果,而非團隊的目的。

我們可以確定這並非使團隊能成功的機制。團隊的整體目標,便是要贏,其每一名成員都要將這一點緊記於心。然而,當你分析如何贏得一場比賽時,你會發現,這是由於所有的球員都知道要做些什麼,以及如何協調彼此的努力。

建立一個管理團隊

現在讓我們來看看成功的管理團隊。這個團隊的成員在各方面,都是專家。他們都能以其獨特的學識和經驗,來做獨特的貢獻。他們必須是不同種類的人才:有些是具有進取心以及敏銳洞察力的創業家;有些是具有衡量智能的財務專家,即使受到壓力催促,也能耐心的行動;此外還要有銷售及行銷主管,他們要有無限的熱情,有時候,還得是急性子的人;一位研究及發展部門的主管,他們要控制所欲(the desirable)以及可行(the feasible)之間的平衡;一位生產經理,他的主要任務是控制投入與產出之間的效益。

這些員工專長能力各不相同,而且可以貢獻不相同的東西。他們去渡週末的時候,可能不會選擇彼此作伴,然而如果能夠給他們共同的組織目標,讓他們努力以赴,同時給他們一套方法,以便協調彼此的作為,他們可以成為所向無獻的管理團隊。

然而,要用什麼方法來協調他們的作為呢?這種方法應該以一種大家都能了解的語言來表示。這方法應該是簡單、共同、而合理的準繩及程序,能夠銜接團隊內以及其個體間功能的歧異;既能夠讓團隊共同使用、聚焦(Focus),以便執行任務;而又不會阻礙個別成員的貢獻,或增加不必要的準繩及程序。

正如你必須給予球隊一套例行作業方式和技術,以便協調他們的個別能力,從而贏得比賽一樣。你必須給予一個管理團隊,一些共同的準繩和程序,以便收集、分擔和使用資料來解決問題、做成決策,並確保組織的前途。

舉例來說,運動是超乎地區語言及文化之上的,一位巴西的足球員,將能在世界任何國家踢足球。他可以從一個球隊轉到另一個球隊,因為比賽規則是國際性的,超越文化的。就運動而言,良好的團隊比賽技巧是可以轉移的。

在管理上也是一樣的,一位能力高強的管理者,可以成為任何團隊的成員,只要那裡需要他的才能和經驗,他便能有所貢獻。他能協調成員的行動,使組織能夠前進。

對組織效能的追求

我們有個客戶,是一家大型的商品交易公司,在20個國家有分公司。這家大公司,碰到了一系列困難的決策。例如:是否留在原地或否應該搬到歐洲其他地方?如果該公司要尋找別地點,那麼要找哪裡呢?

一旦大家都同意某一地點之後,那麼公司應如何來經營此一地點?是建築新設施呢?還是租用現成的?或是跟有這類設施的人,進行合資事業呢?一旦決定營運式之後,要如何來將此一建議溝通和賣給所有其他參與的人士呢?如何將外匯、時間、船運成本,以及銷售和行銷各方面綜合考慮,進行此一決策呢?

該公司於是組織了一個由決策主管所組成的任務小組,在歐洲召開會議。這些主管,分別來自5個不同的國家。他們來自不同的組織階層,各有不同的專長及不同的母語。他們之中有許多人從未在一起共事過,許多人甚至彼此都未曾見過面。雖然這些主管當中,有些人原先是以法語、德語或義大利語學到這些問題分析與解決的觀念,但因他們每一個人的英語都很流暢,足以做為共同語言。

在之後的兩天內,他們完成了這一整套決策。「他們知道,應從何處開始、應該問些什麼問題,以及要做些什麼事。」該公司國際營運副總說道:「他們看的是以團隊方式,來完成這項工作。有了這種面對決策過程的方法,諸如『目標』之類的名詞,便只會有一個非常明確的定義。你可能會想,這種事太簡單了。

然而它意謂著,每一個人都能夠充分了解所發生事情的意義,並提出問題及回答,以便使每個人都能了解其他人的意見。我可以告訴你,這樣的情況,是不平常的。我從沒有參加過一個涵蓋如此廣泛的會議,而其浪費於想要了解『別人說這樣的話是什麼意思』上的時間,又是如此之少。」

你可以集合一個具有運作機能效率的團隊,然而它卻必須要用管理來實現。如果你希望一個組織,能充分發展它的潛能,除了教導和引進一套共同的做事方式和共同語言,以供處理管理上的關切事項之外,你還必須要做許多事情。

舉個例子來說,在經過多年的高度成功之後,某中型集團企業旗下一家公司的決策主管,終於被晉升為組織的總裁及最高主管。這個組織當時已經暮氣沉沉,然而卻沒人願意承認這個事實。在前任總裁及主要股東的嚴格控制之下,所有的決策幾乎全部由最高階層決定,公司內的裂痕及派系於是形成。集團內的公司都互相挑撥離間,而使得集團的整體生產力受到不利的影響。相互負責(mutual responsibility)的觀念沒有人知道,重大的問題不是被人忽視,就是加以粉飾。

現在,這位主管終於處身於最高的職位了,然而這個職位卻不完全是令人艷羨的。他來跟我們接觸並解釋說,他希望建立一個管理團隊,這個團隊則將使用我們的方法。他在5年前曾經參加過我們的訓練課程。從那時開始,他便相信,如果大家能共同使用這些構想,當能大有助益於在他組織內的主管之間建立團隊精神。現在他終於能夠試驗此一信念,他希望讓各階層的管理者都能學習和使用凱普納-崔果方法,包括個別和共同使用。他覺得這種經驗當可使手下的主管們,開始把自己視為是一個單一組織的管理者,而非一群分封采邑的諸侯。

導入理性程序

在這位新總裁的領導下,他和手下的24名決策主管成為第一批學習和使用這些觀念的人。在第一個星期之內,他們分析了將近30種情況;這些情況中,有許多已經多年被人避免觸及。他們解決了某些情況,並做成決策,以便矯正更多的情況。接下來則由這些主管們的下屬,接受同樣的訓練。他們學到了使用這些觀念的方法,運用它們來找出及分析有重大關係的議題,並計畫繼續他們的分析,直到達成決議為止。

他們接著又指派下一個層級的主管來接受同樣的訓練,用這種方式,在兩個月內,總共有84名主管,學到了處理解決管理事項的共同方法。該組織也建立了新的制度及程序,來支持這些方法的繼續使用。

這位新任總裁透過行動,清楚地宣佈了下面這些訊息,而組織內的每一個人也都聽到了這些訊息:

.這是一個組織。

.藉由使用共通的處理問題及決策制定方式,身為組織的一份子,我們當能合作無間地在一起工作。

.從我開始每一個人都要使用這些方法。

.你能夠思考,你的知識和經驗是重要的,你應當有效的運用你所學到的新方法。

.你如何運用這些方法對於組織將有很重要的影響。

.你們都是我們這個管理團隊的寶貴成員。

這個組織的氣候,幾乎在一夜之間便改變了。

人們學到了討論問題,以前都沒有如此的公開討論。他們學到了如何將自己良好的構想,溝通給他人,以便使他人願意傾聽,並了解這些構想有何優點。透過使用這些系統化而共同擁有的方法,讓他們解決了比以前更多的問題,並做出更為良好的決策。誰能知道,這家集團企業往後多年的成功,有多少可歸功於使用了這種有系統而共同擁有的方法?或者有多少可歸功於由全面改變所衍生的參與感和自尊心?這個問題不切實際,因為這兩項因素,缺少一項,所產生的結果便會不同。

在這個例子中,那位總裁讓他的人知道,他相信他們能夠思考,他希望他們能表達他們的構想,他將願意傾聽,而他們彼此也必須互相傾聽。他提供他們新的觀念性工具,以便他們在運用現有可用資料的情況下,能夠有較佳的工作成果。

他自己本人也使用這些新的構想,而為部屬表率。他使這些新的方法,接受真實情況的考驗,從而建立其可信度。他讓人們自己去了解體會,這些方法能夠解決該集團及其組成份子,所面臨到的問題。

.他對於組織內部進行了一番有計畫的干預。

.他引進了一些重大的變革,他認為這些變革能為組織帶來最大利益。

.他為他的部屬引進一個新的觀念:我重視你們的思考能力、想出優良構想的能力以及個別及合作表達這些構想的能力。

.他引進了一種工具,藉著這種工具,「思考」可以得到「協調」及「導向」(coordinated and channeled)。互助合作及團隊精神的組織氣候也隨著水到渠成,成為這種「干預」的結果。

最後,他修改了組織的制度及程序,以便支持繼續使用這些新的構想。

這位新任總裁並沒有刻意要建立團隊棈神或群體凝聚力,這些都是被人視為可以改善公司營運的可能要件。他並沒有試圖去治療過去公司內鬨及衝突所留下的創傷。他讓團隊精神、凝聚力以及相互尊重等信念,透過部屬在共同準繩及程序下,共同工作而產生。他讓部屬確信,精確地找出問題加以解決及妥善地構擬決策,並成功的實施,是會受到認同及獎勵的。

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