一個團隊的建立，主要是基於成員在追求特定目標上的技術能力，其成員之間彼此的吸引力倒是次要的。團隊的成員對於彼此的特性，必須能夠互相容忍，才能夠緊密的在一起工作。
如何才能增進組織效能，達成組織目標？凱普納和崔果博士在多年前即對此大哉問清楚勾勒出解答。他們開創了問題分析與決策制定程序，將理性分析與邏輯思考的決策方法發揮到極致，以人類面對狀況的四種基本思維來處理管理議題，從事理性的思考、系統化解決問題、制定決策以及避免潛在問題的發生。
當人們基於一個共同的原因，而彼此交互運作的時候，他們可以成為一個具有凝聚力的團體(group)。構成一個能夠凝聚在一起，具有工作機能的團體(Functioning Group)的要素，乃是要彼此都能了解對方也是一個具有特性的個人，彼此清楚對方的需求，並能知道如何適應個人的特性。團體成員從這種團體關係，所獲得的共同關切事項以及心理上的滿足，使得團體成員樂於達成團體的任務。
然而這樣的團體，卻不是團隊(Team)。一個團隊的建立，主要是基於成員在追求特定目標上的技術能力，其成員之間彼此的吸引力倒是次要的。團隊的成員對於彼此的特性，必須能夠互相容忍，才能夠緊密的在一起工作。
除此之外，所有的成員均需戮力追求一個共同目標，並且遵守為達成此一目標所設定的一套程序。
一支球隊也不會因為其成員喜歡在一起，就能贏得比賽。球隊能贏，是因為球技比對手高明，避免不必要的錯誤，而整個團隊如同一個協調良好的個體，凝聚成一體之故。球員可能由於彼此欣賞，而產生惺惺相惜的「同志情操」。然而，這通常是團隊建立後的結果，而非團隊的目的。
我們可以確定這並非使團隊能成功的機制。團隊的整體目標，便是要贏，其每一名成員都要將這一點緊記於心。然而，當你分析如何贏得一場比賽時，你會發現，這是由於所有的球員都知道要做些什麼，以及如何協調彼此的努力。
建立一個管理團隊
現在讓我們來看看成功的管理團隊。這個團隊的成員在各方面，都是專家。他們都能以其獨特的學識和經驗，來做獨特的貢獻。他們必須是不同種類的人才：有些是具有進取心以及敏銳洞察力的創業家；有些是具有衡量智能的財務專家，即使受到壓力催促，也能耐心的行動；此外還要有銷售及行銷主管，他們要有無限的熱情，有時候，還得是急性子的人；一位研究及發展部門的主管，他們要控制所欲(the desirable)以及可行(the feasible)之間的平衡；一位生產經理，他的主要任務是控制投入與產出之間的效益。
這些員工專長能力各不相同，而且可以貢獻不相同的東西。他們去渡週末的時候，可能不會選擇彼此作伴，然而如果能夠給他們共同的組織目標，讓他們努力以赴，同時給他們一套方法，以便協調彼此的作為，他們可以成為所向無獻的管理團隊。
然而，要用什麼方法來協調他們的作為呢？這種方法應該以一種大家都能了解的語言來表示。這方法應該是簡單、共同、而合理的準繩及程序，能夠銜接團隊內以及其個體間功能的歧異；既能夠讓團隊共同使用、聚焦(Focus)，以便執行任務；而又不會阻礙個別成員的貢獻，或增加不必要的準繩及程序。
正如你必須給予球隊一套例行作業方式和技術，以便協調他們的個別能力，從而贏得比賽一樣。你必須給予一個管理團隊，一些共同的準繩和程序，以便收集、分擔和使用資料來解決問題、做成決策，並確保組織的前途。
舉例來說，運動是超乎地區語言及文化之上的，一位巴西的足球員，將能在世界任何國家踢足球。他可以從一個球隊轉到另一個球隊，因為比賽規則是國際性的，超越文化的。就運動而言，良好的團隊比賽技巧是可以轉移的。
在管理上也是一樣的，一位能力高強的管理者，可以成為任何團隊的成員，只要那裡需要他的才能和經驗，他便能有所貢獻。他能協調成員的行動，使組織能夠前進。
對組織效能的追求
我們有個客戶，是一家大型的商品交易公司，在20個國家有分公司。這家大公司，碰到了一系列困難的決策。例如：是否留在原地或否應該搬到歐洲其他地方？如果該公司要尋找別地點，那麼要找哪裡呢？
一旦大家都同意某一地點之後，那麼公司應如何來經營此一地點？是建築新設施呢？還是租用現成的？或是跟有這類設施的人，進行合資事業呢？一旦決定營運式之後，要如何來將此一建議溝通和賣給所有其他參與的人士呢？如何將外匯、時間、船運成本，以及銷售和行銷各方面綜合考慮，進行此一決策呢？
該公司於是組織了一個由決策主管所組成的任務小組，在歐洲召開會議。這些主管，分別來自5個不同的國家。他們來自不同的組織階層，各有不同的專長及不同的母語。他們之中有許多人從未在一起共事過，許多人甚至彼此都未曾見過面。雖然這些主管當中，有些人原先是以法語、德語或義大利語學到這些問題分析與解決的觀念，但因他們每一個人的英語都很流暢，足以做為共同語言。
在之後的兩天內，他們完成了這一整套決策。「他們知道，應從何處開始、應該問些什麼問題，以及要做些什麼事。」該公司國際營運副總說道：「他們看的是以團隊方式，來完成這項工作。有了這種面對決策過程的方法，諸如『目標』之類的名詞，便只會有一個非常明確的定義。你可能會想，這種事太簡單了。
然而它意謂著，每一個人都能夠充分了解所發生事情的意義，並提出問題及回答，以便使每個人都能了解其他人的意見。我可以告訴你，這樣的情況，是不平常的。我從沒有參加過一個涵蓋如此廣泛的會議，而其浪費於想要了解『別人說這樣的話是什麼意思』上的時間，又是如此之少。」
你可以集合一個具有運作機能效率的團隊，然而它卻必須要用管理來實現。如果你希望一個組織，能充分發展它的潛能，除了教導和引進一套共同的做事方式和共同語言，以供處理管理上的關切事項之外，你還必須要做許多事情。
舉個例子來說，在經過多年的高度成功之後，某中型集團企業旗下一家公司的決策主管，終於被晉升為組織的總裁及最高主管。這個組織當時已經暮氣沉沉，然而卻沒人願意承認這個事實。在前任總裁及主要股東的嚴格控制之下，所有的決策幾乎全部由最高階層決定，公司內的裂痕及派系於是形成。集團內的公司都互相挑撥離間，而使得集團的整體生產力受到不利的影響。相互負責(mutual responsibility)的觀念沒有人知道，重大的問題不是被人忽視，就是加以粉飾。
現在，這位主管終於處身於最高的職位了，然而這個職位卻不完全是令人艷羨的。他來跟我們接觸並解釋說，他希望建立一個管理團隊，這個團隊則將使用我們的方法。他在5年前曾經參加過我們的訓練課程。從那時開始，他便相信，如果大家能共同使用這些構想，當能大有助益於在他組織內的主管之間建立團隊精神。現在他終於能夠試驗此一信念，他希望讓各階層的管理者都能學習和使用凱普納－崔果方法，包括個別和共同使用。他覺得這種經驗當可使手下的主管們，開始把自己視為是一個單一組織的管理者，而非一群分封采邑的諸侯。
導入理性程序
在這位新總裁的領導下，他和手下的24名決策主管成為第一批學習和使用這些觀念的人。在第一個星期之內，他們分析了將近30種情況；這些情況中，有許多已經多年被人避免觸及。他們解決了某些情況，並做成決策，以便矯正更多的情況。接下來則由這些主管們的下屬，接受同樣的訓練。他們學到了使用這些觀念的方法，運用它們來找出及分析有重大關係的議題，並計畫繼續他們的分析，直到達成決議為止。
他們接著又指派下一個層級的主管來接受同樣的訓練，用這種方式，在兩個月內，總共有84名主管，學到了處理解決管理事項的共同方法。該組織也建立了新的制度及程序，來支持這些方法的繼續使用。
這位新任總裁透過行動，清楚地宣佈了下面這些訊息，而組織內的每一個人也都聽到了這些訊息：
．這是一個組織。
．藉由使用共通的處理問題及決策制定方式，身為組織的一份子，我們當能合作無間地在一起工作。
．從我開始每一個人都要使用這些方法。
．你能夠思考，你的知識和經驗是重要的，你應當有效的運用你所學到的新方法。
．你如何運用這些方法對於組織將有很重要的影響。
．你們都是我們這個管理團隊的寶貴成員。
這個組織的氣候，幾乎在一夜之間便改變了。
人們學到了討論問題，以前都沒有如此的公開討論。他們學到了如何將自己良好的構想，溝通給他人，以便使他人願意傾聽，並了解這些構想有何優點。透過使用這些系統化而共同擁有的方法，讓他們解決了比以前更多的問題，並做出更為良好的決策。誰能知道，這家集團企業往後多年的成功，有多少可歸功於使用了這種有系統而共同擁有的方法？或者有多少可歸功於由全面改變所衍生的參與感和自尊心？這個問題不切實際，因為這兩項因素，缺少一項，所產生的結果便會不同。
在這個例子中，那位總裁讓他的人知道，他相信他們能夠思考，他希望他們能表達他們的構想，他將願意傾聽，而他們彼此也必須互相傾聽。他提供他們新的觀念性工具，以便他們在運用現有可用資料的情況下，能夠有較佳的工作成果。
他自己本人也使用這些新的構想，而為部屬表率。他使這些新的方法，接受真實情況的考驗，從而建立其可信度。他讓人們自己去了解體會，這些方法能夠解決該集團及其組成份子，所面臨到的問題。
．他對於組織內部進行了一番有計畫的干預。
．他引進了一些重大的變革，他認為這些變革能為組織帶來最大利益。
．他為他的部屬引進一個新的觀念：我重視你們的思考能力、想出優良構想的能力以及個別及合作表達這些構想的能力。
．他引進了一種工具，藉著這種工具，「思考」可以得到「協調」及「導向」(coordinated and channeled)。互助合作及團隊精神的組織氣候也隨著水到渠成，成為這種「干預」的結果。
最後，他修改了組織的制度及程序，以便支持繼續使用這些新的構想。
這位新任總裁並沒有刻意要建立團隊棈神或群體凝聚力，這些都是被人視為可以改善公司營運的可能要件。他並沒有試圖去治療過去公司內鬨及衝突所留下的創傷。他讓團隊精神、凝聚力以及相互尊重等信念，透過部屬在共同準繩及程序下，共同工作而產生。他讓部屬確信，精確地找出問題加以解決及妥善地構擬決策，並成功的實施，是會受到認同及獎勵的。
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