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在友人的辦公室看到一截枯木的殘骸形體。因樹木已死一陣子，樹幹上較鬆軟的部分均已風化去了，留下來的較硬，形骸蒼勁有力。

朋友心有所感地說，樹枯一段時日後，留下來堅硬部分就是「樹格」，而人死後所留下來的叫做「人格」。這麼切當的比喻，我聽後也心有戚戚焉。

【心得分享】

「人格」是指被人真正尊敬認同的部分。

「人格者」是指超出「一般人的品德情操價值」之所在。每個人在「生前或死後都要作一個人格者」，那就是永遠都要被「效念」！

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「沒有執行力，哪有競爭力。」已成為企業奉行的信念，執行力既然如此重要，為何觀察企業的成長，卻有著全然不同的差別？

執行力的成效，可由維繫組織績效的要素：效率與效能中作檢視。管理大師彼得‧杜拉克於《有效的主管》書中指出：「效率」（Efficiency）是「把事情做正確」（Do the thing right）；「效能」（Effectiveness)則是「做正確的事情」 (Do the right thing）。

再進一步探討，領導者應在關鍵時刻，確實掌握「把正確的事做對」（Do the right thing right at the right time）的策略思維，將效率與效能一併考量。

過於注重效率，只停留在做了，做到了的階段，這是執行的最基本表現。然而，做事的目的，應是為了與企業使命、價值觀、與願景連結，才能產生效能，方為執行力的核心所在。

舉例來說，報載某政府機關實施道路景觀工程，於十字路口彩繪設計，該承辦單位以高度執行力完成規劃設計、議價發包、執行驗收等程序，展現極高效率。但卻因彩繪路面太過光滑，導致下雨時，人、車易打滑而招致意外，折損為民服務的美意。

表面看來，顧客的需求被滿足了，但深入探討，似乎仍有許多未經深層挖掘而無法滿足日趨多元顧客需求的情事存在。

在強調消費體驗、著重氛圍、追求心靈滿足的今日，過於強調效率，在某一程度也捨棄了聆聽及感受顧客聲音。

為了培養效率與效能兼具的執行力文化，領導者應對企業的營運、人員以及環境，有完整的規畫與布局，親自深入參與執行的實質面。聚焦在員工的「貢獻度」而非「努力度」，並據此設定組織內坦率誠懇、就事論事的對話基調，形塑出急迫而不急躁的執行文化。

實踐執行文化的主體是具執行力的人。領導者如何評估、教導個人、團隊執行能力，是企業總體執行力的關鍵。

領導者要能激發員工的活力，協助團隊成員將注意力從自己的專業知識及技能、所屬的工作部門中抽離，轉移到整個組織的績效上，仔細思考自己的知識、技能和部門對整個組織及其目標，能夠發揮什麼樣的加值作用。

領導人更需懂得充分授權，並調教部屬處理突發狀況；同時嚴謹且持續追蹤後續結果，確保負責計畫的人員，能依照進度完成的目標，並找出缺乏紀律或理念，以及行動上無法配合的問題，持續改善，促使每個人在團體中學習，並讓團隊合作無間。

企業身處變動時代，成功與否，就在於找對人、做正確之事，強化效率與效能兼具的團隊執行力，這也是競爭的新標準。

「翻譯機」將我們不認識的文字，轉換為能夠理解的語言，在訊息溝通上發揮了重要的功能。

與客戶對話的過程，也需要一部「銷售語言」的翻譯機，將業務人員要傳達的訊息「客製化」後，更精準地抓住客戶注意力和認同感。

例如，銷售生產機台的廠商，標準的銷售語言會是：「我們最新改良的機台，能夠有效縮短加工時間。而且我們的工程人員，將24小時隨時待命，提供最及時的服務。」

這樣的語言沒有什麼嚴重的瑕疵，但是也沒辦法引起太大共鳴。如果去連結類似廠商的網頁，會發現大家都用一樣的方式在介紹自己。

在供過於求的市場環境，客戶其實對過度裝飾的「形容詞」感到厭煩，含有數據和事實的「名詞」，才能產生有深度的意涵。

更重要的是，這些名詞要和客戶切身的問題和目標有關，這才是「客製化」銷售語言的精髓。

讓我們把前述的介紹詞，經過「銷售語言翻譯機」的處理：

「對於貴公司2010年總產量提高20%的生產目標，我們能透過縮短加工時間，大幅提高您製造事業部達標的機會；我們將機台做了最新改良，為的就是要投入貴公司A型新產品的量產；而24小時待命的工程人員，所有的努力都聚焦在貴公司的年度目標：產能利用率80%以上、成品不良率1%以下。」

如果你是客戶的決策主管，可能會對這樣的陳述「很有感覺」。因為它提到了和自己息息相關的部門名稱、產品型號，以及最重要的管理目標。彷彿站在眼前的業務員，是並肩作戰的內部成員，不是外來的推銷員。

經過「加工」的銷售語言，讓我們和客戶站在同一陣線，更貼近客戶的心理需求。

這樣一台「銷售語言翻譯機」很昂貴嗎？其實不然。

只要在敲客戶大門前，花一些時間研究客戶的網站、年報、媒體報導，將重要的事實和數據鋪陳到自己的銷售語言中，業務人員會發現，原來這台「銷售語言翻譯機」就內建在自己的腦袋中。

創業是許多人的夢想，如何找到適合銷售的產品，顯得格外重要。有些人從自身需求出發，看到潛在商機而產生創業念頭，並透過網路搭配實體的行銷方式，拓展通路、站穩事業腳步。

miniMe時尚大尺碼公司成立源起於美立信實業副總林慧美的女兒張偉琪，某天要參加一場宴會，卻發現身材較豐腴的她，在服裝店裡竟然找不到適合的禮服。

她向媽媽說道：「豐腴的人，難道就找不到適合的禮服嗎？」林慧美聽到女兒的抱怨後，從中發現新商機。原本家族經營紡織業，一直想自創品牌，卻苦於不知從何下手，在女兒的一番話她看見了機會。

2007年，「miniMe」品牌誕生，專賣豐腴女性穿著的上班服、洋裝及禮服，目標族群鎖定在28至40歲的女性。miniMe的業務主任樂敬業表示，創業初期，為了設計適合豐腴女性穿著、符合時尚且顯瘦的服裝，設計出近千件衣服，直到找到服裝定位後才開店。

搶攻宅男宅女市場

「剛開始經營品牌滿辛苦的，以為開著門就有客人上門。」他指出，為了吸引顧客，他們在路邊發DM、強打公車廣告，沒想到沒有一位客人是因為看到廣告而來消費。某天，知識科技業務人員登門拜訪，了解miniMe市場需求後，建議他們在網路上行銷。

樂敬業分析：「市場上的服裝尺寸並不適合豐腴女性，漸漸地也改變了她們的購物習慣，她們的習慣有目的性的出門，不隨性逛街。」

而網路正好是這群女性購物的主要媒介。於是，miniMe嘗試利用網路關鍵字行銷，沒想到第一個月的業績因此成長六倍。

他表示，豐腴女性在市場上很難買到適合她們的流行服裝，更不要說是洋裝及禮服，她們來到miniMe找到自己的衣服。

同時，若是沒有她的尺寸，還可以量身定作，這項服務不加價，對女性來說有很大的吸引力。

「只要成為我們的顧客，黏著性都很高。」樂敬業指出，公司每兩周會推出10至15款新衣，每季推出200至250款新品，讓豐腴女性也能穿出流行及時尚感。

每季服裝有40%跟著流行走，60%為固定的款式，目前miniMe已在全省成立六家分店。

韓國醫美品牌Dr. young的創辦人蔡慶兒也是因受敏感性皮膚困擾，在市場上很難找到使用純淨、原始成分的保養品。2008年她以自身需求出發，成立公司，同時透過在韓國第一大醫美集團工作多年的經驗及人脈，創立Dr.young醫美品牌。

在韓國，她選擇從網路行銷起步。她分析：「韓國的消費者很獨立，不太相信媒體報導及廣告，並習慣在網路上搜尋資料、喜歡親身體驗。於是我們透過大量發送試用品，讓產品自己說話，建立網路上的口碑及消費者的信心，培養不少品牌忠誠者。」由於沒有太多行銷預算，無法靠廣告提高知名度，Dr.young改辦活動與消費者互動。

創造話題吸引目光

蔡慶兒舉例道：「前陣子在網路上舉辦『陶瓷肌美女』選拔大賽，冠軍及亞軍得獎者成為品牌年度模特兒，她們除受邀出席Dr.young品牌記者會外，也為Dr.young拍攝系列形象照。」

這項活動吸引上百名素人參賽者，網友反應也很熱烈，活動期間官網的到訪率、營收及新會員加入數量，較之前增加四成。

雖然品牌成立僅兩年，Dr.young在韓國市占率為8%，成為第九大醫美品牌。看好女性醫美保養市場，Dr.young陸續在香港、馬來西亞、新加坡、美國等國家上市，並鎖定開架式族群。

看好台灣醫美市場一年有46億的市場，去年進軍開放式通路。目前Dr.young計劃進軍越南市場。

她表示，「越南的美妝市場以直銷通路為大宗，考慮以電視購物進軍越南市場。」

蔡慶兒指出，這幾年韓流風潮席捲亞洲，消費者對韓國產品的好感度提高，希望藉由這個機會，讓品牌成功打進各國市場。

陪朋友到花蓮看土地，經手的仲介是一位女士，在了解客戶需求後，這位女業務就開著車子帶著客戶東奔西跑看她經手的土地。過程中，她很熱心回應朋友的疑惑，花蓮各區的土地行情、近來的漲幅等。

那天天氣很熱，太陽很大，上車、下車看不同土地，一整天下來，她沒有一絲倦容，還是很有耐心地講解。

我好奇問她，她的成交率如何？她說，平均一周成交一張單子，以土地這種大筆金額的訂單，要達到一周一張單真的不容易，手上一定要有不少客戶。她的客戶都是口耳相傳，有的甚至是大陸台商打電話來接洽，利用回台的時間，找她看土地。由於她手上的機會很多，根本不需要主動去找客戶，把客戶侍候好，反而成為她的重點。

一個好的業務當然需要具備不同的特質，然而，在時間的配置，一位房地產大亨曾說：要把40%的時間花在準備資料，也就是要有充足的知識；另外40%的時間花在解決客戶的需求，包括難題解答，儘管是非正相關主題的要求，若能力可及，也試著解決，藉以奠定和客戶的關係；最後的10%的時間拿來尋找新客戶。

這位大師的理論是：若你把客戶侍候好，客源就會自動上門，就能邁進正向的循環。

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「我想要買房子，但卻沒有時間去看房，該怎麼辦？」、「家裡的壁紙舊了想要更換，該找誰幫忙？」、「剛買房子好開心，但是不知道哪些房屋裝潢和家具是我需要的？有人可以給建議嗎？」這些房事問題相信許多人都曾經問過，也往往讓許多人一個頭兩個大，跑了好多地方，卻常事倍功半。現在只要上永慶房屋網站，不論是買屋、租屋、裝潢，還是修繕問題，一次就能幫你搞定。永慶為什麼這樣做，背後有哪些經營上的思考？

回顧過往，早期台灣人認為房仲業的交易過程不夠透明，對於房仲業多保留存疑的態度。永慶房屋了解，若要擴大市場，就必須先得到消費者的信賴，除了政府的政策規範外，永慶房屋也率先引進日本的新式仲介服務，以透明化的成交行情，與消費者建立起互信關係，並與政府一同參與協助產業升級，站穩房仲業市場領導者的角色，成為帶領產業創新服務的要角。

預知需求 奠定市場基礎

過去在台灣，買賣房屋的服務流程往往都只有一套制式化的規定，當所有房屋仲介都以急切的口吻在推銷房屋時，永慶房屋不但要求業務員從顧客的角度出發，還要用親切的服務態度，傾聽每位顧客不同的需求。企劃部也全方位的傾聽到顧客的真實心聲，甚至在顧客還沒有想到前，就先幫他們想到了！

譬如說，有買屋、租屋經驗的消費者，可能都有相同的看屋經歷，常常是花個十天半月，走到兩腳痠痛，還找不到自己喜愛的房屋；或因為上班太忙，沒有時間一間間房子慢慢去看，甚至有時女性單獨看屋也會有所顧慮，於是線上看屋的想法開始有了雛型。

影音看屋 抓住市場趨勢

直到2003年，全台因受到SARS影響，為避免感染，大家都盡量避免出入公共場合，或減少與他人的接觸的機會。如此一來，願意看房的顧客大幅降低，讓房仲產業一片低迷。然而對永慶房屋而言，他們將這次的危機化為轉機，永慶針對顧客看屋的不便，順勢推出了「線上影音看屋」的服務，提供客戶簡單看屋的概念。

如果以市面上要租、要賣的房屋數量的計算，影音看屋在當時仍是創新之舉，製作一支影片的成本就要近新台幣3,000元，成本高、工程也浩大，甚至有些人認為永慶房屋是在做吃力不討好的事。李淑幸表示，透過網路上的整合，不但奠定了永慶房屋在房仲業的基礎，7、8年來也讓他們的交易量成長近 10倍。

這些創新服務不但解決了客戶的問題，也讓永慶房屋取得第一家先行者的優勢。那些當年被認為「傻瓜才會做的事」，如今卻成為永慶房屋的最佳利基，也讓他們更加堅信「雖然沒人做，只要客戶有需要，堅持去做就會成功。」

虛實整合 延伸品牌服務

推出影音看屋的策略，雖然已為永慶房屋扎下深厚根基，但是他們不以此為滿足，希望能再繼續拓展顧客群，而永慶房屋的「HouseFun租屋網」也因此誕生了。

根據永慶房屋的多年來調查，房仲業的潛在客群之一，就是那些未婚的單身族群。這些人想買房子，往往是希望能有一個私人的空間。因此永慶房屋希望將品牌價值延伸，向這些年輕的社會新鮮人招手，而提供租屋的服務，就是一個與這些「潛在買屋顧客」建立良好關係的機會，此外也讓永慶房屋的品牌形象年輕化許多。

為了擴大潛在顧客的經營，有些競爭品牌採取的策略是運用形象廣告，而永慶是使用創新的服務，提出具體的服務內容去吸引這些客群。李淑幸表示，這些客戶雖然暫時沒有購屋的需求，但是未來當客戶有這些服務需求時，他們就會記得你。這是服務的延伸，更是品牌的延續。

在當時的租屋市場，永慶房屋並非獨大，網路上面也有許多租屋網服務。當永慶房屋的租屋服務推出時，擴大了永慶房屋與潛在客戶的接觸。現在的房客，就是未來可能會購買房子的顧客；而房東則為潛在賣屋的屋主，透過租屋網的經營，也讓永慶房屋有機會能提前經營這些客群。

1.「HouseFun裝潢家」

透過全台多家直營、加盟門市，永慶房屋建立了完善的門市網絡，加上網路資源的建立，造就了永慶房屋在實虛整合的最佳利器。經過長期與顧客的接觸與調查，永慶房屋發現對多數顧客而言，買了房子後，才是另一個痛苦的開始。因此永慶房屋又開始思考，下一步他們還能提供顧客什麼服務？

李淑幸表示，在房屋成交後，房屋的裝潢往往是消費者面臨的第一個難題，他們不知道應該如何與設計師接洽，或是乾脆自己去盲目的挑選家具。看到顧客的難處，永慶房屋與《DECO》裝潢設計雜誌合作，運用《DECO》裝潢設計雜誌的室內設計圖庫與設計師人脈，再加上永慶房屋網站的優勢，推出「House Fun裝潢家」的服務。網站上除了提供多種設計風格，讓顧客比較選擇，也同時提供了一個網路交流平台，作為顧客與設計師之間的媒合平台，透過這種異業結盟的模式，讓永慶房屋成功跨足裝潢設計仲介。

當「HouseFun裝潢家」的廣告一推出，在短短兩個星期內，裝潢家網站瀏覽人數就超過5萬名；廣告在YouTube上的點閱率，近1萬7千次；而實際在裝潢家網站留下需求的顧客，就有200名之多。

此外，永慶房屋也搭配了整合行銷來打造「HouseFun裝潢家」的知名度，這波活動在網路行銷部份則推出了「醜屋大改造計劃」，活動推出後，吸引了近200位報名爭取百萬裝潢金的屋主參加，同時也創造了超過50萬人次瀏覽醜屋活動網站。

2.「HouseFun修繕通」

永慶房屋推出「HouseFun裝潢家」的服務，雖然獲得消費市場很大的迴響，但也發現，仍有一群顧客，未被滿足的需求。因此永慶房屋再次藉由網路與實體店面實虛整合的力量，推出了「HouseFun修繕通」線上服務。李淑幸表示，像突發狀況的小額修繕，或局部裝修的工程。在台灣，一年約有新台幣60幾億的市場。

雖然台灣市場上，已經有人提供這些修繕的服務，永慶房屋卻能找出自己品牌服務的差異化，藉由永慶房屋完善的實虛整合制度，在網路上提供了修繕DIY影音教學、修繕圖文資訊，讓顧客只要在家上網學習，就能自己輕鬆的解決家中的突發小問題；此外，永慶房屋也整合外部廠商與通路資源，利用直營及加盟門市，與在地修繕廠商及店家合作，透過網路修繕宅速配，幫顧客找出住家周圍500公尺內的修繕專家，最後他們也提供特力屋、櫻花等修繕廠商連工代料的優惠服務，讓消費者面對家裡大大小小的突發狀況時，不再求助無門。

很多人很好奇，永慶能在很快的速度內部斷推陳出新，提供新的服務，是怎麼辦到的？李淑幸表示，有很大的原因是與企業文化有關，主要是永慶集團董事長孫慶餘的不斷創新，以及他形塑的企業文化。除了腦筋動的快，手也要動的快，十分講求行動力，而創新與活力來自於企業經營者的判斷與決策速度。

滿足需求 不斷求變創新

新企劃由下向上呈報的過程很長也很辛苦，許多創新的點子也常常容易胎死腹中。李淑幸強調，由於永慶房屋的經營者，經常提出新服務，因此也逐漸影響員工一起思考如何創新。

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一對戀人走在路上，就要進入家門口時，「妳願意成為我的另一半嗎？」男生怯怯地，向女生開口。一下子，女生跌入一段幻想裡，想著：結婚後的種種不便，從共用一間浴廁、同睡一張床鋪，甚至共同負擔家用……。一瞬間，女生似乎有些遲疑了。但就在第一時間，女生又想到，身為愛情的連體嬰，要分開豈不是要經歷像身體撕裂一般的痛苦？於是決定「在愛情裡旅行一輩子！」

上面所描述的不是愛情小說的片段，而是宏亞食品旗下品牌：禮坊喜餅，在前一陣子推出的最新廣告「想飛篇」的內容。2010年5月19日動腦俱樂部，就請到了禮坊行銷企劃部副理陳淞慶，以「在愛情裡旅行一輩子」為題，為我們解析，禮坊「愛情旅行箱」的整合行銷做法。

跨出領域 打開版圖

哪一個零食品牌能夠同時虜獲大人小孩的心？一叫出名號，大街小巷都耳熟能詳；從大賣場到便利超商都是人氣商品？台灣在70年代末，吹起一股牛軋糖風，宏亞食品創辦人張添發揮巧思，把牛軋糖淋上一層巧克力，推出「77乳加巧克力」，自此這個品牌長紅30餘年。

宏亞食品推出77乳加巧克力後的幾年間，靠這個品牌在食品市場站穩了腳跟。但宏亞並不因此自滿，知道「雞蛋不能全放在同一個籃子裡」，於是開始著手延伸行銷觸角。

1985年宏亞成立禮坊，正式投入喜餅市場。或許有人問，食品如此多樣，為何會單單挑「喜餅」？一、當時宏亞發現，巧克力或餅乾類的食品，旺季在過年與中元節前後，其他時間工廠效能降低，增加營運成本。但巧克力的淡季，卻又是喜餅的旺季。二、台灣在80年代初期，開始經濟起飛，多數家庭在籌辦婚禮時，重視整體品質和個性化。三、當時喜餅市場競品少、潛力大，宏亞看到這個商機，適時進場。

四大創新 抓住顧客

但是除了看準市場機會，一個企業還必須不斷創新，才能立於不敗之地。一定會有人問，禮坊做對了什麼？

1商品創新：不僅開發喜餅和巧克力結合，還追求品類與口味的多元。特別找來德國、義大利、比利時等國家的甜點達人，進行喜餅技術移轉。遠赴法國取經，強調：「不用到法國，在禮坊就可以吃到法國五星級甜點。」在2009年，請到擅長精緻手製法式甜點，並曾兩度獲得日本「電視冠軍」優勝的甜點師傅白鳥裕一，做技術交流。

2包裝創新：近幾年來，禮坊在包裝呈現上持續精進，甚至有人說是在賣盒子，不是賣餅乾。譬如融入異質材質：壓克力、皮革、綢布等，讓消費者耳目一新。

3設計創新：禮坊在2002年開發「愛情旅行箱」概念，首創可手提的喜餅禮盒。此外，突破一般人對喜餅包裝顏色認知，捨棄大紅或大金的顏色，「第六代愛情旅行箱」就用粉紫色，讓消費者有「薰衣草的浪漫」的感覺。還請來曾和精品Paul Smith合作的國際藝術家Rob Ryan，為包裝設計圖案。

4門市創新：「門市」就是品牌的一環，近年來顧客不僅要求喜餅好吃，甚至還重視走進通路的感受。因此，禮坊在門市的呈現上，不敢掉以輕心，陸續裝修門市，給消費者時尚與品質的消費感受。

緊貼客戶 精準出擊

除了企業本身的創新之外，當然要考量到消費者的需求，和他們站在一起。喜餅不是一般零售，消費者在下訂單前通常會考量許多因素，其中有幾個是很關鍵的：

1價格適當：喜餅消費者一定會「貨比三家」，價格上一定要讓消費者滿意。此外，消費者在踏入門市前，心中已經有一定的預算，所以要提供消費者適當價格的產品，不是一開始就推薦高價品。

2口味貼心：所有的食品最基本的要求，就是口味要好，喜餅口味更會影響購買者在親朋好友之間的口碑。重點在不捨本逐末，不僅在包裝、設計上要下功夫，口味也不能馬虎。讓消費者口耳相傳，「吃好鬥相報」。

3服務親切：服務是品牌形象的一環，曾有位老婆婆到禮坊門市下訂，給了頭款，但媳婦卻堅持要訂他牌喜餅。婆婆親自到門市說明一切，但經過禮坊服務人員親切服務與貼心說明，成功的讓原本差點要失去的客戶，願意撥一部份的預算回來。

4品牌知名：一般人當然會選擇知名品牌，如果品牌知名、品質好、價格又公道，消費者一定會青睞。如果品牌根本沒聽過，消費者連吃都不敢，何況是要他消費。

5額外贈品：贈品也是影響消費的因素之一，尤其預算有限的消費者，更希望得到一些額外、並貼心的贈品，譬如結婚時發送的六色糖等。這種小預算，卻可以得到客戶好感的贈品，倒是值得投資。總括來說，這些因素都會影響到消費者對品牌的好感度，影響購買因素不可掉以輕心。

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如果，你在旅途中突然與愛人吵架了，決定要把一間房間隔成兩半，或者是想在古蹟內舉辦一場浪漫婚禮，外加十幾頭大象作陪?

如果，你對市面上的任何一個包包都不滿意，想訂做從皮帶、扣環、鉚釘、線、皮革材料，到名字、文字、圖案等全都量身打造的專屬手提包?

如果，你是個超級鐵道迷，想入住一間房內貼滿各式電車海報，設有大型鐵道模型，打開窗戶就能看到鐵道風景的鐵道客房?

以上這些看似不太可能完成的白日夢，只要你願意付錢，許多企業都能幫你辦到！因為替每位客人量身打造的商品或服務客製化的「專製時代」來了！

根據i.Q線上調查網2009年估計，台灣有高達63%的民眾會為了「紀念價值」購買特別設計的商品；56%的民眾期望購買「獨一無二」的禮品，來表現消費者的風格與品味。值得注意的是，有超過兩成（21%）的民眾表示，未來規劃禮贈品時會以獨特的商品為優先考量。除了贈送他人，一般人犒賞自己時，也會選擇專屬於自己的客製商品或服務。

這幾年台灣各行各業市場進入成熟化，由於同類商品過多，競爭激烈，當大部分產品或服務大同小異時，很難再刺激購買。於是，從各種不同的小眾身上，找尋任何可以滿足身心需求的市場機會，成為行銷人關心的課題。有些客製化服務還不只是針對年收千萬以上的少數菁英，甚至金字塔底層的市井小民，也能獲得貼心的服務。

挖掘需求 使命必達

換句話說，「專製」就是針對不同的消費族群，提供不同的產品或服務，來取代過去用大量生產，一樣米養百樣人的模式。譬如，美國的沃斯堡科學與歷史博物館，就發現歐美有一群人對創下高收視率的電視節目《CSI犯罪現場》非常入迷，於是結合了電視製片業、科學家、法醫、和展覽設計公司等，推出了「CSI犯罪調查展」，在歐美各地成功吸引了1,500萬參與人次，台灣也吸引北高民眾熱烈參與。

但如果你找不到如此特別的族群需求，累積大量的消費紀錄，也能在資訊裡挖出黃金。早期的專製服務在金融業、保險業、電信業、汽車業做最多。現在，任何產業只要能仔細的紀錄消費金額、地點、品項等基本資料，並透過不斷地分析、整理、過濾，都能規劃客製化商品與服務。近兩年來的內容比對（content match）、語意分析和搜尋技術也變得愈來愈精準，可快速幫企業用最節省成本的方式，找出貢獻度最高的客戶。

為了累積長期、大量的消費者資料，因此一套能鼓勵消費者加入會員的機制就變得更重要。奧美互動董事總經理張志浩表示，只要設計的內容是有策略、有規劃的，給消費者實質的好處，如紅利集點、優待券，就能卸除消費者的心防，說服他們留下正確的基本資料。他也建議，企業不要為會員而會員、為登入而登入，拿到了資料後如果不做任何的分析，只是蒐集名單，甚至販賣名單，不但無法累積品牌資產，也會讓消費者對品牌失去信任。拿到資料後的長期維護，深入挖礦非常重要。

切割族群 面面俱到

有了基本的消費資料後，第一個動作是將消費者分類，按貢獻度來歸類。舉例來說，貢獻度最高、購買頻率最高的這群人，是為品牌帶來80%獲益的頂級VIP客戶，值得品牌做最多投資，針對他們的個人需求，可提供一對一的專屬服務。這群人有錢、挑剔、消費時間有限、看待事物有一套自己獨特的標準，必須派出最專業、對產品瞭解最深、敏感度最高的銷售人員來服務他們，在最短的時間內滿足他們的需求。

第二順位，針對購買頻率低、消費金額高的族群。消費金額高，代表他們對品牌有一定的好感度，多花心思，提供他們更好的優惠，讓他們看見消費帶來的好處，鞏固忠誠度，並鼓勵他們使用更高檔的服務，就有機會將他們轉換為貢獻度最高的頂級VIP。

如果還有餘力，第三順位才會是購買頻率高、消費金額低的人。這群人對價格很敏感，就利用促銷來吸引他們。至於剩下那群購買次數少、消費金額低的族群，則可以考慮捨棄，透過每一次的活動，過濾掉無意義的名單，節省溝通成本。

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隨著景氣的復甦，一場場激烈的人才爭奪戰正在市場上打得火熱。許多面臨人才斷層的企業，都以「挖角」作為建立菁英團隊的最佳捷徑。然而以高薪利誘挖角而來的人才，卻可能有著忠誠度不高、無法快速適應組織文化的風險，因此，「如何留住人才」也成了企業在搶人大戰中，不得不面對的嚴肅課題。

早在13年前，麥肯錫顧問公司（McKinsey & Company）出版的《人才爭奪戰》（The War for Talent）一書就指出，全球企業在未來20年內將面臨菁英人才短缺的嚴苛問題，為了找到最優秀且對的人才，企業間勢必要掀起一場場「搶人」與「留住人才」的殊死戰。為了打贏這場人才爭奪戰，企業必須訂定一套發掘、考核與培訓的人才管理制度。

根據麥肯錫的分析，不少有著高績效的標竿企業在人才管理策略上，皆有著許多相同的作法：首先，這些企業都深信好人才是創造公司高績效的關鍵，因此他們全力擁抱好人才，並積極建立內部人才庫（Talent Pool）。第二，標竿企業在人才招募過程中，不只「挑選」好人才，也會將組織文化與價值「傳達」給好人才，讓每一位被錄取的好人才都能認同公司的文化與價值。

第三，標竿企業除了審慎挑選人才外，也會在組織內部積極培育人才，讓具有發展潛力的員工能夠接受不同挑戰，豐富工作歷練。最後，人才管理沒有所謂的「一視同仁」，標竿企業都會依據員工的表現與潛力，進行「差異化管理」，否則一律齊頭式平等的管理方式，只會埋沒了好人才的實力。

如何找到對的人才：

徵選過程絕不馬虎，層層關卡不能少

美國知名的人力資源諮詢公司翰威特（Hewitt Associates）每年都會公佈「亞洲地區最佳雇主」的調查結果，位於上海的波特曼麗緻卡爾頓酒店（Portman Ritz-Carlton）總是這個獎項的常勝軍。波特曼麗思卡爾頓酒店之所以能成為亞洲最佳的工作地點，除了公司在經營上一向以員工為本、將員工視為最寶貴的資產之外，更重要的是他們透過最嚴格的招募程序，以挑選最優秀的人才。

麗緻卡爾頓酒店深信，事先找到最優秀的服務人員，遠比事後花大錢培訓一般員工來得省事許多。因此，想成為該公司的員工，至少得通過六個關卡。麗緻卡爾頓酒店亞太區副總裁狄高志（Mark De Cocinis）指出，應徵者首先得經過人力資源部門的初步篩選，接著再進行所謂的「QSP」測驗（Quality Select Process，品質選拔程序），以瞭解應試者的學習能力、是否具有熱誠的服務精神、處理突發事件的靈活性、和顧客、同僚與主管的溝通能力、工作安排與適應能力等。

接下來還要經過小主管、部門主管、人資主管與總經理的個別面試。有趣的是，他們還會找來麗緻卡爾頓酒店中表現最傑出的第一線員工，以他們平日在第一線服務的經歷，來幫助主管篩選一流的人才。

企業千萬別因為怕麻煩而簡化人才招募程序！一流企業總是願意花費極大的功夫與時間來挑選人才，並且依據職務的不同，不厭其煩地進行一連串有關行為與工作技巧的測試。

如何留住優秀人才：

金錢誘因外，成就感與願景等無形獎勵不可少

在全球各大企業的人才爭奪戰，台灣獨創的台式分紅配股制度，曾為國內科技業吸納了國內外眾多優秀人才，但在股票分紅的誘因背後，不少老闆卻得憂慮員工的低忠誠度，以及「股票族」說走就走的後果。在企業的激勵制度中，「金錢」不該只是唯一的要素，如何滿足員工的成就感、讓員工感受公司未來的發展前景極佳，甚至賦予個人升遷機會、創造對公司的認同感等無形獎勵，都可望達到比金錢獎勵更持久的效果。

麥肯錫曾經做過一個調查，他們針對上千名的中、高階經理人進行訪問，要瞭解他們決定投效、並且繼續留在一家公司的關鍵因素為何？大家的答案可說是五花八門，有人說是公司管理制度完善、工作有趣且具挑戰性、或是擁有發展與升遷的機會。還有些人是因為認同公司的企業文化，以及友善的工作環境；當然也有不少人是看中公司的績效獎金制度，但「金錢」因素卻不是最關鍵的因素。

畢竟，現在已有愈來愈多在意「自我實現」的員工認為，滿足成就感與強調未來發展願景的企業文化，遠比股票、金錢等實質利益，更能吸引他們的目光。

儘管有八成以上的企業總是宣稱人才是公司最重要的資產，但對於一家企業來說，人力資源工作，卻時常遠不如行銷、研發與財務等部門擁有創造力。對於公務繁忙的執行長來說，人才管理更時常淪為他們施政優先順序中的倒數位置。

《哈佛商業評論》（Harvard Business Review）曾經指出，執行長的首要任務，應該是擔任「人資長」，為公司挖掘最好的人才，如此一來，才能在人才爭奪戰中勝出。下回，當你的公司要在企業搶人大戰中覓得「千里馬」前，每位企業主都應該先問問自己，「為什麼市場上的頂尖人才願意在你的公司工作呢？你是千里馬眼中的伯樂嗎？」

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日前，又見「面似單純且無前科」的縱火者新聞，此人只因小事難忍，而任性地在對方家門口丟入汽油瓶。感覺縱火者只是在洩憤而已，哪知汽油在樓梯口熊熊燃燒起來，導致樓上無辜的住戶數人因此喪生。

【心得分享】

這就是典型的「個性造成命運」的例子。因個人只求瞬間爽快報復，而不顧一切後果，終致釀成大禍。

沈不住氣的人，通常看不到其「逞一時之快而造成的後果」。即時的口舌之快，滅得了自己心中的怒火，卻收拾不了衝動所造成的嚴重後患。

情緒性的報復，滅得了眼前的忿忿不平，卻挽回不了因該任性而釀成的巨禍。

盆水易潑，卻是覆水難收啊！

在變動已成常態的環境下，即便組織擁有縝密規劃的策略，若未具備強效的執行力，終究無法達成目標，創造出綜效。

談及執行力的內涵，從東方的觀點來說，即所謂實際地去負責、處理及掌控某事的力量與能力；從西方觀點來看，執行是一種紀律、是策略不可分割的一環；亦是組織領導人首要的工作。

所謂執行力，是為因應環境的改變，將策略轉化為執行面的語言，以協助全體同仁達成組織策略目標，讓大家了解，每個人都要對達成策略有所貢獻。因此，由上而下、由下至上的持續溝通與協調，以利形成認同與共識，非常重要。

組織執行力必須由個人執行力、團隊執行力次第建構，內涵必須奠基於領導統御、文化塑造、知人善任、危機意識四項基石。

分別說明如下：

一、領導統御：觀察執行成效不彰的組織，策略往往與日常運作脫節，也就是只想到策略面，欠缺執行面思考。

領導人應該要瞭解環境現況，包括瞭解自己、瞭解同仁、瞭解組織，實事求是，重視目標達成的方法，經由共同討論取得共識；貫徹後續追蹤，隨時掌控業務執行狀況，並論功行賞，確實與績效及報酬連結，建立以「執行」為核心的領導風格。

二、文化塑造：當組織狀況不佳時，領導人應藉由績效改變行為，行為塑造文化，讓企業再啟動。必須依循願景、使命來設定價值觀，同時制訂中長期策略、目標以及行動方案，俾能塑造組織行為，促使形成以執行力為導向的組織文化。

三、知人善任：領導人應體察人才的素質與潛能發揮，是維持組織競爭力最佳利器。領導人必須塑造出教學相長的場域，找對人，做對事，在效率與效能上創造雙贏。

四、危機意識：領導人應體察，危機意識是一種正面且高度聚焦的力量，並非生來就有的狀態，而是要經過創造，必須一再重新創造，亦會根源於一連串情感的反應，令人產生勢在必行的決心，催促人們開始行動、求勝，而且是馬上進行。

領導人應該判別出真正危機意識，而非把精力分散於太多耗費心力的雜事。當領導人具備正確的危機意識，即能認清假性的急迫感，建立起一種急迫而不急躁的聚焦文化。

再透過目標管理、績效管理、時間管理、激勵管理，促使充滿居安思危、即知即行的人才。

透過健全的育才機制，將員工潛質配合組織策略目標，適當發揮，落實執行力，以形塑共好的組織文化。

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一群住在森林裡的蜜蜂，每天忙碌穿梭在花叢和蜂巢之間，勤奮採集花蜜。

有一天，蜂王為了提升大家的工作績效，決定導入先進的企業管理制度。每隻蜜蜂身上都裝了高科技的感應器，用來紀錄每天接觸花朵的數量，做為評估績效的依據。

蜂王相信，蜂群們接觸花朵的數量愈多、範圍愈廣，整體採集到的花蜜就會愈多。

然而新制度實施一段時間之後，卻是事與願違。每天採集到的花蜜總量不但沒有增加，反而每況愈下，逼得蜂王趕緊找來最前線的蜜蜂了解原因。

原來在新制度下，每一隻蜜蜂都以「接觸更多花朵」為目標，反而刻意減少在每一朵花停留的時間，以儘早飛往下一朵。同時因為身上的蜜愈少，可以飛得愈快，大家也刻意減少單次的採集量，以降低飛行時的負荷。

更糟糕的是，那些體型較大的蜜蜂，明明搬運了較多的花蜜，但是在新制度下統計出來的績效，卻不如那些搬運量少、到處淺嚐即止的小蜜蜂。

實際貢獻沒有公平反映在績效數字上，更是成為壓垮士氣的最後一根稻草。

在業務單位裡，肩負管理責任的業務主管可能也會陷入蜂王的迷思。錯誤的管理制度不但對提升績效沒有幫助，還會誤導團隊成員的工作方式，讓組織努力的方向失焦。

而無法客觀反映績效、公平分配賞罰的制度，對業務人員便造成了無形的打擊。

其實在企業的各種功能單位裡面，業務人員是最不需要「管理」的一群人。業務人員需要的是明確的目標、充分的授權和適當的激勵。這些因子的實現，是透過洞悉人性的「領導」，而非按表操課的「管理」。

否則當業務人員失去熱情，從積極主動變為消極敷衍，進而用轉換跑道、職涯規劃這些「官方說法」提出辭呈的時候，業務主管永遠不會了解真正的原因

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