公司賺錢可以讓員工分享，員工的工作士氣一定很高昂，即使辛苦也會感到付出有了代價；反之，員工不管再怎麼拚命，公司就是賺不了錢，士氣多少都會受到影響，上班心情也好不到哪裡去，尤其如果經常聽到「公司缺錢」、「公司又虧損累累」的事，更是苦不堪言。
曾經待過一家公司，剛進去時覺得老闆非常和藹可親，老員工還透露當公司缺錢時，老闆曾經不領薪水，讓我好感動，雖然薪資比較低，也不太在意。
一段時日後，發現公司怎麼都沒賺錢，老是需要借錢，而且都不去銀行辦理借款，大筆款項的提供者竟然都是大老闆及二老闆，查了利率才恍然大悟，簡直高得離譜，是銀行放款的好幾倍。再往前查，不得了，公司跟他們借的款項累積高得嚇人，公司每個月付他們的利息就足以請好幾個員工，難怪公司一直不賺錢，難怪老闆可以不領薪水，知道內情後真令人感到做噁。
「好老闆讓你上天堂，壞老闆讓你入地獄」，沒錯，老闆的好壞大大影響上班的心情，更可能決定自己的去留，所以，選擇老闆跟選擇另一半一樣要睜大眼睛，精挑細選才是。
平靜不是一種外在的生活方式，而是一種心靈的踏實感、安全感與自在感。
平靜是一種心態的安樂，也就是身心安樂滿足。
每個人都要學會關心自我，滿足心靈找回平靜與快樂。
生命中往往有無言以對的時刻，平靜下來、學會沉默就是最好的選擇。
好好的重新省思自己所說過的每一句話、做過的每一件事。
強追幸福的過程是痛苦，不如活在當下， 享受現在的 " 幸福 " ，隨波逐流的去迎接下一站的幸福。
雖然「心」要維持平靜還真是有點不容易。
但事實上 : 生活的很平靜，也算是一種幸福！
別遺忘 ----- 學會平靜，幸福就在自己身邊！
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古云 : 「有諸己而後求諸人，無諸己而後非諸人」。
人非聖賢，孰能無過；知過能改，善莫大焉。
知道自己犯了錯就要勇於面對，學會說道歉；
學會說道歉，就學會了寬容、學會了自我反省。
" 道歉 "是一種美德。
" 道歉 " 是勇敢的表現。
" 道歉 "是基本的禮貌。
" 道歉 " 是基本的處世之道。
" 道歉 " 可以化解尷尬。
" 道歉 " 可以消去對方的怒火。
" 道歉 " 可以讓人與人之間和諧相處。
" 道歉 " 也是一門學問。
" 道歉 " 也是修行的一種；
故「常自見己過與道即相當」。
當然 " 道歉 " 也是因為在乎對方 ；
不想失去，所以為了避免釀出更大的爭執，就必需要學會 " 道歉 " 。
做錯事不敢承認自己的過錯，即表示心虛、自以為無過、
沒有羞恥心、不敢面對自己和對方，更提不上勇敢。
世上最難說出口的就是 : 道歉。
道歉其實並不難，只要有心，人人都可以做得到！
記得 :
道歉要多點誠意；
道歉不會讓自己吃虧，還會讓自己人緣更好喔！
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" 欲深谿壑 " 意思就是：欲望無限，難以滿足。
一個觀念可以讓一個人痛苦，也可以讓一個人快樂；
一個想法可以讓一個人墮落，也可以讓一個人昇華。
知足常樂與醉生夢死是表親，
隨遇而安與漫無目標是一線之隔，
涉世深者方能體會。
人生如果沒有欲望、沒有追求，未免太過空乏；
慾望的累積往往是沒有止境的，有了還想要擁有更多、
上了一層樓還想上更高的樓層；
走遍高山、越過海洋，低頭沉默時，要有崇高的理想、" 正當的慾望 " 和
一步步實踐的毅力。
隨遇而安，命運使然；
增長的是智慧而不是知識，所以達觀自在 !
自己的慾望隨著自己的收穫不斷的抬高，
以堅毅的心，不斷努力、突破自我，
學會跟自己戰鬥，用正面思維取代負面的思考模式，
秉持著：「要怎麼收穫，先怎麼栽」的精神，
才有令人期待的錦繡前程。
總之：
只要有生命，就會有希望；
只要肯努力，就會有收獲；
只要全力以赴，就會有非常好的成果。
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凡人煩人不煩就不是人。
人有三千煩惱絲，被許多煩惱與慾念纏繞著。
有道是 : 天下本無事，庸人自擾之。
人常常因為不滿足、慾望太多，所以煩惱自然多；
一個內心充滿慾望的人，能使原本平靜的心湖掀起波濤洶湧，
即使身居深山也無法獲得平靜；
一個思想樂觀知足的人，即使在盛夏酷熱，也不覺得煩躁，
因為心靜自然涼，精神力量能夠克服一切。
很多煩惱都是自尋煩惱，當煩惱來臨時，
最要緊的就是培養一個清晰的頭腦和應變的能力，
並且靜下心來瞭解煩惱、針對問題去解決，才能通過障礙，
進而解決問題和煩惱。
人的心，猶如一張空白的圖畫紙；
把它圖上色彩，它便變的多彩；
把它畫上黑色，它便是黑白；
人生要畫彩色畫還是黑白畫，全在於自己，
因為執筆的人就是我們自己。
記得 :
沒有過不去的難關 ，遇到困境時，與其煩惱，
不如學會克服並鼓勵自己不畏艱難、勇往直前，
用樂觀的心去迎接挑戰，扮演好自己該扮演的角色。
總之 :
認清自己的煩惱、給自己一個正確的價值觀，
不要給自己無謂的壓力和束縛，凡事正面思考、
不要鑽牛角尖，凡 ( 煩 ) 人的煩惱便能迎刃而解。
心無罣礙、平常心就凡事順心囉。
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世事豈能盡如人意， 但求無愧於心!
心無罣礙、凡事別太執著 ，生活才會開心!
無論得或失、順境或逆境 ，皆以平常心去面對、 抱著一切隨緣的態度，就不會有無奈和抱怨的心理。
悠悠何所以、 天地一沙鷗，周如復始、無窮無盡；
生就是如此，凡人始終是凡人，
凡人煩人，人在凡塵中，總避不開是是非非；
凡事不可強求，徒增無謂壓力！
如果沒有百折不撓的修煉、沒有自強不息的意志、沒有樂觀豁達的心態，將永遠不能達到自己所設想的目的地。
切記 :「不以物喜、 不以己悲」，守住樂觀的心境；
何愁前路無美景？
何愁人生不豐盈？
隨著歲月的沉澱，內心珍藏一些刻骨銘心的記憶；
誰是生命中的過客？
誰是記憶猶新之人？
誰是終身難忘的朋友？
回首往日，深淺不一的足跡、感動無語的點滴，經風沐雨的洗禮，總有些許清晰的浮現在腦際，回味中伴有心醉的甜蜜。
遇到荊棘時，要努力剷平，" 心無罣礙 " 才能讓自己好過些，遠離不切實際的夢想、不再有妄想，堅定的信念和勇氣是前進的火把和動力。
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何謂將心比心 ?
將心比心就是 ------ 同理心。
同理心也就是 ----- 「人同此心，心同此理」 :
以自己的立場去衡量別人的立場，體會他人的心意，多為他人設想。
同理心，是建立人我平等的觀念，建立同體共生的關係。
誠意溝通 " 將心比心 " ，並不容易。
很簡單的「將心比心」四個字，人們卻容易忽略它。
眼睛是靈魂之窗，我們常說對眼睛保健最好的就是綠色 ( 用眼，可以接觸外面五光十色的世界 ) 。
然而，很多事物、情感並非肉眼能見 。
「心」扮演了更重要的角色 ------ 它可以感受旁人的喜、怒、哀、樂，也能夠產生各樣情緒與之共鳴。
「心」，同樣需要綠意 ( 需要愛和溫暖 ) 。
有句話說 ：「天上最美是星星，人間最美是溫情」。
人與人之間，有一份相知相惜、將心比心的 " 心 " ，讓心中的愛如花的芬芳散播出來。
多體恤別人，養成同理心的心態，凡是「將心比心」，並尊重他人的生活規範。
「將心比心」簡單的說就是 ----- 互相體諒的心。
學會體諒別人並不困難，凡是站在別人的立場想，就會減少衝突，多了和諧。
所以 " 將心比心 " ，皆歡 心。
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「科技始終來自於人性」，此句話大家琅琅上口，但如何將它轉化為實際的創意及產品，多數廠商似乎仍力有未逮。其中有覺察的問題，也有市場是否足量的問題，是否可以有更好的方式來掌握消費需求，是大家都很關心的議題。
我們看到市場流行美麗商機、無聊商機、懷舊市場，提供廠商很大的拓展空間。更有所謂的「在不方便中找機會」，以解決客戶的不方便，就可能是一種潛在市場。便利超商是這樣的服務，跑腿幫、幫買、幫賣亦是如此。
機會無處不在，端視企業主是否有洞察力能夠深入消費者的使用情境去體會可能的需求。日本企業顧問川口盛之助，就以一般人上廁所的情境，透過動作分解提出實際的案例，頗值得參考。
首先，日本先進廁所的設計，使用者拉開廁所門一踏進去，紅外線偵測器偵測到有人進入，馬桶蓋會自動迅速地向上掀開，使用者不必碰觸馬桶蓋，可保持乾淨。
如果使用者是老人家，可能行動不便，此自動裝置，可免去彎腰掀蓋的動作，能減輕其身體的負擔；如果是小孩使用，手可能不夠長，沒辦完全掀開蓋子，若馬桶蓋自動掀起，又方便安全。
日本馬桶座多半有保溫設計，也由於沒有忘記把馬桶蓋蓋回去的問題，馬桶座的保溫性變高了，也產生節電的效果。
接著，使用者坐上馬桶。大家應有冬天半夜上廁所，坐到冰冷馬桶的經驗，日本廠商即推出這樣貼心的設計，使用者坐上馬桶，馬桶座就開始加熱。這樣的產品，全球家庭及企業都有需要。
日本的洗手間還有「模擬音產生器」的貼心設計，以掩蓋使用者上廁所時覺得難為情的聲音。
在此產品發明之前，為掩蓋如廁時「大珠小珠落玉盤」的聲音。根據統計，女性平均會沖兩次以上的水，但現在就不需要了。結果，不僅解決了難為情的問題，更獲得顯著的省水效果。
人在洗手間一面上洗手間、一面沖水的另一個理由，在於對散發出來的氣味感到難為情。由此可知，企業的洗手間會有防止臭氣飄到隔壁房間的需求，家庭的洗手間也會有不把臭氣殘留給下一個使用者的需求。為妥善因應這些需求，最新型的馬桶也備有強力的除臭裝置。
此外，沖水多少的考量、噴水洗淨、洗手及烘乾也都有細緻的設計，不僅清潔，而且節能，甚至設想到可以讓使用者完全不用碰觸到洗手間內的任何東西就離開。
從以上可以發現，這些產品或服務都是從需求出發，廠商透過使用者使用情境的理解，以及對特殊需求（如難為情）的掌握，才能推出這麼令人驚艷的產品。常在實驗室想像未來的研發人員，實應多從目標使用者的生活體驗中去找尋創新產品的發展契機。
你是否有類似的經驗？因為接到一通電話，或是看到一封郵件而突然火冒三丈，原本平靜的情緒，剎那間飆升到快要噴火的境界。當下的你，會任由情緒恣意發展，還是會有意識地控制它？
曾經參加一個大會，提到一個很不錯的觀念：火大的情緒就如同搖晃後的汽水瓶，所有的氣泡都堵在瓶口，只要一打開，氣泡馬上就會噴得到處都是。但若當下忍住不打開瓶蓋，幾分鐘後氣泡就會慢慢散去，這時，若再打開瓶蓋，就不會再噴出氣泡。
【心得分享】
很多口角、不愉快的爭執就是因為在劇烈搖晃瓶子後，立即打開瓶蓋的結果，所以口出惡言，無形中傷人、又搞得自己心情不佳，事後要花更多的力氣去彌補。有時，由於傷害已經造成，更是無法補救。
何不控制自己即時降溫，讓智慧來告訴你如何更好地回應，這是成熟人應有的氣度。
朋友，是一項最重要的快樂因子。在忙碌的工作中，你多久沒有認真地交朋友了！
快樂工程講求重點管理，如果我告訴你20項快樂因子，等於我沒說，因為20項因子遠遠超過人類認知所能處理的資訊量，無從依循與管理。所以，管理上我們講求重要成功因素，如果一兩項重要因素就能解釋快樂與不快樂的大多數原因（變異量），在管理上就容易單純許多。
如果你問我，人們主要「不快樂的原因」是甚麼？我會說是「比較」。人們的快樂感覺（價值感與富足感）往往不在於你所擁有的，而是你所比較的，弔詭的是，特別是你與朋友的比較。你的景況比朋友好，要注意被忌妒，如果朋友情況比你好，就會自嘆自憐。
舉例來說，在管理學的研究中，有一種同儕（Cohort）團體的研究，像是一群好朋友一同進了一家公司，成為最好的團隊，他們一起受訓、一起成長、一起完成任務。過了幾年，當老闆要升遷其中一人時，其他的人不是為好朋友高興，而是會難過到甚至是離職。除了升遷的人之外，各人的情況沒有改變，但是一旦比較，就會覺得不快樂。當然，當同儕好友成為上司或下屬，在管理上都是尷尬的事。
要避免比較，重點在為自己所擁有的感恩。如果你問我人們快樂的原因是什麼？我覺得是找到自己的價值，以及與家人朋友關係所產生的富足感。好朋友很重要，因為能相互幫忙與一同娛樂，但是好朋友之間一旦開始有比較或利害關係，又成為不快樂的主要原因，而在社會上，有許多人是為利害關係才結交朋友的，叫做人脈。所以在組織中，人際之間的問題是最難解決的。
快樂因素與不快樂因素有一項交集，就是朋友。朋友，是快樂來源，也是不快樂的原因。
不過，近年來因為社交媒體（social media）的發達，朋友的定義也在改變，
譬如，在Facebook上的許多「朋友」可能連面都沒見過，只是因為有共同的朋友便成為朋友。現在朋友關係的維繫，也不需要見面，多半是藉由網路與鍵盤的溝通。
多年前我看過一篇研究青少年上網的研究，結果指出上網時間的長短與寂寞感覺沒有直接的關係，也就是一位常掛網的青少年，並不能解決真實世界的寂寞感覺。朋友之間的相處，需要被瞭解與信任，如果你盤點你的朋友，有多少這類的朋友，你又有多久沒有與他們聯絡了？
花一點時間，盤點你的朋友，也交一些新朋友，見見面，不談利害關係，純娛樂，或許會更快樂。
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基層幕僚人員負責執行面的任務，多屬短期性質，任務情勢相對明朗，只要謹慎控制品質、交期，基本上不難達成上級交辦的工作。
但身為決策者的主管，則常需要在承擔未知的風險之下做決策。主管的層級愈高，不確定性與風險就愈高。即使如履薄冰地謹慎行事，在能見度偏低的決策條件下，仍難以避免犯錯。
當決策偏誤，主管在面對企業主、股東、顧客的指責、批判與怨氣時，除了自責懊悔，有時不免質疑自我存在價值，甚至還引發「生不如死」的強烈沮喪感。鮮少有人天生期望自己是個失敗者，所以面對挫敗，陷入失落的情緒是人之常情。雖然知道，終日緬懷過去於事無補，但陷入情緒時，實難以自拔。
楚霸王項羽兵敗垓下時，就是因為深陷負面情緒，自覺無顏面對江東父老，便自刎於烏江，親手斷送了反撲的機會。而正因為如此，項羽便真的沒有任何東山再起的機會了。
相對地，曹操在赤壁一戰，百萬大軍僅剩27人，窘迫北逃之後，至少還保有三分天下之勢，再由後人整軍併吞天下。如果，楚霸王能耐住挫折，力圖振作，漢王劉邦是否真能一統天下，都還在未定之天。
鑑古知今，就算過去的一切都歸零，或甚至淪為負值，只要從今日開始，再重新來過，就有機會能夠扳回一城。羅馬雖非一日可造成，但只要每日努力不懈，終將有築成羅馬城的一日。或許，此次的失敗是場試煉，是上天精心準備的一場模擬考。藉此提醒與告知主管，目前還沒準備好，還有那些差距待彌補，還有那些地方待改善。
如果所犯的錯，還有彌補的機會，就先亡羊補牢。如果失手是因為準備不周，那就表示還有努力的空間，下次應預做那些準備，才能避免再次滑鐵盧。而當真正的機會來臨時，就能夠更從容不迫地應對。
《十二道快樂工作雞湯》一書中，將「犯錯」解讀為：如果你太久沒有犯錯，很可能表示你的學習已經停滯不前。不願多做改變，或將目標設得太低，錯失許多更上一層樓的機會。
只要舞台還在，就有機會，即使僅剩一絲絲機會，主管都得設法掌握。如果犯錯是自我提升的副產品，表示主管目前處在積極向上的歷程，不必因一時挫敗而全盤否定自己。更重要的是，主管得設法縮短陷入負面情緒的時間，不浪費時間自怨自艾，才能整裝再出發。
趕快找個地方，好好地清一清自己的情緒；找個方法，倒一倒心中的悲憤。如果陷入過深的負面情緒中，不妨嘗試藉由盤點自己的優點與過去的豐功偉業，平衡一下過度的自我否定感。
俗話說：「昨日種種譬如昨日死，今日種種譬如今日生。」過了一夜，便讓自己蛻去一切，第二天露出曙光時，彷如浴火重生，以全新的心情應對新的一天。如同向日葵永遠向著陽光般，當個向陽的人，奮力一搏。
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遙想大學時期，為了一份報告，找了三兩好友直衝淡水沙崙海邊，研究的目標是：海天一線。自此，我愛上了那一條線。這一條線讓我有了很多的想法與人生的定義。
一條線，清清楚楚的畫分天與地，天與地的差別就猶如象徵上司與下屬的區別，一個握有殺生大權，一個卻可能是待宰羔羊，人生所要處的位置是位於何處？要在線的上方，還是下方？要怎麼畫？在職場生涯的兩份工作，我得到答案。
身為收銀線的組長，要讓收銀員聽命，就是要摸清他們的底，搞清楚他們的需求，給予最大的方便。在我這個小天地，我很漂亮的畫出一條線，我就是那寬闊的天空，給予線下方的收銀員一個寬闊的、放心的環境與感覺，很喜歡跟我聊天，也常在我交代任務的同時，可以扮演得很好。也因此我常常給予他們一些小方便，間接打破了收銀組長與收銀員的心結，但我畫得這一條線，是那麼漂亮，但是卻太高了，我與收銀員間的構圖，是各半，導致我跟課長的關係變得緊張。
在課長的小天地裡，我畫的那條線，卻導致課長與收銀員間那條嚴苛的線，變成可笑，因為課長的線畫得很低很低，收銀員都無法反映許多事情；因此收銀員不再向課長輸誠，轉而告知我，請我與課長溝通。最後，課長認為我愛為收銀員出風頭，開始防我，不讓我有更大的發揮空間，漸漸的，我被趕出權力的中心，許多收銀管理的政策都與我無關，我變成了犧牲品，黯然走人。
這一條線害到我自己，雖然建立很漂亮的名聲，但是卻是無用的，因為上司的這一條線要更嚴苛的畫，畫的要夠低，為得就是防止下屬毫無忌憚的提出不合理的需求，且為了管理方便，也為了職場的公平與正義，這線就是要畫的低，低到一個他們可以忍受，卻要抱怨的程度，這是一種管理的哲學，也是一種抑制人性貪婪與自傲的做法。
所以，想通後，我最喜歡的線，就是藍天廣大無垠，而地面卻只整個畫面的五分之一，甚至只有六分之一；因為這樣的畫面格局，可以讓人看得更遠更清楚，可以讓人充滿無限的想像空間與希望。
而我最怕的就是我一開始畫的線，畫面一半半，卻導致畫面失去了表達的重心，讓看圖者不知是要看天還是看地，結果卻導致兩敗俱傷，什麼都沒有，猶如一場空。而如果是地大於天的構圖，更是讓我感到害怕，地是那麼的雜亂，感覺下屬充滿了許許多多的需求與想法，但上司的宏偉的抱負，卻因此被壓縮，壓縮到無法執行，看不到希望與前途，這是令人感到憂鬱的構圖。
但這樣的想法，是我站在管理者的角度所得的體悟，而接下來的第二份工作，我變成下屬了，我所畫的線就是我最喜歡的線，只剩構圖的六分之一。我屬於那塊地，屬於那片海。
當我畫出這樣的線後，主管不懼怕我，因為我的地位夠低，不會影響到他，需求與想法夠少，不會礙到他們高位者的政策執行。因為壓得夠低，所以我變成深藏不露，就像海洋般的深奧，就像沙地般的寬廣，就像濕地般的豐富，我就可以將腦中許許多多的構想源源不絕的提供出來，但我有拿捏分寸，因為我始終認定地不及天，我所提的構想純粹就是建議，而不是必要執行的點；這樣的做法，讓上司對我逐漸失去防備心，慢慢地接受我，慢慢地授權我，慢慢地提攜我，等著一朝一日，機會終會降臨。我的線慢慢的拉高再拉高，甚至佔掉畫面的三分之二，這時的天就是聽命於地，但因為地一開始壓得夠低，天對地夠放心，放膽給予執行，形成一幅和諧。
一條線，讓我清楚的認知到，上司的畫法怎麼畫，下屬怎麼畫，都有一番哲學。體會過後，就會深深愛上那條自己畫出無窮希望的線，但是要記得，人生的位置不同，記得帶塊擦子，隨時都可能要重畫，直到畫出一條和諧，和諧才能創造出雙贏。
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去年台積電董事長張忠謀回鍋當CEO（執行長），郭台銘原本計劃退休也做罷，情勢所逼讓他們重披戰袍。
「CEO回鍋」現象背後代表的意義是，經營環境變化快速，且競爭日趨激烈，開疆闢土的創業者再度親征出馬，凸顯在商業戰場裡，沒有太平盛世，有的只有敵輸我贏的殊死戰，或模糊不明確的挑戰，未來的商戰就是人才戰，首要挑戰，是如何找到對的人才。
高階人力 需才若渴
能挑戰未來的CEO，要能在渾沌不明的狀態下，找出未來的發展方向，擬定競爭策略、人才策略，人才條件考量的不只戰功彪炳，還有領導特質與潛能；其次，策略必須有領導團隊落實執行，帶領著大家做對的事情，需要人才養成計畫，但人才養成無法速成，必須有計畫地持續性進行。
從大環境的挑戰來看，全球化更凸顯企業對國際人才的需求，從國家、區域、到全球，企業的策略版圖有多大，需要的人才也從國家級、區域級到世界級，從全球品牌搶才若渴的情況就可窺知一二。
大陸經濟的崛起，無論陸資、外資都將積極吸收國際人才。曾任IBM台灣區總經理，現為特力集團CEO童至祥觀察，台灣IBM的高階主管，約有50%都被挖角或調派到大陸去。兩岸同文同種，這些外商高階主管，不只外資喜歡，陸資也極力挖角，要的就是他們的「國際實務經驗與能力」。
在全球化、國際化的趨勢下，台灣企業也面臨轉型升級的挑戰，從代工製造到製造服務業，轉型企業需要跨業人才，這也造成另一波的人才挖角風潮。
從人才的供給面來看，全球都面臨尋找好人才的挑戰。人資專家克里．拉肯（Kerry Larkan）在《人才爭奪戰》（The Talent War）)書中指出，「在全球人口高齡化和關鍵技術短缺的趨勢下，未來企業將更難尋找與留住最好的人才。」
這也說明，僧多粥少，企業面臨全球化的挑戰，但人才愈來愈難尋，企業勢必要有一套選才與留才對策，展開人才保衛戰；此外，人才養成為長久之計，組織內人才發展計畫，領導梯隊的養成，以及實務經驗及關鍵技術的傳承成為當務之急，未來的人才戰，不僅是挖角的人才戰，也是人才養成之計的成敗之戰。
從策略面來思考人才策略，才能正本清源，找到對的人，來完成組織的目標。企業現在找人才，都是有什麼職缺，找什麼人來補，一個蘿蔔、一個坑。
養成策略 風險控管
一位金融界的資深人資長表示，過去公司訂下年營收要成長20%，就從市場找來善於推廣信用卡業務主管，依業績預估成長量來增加業務員數量，雖然衝出信用卡數量，也衝出了雙卡風暴，產生呆帳問題。
如果從策略面思考，就會將風險控管也考量進去，當時如果缺乏國際風險控管人才，這類人才就會列為策略人才，而不是等到銀行資產破了大洞後，再找這類人才來填補黑洞，已經緩不濟急了。由此可知，「一個蘿蔔一個坑」只是解決表面的問題，要以終為始，策略性選擇人才，才能選對人才，真正達成目的。
績效潛力 培訓重點
人才養成計畫成敗與否，最關鍵的是「主管」，尋找好人才大半的責任不在人資單位，而是「主管」身上，部門、事業群需要什麼好人才，主管最清楚，人資主管只是提供策略人才建議，協助去尋找好人才。
好人才要具備高績效（High performance）、也具備高潛力（High Potential），訓練可以提升績效，教練則可確保績效，主管要知道部屬需要加強什麼訓練，以提升其能力，也要擔負起教練角色，傳承經驗與智慧，激勵部屬。在人才斷層的年代，企業要更懂得選才與留才，主管要能掌握人才驅動力，才能為公司在這場人才爭奪戰中，奠定人才百年大業。
許多探討人脈的書籍完全不管當事人的能力與屬性，只會高喊「開拓好運氣」、「獲得幸運」。你有機會認識出眾人物，獲得對方喜愛，當然是最好的，但是被壞人脈牽著鼻子走的情形也很常見。增加好人脈很重要，但同時也要減少壞人脈，這樣才賺得了錢；反之，就得落得赤貧下場。因為人脈經過正負相抵，結果不是收支變零就是陷入危機（產生赤字）。
好人脈深諳成功模式 帶你上天堂
你以為成功者會成功，純粹只是因為他們願意敞開心胸嗎？事實不然。成功者是用一個極嚴格的標準來選擇交往的人。
運氣好的人看起來好運連連，因為他確實過著「好運連連的生活模式」。運氣好的人、成績好的人、成功的人藉由經驗深諳此道。
成功者切身了解人生會因為人而產生劇變，因此很多成功者堅持不跟運氣差的人打交道，因為這類個性陰沉的人，等於沒有過著成功生活模式的人。
老是遇到危機 其實是生活模式有問題
起因於生活習慣的疾病就叫做「生活習慣病」（慢性病），我認為不受異性歡迎也是一種生活習慣病。不受歡迎的人有共通的生活模式，受歡迎的人也有他們共通的生活模式。
其實受歡迎跟會不會獻殷勤不一定畫上等號。只要跟夠多的人見面，試著對每個人表示善意，總會有人有所回應，當然所需次數因人而異。獻殷勤的技巧要經過比較才知道，我們無法與不加入戰局的人做比較。所以即使不善言語，只要嘗試的次數夠多，也能成為不缺男友、女友的人物。
把這個套用在人際關係上也大致說得通，所以「運氣不好」也是生活習慣病。「生活習慣」與「陷入危機」有著密不可分的關係，幸與不幸多半與生活習慣有關。認為自己「老是遇到危機」或「運氣不好」的人，其實是得了生活習慣病，而且已經病入膏肓了。
做好自我管理 與壞人脈劃清界線
你的病來自於生活習慣，是你自己造成的，病名就叫做「自我管理監督不周病」，因為你無法跟帶來危機的人劃清界線，這種病不難治療，只要改變生活習慣，即使無法痊癒，還是可以避開大部分的危機。
所以現在，你需要有「眼光」來分辨身邊的人脈是屬於「機會型」還是「危機型」。相同的人有時會帶來機會也會引來危機，重要的是你必須分辨清楚。
家中的小妹正在念大學，平常半工半讀自己賺零用錢。今年她的學校與某家企業合作，弄了一個實習專案，要把學生送去上海的世博展幫忙。
小妹很幸運的被企業選上了，企業表示前往上海工作的機票和食宿全部免費，如此的好機會，讓小妹心動不已。
當我聽見這個好消息時，也替她感到開心，可是她卻猶豫的跟我說：「雖然我很想去世博會，可是我覺得還是要以工作為重，如果我去上海兩個月，那麼我現在的打工就一定得辭職。」
我聞言，不禁笑了出來，我告訴小妹：「妳說要以工作為重，這個想法很好，可是妳是不是太短視近利了？」
小妹不懂，問我是什麼意思。
我告訴她，「未來妳畢業要去找工作，妳覺得履歷表上面，是寫『咖啡廳工讀生』比較酷，還是寫『上海世博展工作人員』比較好看？」
小妹聽完，自己也笑了。
我想到許多大學生，也許會很上進的覺得「工作為重」，但可能把焦點擺錯了。別為了眼前的蘋果，而忘了放眼未來畢業後的出路，利用在學的時候努力累積經歷，那才是真正的「以工作為重」。
不會說英文、帶著一只皮箱、憑著一股「憨膽」闖天下，是過去台灣經濟的寫照，也是金統立集團董事長賴慶華的創業故事。為了不讓公司經營陷入紅海之戰，民國75年他開始自創品牌，並以KING TONY為品牌命名。現在KING TONY 不但行銷到世界110個國家，更創下每年營收兩位數的增長。走過25年，賴慶華說：「證明品牌之路走對了。」
民國67年，賴慶華與同僚林村田看好手工具商機，決定一起創業，並設立統立工業，那幾年台灣手工具代工相當興盛，但是代工的毛利非常低，尤其面對同行不斷降價的紅海戰，令他們感到相當生氣。他說：「最氣憤的是，有些通路還是自己一手教導出來的，後來卻反而一直要求降價。為了1元可以講一個小時，太辛苦了。」
當時，賴慶華看到日本、德國、美國等國的廠商擁有自有品牌，不用面對價格競爭，決定走向自創品牌之路，「人家可以，我也可以。」民國75年，另成立金統立工業，英文為KING TONY，做為品牌名稱。一句英文也不會說的他，於隔年起，帶著一只皮箱及手工具產品，到德國科隆參加全世界最大的手工具展，由於產品品質好，在參展時獲得好評，立刻取得訂單，讓他信心倍增。
然而，品牌之路並不是那麼好走，因沒有知名度，連虧六年以後才站穩腳步。賴慶華表示，幸好當時仍有代工訂單支撐虧損才能度過，待新統立賺錢後，將統立賣掉，專心經營品牌。同時，金統立不斷地開拓國外市場，從歐洲、亞洲、東歐、非洲到南美洲，目前客戶遍及全球五大洲、110個國家。
負責開拓海外市場的行銷副總賴國勛表示，為了解客戶實際需求，十多年來他獨自赴世界各國拜訪客戶，不但走遍歐美亞，更深入非洲肯亞、南美，以及許多不知名的小國家。令他印象最深刻的是，曾經到巴布亞新幾內亞某個深山村莊，「搭小飛機到山裡，當地小學沒有圍牆，相當貧窮。」
為了傾聽第一線客戶的需求，即使舟車勞頓，他仍堅持必須要這麼做，因為經營品牌必須要親自拜訪客戶，了解客戶實際使用需求，以創新產品。
在產品上，金統立每個月推出新產品，目前已擁有28,000多種各式手動套筒、氣動套筒、扳手類、鉗類、螺絲起子、汽修工具等。
當品牌站穩腳步後，金統立發現必須掌握各地通路，於是在民國89年起在法國、西班牙、德國、大陸、墨西哥、美國等國家建立分公司。
在經營上，賴慶華讓員工共享公司成果，「15年前讓員工入股，我的股分不到30%。」他表示，利潤共享是趨勢，也能讓員工願意投入，讓公司經營愈來愈好。
兩岸關係回春，簽訂EFCA後，大陸擁有13億人口的流通新桃花源，吸引台商關愛的眼神。「在台灣微不足道的小生意，到大陸乘上13億人口，就變成非常了不得的大生意。」一位「錢」進大陸的連鎖業者如是說。
金融海嘯後，大陸內需市場是最後僅存的獲利天堂，業務大軍蜂擁而至，在激烈競爭下，如何以台灣市場作為進入大陸的跳板，打造一本「台式服務」生意經，台灣味驚豔大陸，這是連鎖體系業者的當務之急。
從量到質的競爭
根據美國針對連鎖體系進行的分析指出，當商業環境進步成熟期，易出現大者恆大趨勢，會對中小型業者造成擠壓，甚至大吃小。藉由加盟制度，可讓大企業與中小企業彼此間有合作的機會。對想要創業的小資本者，可以選擇發展成效良好的大企業，加盟在他的傘下求發展，本來是相排斥的雙方，能夠產生彼此合作的機會。
台灣自從美、日引進連鎖加體系以來，由於加盟制度的發展，造就諸多創業機會；加盟制度的運用，不僅適用「物販」體系，也適用提供「專業技術」的服務行業，諸如：教育行業、代勞行業、技術服務行業等，擴大了產業新業種、新業態的空間，進入了戰國時期。
有句話說：「數大就是美。」但就台灣連鎖體系而言，數大也意味產業進入街頭肉搏戰。業者一味的拓大加盟數量，不再是成長的大補丸，反而應放慢拓點的腳步，從量之爭轉化到質之爭。
以翔美食品為例，原是位於高雄的一家小商行，主力商品是「雪花冰」。由於翔美的雪花冰口感獨特，細緻爽口，成為南台灣的排隊名品。為了維持企業優勢，翔美發展遂連鎖加盟體系，除了設立千坪的自動化廠房，並擴大生產線，更加以研發多樣化商品，對外則積極通過國際SGS、HACCP認證。翔美連鎖體系發展至今，已有包括台灣等全球15個國家、21地區消費者的心，成為另類的台灣之光。
從翔美企業的發展，也不難發現，台灣消費者喜愛的商品，在大陸與亞洲接受度也很高，台灣2,300萬人的市場，正可以作為進軍大陸的測試點，業者也不應怠忽本地市場，反而更應由「物品的販賣」延伸到「技術服務的移轉」，輸出台灣經驗，其到對岸發展連鎖體系的成功機率更高。
新台灣人過唐山
只是，大陸經濟已經發生質變。從金融海嘯後，龐大的內需市場、資金充沛，中國連鎖加盟業者非常善於結合自身的優勢與國際零售業者結盟，除了取得豐沛的資金迅速擴大經營規模外，也從中學習許多連鎖加盟的管理技巧。
台灣業者最大的生存和致勝的本錢，就是把台式服務做成高品質的象徵。
根據報載，「誠品」日前與杭州人民政府簽署「關於深化共贏發展戰略合作框架協議」，杭州將提供兩處市中心作為誠品基地。誠品在台灣是結合「閱讀、生活、設計」的書店與商場，也是名聞亞洲的都會創意地標。
該集團為圓神州夢醞釀多年，先掌握大陸圖書市場的管道，建立人脈後，隨著誠品的品牌成熟，才進軍中國大陸市場。值的重視的是，該執行副總吳旻潔強調，誠品在杭州不會複製舊書店，會依照當地市民的需求，打造「西湖的誠品、蘇州的誠品。」
面對環境趨勢的劇烈變化與經營型態不斷翻新的挑戰，以無形資產創造有形效益，以有限知識創造無限價值，厚植人才資本，累積智慧資本，成為引領組織向前驅馳最有力的引擎，也是企業永續經營、不斷開創新局的關鍵思維。
知名管理學者瑞姆‧夏藍(Ram Charan)曾指出，唯有建立龐大、多樣化的人才庫，才能維持組織持續成長的動能。然而，組織的資源有限，人才培育又是一刻都不能間斷的百年工程，因此為聚焦資源，創造核心優勢，許多組織採行職能導向式人才培育與績效發展系統。「職能」係指工作上所需的技術與知識、工作動機與個人特質所表現出來的行為。「職能管理」的目的在於找出並確認導致工作上卓越績效所需的能力及行為表現，以協助組織或個人提升工作績效。
化學習成果為績效
組織須以職能發展作為人才培育與發展的主架構，釐清組織需求，界定職能標準，根據組織策略及職能標準，彙整出訓練需求，建置個人學習地圖，擬定與執行學習計畫，評估學習成效，進行檢討與改善。
由於訓練成效容易隨時間而遞減，建立評量機制進行短、中、長期追蹤學習成效有其必要。短期評量可於學習前、學習後及之後6個月內，運用問卷比較，得知受訓者行為改變的持續性程度；中期評量可與績效管理制度連動，藉由各項衡量指標驗證學習成效轉移為工作績效與效能；長期評量則可連結儲備主管培訓機制與接班人計畫。
常可聽到企業憂心其訓練資源投入未達預期成效，甚至成員學習在課程結束後即嘎然而止，未形成任何改變的效果。因此，組織在成員學習計畫執之際，應有其他配套機制，讓成員回到工作崗位上有機會對學習的內容進行反思與運用，可搭配「師徒制」進行一對一觀察、指導，或進行結構化在職訓練(Structured On-the-Job Training)，在工作現場不斷深化其對相關知識、技能的理解和運用能力，鞏固學習效果，轉化為工作效率與效能。
學習連結知識管理
有效的學習，一方面需將學習的成果運用在工作改善及效能提升上；一方面還需將學習成果納入個人知識管理(PKM)系統，經過自我的彙整、轉化，以簡馭繁，進行知識管理與增值，包括：情報蒐集、資料分類、文件管理、技術手冊撰寫、專案管理等，並行發展其「通才」與「專才」能力，以創造難以取代的價值。
知識因分享而增值，因此個人除透過學習地圖及個人知識管理，累積、儲存各種專業技能與知識，還要讓它們能在組織間無礙地流動。透過參與知識社群，是讓知識擴散與流動的捷徑。
藉由實體與虛擬知識社群交互運作，達到感情交流、知識分享，擴大知識領域，帶動彼此經驗流動與傳承，激發熱情及活力，促進團隊集體思考，集體學習，醞釀創新點子，發展出創新行動能力。
組織人力資本與智慧資本的蓄積仰賴知識管理，知識管理如同佈滿組織各部位的神經系統，有助組織在快速變化的環境保有敏銳知覺與行動力。個人知識管理是組織知識管理系統的基礎，知識社群則是活化知識管理的活水源頭。
從個人知識管理、知識社群到組織知識管理，是一持續不斷「分享知識、傳承經驗、聰明複製、加速創新」的善性循環，並藉此循環得以提升人才資本，強化智慧資產，厚植競爭優勢。
