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如果你認為營收扣除成本得到毛利，反映出來的是業務團隊獨自的貢獻，那麼這個觀念需要徹底改變。

因為從財務、行政單位的支援，生產、研發部門的投入，一直到企業形象、品牌價值的加持，最後才能促成業務人員在市場上收割成果。在專業分工的時代，一家公司沒有良好的跨部門資源整合，就會像一台拼裝不良的跑車，絕對沒有辦法在賽場上競爭。

相較於對上司或部屬的「縱向」管理，業務主管對組織內的其他單位的「橫向」管理，往往決定了業務人員是帶著公司資源上戰場，亦或是在對外作戰前，還要先進行各種「內戰」。

日文有一個名詞叫「次工程」，意思是一件工作在不同部門之間流動時，每個人都應該拋棄本位主義，思考自己要做什麼樣的調整，讓下一個流程可以更有效率的銜接。這是日本管理風格所強調，內部溝通的重要。

可是在大部分企業裡，願意花時間了解其他部門的作業方式，還能主動橫向溝通、設法改善流程的人，實在是稀有動物。

業務主管正是這個角色的理想人選。

因為業務單位離市場最近，最了解客戶的需求。當企業的流程改造以客戶為中心，就容易聚焦並衡量價值。

例如，一張表單或一個內部流程有沒有存在的必要，可以由對客戶是否有益來界定。這是以「客戶」為中心的本位主義。

另一方面，業務主管對內溝通又要拋棄以「部門」為中心的本位主義。許多自視甚高的業務主管，把強勢的談判風格用在內部的橫向溝通。殊不知後勤支援單位這些「內部顧客」，對於業務成敗的影響力，有時甚至比外部顧客來的大。

如果業務主管只把眼光向外看，盡力討好客戶，卻忽略了組織內部「人和」的重要，就會像駕駛技術一流的F1賽車手，只搭配二流的後勤支援，永遠不會有好成績。

雖然中秋節剛過，但隨著天氣稍轉涼意，意謂著年終即將來臨。各行各業皆亦步亦趨緊隨景氣春燕的蹤跡，尤其是科技業，歷經訂單短缺，急單效應，訂單暢旺等宛如洗三溫暖的景況，更是卯足全力，產能全開，絲毫不敢懈怠。

然而，日前報載南亞科技工程師疑因超時工作，引發心因性休克，讓科技業責任制的爭議浮上檯面。儘管責任歸屬尚待釐清，但一個年輕生命的消逝，總有白髮人送黑髮人的悲痛，令人不勝唏噓。

今日的工作，是愈發勞心又勞力。在資源限制下，各級領導人必須學會應用更少資源，去完成更多事情。正因不確定的因素高，工作壓力大，筆者認為應該做好時間管理。《有效的經營者》一書指出，高效能經營者第一步便是時間管理。

時間是最稀少的資源，然而，上天給我們最公平的資源，也就是時間，每人每天都僅有24小時，如何善用時間，就益顯重要。所以說，時間管理是門技術也是藝術。領導人須確實紀錄自己運用時間的模式並加以定期檢討。因為時間運用是否得當，影響到效能與成果。

當領導人開始紀錄並分析個人時間的安排與運用，就會發覺企業內部或外部，都想占用你的時間，必須學會對毫無貢獻的事情說NO，以讓時間更有效地發揮。

更不能低估突發事件的可能性及影響，必須預留思考的時間，以利謀出最妥善的解決之道。

領導人需改變一成不變的工作習慣，調整思考與執行的比重，勿把腦袋當作倉庫般使用，將策略在腦海中堆疊，僅會徒增焦慮感而無任何建樹。

反之，領導人透過建立有效的情報蒐集機制，將蒐集資料分類處理與管理，以作為決策時依據，將關鍵事情一次作對。這不就是所謂的個人知識管理（PKM）嗎？

當領導人從容做好時間管理，便能投注心力了解團隊每個人的動機、能力、期望，並掌握激勵團隊的三大驅動力：成就需求、學習的熱情、貢獻的渴望，營造出部屬認同且喜愛的工作環境。

彼得‧杜拉克曾說，組織用人如一心只想避免缺點，卻沒讓其優點發揮，最終只會用到庸才。領導者帶領團隊時，應說：「他能把什麼做得相當好」而不是「他不能做什麼」。秉持關心部屬的成長掌握其心理的情感需求，竭盡所能協助其發揮長才。

領導人更須以公平公開、制度透明化，明確制訂衡量績效的準則，對成員進行合理評估，讓個人投入與團隊績效產生對等關係，避免勞逸不均，重燃部屬對工作的熱忱，奮力實踐組織交付的任務，以期共同攜手邁向願景領航的康莊大道。

教練教的是「釣魚的技術」，不是要解決問題，就像最好的醫生不是給藥方，而是讓病人知道如何照顧身體，以後不再生病。教練型經理人不僅是解決問題，更要提供部屬舞台，獨立思考、決策，打造比自己更優秀的團隊。

要是有一場網球比賽，裁判在開始時宣布：「這場比賽的比賽規則是贏得球賽的人出局，輸球的人晉級」，如果你是比賽球員，你會怎麼打這場球賽？

當遊戲規則變了，哪些是新的「致勝關鍵」？現在，我們面對的環境也一樣，很多過去的致勝關鍵可能不管用，但我們也說不準新球賽的遊戲規則，這就是我們未來要面對的新環境特質DDCU：多元性、多變性、複雜性及不確定性(Diversity,Dynamics,Complexity＆Uncertainty)，這不是暫時的變化，而將是未來經營的常態。

加上Y世代（或叫80後）人群在企業內的價值越來越重要，但他們的做事心態也和上一輩不同。企業內領導與管理模式的改變是必須和急迫的，如此才能完全發揮這群人的潛能與特色，成為企業的核心能量。

教練型領導力成顯學

當遊戲規則變了，經理人該如何應變？現在，正好是領導人提升成為優秀領導人的最佳時機，他必須面對這不確定的環境做轉型，從「教訓教導」轉變成「教練型」的領導人。不只是自己優秀，更要有一個比自己優秀的團隊，「教練型領導力」已成為現今優秀領導人必備的能力。

以往經理人往往被要求要能快速反應、快速決策，他們的領導方式及心態會偏重於教訓型，給指示或方針，較沒有耐心詢問員工的想法，這是父母對小孩的教訓型管理，這是目前的常態。而教練型經理人由父母對孩子的心態，改變成為成人對成人的討論，互相尊重，開放參與，給予選擇，給予激勵，建立容許失敗的新領導環境，讓員工有做主人的心態。

在所有行業皆為服務業的時代，企業要能成功，經理人或領導者要專注在兩大方面：

1.效率的提升：效率包含數量及品質，不只要追求成果，也要能確保品質，這是顧客滿意的基石。

2.活力的提升：這是新的挑戰。要能提供好的環境，讓員工能盡情發揮，釋放潛能，士氣高、凝聚力強，願意主動參與並承擔更多團隊的責任。

未來新的經理人，不只要能管理領導，也要能做他們的導師及教練。教練型主管會帶出員工的活力，和員工是平行關係，而不是上對下。我常開玩笑對一些企業主說，員工需要你「指點」，但不要你「指指點點」。

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 曾經聽過世界華人首富李嘉誠的一個故事：有一次李嘉誠宴會結束，走出飯店，伸手從口袋中掏出手帕時，一個港幣銅板掉了出來，一直滾到水溝裡，當李先生試圖去揀回銅板時，飯店的服務員快速上前，揀回銅板，擦拭乾淨後，交還給 李先生。李嘉誠收回銅板，打開皮夾，拿出100元港幣，謝謝服務員的幫助。李先生拿回一個銅板，卻給了100元的小費。

對這個故事， 李先生自己的解釋是：每一塊錢都有用途，不應該隨便浪費，他要揀回銅板，是要讓每一塊錢都發揮它應有的價值。而對別人的服務表示感謝，則是每一個人應有的禮貌，他給100元小費，是他對人的心意。這是兩件事，他並不是為了一個銅板，付了100元的代價。

第一次聽到這個故事，雖然也聽到 李先生的解釋，但其實瞭解並不深刻，只感受到這是一個超級富人的大方，非常人所能及。一直到後來 李嘉誠先生購併了我所創辦的公司時，拍板前的一個插曲，讓我更深刻感受到其中的意涵。

當 李先生的團隊，仔細對我們的公司做完財務及法律查核後，提出了一個購併的價金，但這個價金，與我們期待的金額落差甚大，可是我們堅持要用我們的期待金額進行交易。

李先生的團隊不敢拍板，最後購併案呈給 李先生決定。 李先生在聽完全案後，說了一句話：「我們不只是買公司，更是買一群團隊，對人的事，就別太計較，購併案就此成交。」我事後聽到這段過程，再對照前面的故事，一切都豁然開朗，這不是富人的大方，而是一個人做人做事的態度問題。

「為人厚道，處世精明」，這是另一個台灣企業家康和證券集團會長鄭世華家傳的態度，鄭世華的父親教育鄭世華，只要做到這八個宇，事業就會成功。而這八個宇也印證了李嘉誠做人處世的基本邏輯。

鄭世華自承做事要精算每一個環節，務期效益最大化，用最少的錢賺到最大的利益。但是為人就不是這樣，要盡可能寬待每一個人，要厚道，這樣才能廣結善緣。

而 李嘉誠先生的作為，正是這八個字的最佳寫照。在購併過程中，他的團隊早已從生意面進行精算，做出購併價格，這是處世與生意的精明。但 李先生從為人的角度出發，他能體會未來要一起打拚的團隊的心情，他願意放棄精明的計算，以換取人的認同與共識，這是「為人厚道」的最佳註解。

因為人心如水，水能載舟，永能覆舟，太過精明的計算，可以得到短期的生意，但卻無法得到雙贏與人和。

「為人厚道，處世精明」，這是十分簡單而且有點八股的格言，但卻讓愚鈍的我要歷經幾次事件之後才能體會。處世精明是簡單的「獲利極大化，效益極大化」的邏輯，很容易體會，但如果只是如此，也用這種方法來對人，那可能淪於小氣刻薄，因小失大而不自知。

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在某銀行任職的A君，靠母親的關係進行，從小就由母親打點一切的他，無法也不敢承擔在他的職務應當承擔的責任。每件客戶要辦的事務，銀行都有一套SOP（標準作業程序），偏偏他連這套SOP都不敢照做，怕有什麼閃失，或做錯什麼事他需要負責，結果造成客戶的不信任，也成為同事的負擔。

【心得分享】

「慣寶寶」不是現在才出現的詞，只要是父母不敢或不肯放手讓孩子學著做，不管年紀多大，就都有可能養成一位「慣寶寶」。

出了社會任職的每個工作，都一定有需要承擔的責任，承受做錯事的風險，而這必須在成長的過程中慢慢養成，不然像A君，雖然同事拿他沒辦法，但風評不好肯定早已傳得滿天飛，到頭來損失的還是自己的信譽及不被信任的工作態度。

到美國喬氏連鎖超市（Trader Joe's）買東西，沒有會員卡、沒有折價券、沒有特賣會，公司的網站明確指出：「折扣」就像不應該說出口的髒話，所以在喬氏的店內不會以任何形式存在。

喬氏認真看待提供顧客「價值」這件事。對公司來說，「好的價值」等於「好的價格」加上「好的商品」，其中「好的價格」，指的是每天所有的商品都能平價提供給顧客，所以公司沒有「折扣」這件事（公司的網站俏皮地提醒顧客，如果會讓顧客心裡覺得好過些，就想成公司每個商品每天都在打折）。

壓低售價 堅持不打折

不打折不是喬氏在業界唯一特立獨行的行為，跟「好的價格」或「好的商品」無關的事物，即使是業界通則，公司一樣按照自己的規則玩遊戲。

堅持簡單的目標，總部位於加州的喬氏，43年來默默地成功。公司背後的大老闆是一個德國家族，喬氏維持私營，年營收大約80億美元，目前在全美有344家分店，如果跟上市公司比較，會排在財星500大企業的第300名左右。

為了拿掉一層層加上去的成本，公司儘可能直接向製造商購買產品，公司遍布全美的配銷中心，每天直接送貨到分店。喬氏店裡有八成的商品都是自有品牌，除了店內擺放的商品快報和寄給顧客的電子郵件，公司沒有花任何一毛錢在其他廣告上。

強調簡單 偏好小店面

公司偏好小型店面和少量品項，也跟壓低商品售價相關。財星雜誌今年9月報導，美國一般的賣場可以陳列多達5萬種商品，喬氏一家店則只賣4,000種商品。因為每種商品的選擇有限，商品上架後被買走的時間理論上會縮短。

舉例來說，一般超市販售40種花生醬，喬氏只賣十種。如果一星期都一樣賣出40罐花生醬，一般超市每種花生醬平均只賣出一罐，喬氏每種花生醬平均賣出四罐，因此每種商品可以更大量進貨，進而談到更好的買價，同時，包括商品上架等的運作環節也更簡單。

美國大部分的超市，製造商在店內販售商品需要付費，由於會墊高商品售價，所以喬氏不收取這項費用。在喬氏賣東西，製造商不需要為廣告、折價券、占住較好的貨架陳設位置等，額外支付費用。

「好的價格」是一面，「好的商品」是另外一面。走進喬氏店門看不到太多知名品牌的商品，舉目都是喬氏的自有品牌當道，不過商品並沒有因此在品質上妥協。喬氏常常請食品大廠為公司製造平價版的商品，例如，公司的洋芋片由百事可樂旗下的子公司製造，相同水準的商品少了廣告成本，價格自然往下走。

精選商品 重質不重量

雖然同種商品的選擇有限，喬氏上架的是精心篩選過的。喬氏的策略是，商品的選擇比對手少，但是卻比對手好，消費者能夠以更短的時間買到更理想的商品。

美國另一家連鎖超市斯圖倫納德（Stew Leonard's）的執行長倫納德（Stew Leonard）贊成這個策略。他在接受財星雜誌訪問時表示，消費者喜歡選擇，但是不喜歡過多選擇，原因之一在於消費者擔心自己買了一項商品之後，會後悔當初應該買另一項，原因之二拉長了購物時間。

倫納德觀察到，許多人在超市買東西時，常停下來打手機問家人，到底要買哪一種商品。過多選擇把顧客從買東西的流程拉出，推入做決定的流程，顧客花太多時間與精力在挑選商品上，不見得有利於公司賣出更多商品。

喬氏設有四名採購高階主管，一名公司以前的高階主管戲稱，公司最大筆的研發預算，就花在他們尋找商品的旅行上。來自國外的白起司口味爆米花、放山雞所生的雞蛋、有機糖等等，許多商品是其他超市買不到的，平價高檔美食成為公司非贏不可的公式，忠實顧客相信公司為他們所做的選擇。

公司的所有店員都可以直接寄電子郵件給採購人員，分享自己的想法，或者在店內聽到的顧客回饋。公司也鼓勵店員，如果顧客想要試吃產品，隨時可以當場打開架上產品請他們試吃，以及店員告訴顧客自己對產品的看法，因此在店中不乏聽到店員告訴顧客：「我自己很喜歡這一款手工精釀啤酒。」

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為什麼品牌要有個性？

品牌要有個性，就如同人一樣，不只要有個性，還要有一致的個性，如果言行不一致，沒有信用，朋友就會遠離他，成功就愈來愈遠了。

品牌大師艾克（David Aaker）說：「品牌有個性，讓你的品牌與眾不同。」從Harley- Davidson（哈雷機車）的野性、Tiffany（蒂芬妮）的浪漫、Coca Cola（可口可樂）的歡樂，我們便可知道，鮮明的品牌個性，贏得更多的品牌忠誠度。

形塑品牌個性，是企業最弱的一環。企業的管理階層擅長於目標訂定、策略發展、制度設計，但對於無形的品牌個性，通常束手無策或交給顧問公司。

訂定品牌個性，可以把品牌想像成一個人，然後從人口統計、生活型態及心理層面加以描述，再根據這些描述，轉化成一種淺顯易懂的個性。

就人口統計而言，你期待這個品牌是男的、女的或是中性的？年輕的、成熟的或是老少咸宜？就生活型態而言，品牌喜歡從事什麼活動？它的興趣是什麼？以及與人相處時會發表什麼意見？就心理層面而言，它的價值觀是什麼？心裡有什麼渴望？根據以上的內容，可能會得到諸如「年輕的冒險家」、「純真的少女」、「熱情的青年」的個性定義。

定義品牌個性，並非憑空想像。我認為選擇品牌個性，就等於決定一個人的命運，因此可以從相關性、需要性、差異性、簡單性及執行性等五個角度加以審慎評估。

相關性：指的是所設定的個性是否與產品、服務或顧客相關。例如西堤的個性是「熱情的年輕人」，主因是消費對象皆為年紀輕、有活力的上班族有關。

需要性：指的是所投射的個性，對消費者要具有品牌利益。例如Calvin Klein性感的訴求，對時尚內衣品牌的消費者，就構成致命的吸引力，甚至為了認同這樣的個性，願意付更高價購買。

差異性：是指所定義的品牌個性，要與競爭對手有所區隔。例如新飲料定義在歡樂，怎麼樣也超越不了Coca Cola。

簡單性：指的是所定義的個性，要能淺顯易懂，簡單的文字即可直達人心。例如熱情、自然、貼心。

執行性：指的是個性定義要能易於轉化為執行。有些個性難以表現出來，或較難用平面媒體表現，如此便沒有辦法達到與消費者有效溝通。例如悶騷、堅持。

我也發現到，大部分企業不是沒有為品牌訂定個性，而是沒有有效傳達。很多企劃人員誤會，以為品牌個性要寫下來跟消費者溝通，例如「我很性感」或「我是一個叛逆的人，不隨波逐流。」其實，最有效的溝通是要把文字轉化成視覺表現，例如Calvin Klein表現性感的手法，就是擺出令人遐想的姿勢；表現叛逆，只要身上有大片的刺青、穿著奇裝異服，就足以傳達。

品牌有了個性，才開始由「物」變成「人」；型塑個性，就是型塑對品牌的認同。

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打造高績效團隊Step1：建立「說到做到」的當責文化來

來自香港的施志國，啟動組織高績效循環的第一步，是找出績效低落的真正原因。因為 找出問題的那一刻，就是績效起飛的轉折點。

「市占率、毛利率都偏低」是結果，起因卻可能有很多種：是亂殺價？通路不夠多？決策速度太慢？還是窗口太多，客戶不知道要找誰？施志國決定先建立績效管理流程，導入自己長年使用的績效管理系統，包括績效報告表格、重要檢討指標、會議形式與流程等。統 一團隊的腳步後，再逐一嘗試可能的解決方案，找出正確的做法。

沒想到，第一次與台灣主管招開績效檢討會議，就花了三個多小時。這讓施志國正視到， 「主管缺乏accountability（當責）」是最嚴重的問題。

「當我問『這個數字能不能做到？』對方會給我10個理由，像是『如果發生A狀況，業績是⋯⋯，如果是B狀況，會變成⋯⋯.』最後我只好問，『那你究竟想做多少？』」施志國回憶，他花了很多時間跟主管們溝通「hand-shaking」（握手）的觀念：說多少就要做多少；而一旦雙方都同意目標、並握手達成共識後，主管就要使命必達。

歷經半年每周一次、共計24次的檢討後，績效會議的時間終於縮短到1小時內，績效文化 終告成型。惠普企業公關劉露霞形容，施志國始終面帶微笑，沒見他罵過人。「都是資深主管了，我讓他們心裡不好受，他們回去也不會做好工作，」施志國說。不過，不罵人並不表示績效會議的氣氛很輕鬆，因為他的每一個提問，都有可能問得對方答不出話來。

施志國強調，要在組織裡形塑重視績效的文化，24次的檢討流程都要非常一致，他每次都會提出相同的問題，像是「下個月、下一季怎麼樣？」「有沒有困難？」「達不到業績要怎麼補？」「需要哪個團隊幫忙？」當同仁回答「我需要別部門全力協助」時，施志國還會繼續追問，「要幫哪些忙？」「什麼時候幫？」直到取得具體資訊為止。「問問題，不代表我真的想知道，而是提醒主管要注意，」施志國解釋，他提出的每個問題都有原因和目的，可以涵蓋80%的績效問題。如果問到了重點，點醒了員工，他們就會主動改變行為，同樣的錯誤就不會再發生。

打造高績效團隊Step2：資訊透明，精準掌控業績數字

另一個制度的改變，是訂單資訊公開透明：各部門主管必須將所有客戶資訊放在共用資料庫，並依可行性、進度等做分類。由於許多客戶的需求，都必須經由跨部門的合作，資訊公開後，不但資源整合較迅速，財務狀況也變得更清楚。

施志國形容，新制度施行的前三個月，每到月底同仁都很緊張。因為「惰性」使然，有些主管過去往往可以「說一套做一套」，到最後一個月才開始想補救措施，只要季末見真章即可；有些人甚至會「私藏」訂單，等業績不足時拿出來墊，造成業績數字難以預測，其他部門也無法支援，徒增最高負責人的管理難度。

對施志國來說，他的任務之一是將所有團隊的業績加總，向區域主管報告。如果每個部門的業績數字都不精確，台灣區的業績也會不穩定，致使主管對他缺乏信心；反之，如果每個主管都能對業績目標負責，最高主管的工作也會變簡單。

「做績效管理很花時間，但也很關鍵，」施志國估計，自己有80%的時間都花在尋找問題、解決問題，以及在對的時間、把對的人放在對的位置上。萬一員工始終無法達成目標，他會先弄清楚原因：究竟是沒搞懂「hand-shaking」的概念？還是能力不足？如果是前者，就協助對方順一次程序，找出思考漏洞；如果是後者，便考慮將對方調到更適合的職位上。

打造高績效團隊Step3：培養「解決問題」「coaching」能力

「大家都覺得績效會議很難過，但不檢討更難過，因為你不知道對方怎麼想，」施志國笑說，許多人常將績效低落歸咎於組織系統的問題，比如「目標設定太高」；事實上，「6成的績效問題都跟領導人有關。」施志國觀察到，有些主管邏輯混亂，發現結果不如預期時，便亂做決定，要員工先衝了再說，白白浪費資源；另一種主管缺乏自省能力，無論對待哪種年齡、背景的員工，只要無法達到目標，一律破口大罵，打擊士氣。

對此，施志國建議，要做好績效管理，主管必須具備兩種關鍵能力：「解決問題」和「coaching」。因此他喜歡以「問問題」取代「給答案」，刺激員工提出想法。他認為，經過「員工提出做法，主管幫忙判斷」這個來回思辯的過程，非但能解決問題，同時讓員工學到更有效的工作方法，更可以讓每個團隊都成為能自我思考與修正的學習型組織。

「如果組織裡只有一個腦袋在做決策，不但很慢，也容易出錯，」他解釋，好員工都懂得自我管理，不喜歡主管拿著鞭子在背後追趕，所以主管必須認清自己的功能與角色，不要獨攬決策權，愛在員工背後下指導棋，這樣反而容易造就「講一步、做一步」的懶惰員工。

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有兩個乞丐，每天同時經過一戶富貴人家。
這家的主人，每天丟銅板給他們，

比較高大的那位乞丐總是大聲喊著：
「多謝主人！你真是仁心大愛，做好事，願你長命百歲，永遠健康！」
但是另外一位瘦削矮小的乞丐，只是輕輕地說：「感謝上主的恩典。」

這家的主人每天都丟銅板到窗外，而每天也同時飄來兩種感謝的聲音，
一個感謝他，另一個感謝主。

主人起先不覺如何？

漸漸地開始有一點不舒服，那種不舒服的感覺一直累積，直到有一天，
他想：「奇怪！是我給他錢，他不謝我，卻去謝主，我要給他一點教訓，
讓他明白他應該謝的是我。」

主人到麵包店，叫師傅烤了兩條大小一樣的吐司，將一條挖空塞了珍貴
的珠寶，然後再把它封起來，兩條麵包看起來完全一樣。

乞丐來的時候，他把那個普通的麵包交給瘦小的、只會感謝主的乞丐，
而把那條藏著金銀珠寶的麵包，交給高大、每天謝他的乞丐，主人心想：
「讓你知道，謝我跟謝主的差別在哪裡！」

那個高大的乞丐拿到麵包，覺得好重，心想：「這麵包一定沒有發好，
鐵定不好吃。」他一向喜歡佔便宜，所以對矮小的乞丐說：

「我這條吐司麵包跟你換好嗎？」他沒說理由，瘦小個乞丐也沒有問，
心裡想著：「這應該也是主的安排！」就跟他換了；第二天，那個瘦瘦
小小的乞丐，就再也沒有來乞討了，他決定回去看望他的爸爸媽媽，準備
過另一種新生活，

他好感謝主！

主人看到高大的乞丐又來乞討，就問：
「你的吐司麵包吃完了嗎？」

胖胖高大的乞丐回答：「吃了啊！」

「啊！裡面的金銀珠寶呢？」主人問。

「金銀珠寶？」乞丐這下才明白，

吐司麵包的沉重是因為裡面包著珍寶，
他說：「我以為是發酵不好，所以把它跟我朋友的交換了。」

主人終於明白，感謝主跟感謝他的差別在哪裡了，
感謝他只是想貪求更好，而感謝主卻是怡然自得的無所貪念啊！

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在世界文學名著《魯賓遜漂流記》中，故事主人翁魯賓遜自小就渴望航海生活，長大後雖然如願以償，但在某次航海中卻遭遇船難，獨自在孤島生存將近20年。後來魯賓遜意外在荒島上發現並拯救了一名土著，魯賓遜就幫這名土著取名為「星期五」。剛開始星期五只是魯賓遜身旁忠心的僕人，竭盡所能的侍奉魯賓遜，後來在兩人真誠相處與互動之下，星期五成了魯賓遜最信賴的好夥伴、精神支柱。最後雙方也在彼此的支持下，終於回到了文明世界。

如果你是魯賓遜，你會希望身邊的星期五永遠只是隨侍在側的忠僕（servant）？還是成為可以彼此激勵、學習的夥伴（partner）關係呢？再把場景從荒島換到工作職場，「每一位老闆肯定都希望身旁的員工，能成為彼此合作無間、互相激勵與信賴的工作好夥伴！」戴爾（Dell）台灣分公司總經理廖仁祥強調。

身為資深科技人的廖仁祥，擔任主管的經歷已超過25年，也看過了無數的員工。他認為一名好員工除了得擁有亮眼的績效表現、正直誠信的價值觀外，「最難能可貴的就是永遠保持樂觀進取與開放的態度。」廖仁祥指出，職場上其實有兩種員工，一種愛抱怨，總是在主管面前帶來壞消息；另一種員工則是永遠為老闆帶來新觀念，不斷構思各種最好的解決方案。後者因為心胸開闊、積極，所以能為老闆、組織提供最大的貢獻度。

「過去80／20法則大多應用在經濟學、管理學與行銷領域，現在在職場上也可以遵行另類的『80／20法則』，」廖仁祥提供了好員工的不敗哲學――每天花費80％的時間全力專注於工作上，另外20％的時間則用來觀察主管在做什麼，並且站在老闆的立場與角度思考事情。「換位思考」就好比鏡子原理一般，能夠以最客觀的態度與觀點，審視並檢討自己，如此一來才能更瞭解老闆的確切需求。

以業務人員來說，達成銷售目標往往是工作的第一要務。但如果站在老闆的角度思考，就可以瞭解主管關心的事，除了部屬的銷售數字外，還包括：如何挖掘新機會、新商業模式，未來該如何進行新興市場的業務拓展等更高格局的願景與目標。只要員工能理解老闆關心的事務，就能在完成自己工作目標的同時，進一步實現老闆的目標，而深受賞識。正如美國汽車業鉅子亨利․福特（Henry Ford）曾說過的話：「如果成功有秘訣的話，那就是站在對方立場來考慮問題。」

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