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如果你認為營收扣除成本得到毛利，反映出來的是業務團隊獨自的貢獻，那麼這個觀念需要徹底改變。
因為從財務、行政單位的支援，生產、研發部門的投入，一直到企業形象、品牌價值的加持，最後才能促成業務人員在市場上收割成果。在專業分工的時代，一家公司沒有良好的跨部門資源整合，就會像一台拼裝不良的跑車，絕對沒有辦法在賽場上競爭。
相較於對上司或部屬的「縱向」管理，業務主管對組織內的其他單位的「橫向」管理，往往決定了業務人員是帶著公司資源上戰場，亦或是在對外作戰前，還要先進行各種「內戰」。
日文有一個名詞叫「次工程」，意思是一件工作在不同部門之間流動時，每個人都應該拋棄本位主義，思考自己要做什麼樣的調整，讓下一個流程可以更有效率的銜接。這是日本管理風格所強調，內部溝通的重要。
可是在大部分企業裡，願意花時間了解其他部門的作業方式，還能主動橫向溝通、設法改善流程的人，實在是稀有動物。
業務主管正是這個角色的理想人選。
因為業務單位離市場最近，最了解客戶的需求。當企業的流程改造以客戶為中心，就容易聚焦並衡量價值。
例如，一張表單或一個內部流程有沒有存在的必要，可以由對客戶是否有益來界定。這是以「客戶」為中心的本位主義。
另一方面，業務主管對內溝通又要拋棄以「部門」為中心的本位主義。許多自視甚高的業務主管，把強勢的談判風格用在內部的橫向溝通。殊不知後勤支援單位這些「內部顧客」，對於業務成敗的影響力，有時甚至比外部顧客來的大。
如果業務主管只把眼光向外看，盡力討好客戶，卻忽略了組織內部「人和」的重要，就會像駕駛技術一流的F1賽車手，只搭配二流的後勤支援，永遠不會有好成績。
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